楊思卓-總裁統(tǒng)馭之道

第一講治國之道與治企之道“統(tǒng)馭”這個(gè)詞，“統(tǒng)”指的是“抓總拿總”，大家對(duì)它的理解是一致的，但是“馭”字，會(huì)有很多的理解。在古代，有兩個(gè)相同意思的“馭”字，寫法不同，一個(gè)是御林軍的“御”字，一個(gè)是駕車的“馭”，其實(shí)都是一個(gè)意思，就是駕車（駕馭）。孔子在談自己的理想的時(shí)候，有人問：“你的理想是什么，值射乎？值御乎？”孔子說：“吾值御”?？鬃舆@里用的是引申的意思，“值射”是靠自己的能力，成為一個(gè)精英人物，靠自己的能力做事情；“值御”是指靠了其他的能力，駕馭資源去做一些事情，意即通過他人的作用去實(shí)現(xiàn)他的政治理想，做一個(gè)統(tǒng)馭者。在歷朝歷代，真正的英雄人物都是值御者。總裁統(tǒng)馭之道，講的也是這樣的問題：怎樣對(duì)自己的企業(yè)進(jìn)行統(tǒng)治性治理？這里并不是說營(yíng)銷怎么做和人力資源怎么做，這講的是控制住企業(yè)使它在應(yīng)有的軌道上運(yùn)行。這些問題涉及到很多權(quán)術(shù)問題，每朝每代的統(tǒng)治者都不愿意別人知道這些事情。因此統(tǒng)治者把它作為秘不外宣的東西。在大學(xué)課堂里講這樣的東西會(huì)被冠之以權(quán)謀者的名義，歷朝歷代的皇帝，都是從他的老師那里學(xué)到這些統(tǒng)治之道的。例如怎么去獲取治理國家的權(quán)力，在獲取了這個(gè)權(quán)力之后，又怎樣保證這個(gè)權(quán)力。如果沒有這兩條，就不可能出現(xiàn)偉大的人物。因?yàn)闆]有權(quán)力去治理，也不能保證自己的位置，就會(huì)丟掉江山?？偛媒y(tǒng)馭學(xué)幫助大家解決這個(gè)基本的原理。有很多的著作，如尼利洛?馬基雅維利的《君主論》，韓非子的一些著作等。凡是做君王、做統(tǒng)治者的人，都要學(xué)這兩個(gè)理論?；粮袷敲绹渭抑凶钣胁湃A的一個(gè)人，很多專家研究他后發(fā)現(xiàn)，他基本上就是馬基雅維利的一些理論的運(yùn)用：即不擇手段地達(dá)到自己的目的。治國之道與治企之道從工業(yè)革命開始到現(xiàn)在，近代意義上的公司治理只有三百多年的歷史，但是國家的治理已經(jīng)有了6000年到7000年的歷史。我們發(fā)現(xiàn)，國家的治理和公司的治理有著驚人的相似之處。企業(yè)完全可以吸取7000年的精華，無論是中國的傳統(tǒng)哲學(xué)，還是西方的現(xiàn)代技術(shù)，都可以找到這樣的一個(gè)線索：事物的發(fā)展往往呈阿基米德螺線這樣的一個(gè)狀態(tài)。如圖1-1所示，這就是一條阿基米德螺線，貝殼生長(zhǎng)也是這樣一個(gè)螺線，歷史上很多的東西都是這樣，循環(huán)的時(shí)候，半徑越來越大，層面越來越高，二維的螺線就出現(xiàn)了。它并不是簡(jiǎn)單的一個(gè)循環(huán)。圖1-1阿基米德螺線與國學(xué)密碼用阿基米德螺線去看中國國學(xué)，國學(xué)博大精深，《大學(xué)》、《論語》、《孟子》、《中庸》這四本書，代表了國學(xué)中最經(jīng)典的典籍。國學(xué)有三綱有八目，抓住這些，基本上就掌握了國學(xué)的精髓?！叭V八目”是什么？八目即格物、致知、誠意、正心、修身、齊家、治國、平天下八個(gè)方面的內(nèi)容。從八目里又提出來的三條叫做三綱，即齊家、治國、平天下。八目是手段，三綱是目的，這三綱既是手段又是目的。那么，這些手段和目的之間是什么關(guān)系？運(yùn)用阿基米德螺線來研究的話，立刻就很清楚了，原來它也是在這樣的一個(gè)循環(huán)上，而且是兩條螺線來循環(huán)的。在圓點(diǎn)上看，格物是最開始的，叫做認(rèn)識(shí)事物；然后是致知，就是得出一些結(jié)論，認(rèn)識(shí)事物之后，我們體會(huì)事物中包含的道理，叫做致知；僅僅是看到表面現(xiàn)象不行，體會(huì)到其中的道理，接下來你的興趣就發(fā)生了變化，開始改變態(tài)度，有了意趣，越學(xué)越讓你的為人、品格端正了，這是誠意和正心；接下來就是修身，開始修行自己，“吾日三省吾身”，但這時(shí)已經(jīng)到了另一個(gè)螺旋，是一個(gè)螺旋的末端又接著另一個(gè)螺旋——修身、齊家、治國、平天下。修身是前一個(gè)螺旋和后一個(gè)螺旋的銜接點(diǎn)，它是一個(gè)非常關(guān)鍵的點(diǎn)：國學(xué)為修身，修身為什么？齊家；齊家為什么？平天下。所以，《大學(xué)》里就是這樣說的：“格物而后致知，致知而后意誠，意誠而后心正，心正而后身修，身修而后家齊，家齊而后國治，國治而后而天下平?！本褪沁@樣的一個(gè)過程。齊家、治國、平天下，回到企業(yè)的目的上，齊家就是治企，能成為世界級(jí)的企業(yè)就叫做平天下。雖然國際上卓越的企業(yè)，已經(jīng)達(dá)到了平天下的階段，但很多企業(yè)其實(shí)還處在齊家階段，連治國階段都沒有達(dá)到。作為一種生存手段，有的時(shí)候不是人自己有意去要做企業(yè)，很多時(shí)候是被逼無奈走上這條道路的?！景咐?】如果當(dāng)初你是一個(gè)公務(wù)員，就很可能不走建立企業(yè)這樣的道路。公務(wù)員中有很多優(yōu)秀的分子，很多人不走出這個(gè)（第一個(gè)）循環(huán)圈子，就是因?yàn)檫@里非常有吸引力，也是有后路的，因此一般人不愿意走出來。有的人被迫走出來，也有人是主動(dòng)走出來，因?yàn)樗肋@個(gè)螺旋的頂端是什么，只有跳入另外一個(gè)螺旋，才能到一個(gè)更大的世界。公務(wù)員是國家機(jī)器上的一顆螺絲釘，不管做到多高位置，政治資本都可以在一夜化無烏有。在這里，成為一個(gè)最好的公務(wù)員的時(shí)候，就是國家機(jī)器上的一顆螺絲釘，不可能有很多的個(gè)人意志，不可能有很多的個(gè)人創(chuàng)造，除非走上政治的頂端。但是只會(huì)有極少數(shù)的人才能到達(dá)那個(gè)位置。而商界會(huì)給人們提供一個(gè)廣闊的空間，學(xué)界又給人們提供一個(gè)更廣闊的空間，可以無限的發(fā)揮、創(chuàng)造。因此，很多的時(shí)候，開始是由于生存的需要。但是到了一個(gè)境界之后就會(huì)發(fā)現(xiàn)，在生存之外還有一些更值得追求的東西?！景咐?】從1997年開始，因?yàn)橄愀刍貧w，深圳的政策優(yōu)勢(shì)已經(jīng)不在了，周圍像東莞、佛山等地區(qū)迅速崛起。深圳遇到了前所未有的問題，怎么繼續(xù)發(fā)展？有一個(gè)課題叫做“深圳發(fā)展的七個(gè)定位”表明，1997年深圳跳入了另外一個(gè)螺旋。深圳開放17年，它的GDP達(dá)到了1千億，最近幾年，一年就增加1千億，一年相當(dāng)于17年，而且每年都差不多增加1千個(gè)億。為什么在政策優(yōu)勢(shì)沒有了之后，深圳會(huì)以更高的速度發(fā)展？因?yàn)樗瓿闪艘粋€(gè)螺旋，又跳入了另外一個(gè)螺旋，即由政策優(yōu)勢(shì)變到創(chuàng)新優(yōu)勢(shì)。從2005年起，各大媒體開始關(guān)注深圳、聚焦深圳，《人民日?qǐng)?bào)》發(fā)表的評(píng)論就是《自主創(chuàng)新創(chuàng)造深圳奇跡》，快速的發(fā)展使它進(jìn)入了新一個(gè)螺旋。在經(jīng)營(yíng)企業(yè)的時(shí)候，也會(huì)遇到這樣的情況。就是到了一定階段，會(huì)覺得停滯不動(dòng)了，速度突然慢下來。在這個(gè)時(shí)候，企業(yè)已經(jīng)到了這條軌道的終點(diǎn)，就像當(dāng)年的深圳一樣。如今，當(dāng)它跳到自主創(chuàng)新這個(gè)新起點(diǎn)的時(shí)候，又一個(gè)阿基米德螺旋開始了。因此，當(dāng)企業(yè)遇到問題的時(shí)候，就要考慮這樣一個(gè)問題：是不是到了該跳到另外一個(gè)螺旋的基礎(chǔ)上了？在管理企業(yè)、領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)的時(shí)候，也要從國學(xué)中得到這樣的啟示：它是一個(gè)不斷的、越來越放大的一個(gè)過程，更高的一個(gè)過程。企業(yè)家的四種核心能力很多企業(yè)家已經(jīng)具備了一些能力，但是在進(jìn)入治國階段，常常缺乏的一種能力就是統(tǒng)馭力。打天下的時(shí)候還好一些，一旦坐了天下的時(shí)候，統(tǒng)馭力就成為重要的東西。（一）四種核心能力的關(guān)系領(lǐng)導(dǎo)、管理、經(jīng)營(yíng)，它們和統(tǒng)馭是什么關(guān)系？管理、領(lǐng)導(dǎo)、經(jīng)營(yíng)都是整合資源達(dá)成組織目標(biāo)的活動(dòng)。從狹義的角度上講，管理更多的是注重整合企業(yè)內(nèi)部的資源；經(jīng)營(yíng)是整合市場(chǎng)外部資源；領(lǐng)導(dǎo)整合的不僅僅是有形資源，還有無形的資源。例如領(lǐng)導(dǎo)會(huì)激發(fā)人的創(chuàng)造力，會(huì)激勵(lì)人的積極性，它和管理經(jīng)營(yíng)不同，它整合的資源既有有形的也有無形的，側(cè)重在整合無形的資源，更多的不是用控制，而是用激勵(lì)的方式。