羅賓斯管理學(xué)-7戰(zhàn)略

戰(zhàn)略的定義戰(zhàn)略一詞出自政治斗爭錢德勒：設(shè)定目的、分配資源、找出實(shí)現(xiàn)目的的方法。安索夫：經(jīng)營戰(zhàn)略關(guān)心企業(yè)外部勝于內(nèi)部，特別是企業(yè)的產(chǎn)品構(gòu)成和銷售市場，決定企業(yè)干什么事業(yè)以及是否干。波特：企業(yè)戰(zhàn)略的核心是獲取競爭優(yōu)勢，而獲取競爭優(yōu)勢的因素有兩個：一是產(chǎn)業(yè)的吸引力，二是企業(yè)的相對競爭地位。第一頁，共41頁。戰(zhàn)略與戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略管理者立足企業(yè)的長期生存與發(fā)展，利用內(nèi)部優(yōu)勢、把握外部機(jī)會，對全局的、長遠(yuǎn)的、重大問題進(jìn)行的謀劃。戰(zhàn)略管理企業(yè)為實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)，進(jìn)行環(huán)境分析、制定戰(zhàn)略決策、實(shí)施戰(zhàn)略方案、控制戰(zhàn)略績效的動態(tài)管理過程。

第二頁，共41頁。戰(zhàn)略構(gòu)成要素經(jīng)營范圍增長向量競爭優(yōu)勢協(xié)同作用

戰(zhàn)略第三頁，共41頁。戰(zhàn)略構(gòu)成要素1、經(jīng)營范圍企業(yè)在所處行業(yè)中產(chǎn)品與市場的地位是否具有優(yōu)勢。蒙牛、海爾、雀巢、三菱。2、增長向量

企業(yè)經(jīng)營運(yùn)行的方向，企業(yè)從現(xiàn)有產(chǎn)品與市場組合向未來產(chǎn)品與市場組合移動的方向。第四頁，共41頁。2、增長向量要素

產(chǎn)品市場現(xiàn)有新現(xiàn)有新市場滲透市場開發(fā)產(chǎn)品開發(fā)多種經(jīng)營市場滲透：現(xiàn)有產(chǎn)品與市場的份額增長市場開發(fā)：為現(xiàn)有產(chǎn)品尋找新的市場產(chǎn)品開發(fā)：利用現(xiàn)有市場、創(chuàng)造新產(chǎn)品多種經(jīng)營：以新產(chǎn)品進(jìn)入全新的市場領(lǐng)域

第五頁，共41頁。戰(zhàn)略構(gòu)成要素3、競爭優(yōu)勢企業(yè)所尋求的產(chǎn)品與市場組合的特殊屬性能給企業(yè)帶來強(qiáng)有力的競爭地位。途徑：尋求兼并，謀求在新行業(yè)或原行業(yè)獲得重要地位選擇具有專利保護(hù)地位的某經(jīng)營領(lǐng)域；樹立品牌形象；開發(fā)出具有突破性的新技術(shù)。4、協(xié)同作用第六頁，共41頁。4、協(xié)同作用

聯(lián)合作用的效果，2+2=5的效果。

生產(chǎn)協(xié)同作用不同產(chǎn)品使用共同的生產(chǎn)技術(shù)和流水線。銷售協(xié)同作用各種產(chǎn)品使用共同的銷售渠道、倉庫。管理協(xié)同作用共同的企業(yè)文化。第七頁，共41頁。二、戰(zhàn)略管理過程確定組織當(dāng)前的目標(biāo)、宗旨和戰(zhàn)略分析組織的資源識別優(yōu)勢和劣勢發(fā)現(xiàn)機(jī)會和威脅分析外部環(huán)境制定戰(zhàn)略實(shí)施戰(zhàn)略評價結(jié)果重新評價組織的宗旨和目標(biāo)確定組織使命戰(zhàn)略分析戰(zhàn)略選擇戰(zhàn)略實(shí)施戰(zhàn)略控制SWOT分析

第八頁，共41頁。戰(zhàn)略管理的過程（一）確定組織使命確定組織當(dāng)前的使命、宗旨和戰(zhàn)略組織的使命和宗旨回答這樣的問題：我們到底從事的是什么事業(yè)？美國鐵路公司的事業(yè)多米樂比薩餅公司麥當(dāng)勞東財(cái)學(xué)校定位大討論高層次、應(yīng)用型——高素質(zhì)、復(fù)合型第九頁，共41頁。戰(zhàn)略管理的過程（二）分析環(huán)境分析具體和一般環(huán)境，及早認(rèn)識到環(huán)境中正在發(fā)生的技術(shù)和社會變化。準(zhǔn)確把握環(huán)境的變化和發(fā)展趨勢及其對組織的影響。（三）識別機(jī)會和威脅同樣的環(huán)境對處于同一產(chǎn)業(yè)的不同公司意味著機(jī)會或者威脅。石油漲價第十頁，共41頁。戰(zhàn)略管理的過程（四）分析組織的資源和能力環(huán)境變化是機(jī)會、威脅，取決于組織的資源。企業(yè)資源指企業(yè)所擁有的各種要素，包括：有形資源：設(shè)備、機(jī)器、廠房、人力、土地、資金。無形資源：商標(biāo)、公司形象、技術(shù)、文化、商譽(yù)等。企業(yè)能力是指企業(yè)適應(yīng)、協(xié)調(diào)、駕御內(nèi)外環(huán)境，成功地從事經(jīng)營活動的能力。包括：采購、研發(fā)、生產(chǎn)、分銷、服務(wù)能力等。第十一頁，共41頁。戰(zhàn)略管理的過程（五）識別優(yōu)勢和劣勢優(yōu)勢：組織擅長的活動或者專有的資源。一般優(yōu)勢是許多有競爭力的企業(yè)都擁有的優(yōu)勢。所有的好萊塢大型電影公司在燈光、音響、布景、服裝設(shè)計(jì)、化妝等擁有優(yōu)勢。通常只能獲得平均經(jīng)濟(jì)績效。獨(dú)特優(yōu)勢是少數(shù)企業(yè)才擁有的優(yōu)勢。實(shí)現(xiàn)超過平均水平的經(jīng)濟(jì)績效。不可模仿的獨(dú)特競爭力可保持持續(xù)的競爭優(yōu)勢。寶潔公司來源于長期的制造經(jīng)驗(yàn)。劣勢：組織不擅長的活動或非專有的資源。木桶原理（六）制定戰(zhàn)略將步驟3和步驟5結(jié)合起來分析，這種方法稱為SWOT分析。第十二頁，共41頁。SWOT分析（戰(zhàn)略選擇）優(yōu)勢（Strengths）劣勢(Weaknesses)機(jī)會（Opportunities）威脅（Threats）增長型戰(zhàn)略由穩(wěn)定型向增長型緊縮型戰(zhàn)略多元化戰(zhàn)略增長型：開發(fā)市場，增加競爭扭轉(zhuǎn)型：消除內(nèi)部的不利因素緊縮型：避開威脅，消除劣勢多元化：分散風(fēng)險(xiǎn)，發(fā)揮優(yōu)勢ⅠⅡⅢⅣ第十三頁，共41頁。戰(zhàn)略管理的過程（七）實(shí)施戰(zhàn)略戰(zhàn)略制定出來以后，必須得到實(shí)施。后面各章節(jié)討論與戰(zhàn)略實(shí)施有關(guān)的問題。適應(yīng)戰(zhàn)略的組織結(jié)構(gòu)、需要什么樣的新雇員或需要裁減哪些雇員、領(lǐng)導(dǎo)能力也是成功的關(guān)鍵，怎樣激勵員工等。（八）評估結(jié)果第十四頁，共41頁。戰(zhàn)略實(shí)施好壞好壞戰(zhàn)略制定戰(zhàn)略實(shí)施搖擺成功艱難失敗戰(zhàn)略實(shí)施與戰(zhàn)略制定同樣重要第十五頁，共41頁。三、組織的戰(zhàn)略層次