統(tǒng)馭處在整合資源的中央，它利用了這三種方式，統(tǒng)籌運(yùn)用管理經(jīng)營(yíng)與領(lǐng)導(dǎo)策略，保證企業(yè)和諧發(fā)展的能力，三種方式它都要用，它更多的不是為了企業(yè)的創(chuàng)業(yè)，而是為了企業(yè)的和諧發(fā)展。圖1-2企業(yè)家的四種能力的關(guān)系（二）統(tǒng)馭學(xué)的三個(gè)效應(yīng)統(tǒng)馭學(xué)的功能對(duì)于企業(yè)的最高領(lǐng)導(dǎo)人來說，會(huì)有三個(gè)明顯的效應(yīng)：1.提升領(lǐng)導(dǎo)效能用很少的氣力去管理一個(gè)企業(yè)，老子的觀點(diǎn)叫做無為而治。但它是真正無為嗎？不是，是指杠桿效應(yīng)。就是通過做一點(diǎn)點(diǎn)非常重要的事情，以少勝多，管的不多但管到要害上。2.減少企業(yè)內(nèi)耗把內(nèi)部的資源整合起來，調(diào)整梳理到一個(gè)方向上去，統(tǒng)一駕馭，整合到一個(gè)方向。凡是企業(yè)內(nèi)耗大的基本上是領(lǐng)導(dǎo)統(tǒng)馭能力低的。在中國的企業(yè)里，如果企業(yè)沒有內(nèi)部消耗的話，至少當(dāng)年的利潤(rùn)會(huì)提高10%。例如內(nèi)部的配合不暢，“我干嗎支持你”，“支持了你對(duì)我有什么好處”，“干嗎采購質(zhì)優(yōu)價(jià)廉的東西”。企業(yè)發(fā)展大了，民營(yíng)企業(yè)的腐敗比國有企業(yè)厲害得多，因?yàn)閲衅髽I(yè)會(huì)有人監(jiān)管，民營(yíng)企業(yè)沒人監(jiān)管。我們經(jīng)常發(fā)現(xiàn)，老板以為他對(duì)企業(yè)了如指掌，其實(shí)好多事情他不知道。好多下屬的員工，包括他的親密戰(zhàn)友，完全是兩張臉。企業(yè)翻了船的，基本上都是老板沒想到。這種企業(yè)的內(nèi)耗，會(huì)耗盡企業(yè)的資源，以至于讓企業(yè)顛覆。3.保證基業(yè)長(zhǎng)青有一個(gè)好的治理機(jī)制，絕不是靠一代名主，好的治理會(huì)延年益壽。如果有一天這位企業(yè)家不領(lǐng)導(dǎo)這個(gè)企業(yè)了，企業(yè)繼續(xù)向前進(jìn)，這是因?yàn)橐呀?jīng)建立了一個(gè)自動(dòng)化的機(jī)制。中國的企業(yè)比西方的企業(yè)難治理、難管理，就是因?yàn)槲覀兊钠髽I(yè)機(jī)制太差了。中國的企業(yè)管理就像玩120相機(jī)，全部是手動(dòng)的，用120相機(jī)拍出好的照片來，一定要求操作者的技術(shù)很高。而西方企業(yè)的管理就像傻瓜相機(jī)，全自動(dòng)，焦距曝光都不需要管，只要按快門，“咔碴”一聲就可以了。一個(gè)企業(yè)家的最高本事，是把企業(yè)做成一個(gè)自動(dòng)化的企業(yè)，不靠企業(yè)家個(gè)人的力量。最近兩年，麥當(dāng)勞連續(xù)換了三任CEO，但是企業(yè)一點(diǎn)都沒受影響，就是因?yàn)槠髽I(yè)確實(shí)已經(jīng)做成了一個(gè)“傻瓜機(jī)”。從這個(gè)道理講，非高手不能領(lǐng)導(dǎo)的企業(yè)，其實(shí)是一個(gè)最差的企業(yè)。因此，建立了這種機(jī)制，就可以保證企業(yè)的基業(yè)長(zhǎng)青，領(lǐng)導(dǎo)權(quán)的有序接替也順理成章，從而避免出現(xiàn)爭(zhēng)權(quán)奪利的情況?！景咐可轿饔屑掖笮偷钠髽I(yè)，老板被殺了，他留下的幾十億的資產(chǎn)成了爭(zhēng)奪的對(duì)象。叔叔侄兒反目成仇。最后的結(jié)果是，雖然叔叔經(jīng)營(yíng)了多年，當(dāng)了那么多年經(jīng)理人，幾乎干部都是他配備的，自己也以為牢牢把握了領(lǐng)導(dǎo)權(quán)，還是被二十幾歲的小侄兒趕下臺(tái)，發(fā)配基層，做了一個(gè)廠長(zhǎng)。理解了這些奧妙，你會(huì)發(fā)現(xiàn)歷史是多么驚人的相似。這些年來，我們基本上是以哈佛為代表的管理體系，是西方的技術(shù)，在技術(shù)層面去管理。但是，中國人在這種道德層面，在這種藝術(shù)的層面是早熟的，我們對(duì)人的治理，要遠(yuǎn)遠(yuǎn)強(qiáng)于對(duì)物的治理，對(duì)人的治理在世界上是無與倫比的。我們所學(xué)過的，無非三大類知識(shí)：自然科學(xué)、社會(huì)科學(xué)、哲學(xué)或宗教。人和物較勁產(chǎn)生了自然科學(xué)，人和人較勁產(chǎn)生了社會(huì)科學(xué)，人和自己較勁產(chǎn)生了宗教、哲學(xué)。中國人在后兩個(gè)上較勁得比較厲害，但是我們?cè)缡炝酥鬀]有傳承，因此被那些人和物較勁的一些國家超過了。這些解決了自然科學(xué)的人，接下來就會(huì)有社會(huì)科學(xué)的要求。因此，競(jìng)爭(zhēng)到高點(diǎn)就是“競(jìng)和”了。歐洲共同體就是這樣，由于經(jīng)濟(jì)的發(fā)展自然國界就被沖垮了，貨幣統(tǒng)一了，接下來人們會(huì)追求和諧發(fā)展。到了高層次的時(shí)候，人與人之間的這種和諧，人與自然的這種和諧，又被提到了一個(gè)日程上。這時(shí)候，解決人的問題的一些技術(shù)、藝術(shù)和我們的一些傳承的思想，反倒被西方重視起來了。解決人的本質(zhì)叫和為貴。前些年，我們都是爭(zhēng)為高，現(xiàn)在已經(jīng)到了讓我們幾千年的文化瑰寶為現(xiàn)實(shí)服務(wù)的時(shí)候。當(dāng)我們還沒有警覺的時(shí)候，日本人已經(jīng)把《孫子兵法》研究得非常透了，我們會(huì)發(fā)現(xiàn)西方也在研究中國的傳統(tǒng)文化和歷史。第二講企業(yè)治理的五種模式企業(yè)治理的五種模式那么，企業(yè)治理有哪些模式？首先，企業(yè)會(huì)出現(xiàn)的一些問題有：績(jī)效低下、執(zhí)行不利、敷衍塞責(zé)，這是淺層次的問題。深層次的問題就是企業(yè)的管理哲學(xué)、經(jīng)營(yíng)哲學(xué)，體制、機(jī)制沒有建好，缺乏一個(gè)長(zhǎng)治久安的基礎(chǔ)。好多的企業(yè)是把自己的根基建立在沙灘上，因?yàn)樗奈幕蛔阋宰鳛樯詈竦幕A(chǔ)。沒有文化做基礎(chǔ)，又沒有一個(gè)機(jī)制制度做基礎(chǔ)的企業(yè)，它的發(fā)展永遠(yuǎn)是不確定的。怎樣讓企業(yè)發(fā)展具有確定性？怎樣去治理一個(gè)企業(yè)，解決這些問題？有五種基本模式：（一）技術(shù)層面的治理有一些好的方法，有招。（二）人事層面的治理沒有那么多好的方法，但可以選賢任能，把能人選上來，把賢能之士選上來，校正行為不如選賢任能。（三）組織層面排兵布陣選賢任能選不到，能人很稀缺，還可能有一些后果，可以用一般的人排成八卦陣，擊敗對(duì)手。世界五百強(qiáng)現(xiàn)在越來越多地強(qiáng)調(diào)這個(gè)觀念，不一定用頂尖人才，但一定做頂尖的事情，結(jié)構(gòu)化讓你更厲害。（四）制度層面建章立制建了軌道，任何人必須按規(guī)矩運(yùn)行，車就只能在企業(yè)制度的軌道上去運(yùn)行。有了一條軌道，把車（和人）放到上面，目標(biāo)自動(dòng)就會(huì)到達(dá)，這是從制度層面解決問題。（五）心智層面征服人心制度層面解決不了的問題，要通過心智層面去解決，去征服人心，這是更高層面的問題。【自檢1-1】領(lǐng)導(dǎo)、管理、經(jīng)營(yíng)和統(tǒng)馭四種能力是什么關(guān)系？見自檢答案1-1【自檢1-2】本書所講的治理企業(yè)的模式有哪些？見自檢答案1-2第三講企業(yè)家的王道與霸道企業(yè)家會(huì)有風(fēng)格，有的人很柔和，有的人很霸道，有的人獨(dú)裁，有的人很民主，到底獨(dú)裁好還是民主好呢？有很多的說法，通過馬基雅維利的《君主論》和《韓非子》中的一些論斷，我們發(fā)現(xiàn)了一個(gè)奧秘。在印證了中國、企業(yè)發(fā)展史和國家發(fā)展史后會(huì)發(fā)現(xiàn)，它是真正的奧秘所在。企業(yè)家的王道和霸道這個(gè)奧秘叫做“王道”。不講理用蠻力、強(qiáng)制力叫做霸道，有的人是霸道成功了，有的人霸道失敗了，有的人是講理成功了，有的人是講理天天捱揍。王道是講道理。戰(zhàn)爭(zhēng)的勝方應(yīng)該是正義一方，非正義一方要失敗，但是我們看到，二次世界大戰(zhàn)之后，很多非正義戰(zhàn)爭(zhēng)成功了。在企業(yè)管理中，到底是用柔的方式，還用王道的方式？用講理的方式，還是用霸道的方式、不講理的方式？我們發(fā)現(xiàn)，講理只有在有能力不講理的情況下會(huì)成功，最有資格談和平的是手執(zhí)利劍的人，手里沒利劍，談和平就等于祈求和平。中共黨史就是這樣，跟國民黨講道理，永遠(yuǎn)沒有共產(chǎn)黨的地位，“槍桿子里面出政權(quán)”。有能力，謀求和平是可以的，沒有能力是沒有辦法謀求和平的。所以，王道的基礎(chǔ)是霸道。