公司層：在多個產(chǎn)業(yè)或市場上進(jìn)行競爭。擁有什么樣的事業(yè)組合。事業(yè)層：在某一產(chǎn)業(yè)或市場上競爭。職能層：怎樣支撐事業(yè)層戰(zhàn)略。多事業(yè)公司戰(zhàn)略事業(yè)單位1人力資源財(cái)務(wù)營銷制造研究開發(fā)戰(zhàn)略事業(yè)單位2戰(zhàn)略事業(yè)單位3公司層事業(yè)層職能層第十六頁，共41頁。（一）公司層戰(zhàn)略百事公司的公司層戰(zhàn)略，集成了各個事業(yè)單位的戰(zhàn)略，包括軟飲料、點(diǎn)心、其他飲料、麥片以及餐飲（必勝客、肯德基）。法國公司路易威登：服裝、皮革制品、化妝品、珠寶、香檳和白蘭地等事業(yè)組合?？傮w戰(zhàn)略穩(wěn)定戰(zhàn)略、增長戰(zhàn)略和緊縮戰(zhàn)略。公司業(yè)務(wù)組合分析

波士頓矩陣

(BostonConsultingGroup，BCG)第十七頁，共41頁?？傮w戰(zhàn)略穩(wěn)定戰(zhàn)略基本不進(jìn)行重大的變革。通過提供同樣的產(chǎn)品和服務(wù)持續(xù)不斷地服務(wù)于同樣的客戶，保持市場份額，維持公司的投資回報(bào)率。當(dāng)管理者滿足于堅(jiān)守他們原有的事業(yè)，不愿意進(jìn)入新的領(lǐng)域時，就是穩(wěn)定戰(zhàn)略。緊縮戰(zhàn)略對企業(yè)現(xiàn)有的產(chǎn)品和市場領(lǐng)域?qū)嵭惺湛s、調(diào)整和撤退的戰(zhàn)略。萬科；殼牌、埃克森退出采礦業(yè)。增長戰(zhàn)略從小到大、從弱到強(qiáng)，不斷成長和發(fā)展。第十八頁，共41頁。增長型戰(zhàn)略單一產(chǎn)品戰(zhàn)略只制造一種產(chǎn)品或只提供一種服務(wù)并且只在單一的地理市場上進(jìn)行銷售。亞惠；箭牌多年來只生產(chǎn)口香糖相關(guān)多元化考慮到單一產(chǎn)品戰(zhàn)略的劣勢，絕大多數(shù)大型企業(yè)在數(shù)個不同的業(yè)務(wù)、產(chǎn)業(yè)或市場中經(jīng)營。延長產(chǎn)品線、往上下游發(fā)展；進(jìn)入產(chǎn)品、技術(shù)或顧客相關(guān)的領(lǐng)域。不相關(guān)多元化經(jīng)營著相互之間沒有邏輯關(guān)系的多元業(yè)務(wù)。直接擴(kuò)張方式縱向一體化和橫向一體化相關(guān)多元化和非相關(guān)多元化第十九頁，共41頁。增長型戰(zhàn)略

1、密集型成長在原有領(lǐng)域利用產(chǎn)品和市場方面的潛力，求得成長發(fā)展的戰(zhàn)略。2、一體化成長根據(jù)物資流動的方向，使企業(yè)向深度和廣度發(fā)展的戰(zhàn)略。3、多元化成長在現(xiàn)有領(lǐng)域基礎(chǔ)上增加新產(chǎn)品或業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略。第二十頁，共41頁。1、密集型成長市場滲透：老產(chǎn)品在老市場的進(jìn)一步滲透。擴(kuò)大使用數(shù)量、增加使用頻率、賦予新用途。市場開發(fā)：老產(chǎn)品尋找新市場。開拓區(qū)域或國外市場、進(jìn)入新的細(xì)分市場、開辟新的營銷渠道。產(chǎn)品開發(fā)：老市場開發(fā)新產(chǎn)品。改良原有產(chǎn)品、開發(fā)新產(chǎn)品。本田汽車：摩托車；制造小型、省油的轎車；60年代在美國銷售；擴(kuò)大制造規(guī)模、改善轎車品質(zhì)，生產(chǎn)豪華轎車。第二十一頁，共41頁。2、一體化成長縱向一體化：取代供應(yīng)商和顧客實(shí)現(xiàn)增長前向一體化：企業(yè)與用戶企業(yè)之間的聯(lián)合。停止向顧客銷售，改向顧客的顧客銷售，如過去只向零售商出售，現(xiàn)在直接向顧客銷售。萬達(dá)、水果種植后向一體化：企業(yè)與供應(yīng)企業(yè)之間的聯(lián)合。停止從其他公司購買制成品或原材料而自行生產(chǎn)。橫向一體化：兼并與收購?fù)惼髽I(yè)實(shí)現(xiàn)增長與處于相同產(chǎn)業(yè)、生產(chǎn)同類產(chǎn)品的企業(yè)聯(lián)合。第二十二頁，共41頁。3、多元化成長相關(guān)多元化相似的技術(shù)：飛利浦相似的電子技術(shù)共同的分銷和營銷技術(shù)：寶潔共同的品牌和商譽(yù)：迪斯尼共同的顧客：娃哈哈非相關(guān)多元化諾基亞第二十三頁，共41頁。公司業(yè)務(wù)組合分析

金牛：擠出盡可能多的奶，投資于明星和問號業(yè)務(wù)。明星：追加投資，保持高市場份額和增長。市場成熟，明星變金牛問號：決策較難，有些會成為明星，出售會成為瘦狗的業(yè)務(wù)。瘦狗：沒有戰(zhàn)略，出售或清算。吉星問號現(xiàn)金牛瘦狗相對市場占有率市場增長率高低高低第二十四頁，共41頁。（二）事業(yè)層戰(zhàn)略事業(yè)層戰(zhàn)略尋求怎么在每項(xiàng)事業(yè)上展開競爭戰(zhàn)略事業(yè)單位（SBU）絕大多數(shù)大型組織涉及多個業(yè)務(wù)、產(chǎn)業(yè)和市場，通用電氣經(jīng)營著數(shù)百種不同的業(yè)務(wù)，制造和銷售從飛機(jī)引擎、核能發(fā)電到燈泡的各種業(yè)務(wù)，將這些業(yè)務(wù)組織成大約20家戰(zhàn)略事業(yè)單位。以自己獨(dú)特的方式進(jìn)行競爭競爭優(yōu)勢使組織別具一格和有與眾不同的特色，這種與眾不同的特色來自組織的核心能力。第二十五頁，共41頁。事業(yè)層戰(zhàn)略產(chǎn)業(yè)的吸引力“五力模型”現(xiàn)有的競爭對手決定現(xiàn)有行業(yè)的競爭強(qiáng)度新加入者的威脅決定進(jìn)入一個產(chǎn)業(yè)難易程度替代產(chǎn)品的威脅決定顧客愿意買替代品的程度購買者議價能力決定購買者在產(chǎn)業(yè)中的影響程度供應(yīng)商的議價能力決定供應(yīng)商的影響程度競爭戰(zhàn)略第二十六頁，共41頁。產(chǎn)業(yè)內(nèi)競爭者競爭強(qiáng)度新進(jìn)入者新進(jìn)入者的威脅供應(yīng)商替代品購買者買方的議價能力供應(yīng)商的議價能力替代威脅“五力模型”煙草、手機(jī)、房地產(chǎn)、酒、汽車、醫(yī)藥、餐飲等產(chǎn)業(yè)五種競爭力量共同決定產(chǎn)業(yè)的吸引力和盈利性醫(yī)藥和航空五種力量都強(qiáng)時，這一產(chǎn)業(yè)的機(jī)會很少而威脅眾多。第二十七頁，共41頁。1、現(xiàn)有競爭對手分析產(chǎn)業(yè)內(nèi)現(xiàn)有企業(yè)間的競爭關(guān)系和強(qiáng)度影響行業(yè)內(nèi)企業(yè)競爭的因素產(chǎn)業(yè)內(nèi)的企業(yè)數(shù)目產(chǎn)業(yè)的增長速度固定成本的大小產(chǎn)品或服務(wù)的差異退出壁壘第二十八頁，共41頁。2、潛在進(jìn)入者潛在進(jìn)入者的加入，會對已有的市場份額重新分配，特別是有實(shí)力的進(jìn)入者，從而對現(xiàn)有企業(yè)構(gòu)成威脅。進(jìn)入障礙規(guī)模經(jīng)濟(jì)品牌忠誠度分銷渠道絕對成本優(yōu)勢行業(yè)內(nèi)企業(yè)的預(yù)期反擊第二十九頁，共41頁。3、替代品的威脅個人電腦的出現(xiàn)取代了計(jì)算器、打字員、大型計(jì)算機(jī)主機(jī)的需求。替代品的價格一般比較低，替代威脅。轉(zhuǎn)換成本（操作系統(tǒng)和搜索引擎）