治理企業(yè)也是這樣，越是大領(lǐng)導(dǎo)越是和顏悅色，越是小領(lǐng)導(dǎo)越跟人家瞪眼睛。在商場(chǎng)上也是這樣，要和別人聯(lián)合，一定是這個(gè)行業(yè)的老大才有這個(gè)能力，有人不合作就“修理”他。手執(zhí)利劍者才能謀求和平，能夠很柔和地去治理企業(yè)的，一定是抓住了這個(gè)企業(yè)的命脈。一個(gè)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者，之所以能夠柔和，之所以心平氣和的原因，最本質(zhì)的是他的定力所在。因此，必須要做一個(gè)有定力的老板，空談和平、空談仁愛都是沒有用的。所以，劍和禪要合一?！景咐磕澄黄髽I(yè)家辛苦打拼并聯(lián)合了一幫哥們共同發(fā)展，資產(chǎn)到了8000多萬。有一段時(shí)間大家合作得很好，實(shí)現(xiàn)了股份制。2005年發(fā)生了兵變。年末開董事會(huì)，然后開股東會(huì)，在股東會(huì)上，第二股東、第三股東聯(lián)合起來向他發(fā)難：建議他把總經(jīng)理和董事長(zhǎng)的位置讓出來。不同意就投票表決。他的股份是30%多，人家的股份加起來有50%多，結(jié)果領(lǐng)導(dǎo)權(quán)就喪失了。他以為自己是創(chuàng)業(yè)者，以為自己是領(lǐng)導(dǎo)者，結(jié)果一夜之間，發(fā)生了政變，這就是因?yàn)樗麤]有“手執(zhí)利劍”。（一）控股：2+3<1原理在股份制這個(gè)問題上，怎么叫做“手執(zhí)利劍”，就是“2+3<1”原理?？梢允?0%，也可以是20%，不一定50%才控股的。問題就是其他的股權(quán)要分散，雖然第二股權(quán)和第三股權(quán)雖然少，但是如果他們兩個(gè)加起來比第一股東大，這就是出現(xiàn)危險(xiǎn)了。存在危險(xiǎn)的征兆就在分散股權(quán)的時(shí)候，必須要讓二股東三股東也分散股權(quán)，就是他們兩個(gè)即使加起來也沒有第一股東的股權(quán)多，這是一個(gè)很重要的原理。很多股權(quán)政變的都是老二、老三，其實(shí)老四、老五、老六造反，可能性極小，因?yàn)槔隙?、老三不?dòng)，老大地位就是安全的。股份制在西方叫做公司制，股份制研究好了，才能做公司，這是公司最基本的游戲規(guī)則。最基本的游戲規(guī)則就是公司法，這是做企業(yè)游戲的根本大法。企業(yè)基業(yè)長(zhǎng)青的基礎(chǔ)，建立在一個(gè)合理的股份制上。單一的股份制也有成功的，但是對(duì)于企業(yè)長(zhǎng)治久安發(fā)展也有副作用。股份制是建立公司的基礎(chǔ)，怎么把這個(gè)基礎(chǔ)打牢，就會(huì)涉及到“2+3<1”的原理。另外，還有一些可以掌握的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。（二）入股：高吸低出的原則就是什么時(shí)候讓大家入股。一般來講，如果企業(yè)已經(jīng)渡過了創(chuàng)業(yè)期，進(jìn)入高利潤(rùn)回報(bào)的期間，可以讓大家入股。而在低利潤(rùn)回報(bào)甚至虧損期間，就不是吸收大家入股的好機(jī)會(huì)。員工看得現(xiàn)實(shí)一些，老板是要看的長(zhǎng)遠(yuǎn)的人，成立公司都是這樣，要讓所有的人賺錢，老板才能賺錢。例如新成立一家公司，要租房子，就要先讓租寫字樓的賺錢；然后辦執(zhí)照，又讓給公司跑腿的人賺錢；新招員工還沒有創(chuàng)造利潤(rùn)的時(shí)候，又讓員工賺了錢；買原料會(huì)讓供應(yīng)商賺錢；買電腦又讓電腦商賺了錢……所有的人賺了錢，最后剩下的才有老板的，這些都是投入的。因此，老板是眼光放得很長(zhǎng)遠(yuǎn)但是又很現(xiàn)實(shí)的人。在一線的人很現(xiàn)實(shí)，如果入股進(jìn)來就虧損，他就會(huì)很不甘心。所以，一般會(huì)在盈利好的時(shí)候吸收員工入股。多長(zhǎng)時(shí)間分配一次很重要。好多小企業(yè)第一個(gè)月就分紅，不是等年末，分了紅就興高采烈，然后慢慢地過渡到一個(gè)季度一分紅，再過渡半年一分紅，再過渡到一年一分紅。要知道，一個(gè)財(cái)務(wù)年度對(duì)于一個(gè)普通員工來說太漫長(zhǎng)了。什么時(shí)候員工的心最穩(wěn)？當(dāng)分紅的錢已經(jīng)把員工投入的錢頂回來的時(shí)候，員工愿意跟著老板走的。因此，在企業(yè)里，老員工心態(tài)特別穩(wěn)，即使企業(yè)缺欠了，他也可以從家里往外拿。但是他投入的本錢沒回來之前就不同，就像在賭桌上的人，拿贏來的錢再去贏，心是最穩(wěn)的，員工也是一樣。標(biāo)準(zhǔn)的股權(quán)是不可以退出的，只能轉(zhuǎn)讓，但是在開始的時(shí)候不要用這種標(biāo)準(zhǔn)。企業(yè)虧損了，員工要退股，如果不退員工是不愿意的，員工會(huì)認(rèn)為是老板欠了他的錢不給，會(huì)打官司，影響不好。因此，如果遇到企業(yè)經(jīng)營(yíng)低潮的時(shí)候，員工要退股，就讓他轉(zhuǎn)讓給老板，這樣合理合法，或者也可以讓大股東去吸納。到了經(jīng)營(yíng)好的時(shí)候員工想入股，這個(gè)時(shí)候老板或大股東再讓出來一些，這時(shí)才能嚴(yán)格地按照股份制執(zhí)行。沒經(jīng)過訓(xùn)練是不行的，員工不敢和老板合作，因此要讓合作者占便宜，要訓(xùn)練合作者。合作一次賺個(gè)甜頭，以后虧了他也是心穩(wěn)的，相信下次還能賺回來。就像在股市上，買一點(diǎn)讓你賺一點(diǎn)，大伙就把所有的錢都投進(jìn)去了，這時(shí)候再“宰”你也不遲。有時(shí)候，核心人才有能力但沒錢入股，老板又想留住他，一般會(huì)采取贈(zèng)股或者干股的形式，例如技術(shù)入股、知識(shí)入股、勞動(dòng)力入股，都是可以的，這個(gè)里面也有技巧，就是贈(zèng)還是賣。一般來講，能賣的別贈(zèng)。人有這樣的特性，只要是花錢來的，會(huì)很重視，不花錢得來的一點(diǎn)也不重視。因此，可能的時(shí)候，多多少少讓他出一點(diǎn)錢，哪怕是折價(jià)，本來應(yīng)該贈(zèng)十萬，只要拿一萬就行，買來的股和贈(zèng)來的股，感覺不一樣。（三）贈(zèng)股：兩權(quán)分離的原則為了讓股份制進(jìn)行的更穩(wěn)，也可以采取有限贈(zèng)股的方式。【案例】有一家咨詢公司，是專門賣陳安之課程起家的。發(fā)展到一定階段后，發(fā)現(xiàn)公司停滯不前了。企業(yè)并不知道這是因?yàn)楫a(chǎn)品到了衰落期，只以為是自己的經(jīng)營(yíng)能力不行。于是找能人來經(jīng)營(yíng)，他們找了一個(gè)過去做銷售很有經(jīng)驗(yàn)的人，人家不愿來，后來承諾給人家40%的股份才來。結(jié)果來了一年，沒有業(yè)績(jī)，要辭退人家。結(jié)果這個(gè)人說：我走行啊，那40%的股份你得給我。這時(shí)公司傻眼了。其實(shí)這是很好解決的，就是用有限贈(zèng)予的方式。例如承諾贈(zèng)予40萬的股份，分四年完全兌現(xiàn)，在第一年只有分紅權(quán)，并不享受股本；第二年有10萬的股本，還要享受40萬的分紅權(quán)；第三年有20萬的股本；第四年有30萬的股本；第五年分期兌現(xiàn)。就是第一年如果能完成指標(biāo)，股本就屬于你，在這里做了五年，這40萬就全部可以實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)讓，如果只做了一年，那實(shí)際的股本是沒有的，就只有分紅權(quán)，這是漸進(jìn)的一個(gè)方式。如果員工相信自己能力的話，一般都愿意干的。這就是說，這兩種權(quán)就是要分開，分股權(quán)和分紅權(quán)要分開。（四）決策：大股優(yōu)先原則公司法里規(guī)定最后決策要靠投票，小股東投完票會(huì)很不滿，因?yàn)樗茌p易就被大股東否決了。這些事情應(yīng)該在股東入股的時(shí)候教育他，而且必須是明確的，把自己的小股份，投到一個(gè)大的股權(quán)盤子上的時(shí)候，已經(jīng)意味著要做出犧牲，就是犧牲你最后的決定權(quán)，就得按大股東的做。小股東選擇了大股東或者選擇了這樣的公司，就選擇了大股東那個(gè)人，要相信他個(gè)人的信譽(yù)和企業(yè)的信譽(yù)，不要抱著投機(jī)的心理，賺點(diǎn)錢就跑。不相信這個(gè)股東，不相信這個(gè)集體，就不要投錢。因此，小股東必須有這樣的心態(tài)：認(rèn)股就是認(rèn)的，認(rèn)賭服輸。（五）分配：小股優(yōu)先原則分配的時(shí)候，小股會(huì)優(yōu)先，有的時(shí)候年度利潤(rùn)不好，小股東就感到失望，一般可以采取非正規(guī)的做法，就是大股東的分配記在帳上不拿出來，小股東的先落實(shí)。大股東既然在決策上占了優(yōu)，那么在分配上，讓小股東享受更多的優(yōu)惠，雖然在《公司法》里沒有寫，但是是完全合理合法的。因?yàn)榇蠊蓶|的承受能力強(qiáng)，那么就先把他的利潤(rùn)放在帳面上，甚至可以以一定的利率計(jì)算成財(cái)務(wù)成本，不拿出來，支持企業(yè)的發(fā)展。股權(quán)出了問題怎么辦？除了法律的問題，還有一些辦法能夠解決的，這和治理國家是一樣的。假如君王被趕下了王位，怎么才能恢復(fù)自己的王位呢？歷史上都是這樣去解決問題的，一個(gè)國家的君主被人篡了權(quán)，他立刻找一個(gè)更強(qiáng)有力的國家出兵干涉，然后篡權(quán)的人把權(quán)交回來，政變失敗了。企業(yè)也可以這樣解決，例如請(qǐng)供應(yīng)商來干涉，因?yàn)槠髽I(yè)最大的合作伙伴是德國的，這個(gè)合作伙伴基本左右企業(yè)的命運(yùn)，這個(gè)老板就立刻和德國老板通了話。因?yàn)樗麄冇泻芎玫乃饺擞颜x，德國老板就說，我不和他們做，我支持你做新的企業(yè)。接下來就進(jìn)行談判，談了差不多有三個(gè)多月，這個(gè)被篡位的老板把企業(yè)又拿回來，花錢購買了別人手中的股權(quán)，徹底坐穩(wěn)了企業(yè)江山。第四講企業(yè)領(lǐng)袖的五星法則企業(yè)領(lǐng)袖的五星法則一家企業(yè)領(lǐng)袖，是一個(gè)博弈的高手，無論在內(nèi)部關(guān)系上還是外部關(guān)系上，他會(huì)遵循一些基本的法則而立于不敗之地。（一）代價(jià)法則——付出的準(zhǔn)備任何成功都是有代價(jià)的，有的時(shí)候成功是以屈辱為代價(jià)換來的?！景咐?】在中共黨史上，蔣介石殺了那么多共產(chǎn)黨人，但是為了抗日共產(chǎn)黨還是和他合作了，這就是代價(jià)；在蘇聯(lián)的成長(zhǎng)史上，在1918年和德國簽訂過布列斯特條約，還是列寧親自主持簽訂的，條約的本質(zhì)是向德國割讓了200多公里的國土。為什么？如果當(dāng)時(shí)不割讓，德國人就要繼續(xù)進(jìn)攻，那就沒有后來的蘇聯(lián)了。割讓了之后，德國停止了進(jìn)攻，然后蘇聯(lián)強(qiáng)大了，又把這塊地?fù)尰貋砹?。在企業(yè)發(fā)展中，很多的時(shí)候要有忍讓，包括對(duì)一些桀驁不馴的經(jīng)理人忍讓，因?yàn)檫@一階段痛快是沒有用的。所以，在策略性的用人上，一把手就要付出這樣的代價(jià)，就是給權(quán)力，給資源。企業(yè)家成長(zhǎng)會(huì)有一個(gè)曲線，上升——上升——上升，到達(dá)一個(gè)階段的最高點(diǎn)，必須要經(jīng)歷一個(gè)D，到達(dá)了最低點(diǎn)，大部分的企業(yè)就死在這個(gè)D點(diǎn)上了，少部分的企業(yè)在這個(gè)D點(diǎn)上忍住了，接下來又在EF點(diǎn)起來了?！景咐?】西武可能是世界上最富的人了，財(cái)產(chǎn)是松下的十倍，索尼的盛田昭夫說，生在這個(gè)時(shí)代是我們的不幸，因?yàn)橛形魑溥@個(gè)家伙。西武的父親有很多財(cái)產(chǎn)，有很多老婆，所以他有很多的兄弟，而且他還是非婚生的。他是怎樣獲得鐘愛的呢？有一次他父親罰他跪著，就出差去了，兩天之后回來，他還在那里跪著，從此他父親就非常喜歡他，最后把財(cái)產(chǎn)傳給了他，同時(shí)也傳給了他兩張條子，告訴他上任的第一天看這個(gè)，等十年之后再看那個(gè)。上任的第一天，他打開的紙條上只寫了一個(gè)“忍”字。一忍十年，磨練了他的意志。十年過去了，自己的羽毛豐滿了，第二張紙條又告訴他收購地產(chǎn)，進(jìn)入休閑產(chǎn)業(yè)。當(dāng)時(shí)正好趕上時(shí)機(jī)，他于是就開始大量收購地產(chǎn)，接著就是地產(chǎn)暴漲，因此他的財(cái)產(chǎn)增加得非?？?。西武沒有隱忍，就得不到這些。（二）大數(shù)法則——投資的眼光和屬下不要計(jì)較，任他去搞名堂，老板的帳要算大數(shù)、大帳，只要他在股權(quán)上站到絕對(duì)位置。經(jīng)理人所有的財(cái)富都是為老板創(chuàng)造的，為什么要怕他成長(zhǎng)呢？第二個(gè)就是只要他能夠培養(yǎng)出一支團(tuán)隊(duì)，只要不是一枝獨(dú)秀，反叛的籌碼就會(huì)很低。因此，對(duì)待經(jīng)理人，要給兩個(gè)任務(wù)：第一個(gè)是完成當(dāng)期任務(wù)，第二個(gè)是培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)。經(jīng)理人只要完成這兩個(gè)任務(wù)就行，而一招一招地去應(yīng)對(duì)，那不是老板的做法。反過來，經(jīng)理人也是這樣。最聰明的經(jīng)理人是善于和老板合作，而不是善于和老板斗的經(jīng)理人。和老板斗沒有好下場(chǎng)，因?yàn)槟銢]有站在股權(quán)的制高點(diǎn)上，沒有站在團(tuán)隊(duì)的制高點(diǎn)上，永遠(yuǎn)是會(huì)打敗仗的。你要不然去當(dāng)老板，要不就心甘情愿地當(dāng)經(jīng)理人。尤其在輸不起的時(shí)候，當(dāng)經(jīng)理人最好，老板是要贏得起也輸?shù)闷鸬娜?。西方的很多人特別愿意當(dāng)經(jīng)理人，讓他當(dāng)老板都不當(dāng)?shù)?，因?yàn)檫@是一門職業(yè)，也是憑自己的手藝去吃飯的。他就憑著自己的管理才能去吃飯，不需要用自己的身家性命去投資。當(dāng)老板要是說不干了，就是很麻煩的一件事，很多老板常有騎虎難下的感覺。當(dāng)然，當(dāng)老板還有另外一種樂趣，但總的看來，投入是很多的，遠(yuǎn)比我們看到的光鮮面多。當(dāng)老板就要用長(zhǎng)遠(yuǎn)的投資眼光來看，老板的極點(diǎn)是不累，如果這個(gè)過程都做過了，才有可能做到很輕松地去玩。（三）聚焦法則——擴(kuò)張的策略發(fā)展業(yè)務(wù)最好的方式，是在一個(gè)點(diǎn)上獲得突破，開始的時(shí)候不要做大，一定要做強(qiáng)，后面的優(yōu)勢(shì)才能體現(xiàn)出來。就像一個(gè)錐子，一個(gè)點(diǎn)突破了，后面粗的錐子才能推進(jìn)去。這就是市場(chǎng)的錐型效應(yīng)。要在一個(gè)細(xì)分的領(lǐng)域里做王，才能夠向更大的地方去擴(kuò)張。（四）自律法則——自知的智慧知道自己能做什么，不能做什么。不要一旦成功了，就認(rèn)為自己所有的方面都可以作為了。一個(gè)成功的企業(yè)家會(huì)很謹(jǐn)慎地守著自己的核心競(jìng)爭(zhēng)能力，不會(huì)離開自己的個(gè)人的核心競(jìng)爭(zhēng)能力，不會(huì)祈求超越自己能力太多的東西。在一個(gè)時(shí)段里，只能夠求自己能力能夠達(dá)到的東西，其他的只是放在愿景上，不會(huì)把它放在現(xiàn)實(shí)里。尤其是對(duì)企業(yè)發(fā)展速度的管理，是自律的一個(gè)重要方面。在一定階段上放慢速度，為的是讓企業(yè)恢復(fù)生機(jī)。放慢速度，把拳頭、胳膊縮回來，為的是下一擊重拳，如果總是進(jìn)攻的話，就沒有力量了?，F(xiàn)在好多企業(yè)都遇到這樣的問題，用績(jī)效的指標(biāo)去鞭打員工，每任領(lǐng)導(dǎo)都追求短期行為，把自己的員工逼得要死。這樣的話，企業(yè)會(huì)過勞死的。（五）和諧法則——適應(yīng)的能力一個(gè)最好的企業(yè)家，一定有適應(yīng)環(huán)境的能力。不是絕對(duì)適應(yīng)，叫做“花看半開，酒飲微醉”，就是掌握一個(gè)度的問題，大體上適合。很多成功的企業(yè)家喜歡在酒桌上侃侃而談，不停地說，使任何人都沒有說話的機(jī)會(huì)，下屬和客人都很尷尬，這就是過了度了，要給別人留一點(diǎn)缺口，人家是來參加宴會(huì)的，要給別人發(fā)表意見的機(jī)會(huì)。所有的快樂都是適度，不適度過火了就不會(huì)快樂。就像吃天津包子，吃第一個(gè)是快樂的，吃第二個(gè)是愉快的，到第三個(gè)就不怎么快樂了，吃到二十個(gè)的時(shí)候就是一種痛苦。很多老板越來越返璞歸真，放棄了大魚大肉，越吃越“粗野”。吃粗糧吃野菜原本是窮人的生活，現(xiàn)在老板做大了，魚肉吃得太多了，改吃粗糧野菜了。很多的時(shí)候，這就是對(duì)前面的過度的糾正，前一段在發(fā)展中精力用得過度，后一段就可能以守為態(tài)，這樣才叫和諧。人也是這樣，人在放松之后，彈性就會(huì)好得多，精力也好得多，叫做文武之道，一張一弛，組織也應(yīng)該有彈性。讓部下心悅誠服的三個(gè)定律強(qiáng)令不如說服，通情不如達(dá)理，時(shí)政勝于說教。在工作中，經(jīng)常會(huì)遇到這樣的問題，就是我們看準(zhǔn)了方向，但是部下還沒有看清。下了命令，堅(jiān)決執(zhí)行，問題是在執(zhí)行命令的時(shí)候，部下的內(nèi)心還會(huì)有諸多阻力，他的心不允許他執(zhí)行，心里在較著勁。老板不可能指揮任何人，只能讓人的意念去指揮他自己。因此，當(dāng)老板面臨抵制的時(shí)候，不是改變對(duì)方的行為，更多的是改變對(duì)方的意念。強(qiáng)令不如說服，通情不如達(dá)理。