購買者的忠誠度香煙的替代品？航空各企業(yè)集體行動抵制威脅，持續(xù)的廣告宣傳、改進(jìn)產(chǎn)品質(zhì)量、改善營銷活動。礦物質(zhì)水但替代品一般是新技術(shù)的產(chǎn)物，所以不能盲目競爭。第三十頁，共41頁。4、購買者的議價能力以下情況下購買者有較高的議價能力購買者的購買力集中標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品購買者掌握更多的信息替代產(chǎn)品的可獲得性第三十一頁，共41頁。5、供應(yīng)商的議價能力決定供應(yīng)商相對于企業(yè)在產(chǎn)業(yè)中的影響能力供應(yīng)商的集中度交易量的大小產(chǎn)品差異化程度替代性投入品的可獲得性第三十二頁，共41頁。競爭戰(zhàn)略-波特成本領(lǐng)先戰(zhàn)略：以低成本取得行業(yè)中的領(lǐng)先地位。差異化戰(zhàn)略：在顧客重視的基本價值方面與眾不同。聚焦戰(zhàn)略：尋求在狹窄的產(chǎn)業(yè)市場上追求成本優(yōu)勢或差別化優(yōu)勢。聚焦戰(zhàn)略差異化戰(zhàn)略成本領(lǐng)先戰(zhàn)略產(chǎn)品差異低成本戰(zhàn)略優(yōu)勢戰(zhàn)略目標(biāo)全行業(yè)范圍特定細(xì)分市場第三十三頁，共41頁。1、成本領(lǐng)先戰(zhàn)略單位產(chǎn)品成本低于競爭對手哪些企業(yè)實(shí)行成本領(lǐng)先戰(zhàn)略？優(yōu)勢形成進(jìn)入障礙、增強(qiáng)議價能力、降低替代威脅、保持領(lǐng)先地位。風(fēng)險(xiǎn)競爭對手的成本更低、其他企業(yè)模仿、顧客需求的改變。太陽神口服液的戰(zhàn)略第三十四頁，共41頁。2、差異化戰(zhàn)略別具一格，具有較高的邊際利潤與眾不同的質(zhì)量；獨(dú)樹一幟的服務(wù)；創(chuàng)新的設(shè)計(jì)；技術(shù)的潛在能力；杰出的品牌形象。戴爾公司的直接銷售渠道日本汽車制造商的省油耐克和可口可樂等全球知名的商標(biāo)勞力士表用黃金、鉑金貴金屬手工制成，經(jīng)受苛刻的品質(zhì)和可靠性檢驗(yàn)任何成功的消費(fèi)產(chǎn)品或服務(wù)都可以看做是差異化戰(zhàn)略的成功案例。第三十五頁，共41頁。競爭戰(zhàn)略3、聚焦戰(zhàn)略主攻某個特殊的細(xì)分市場或某一種特殊的產(chǎn)品。美日汽車、西南航空、上海家化的六神花露水對于小型企業(yè)是更有效的選擇4、徘徊其間兼有低成本和差異化優(yōu)勢不是不可能的可口可樂等，既與眾不同又保持了低成本。第三十六頁，共41頁。米爾斯和斯諾模型-11、前瞻者戰(zhàn)略高度創(chuàng)新的企業(yè)，總是尋求新市場和新機(jī)會，以增長和承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)為導(dǎo)向。3M公司(素以勇于創(chuàng)新、產(chǎn)品繁多著稱，世界50%的人每天直接或間接接觸3M產(chǎn)品

)、亞馬遜、蘋果。2、防衛(wèi)者戰(zhàn)略專注于保護(hù)自己當(dāng)前的市場、服務(wù)于當(dāng)前的客戶和保持穩(wěn)定的增長。策略：降低成本和提高當(dāng)前績效。eBay雖然積極向海外市場擴(kuò)張、但本國采取防衛(wèi)者戰(zhàn)略，將業(yè)務(wù)專注在拍賣業(yè)務(wù)上。第三十七頁，共41頁。米爾斯和斯諾模型3、