強(qiáng)令可以令他產(chǎn)生抵觸，雖然執(zhí)行，但行動(dòng)上沒有積極性，在內(nèi)心的潛意識(shí)里，希望這件事失敗，以證實(shí)抵制是對(duì)的，強(qiáng)令是錯(cuò)誤的。講道理好還是打通情感好呢？更多的要打通情感，因?yàn)槿思仁且粋€(gè)理性的動(dòng)物，又是一個(gè)感性的動(dòng)物，但本質(zhì)上是一個(gè)情感的動(dòng)物，幾乎所有的人都過不了情感這一關(guān)?！景咐?】如果有一個(gè)人，接近他、和他搞好關(guān)系對(duì)我們有莫大的好處，但是我們不喜歡跟他搞好關(guān)系，討厭他。如果是大家討厭的人，盡管對(duì)你有莫大的利益，我們都很難說服自己，和他做好朋友，去和他結(jié)交關(guān)系，甚至很多的時(shí)候背棄自己的利益。反過來說，如果能夠讓我們?cè)谇楦猩辖咏?，就?huì)喜歡他。所以說，我們很多的時(shí)候情感會(huì)和理智較勁。只要把人的情感轉(zhuǎn)變了，他喜歡你就愿意接受你。我們會(huì)看到好多的領(lǐng)導(dǎo)人，其實(shí)也不怎么英明，也不怎么正確的，但后面總有一大幫追隨者，這就是個(gè)人魅力的作用。在說服人上，不是用道理來說服的，是用情感來說服的。世界上最有說服力的就是宗教。讓全世界33%的人都信它，而且這些人都不是愚昧的人，甚至包括國家總統(tǒng)、著名的學(xué)者。一進(jìn)教堂，就會(huì)讓你感覺你是上帝的孩子，上帝愛你，上帝喜歡你，上帝會(huì)原諒你的一切過錯(cuò)。誰能做到這一點(diǎn)？只有咱爸媽能做到這一點(diǎn)。宗教第一個(gè)就通過了情感關(guān)?！景咐?】政治家的說服力是極強(qiáng)的，羅斯福便是其中的一位。由于美國出兵，才加速了第二次世界大戰(zhàn)的結(jié)束，使更多的人擺脫了戰(zhàn)爭(zhēng)的痛苦。當(dāng)時(shí)在出兵和不出兵這個(gè)問題上，美國是猶豫的，它的態(tài)度基本上是“坐山觀虎斗”——販賣軍火。是日本人偷襲珍珠港的事件刺痛了美國人，但當(dāng)時(shí)絕大多數(shù)美國人，包括政治家們、軍事將領(lǐng)，都不主張出兵。這個(gè)時(shí)候，羅斯福做了一個(gè)決定，就是出兵打日本，接下來的廣島事件、沖繩島戰(zhàn)役，美國人殺死的日本人有30萬，心理上和肉體上的巨大恐懼加速了日本人的崩潰。羅斯福是怎么說服的呢？他就是用“情感打動(dòng)，說服勝于強(qiáng)令，時(shí)政勝于說教”的方式。他是這樣做的：珍珠港事件之后，海面上漂浮著尸體，用網(wǎng)來撈，滴著血滴著水，當(dāng)時(shí)隨軍的牧師少，來不及安葬來不及禱告，那個(gè)牧師就跑到海里做禱告，現(xiàn)場(chǎng)做禱告，邊撈邊做禱告，以安撫死者的靈魂。美國有一個(gè)國民性，叫報(bào)復(fù)。羅斯福說：我們必須要報(bào)復(fù)。他的動(dòng)機(jī)是打我們美國，我們必須要報(bào)復(fù)，但是海軍說不行，空軍說不行，陸軍更說不行，大家都說不行。影片里是這樣表現(xiàn)的：一個(gè)大圓桌，羅斯福坐在這個(gè)桌子的后面，他自己已經(jīng)站起來了（他是一個(gè)殘疾人），說：“上帝之所以讓我今天癱瘓?jiān)谳喴紊希褪亲屛腋嬖V你們，沒有什么不可能?！彼糁_(tái)子站起來，后面的隨從人員來扶他，“不要扶我”，他說道，結(jié)果自己站了起來，所有的人都震驚了。因?yàn)槭聦?shí)勝于雄辯，這種情感深深地打動(dòng)大家，盡管他們?cè)诶碇巧线€有一點(diǎn)抗拒，但是被征服了，這才有了第二次世界大戰(zhàn)加速的結(jié)束。就在這五分鐘內(nèi)，一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)人改變了格局。在企業(yè)管理中，有很多這樣的五分鐘，如果沒有把握好，企業(yè)可能就完全是另一種路。統(tǒng)治一個(gè)企業(yè)，股份制的絕對(duì)實(shí)力非常重要，很多的情況下，在實(shí)力不濟(jì)的時(shí)候又想改變別人該怎么辦？就是去改變別人的情感、改變別人的理智，通過改變別人的情感、理智去改變他的行為。羅斯福就是這樣一個(gè)特別善于說服人的高手。首先，在前半段，羅斯?；旧鲜侵v道理，然后才是用從輪椅上站起來的行動(dòng)和情感讓大家感動(dòng)。很多的老板也會(huì)用這樣的方式去感動(dòng)大家。【案例3】有一家制造企業(yè)的老板，想投資一個(gè)新工廠，領(lǐng)導(dǎo)班子都不同意，因?yàn)橘嵉腻X挺不容易的，都說別投了。這個(gè)老板講了好多道理，又拿了財(cái)務(wù)帳和投資計(jì)劃書給大家講，大家還是不愿意投。他說：我們哥兒幾個(gè)創(chuàng)業(yè)的時(shí)候，一人一臺(tái)自行車去跑，賺到了這一桶金，到現(xiàn)在的程度不容易。如果現(xiàn)在我一分錢都沒有了，大伙兒還會(huì)跟著我嗎？大家就說：那是當(dāng)然了，大哥，沒有錢我們也跟著你，咱們從頭再創(chuàng)業(yè)。他又說：那就是了，這次我們（投資新廠）是謀求一個(gè)大的發(fā)展，就算不成功把這點(diǎn)家底都遭完了，我們還能從零開始，大家相不相信我呢？大家就不吱聲了，后來說：我們信你。最后他還是靠打動(dòng)情感來使大家改變了主意。很多的時(shí)候講理是講不通的，但感情是可以講得通的。像投資這類問題，確實(shí)沒有確鑿的證據(jù)說一定賺錢，未來的可能性確實(shí)是各種方面，仁者見仁，智者見智。尤其是一些人富起來之后，他不想擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，往往老板和創(chuàng)業(yè)者的沖突就從這里開始。羅斯福的解決辦法就是沒有強(qiáng)制，也沒有一定要講道理讓別人服，而是讓別人通情，感情通了，其他別的就能夠通。第五講強(qiáng)化組織溝通的五線譜強(qiáng)化組織溝通的五個(gè)層次作為一個(gè)老板，和屬下的溝通會(huì)有很多層次：1.第一層次是信息交流最低層次的溝通，是老板和大家有信息交流。很多時(shí)候的開會(huì)，僅限于信息交流。2.第二次層是知識(shí)傳導(dǎo)這個(gè)層次的溝通就帶有了積極的意義，在上面?zhèn)鞑ヒ恍┲R(shí)，做老板的往往會(huì)是知識(shí)的占有者，才有權(quán)力。3.第三個(gè)層面是智慧啟迪這個(gè)層次的溝通是啟發(fā)了別人的智慧。宗教里特別講的問題，尤其是佛教，認(rèn)為人的智慧和文化沒有什么關(guān)系。傳教士被認(rèn)為是上帝的使者，經(jīng)常會(huì)說上帝在啟示我們，通過一些人、一些事、一些話讓我們領(lǐng)悟到這個(gè)世界的真諦。在這個(gè)世界上，人是不斷受到啟示的，當(dāng)你受到啟示的時(shí)候，知識(shí)就會(huì)發(fā)生裂變。4.第四個(gè)層面是感情的融通比智慧更能打動(dòng)的是感情的融通，是信賴，喜歡，愛。一個(gè)領(lǐng)袖人物往往愛他的士兵，他的士兵也擁戴他，這種愛戴、擁戴、關(guān)懷是又一個(gè)層面的溝通。5.第五個(gè)層面是精神的默契最高層面的溝通是精神的默契，已經(jīng)到了無影之間的溝通。大家合作長(zhǎng)了之后特別有這種感受，想的一樣，一拍即合，在精神上有一個(gè)默契。真正高層次密切的合作伙伴，一個(gè)眼神大家都明白了。默契，這是神交的一個(gè)狀態(tài)。多種層次的溝通，同時(shí)給予信息，給知識(shí)，給情感上和智慧上的，然后又有精神層面的東西，這五個(gè)渠道都要有才是最好的。當(dāng)我們和別人不能溝通的時(shí)候，想一下是不是要換一個(gè)渠道？例如，有一些人就只是知識(shí)傳導(dǎo)，特別不注重感情，情感能力已經(jīng)被破壞掉了；有好多人就是六親不認(rèn)，先天的就是這樣，怪他也沒有用，就跟他講清道理，利害相加就完了。所以，有一些人特別適合智慧啟迪，一點(diǎn)就透，有一些人要拉感情，有一些人就要知識(shí)和智慧。一個(gè)好的企業(yè)是一個(gè)改造人的地方，再冰冷的心也會(huì)變熱。在團(tuán)隊(duì)里，這樣的人也開始知道關(guān)心別人，也開始對(duì)智慧有了靈感。其實(shí)，企業(yè)家在做一個(gè)企業(yè)的時(shí)候，同時(shí)也是又營(yíng)造了一個(gè)社會(huì)。企業(yè)家就是這個(gè)社會(huì)的國王，是這個(gè)國家的最高領(lǐng)袖，有了治理百姓的方式，也能改造一群人，成為一個(gè)非常好的經(jīng)濟(jì)王國。大的企業(yè)基本上都是這類的經(jīng)濟(jì)王國，會(huì)改造人，會(huì)給人帶來除了工資、紅利之外，更豐富的人生?！咀詸z2-1】如何實(shí)現(xiàn)企業(yè)家的王道和霸道？見自檢答案2-1【自檢2-2】企業(yè)領(lǐng)袖的五星法則指什么？見自檢答案2-2第六講企業(yè)骨干與企業(yè)接班人的培育歷史上經(jīng)常講用制衡來解決團(tuán)隊(duì)的問題，基本的原則就是能人不好管。如果團(tuán)隊(duì)里有一個(gè)天王巨星，這個(gè)團(tuán)隊(duì)很難管理。但是團(tuán)隊(duì)里有十個(gè)天王巨星就好管了，因?yàn)榫扌莻冎g會(huì)制約。在一個(gè)企業(yè)里，有的人是扮演支持者的角色，有的人是扮演行動(dòng)者的角色，有人扮演公關(guān)者的角色，有人扮演協(xié)調(diào)者的角色。在這樣的一些角色里，正像古代的陰陽五行，是互相制約的。就像少了理性的人，團(tuán)隊(duì)雖然會(huì)有熱情，但很可能將來失敗在這個(gè)上面；缺了熱情和理想的人，團(tuán)隊(duì)可能做得很踏實(shí)，但往往創(chuàng)新不夠，比較保守。所以，團(tuán)隊(duì)管理的基本原則就是：由多種多樣的人組成一個(gè)團(tuán)隊(duì)。多維制衡，輕松治理團(tuán)隊(duì)只要有突出優(yōu)點(diǎn)的人，80%會(huì)有另外一種突出的缺點(diǎn)。曾國藩是蔣介石和毛澤東最佩服的一個(gè)人，他在在帶人的時(shí)候，樹立了一整套的辨人、識(shí)人的辦法，他覺得要用一個(gè)人，一定要承認(rèn)他的缺點(diǎn)。?擅斷之人，就是善于決斷之人，能力一定是明辯，但是一定會(huì)有自大的問題；?帶隊(duì)之人，就是夠帶隊(duì)伍的之人，他成事一定成在指揮能力上，敗事敗在專權(quán)上；?踏實(shí)的人，成事在于踏實(shí)，壞事在于腦袋不靈活；公正之人，正直，但容易過激；?多謀之人有謀略，但容易失信。所以，一般不讓有謀略的人去帶兵，他可以帶將、管將，但他做事不到位，而主意很好，要讓那些善于執(zhí)行的人去干。企業(yè)特別像一個(gè)人體，有的人擔(dān)負(fù)了大腦的功能，有的人擔(dān)負(fù)了手腳的功能，有的人擔(dān)負(fù)了腸胃的功能，有的人擔(dān)負(fù)了喉舌的功能，還有一些人必須擔(dān)負(fù)屁股的功能。因此，有些人不提拔是重用他，提拔不等于重用。提拔到不合適崗位上的人，就等于下地獄。有句話：讓他上天堂提拔他，讓他下地獄提拔他，提拔到不勝任的地方就基本等于下地獄了。多維制衡的辦法可以輕松地治理多種多樣的人組成的團(tuán)隊(duì)。應(yīng)用這個(gè)辦法時(shí)，要檢查一下有沒有錯(cuò)位的，有沒有缺位的，有沒有越位的。在一個(gè)企業(yè)里，有決策，有管理，有執(zhí)行，有督查，有謀劃，是缺位，是錯(cuò)位，還是越位，讓這些人各歸其位。可以采取虛擬組織的辦法，借助外面的力量，錯(cuò)位的定位，缺位的補(bǔ)位，越位的歸位，使管理回到正規(guī)道路上來。骨干跳槽預(yù)防方程式天王巨星跳槽的可能性比較大。由于前一個(gè)企業(yè)對(duì)人力資源的管理不善，統(tǒng)馭不善，就會(huì)造成一個(gè)強(qiáng)大競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的出現(xiàn)。從本質(zhì)上來說，每一個(gè)員工，包括經(jīng)理人都是一種商品，他要在一定的場(chǎng)合、一定的領(lǐng)域里實(shí)現(xiàn)自己的價(jià)值。商品的本質(zhì)就在于流動(dòng)，因此有人說留人本質(zhì)上是一個(gè)不可能的命題。這其中，關(guān)鍵是怎么控制他的流動(dòng)，讓他按我們想象的流動(dòng)，流出去或者是流到更適合的崗位上去。企業(yè)對(duì)他的吸引力有多大，是不是最好的投資場(chǎng)，這個(gè)問題就很重要。一個(gè)經(jīng)理人或者一個(gè)業(yè)務(wù)骨干，一定會(huì)把價(jià)格和價(jià)值相比，他付出的勞動(dòng)和得到的收益相比。有更大的收益才能在企業(yè)里做工作，讓他收益最大化才是可以留住他的理由。如果他覺得能夠在另一個(gè)企業(yè)收益最大化，他就會(huì)流失。（一）人類看中的收益收益最大化并不等于工資最高，人類看重的收益會(huì)有四種：品牌收益、功能收益、情感收益、探求收益。1.品牌收益為什么世界五百強(qiáng)、國內(nèi)的一些大企業(yè)招人好招，因?yàn)榇蠹抑?，在找工作時(shí)只要說在微軟工作過，到其他的軟件公司都愿意要。說在IBM做過，IT類的公司也愿意要，因?yàn)檫@類企業(yè)對(duì)這個(gè)員工會(huì)有品牌價(jià)值。有一些人為了找一個(gè)好工作，會(huì)先進(jìn)微軟、IBM鍍金。有了品牌價(jià)值，到了其他的公司就當(dāng)老總了，因?yàn)楹芏嗟娜丝粗剡@樣的一個(gè)收益。但是當(dāng)他在一個(gè)地方做了多年之后，這個(gè)收益就沒有了，做五年和十年沒有差別，這個(gè)收益就遞減了。所以，品牌會(huì)是一個(gè)職業(yè)者看重的收益。2.功能收益功能收益也就是貨幣、獎(jiǎng)金這種物質(zhì)的收益。3.情感收益這個(gè)員工看重情感收益，在這個(gè)企業(yè)里工作特順心，特爽。老板重視，下屬聽話，同事合作愉快開心。因此，營(yíng)造一個(gè)開心的環(huán)境很重要。為什么有一些人跳槽之后又跳回來了，就是這個(gè)原因。4.探求收益人們往往是求新求奇的，如果企業(yè)能夠給員工這樣的機(jī)會(huì)，也是吸引人的一個(gè)原因。（二）付出人們?yōu)槭找媸且冻龃鷥r(jià)的：1.勞動(dòng)付出人們得到收益的同時(shí)是一定會(huì)付出代價(jià)的，勞動(dòng)的付出是最基本的。2.精神付出有一些人在企業(yè)里，錢掙的挺多，工作也不錯(cuò)，但是他會(huì)覺得心太累，也會(huì)跳槽的。處理人際關(guān)系等這些事叫人太頭疼，太勞神。3.關(guān)系付出有很多政府官員的太太們、子女們會(huì)加入到一些企業(yè)，這些企業(yè)吸收他，就是因?yàn)樗刑厥獾年P(guān)系，這些就是他在企業(yè)的價(jià)值。這也是他們的付出。4.機(jī)會(huì)付出如果不在這個(gè)企業(yè)，這三年到另外一個(gè)企業(yè)的話又會(huì)怎么樣？他不斷的去比較，這叫做機(jī)會(huì)成本。在財(cái)務(wù)上也是這樣，如果不選擇這份工作，換另一份工作會(huì)不會(huì)更好呢？（三）吸引力價(jià)值比價(jià)格等于吸引力。圖3-1吸引力定義有的時(shí)候員工付出很少，企業(yè)給他價(jià)值很大，但對(duì)員工也沒有吸引力，原因就在于認(rèn)知障礙，他沒有認(rèn)識(shí)到好處，因?yàn)槔习鍥]有溝通。老板覺得自己很冤，付出的太多得到的太少。老板不明白，99%的人都有夸大自己能力和作用的傾向，所以不會(huì)認(rèn)為老板付得太多。有一個(gè)調(diào)查，請(qǐng)員工自我評(píng)價(jià)，然后再請(qǐng)周圍的人給他做一個(gè)評(píng)價(jià)，說他對(duì)組織的貢獻(xiàn)是多少，基本上都是自己比別人的評(píng)價(jià)高。因此，很多時(shí)候他跳槽了，到了外面才發(fā)現(xiàn)原來的企業(yè)好。原因就是缺少認(rèn)知，缺少認(rèn)知的原因在于企業(yè)家對(duì)他們?nèi)鄙俳逃?，沒有告知員工他在一個(gè)組織中的作用和價(jià)值?！景咐坎惋嬓袠I(yè)的中餐行業(yè)，大師傅經(jīng)常被人挖。如果組織的教育不及時(shí)流動(dòng)就多，經(jīng)過教育之后立刻流動(dòng)就少了，被人挖走就少了。在職業(yè)場(chǎng)上，企業(yè)家必須給員工講掏空原理?！叭思医o你兩倍的工資去不去呢？”“當(dāng)然去”。但去的后果是，沒有人愿意按行業(yè)兩倍工資去長(zhǎng)久地雇一個(gè)廚師。生意不好，就要把這個(gè)廚師炒掉。生意好時(shí)，老板就琢磨，這個(gè)人工資太高了。跳到人家那里，有一天會(huì)被人家掏空的，榨干了就成了桔子皮。當(dāng)老板告訴員工這個(gè)道理的時(shí)候，員工在跳槽的時(shí)候就天天要被“催眠”了，天天想桔子皮的問題。要不然只想雙份工資的問題。老板有責(zé)任教育員工。教育之后，流失率自然就降下來了，員工的認(rèn)知已經(jīng)到了，再加上對(duì)他感情很好，人其實(shí)是有惰性的，只要待遇說得過去，他還會(huì)在這個(gè)地方留下來。所以，企業(yè)家要給員工這樣的一些東西，讓他認(rèn)知。如果有員工跳槽出去又回來，第一件事就可以讓他談心得體會(huì)，給大家上一堂課，講我為什么要回來。他就是最好的宣傳者，最好的教育者。培養(yǎng)接班人——熬鷹三法培養(yǎng)接班人是每一個(gè)企業(yè)都會(huì)遇到的問題，也是企業(yè)最頭疼的問題。把國家和企業(yè)接班人問題成功和失敗的經(jīng)驗(yàn)總結(jié)出來，我們發(fā)現(xiàn)了一個(gè)共同的東西，叫做熬鷹。凡是能夠承擔(dān)企業(yè)接班人的一些人，都是鷹一樣的人，眼睛有多么的銳利，爪牙有多么的有力，這樣的一些人，才能夠擔(dān)負(fù)起企業(yè)未來的使命。中國的民營(yíng)企業(yè)，在機(jī)制沒有做好的時(shí)候，接班人也是一個(gè)很重要的問題。培養(yǎng)接班人基本的操作手法：（一）選擇主要考驗(yàn)企業(yè)家的眼力和機(jī)會(huì)。選擇接班人的標(biāo)準(zhǔn)是什么？德，才。德的標(biāo)準(zhǔn)是什么？?忠誠忠誠就是忠于這個(gè)事業(yè)，當(dāng)然也要有相當(dāng)?shù)呢?zé)任感，沒有責(zé)任感的人不可以做領(lǐng)導(dǎo)人的。一個(gè)人忠不忠誠是看什么呢？從歷史的軌跡中就可以看出來，如果一個(gè)人沒有朋友，或者是沒有三年以上的朋友，說明是有問題的。忠誠包括了對(duì)家人的態(tài)度，西方在選擇人的時(shí)候，特別強(qiáng)調(diào)婚姻的穩(wěn)定性。?有感恩之心如果問一個(gè)人“你生活中會(huì)感謝哪一個(gè)人”，答案是“我誰都不感謝，是我自己奮斗的結(jié)果”，這樣的人就是一個(gè)沒有感恩之心的人。這個(gè)世界都是欠他的，這是最危險(xiǎn)的。一般推翻前任的、篡權(quán)的人，基本上都屬于這一類人。也會(huì)有一種答案是“我最感謝某某人”。再問“那你是以什么方式去感謝那個(gè)人呢”？有人回答“我有二十年沒見他的面了”，這就可能看出一些東西?！景咐?】企業(yè)界比較贊賞段永基的作法。段永基就是把這些發(fā)展?jié)撡|(zhì)和意志，作為看人的主要評(píng)判標(biāo)準(zhǔn)。他選擇了很多人，像汪延、王志東、陳天橋、史玉柱，都是他發(fā)現(xiàn)并給了支持的。但有眼力未必有機(jī)會(huì)。發(fā)現(xiàn)了這個(gè)人，這個(gè)人并不一定為你所用，因?yàn)槿思椰F(xiàn)在做的很好，人家憑什么要給你做？職位很高，收入很多，企業(yè)也比你好，在那里很順心，人家憑什么呢？其實(shí)，一個(gè)有眼力的人會(huì)等待機(jī)會(huì)，加上他的意志來實(shí)現(xiàn)目標(biāo)：我看準(zhǔn)了你，總有一天會(huì)讓你成為我的獵鷹的。他不斷地去溝通、聯(lián)系、培養(yǎng)感情、等待機(jī)會(huì)?！景咐?】現(xiàn)在華碩的童子賢等幾個(gè)人從紅旗軟件出來之后，從1989年就開始挖人，挖誰呢？挖施崇棠。當(dāng)時(shí)施崇棠在紅旗軟件里是實(shí)際的執(zhí)政者，能挖來到一個(gè)小公司嗎？而且施又是他們幾個(gè)人的老師，比他們水平都高，他們四個(gè)師兄弟一起跑出來了，開始挖老師出來。挖不來，不來不要緊，盯住，等機(jī)會(huì)，聯(lián)系，加深感情，因?yàn)檫@幾個(gè)人知道，老師來了之后就會(huì)必勝。等了差不多五年，終于等到機(jī)會(huì).當(dāng)時(shí)紅旗軟件引進(jìn)了國外的空降兵，空降兵一進(jìn)來，子弟兵就有想法了，就產(chǎn)生了矛盾。這“第三者”就開始進(jìn)攻了，一談就妥了。談了五年沒談下來，談一個(gè)月就談通了。因此，要有耐心，有耐心降服人。一個(gè)人生命中會(huì)有一些轉(zhuǎn)折點(diǎn)，在轉(zhuǎn)折點(diǎn)上比較有機(jī)會(huì)。一個(gè)人在這個(gè)企業(yè)不得志時(shí)，“拿下”他的成本是最低的，有的時(shí)候并不一定是為了挖人的人，而是他為了證實(shí)自己的能力，證實(shí)自己比在那里做得更好，證實(shí)原來企業(yè)對(duì)他的不重用是一個(gè)錯(cuò)誤。（二）訓(xùn)練選來之后還要訓(xùn)練，再好的馬也是別人的坐騎。人才和企業(yè)之間的磨合要有一個(gè)過程，而且這個(gè)過程在最初是特別重要的，要不斷的去訓(xùn)練?！景咐柯?lián)想現(xiàn)在有幾大頂梁柱，像楊元慶、郭為。當(dāng)年在他們之前還有一個(gè)更高水平的人，就是后來順馳的老總孫宏斌。他是柳傳志培養(yǎng)出來的第一匹千里馬，但最后這匹馬被殺掉了。為什么？因?yàn)闆]有辦法領(lǐng)導(dǎo)他。他業(yè)績(jī)做得非常好，開拓疆土，整個(gè)大陸的業(yè)績(jī)都在他身上。有人報(bào)告說他搞獨(dú)立王國，誰都管不了他，將來必然反叛無疑。一調(diào)查確有此事，柳傳志從香港回來后就調(diào)整他的職務(wù)，想把小圈子打散。結(jié)果調(diào)整他的職務(wù)之后，他下面的人再調(diào)整，結(jié)果他們已經(jīng)形成了一個(gè)“鐵桶”，頂著不辦，誰都領(lǐng)導(dǎo)不了他領(lǐng)導(dǎo)的人。只要他不點(diǎn)頭，別人都不干。然后，柳傳志跟他談，談了一個(gè)禮拜，最后問：你要那幫青瓜蛋子，還是要我這老頭子呢？答案是：我要這群青瓜蛋子。結(jié)果，三個(gè)月之后孫宏斌以貪污罪被抓起來，判了三年。孫宏斌到了里面明白了，因此出獄之后的第一件事就是跑來給老頭子認(rèn)錯(cuò)。柳傳志又給了他一次機(jī)會(huì)，利用聯(lián)想的品牌影響，在天津拿到房產(chǎn)用地，給他投了錢，他很快做起順馳集團(tuán)。（三）放飛放飛要適時(shí)適度，在這個(gè)人真正具備了飛的能力后，給他飛的空間。否則他要不就把籠子撞破，要不就是飛到別人那里去了。在這一點(diǎn)上，深圳的華為和中興通訊都做得比較好。華為有李一男的放飛案例。李一男20幾歲就已經(jīng)是華為的副總裁了，但是由于空間太小了，就把他放出去了，成立了一個(gè)港灣公司，最后還是被老東家收服，又給收回來了。中興通訊的侯為貴做得很好，因?yàn)橐笠幻褡龅锰貏e中規(guī)中矩，這個(gè)事業(yè)才成就了這樣的傳人。我們從他們身上吸取的經(jīng)驗(yàn)，叫做選人有道，訓(xùn)人有方，收放自如。對(duì)接班人從小的品行的培養(yǎng)，任何教育機(jī)構(gòu)都不能替代做家長(zhǎng)的責(zé)任。養(yǎng)成意志，養(yǎng)成社會(huì)責(zé)任感，自我管理，養(yǎng)成節(jié)儉會(huì)花錢這樣的一些習(xí)慣，都是要有一些游戲規(guī)則去操作的。【案例】石油大王洛克菲勒連續(xù)傳了三代，每一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)人都很優(yōu)秀，他們就是對(duì)接班人培養(yǎng)，從小孩子就開始進(jìn)入模擬企業(yè)管理。洛克菲勒二世給三世的教育就是這樣來做的：簽約——得到一筆投資——花掉。小約翰（三世）從幾歲開始，可以有零花錢。第一條，每日有零花錢1塊5毛錢，同時(shí)規(guī)定，每月必須有20%進(jìn)入儲(chǔ)蓄。如果進(jìn)入儲(chǔ)蓄的話，爸爸要補(bǔ)貼同等的錢進(jìn)入慈善事業(yè)。如果有超出支出的怎么樣去申請(qǐng)，如果有盈余要怎么做，兩個(gè)人要立約。然后，給他的輔導(dǎo)老師明確責(zé)任，有一些分級(jí)審批權(quán)，花錢要分級(jí)審批。社會(huì)上培養(yǎng)的不是一個(gè)書蟲，是一個(gè)完全的人，是一個(gè)完善的人格。在這個(gè)方面中國古代有很多東西都是很好的，可以學(xué)做人格的訓(xùn)練。道德訓(xùn)練和技術(shù)的訓(xùn)練，知識(shí)的訓(xùn)練和品格的訓(xùn)練同等重要，知識(shí)的訓(xùn)練還要遜于品德的訓(xùn)練，具有完善的人格魅力的時(shí)候，可以做任何一個(gè)職務(wù)。第七講企業(yè)家的六種社交關(guān)系企業(yè)家的社交關(guān)系一個(gè)人社會(huì)人脈越多，成功的機(jī)率也大。這個(gè)耗散結(jié)構(gòu)理論給我們一個(gè)啟示：一個(gè)人和外部的關(guān)系交往越多的時(shí)候，能量越大。交往很小的時(shí)候，能量就小。世界級(jí)企業(yè)就是和世界各地都有交往的，本土企業(yè)就是與本土企業(yè)有交往的。有一萬人的本土企業(yè)，也有三個(gè)人的世界型企業(yè)。（一）關(guān)系池關(guān)系有積累也會(huì)有流失，進(jìn)入這個(gè)關(guān)系池，積累是一個(gè)方面，流失又是一個(gè)方面，凈關(guān)系等于積累減去流失。所以，社會(huì)關(guān)系就有兩個(gè)方面，一個(gè)是維持老關(guān)系，一個(gè)是開發(fā)新關(guān)系。如果客戶市場(chǎng)是一樣的。潛在關(guān)系成為未來關(guān)系的概率，最多是20%?，F(xiàn)在關(guān)系成為未來關(guān)系的概率，未來還保持這種關(guān)系的是概率80%。那么，老關(guān)系的深度挖掘就是一個(gè)重要的方面。如果同時(shí)建立新關(guān)系的成本為100%的話，那么，維持老關(guān)系的成本會(huì)是20%。而且，花旗銀行有一個(gè)調(diào)查，就是維持了老關(guān)系會(huì)自然帶來20%的新關(guān)系。由朋友推薦的關(guān)系，這種合作率的提升是非常之快的。（二）關(guān)系的類型維持關(guān)系有若干個(gè)手段，關(guān)系也有各種類型：1.娛樂伙伴型是最低層次的伙伴，但是基本上是這樣，當(dāng)然這種關(guān)系也會(huì)進(jìn)入到生意上的交往。2.志趣相投型例如有共同的收藏愛好，志趣相投，把自己的經(jīng)驗(yàn)傳授給別人，又形成了一個(gè)圈子。3.資源合作型是比較典型的一個(gè)關(guān)系，有資源就合作，沒資源就不合作，有業(yè)務(wù)就合作，沒業(yè)務(wù)就不合作。4.家庭關(guān)系型在華人能夠成為佼佼者的一些地方，家庭關(guān)系型關(guān)系較多，就是通過一般的志趣生意的交往已經(jīng)延伸到家庭了，就是兩個(gè)老板之間，兩個(gè)企業(yè)之間，尤其是最主要的領(lǐng)導(dǎo)人之間，已經(jīng)形成了家庭的友誼。老板和老板，老板太太和老板太太，老板的孩子和另一個(gè)老板的孩子形成的關(guān)系。這種家庭關(guān)系非常像領(lǐng)結(jié)效應(yīng)，它是一個(gè)很穩(wěn)固的關(guān)系。這個(gè)關(guān)系穩(wěn)固了，可以持續(xù)發(fā)展。5.專業(yè)顧問型成為對(duì)方的一個(gè)專業(yè)顧問，有這方面的事就請(qǐng)教你。在訓(xùn)練營(yíng)銷人員的時(shí)候都是這樣，叫做X加Y等于Z的能力。例如，一個(gè)銷售人員要懂產(chǎn)品，叫X，要懂客戶，這叫Y，又懂產(chǎn)品又懂客戶，才能夠把產(chǎn)品跟客戶連接起來，但是如果碰上的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，也懂產(chǎn)品也懂客戶，怎么擊敗他呢？就有Z，就是其他方面的專業(yè)能力，很可能和現(xiàn)在從事的業(yè)務(wù)根本不相關(guān)?！景咐吭谂_(tái)灣有一個(gè)保險(xiǎn)業(yè)務(wù)做到（百萬）圓桌會(huì)議的人，他賣保險(xiǎn)全都是找的那些大企業(yè)、大客戶，別人根本做不過他。別人和他一樣懂產(chǎn)品，一樣懂業(yè)務(wù)，也借關(guān)系，但是他有一項(xiàng)特殊才能，就是懂《易經(jīng)》。好多老板辦什么事都要先問問他，結(jié)果在這方面他就成了人家的專業(yè)顧問了，有啥事都找他，甚至自己家買房子也要找他來看一看。結(jié)果他的業(yè)務(wù)就做得非常容易。讓一些業(yè)余的愛好、興趣，變成更有價(jià)值的東西，變成別人的專業(yè)顧問。積累了很多的人生經(jīng)驗(yàn)，也可以做別人的輔導(dǎo)。6.職業(yè)良師型在商界和政界，好多人的交往都已經(jīng)形成了這種職業(yè)良師的關(guān)系。像商人去支持政治家，政治家也會(huì)支持商人實(shí)現(xiàn)他的政治理想，既是良師，又是益友。前三種比較多，后三種比較稀缺。有什么樣的朋友就知道你有什么樣的發(fā)展，如果你的朋友現(xiàn)在都是比你低的，就意味著危險(xiǎn)，一定要結(jié)交更高層次的朋友，而且結(jié)交方式也要不同?，F(xiàn)在之所以培訓(xùn)賺這么多的錢，就是因?yàn)楹枚嗟睦习迨菦_著結(jié)識(shí)人脈去的，學(xué)習(xí)僅僅是其中的一個(gè)目的。結(jié)識(shí)人脈，同時(shí)也是為了增強(qiáng)品牌，同學(xué)們之間互相交流資源，互相學(xué)習(xí)，這就形成一個(gè)社會(huì)群體，叫做同學(xué)會(huì)，有很多的商機(jī)已經(jīng)孕育在這種關(guān)系之中了。【自檢3-1】人們看中的收益和付出都有哪幾種，在決定職位的吸引力上有哪些關(guān)系？見自檢答案3-1【自檢3-2】培養(yǎng)接班人的“熬鷹三法”是指什么內(nèi)容？見自檢答案3-2第八講團(tuán)隊(duì)管育的三種新模式組織的核心內(nèi)容就是團(tuán)隊(duì)。團(tuán)隊(duì)管育新模式團(tuán)隊(duì)管育現(xiàn)在已經(jīng)出現(xiàn)了一些新的模式，就是人力資本非核化，將藝術(shù)化為技術(shù)。（一）人力資本非核化就像有些地方的油畫村，有一些學(xué)畫畫才三個(gè)月的民工，也能畫出與《蒙娜麗莎》原著一模一樣的東西。這些人畫畫的歷史，最長(zhǎng)的也不超過一年，等于過去從來沒有過美術(shù)知識(shí)訓(xùn)練，也能畫得這么好。原因在哪里？就是在原來的畫上打出格子，一個(gè)格子一個(gè)格子地進(jìn)行推進(jìn)，第一天畫到右上角這塊，只要不是白癡就會(huì)畫。然后，根據(jù)個(gè)人技能的不同來分工，水平高一點(diǎn)的，畫眼睛、鼻子這幾個(gè)格子里的內(nèi)容。如此這般，當(dāng)這些模塊組合起來之后，就是一幅完整的圖像。燒制瓷磚的時(shí)候，也是這樣的，不一定需要高水平的人。西方的一些制度本質(zhì)上也是這樣。一個(gè)人工作的好，一個(gè)企業(yè)做的好，肯定有高超的藝術(shù)的這一面。但是總結(jié)下來發(fā)現(xiàn)，大部分的藝術(shù)都可以還原為技術(shù)，把藝術(shù)總結(jié)下來，基本上80%都是普通人能做的。那么就還原下來，打出格子，將這種藝術(shù)化為技術(shù)，一個(gè)格子一個(gè)格子地去解決它。（二）人才生產(chǎn)的流程化短命的企業(yè)，只有一條生產(chǎn)線，就是生產(chǎn)產(chǎn)品，一個(gè)長(zhǎng)壽的企業(yè)一定會(huì)有第二條生產(chǎn)線——一流的人才生產(chǎn)線，把人才像產(chǎn)品一樣加工出來。所以，有了人才生產(chǎn)線和產(chǎn)品生產(chǎn)線匹配的時(shí)候，企業(yè)發(fā)展才是能夠延續(xù)的。這些年來，深圳在政策優(yōu)勢(shì)基本上告一段落之后還能夠發(fā)展，就是靠創(chuàng)新。創(chuàng)新靠的是什么？能夠批量的生產(chǎn)人才。深圳本地沒人才，外地人到了深圳，被改造而變成了深圳的人才。同樣是一個(gè)人，他的職業(yè)性被重塑了之后，就會(huì)出現(xiàn)一個(gè)專業(yè)化的人才，形成了一個(gè)雙螺旋。只有一個(gè)發(fā)展線不行，必須要有一個(gè)人才線，要建立一流的人才生產(chǎn)線。人才生產(chǎn)線是怎么做出來的？就是根據(jù)化藝術(shù)為技術(shù)的原理。例如，銷售是企業(yè)所有管理環(huán)節(jié)中藝術(shù)性最高的一個(gè)環(huán)節(jié)。那么，現(xiàn)在我們也開始做一些嘗試，一個(gè)普通的老大媽被訓(xùn)練成一個(gè)水平很高的銷售人員，直銷團(tuán)隊(duì)效果更是明顯，就是因?yàn)檫@個(gè)人被賦予了專業(yè)的東西、專業(yè)的技術(shù)，把專業(yè)的技術(shù)拆解為可理解的程序?！景咐夸N售生產(chǎn)線分做五步，因?yàn)殇N售的基本環(huán)節(jié)就是五步。如果用臺(tái)球來比喻的話，第一步紅球，代表著一分，作為銷售的第一步。紅球就是解讀產(chǎn)品，必須精熟你的產(chǎn)品，專業(yè)人員要把產(chǎn)品的性能解讀清楚，這是必須要做的。其實(shí)好多的產(chǎn)品只要名字一變，大不相同?，F(xiàn)在從海灘上拿一桶鹽去賣的話，賣不出去，因?yàn)樗谴罅｛}，沒有加碘，叫粗鹽。但是換一個(gè)名字可以叫做海水寶，比精鹽賣的還貴，因?yàn)榭梢责B(yǎng)海鮮。第二步黃球，代表著二分，解讀客戶二分?？蛻舻降仔枰裁?，比解讀產(chǎn)品還重要。有人說客戶不是買產(chǎn)品，是買的感，客戶買的不是化妝品，買的是青春。其實(shí)，很多時(shí)候客戶并不知道他要什么，客戶是經(jīng)常被慣壞了的那個(gè)孩子，他一會(huì)兒要這個(gè)，一會(huì)兒要那個(gè)。他會(huì)有時(shí)候迷迷糊糊，要不然有那么多爛產(chǎn)品都賣出去了，有那么多好產(chǎn)品還賣不出去，因?yàn)榭蛻舨⒉皇莻€(gè)個(gè)清醒的。銷售人員解讀了他之后，讓他清醒，把他的需求描述明白。銷售人員不是產(chǎn)品，也不是客戶，就是一個(gè)媒人的作用，只是產(chǎn)品和客戶之間的媒人，客戶最愿意接受的是這樣的一個(gè)人。銷售人員一定要了解客戶的心，要了解產(chǎn)品的性能，將產(chǎn)品的性能和客戶的需求結(jié)合起來，也就是買點(diǎn)和賣點(diǎn)結(jié)合起來，就是黃球和紅球才是對(duì)的，才能得到三分。第三步接近。賣點(diǎn)不是買點(diǎn)，買點(diǎn)也不是賣點(diǎn)，銷售失敗的原因恰恰是因?yàn)楹芏鄷r(shí)候有過多的賣點(diǎn)，把買點(diǎn)毀掉了。有個(gè)老先生的女兒參加工作了，他和老伴想給女兒買一部車作為禮物。但是媽媽不干，說一個(gè)女孩子開車干嗎，那么危險(xiǎn)，別買了，買車我不放心。老倆口爭(zhēng)執(zhí)了好長(zhǎng)時(shí)間，老先生終于把太太說服了來買車。銷售人員也很敬業(yè)，盡心地介紹性能，老先生看好了一款紅色的馬自達(dá)車，本來就要成交了，銷售人員還在繼續(xù)介紹賣點(diǎn)，說：這個(gè)汽車的性能特別快，一踩油門“嗖”地就起來了，你都反應(yīng)不過來。這本來是介紹駕駛性能的，有駕駛性能需求的人，一聽會(huì)很心動(dòng)。結(jié)果這老太太一聽，立刻把老頭子拽到旁邊了，嘀咕了半天走了，不買了。一個(gè)產(chǎn)品可能有16個(gè)買點(diǎn)，賣點(diǎn)可能也會(huì)有16個(gè)賣點(diǎn)，但有4個(gè)買點(diǎn)和賣點(diǎn)對(duì)接起來就夠了。解讀產(chǎn)品解讀也好，解讀客戶也解讀的很好，買點(diǎn)和賣點(diǎn)也解讀的很好，但是還會(huì)失敗在節(jié)奏太快這一步上，逼客戶做決定，客戶就會(huì)逃離。客戶做決策的時(shí)間是由于他的心理節(jié)奏決定的，銷售人員迫使客戶做決定，客戶就會(huì)感覺恐慌。逼客戶太著急了，客戶就跑掉了。一個(gè)有經(jīng)驗(yàn)的釣魚人，肯定是會(huì)慢慢地在那里耐心地等。客戶不傻的，尤其是有五六個(gè)釣魚人“釣”那個(gè)客戶的時(shí)候，唐突就會(huì)出問題。但太慢了也不行，節(jié)奏掌握不了就不行。第四步是接近了之后，兩個(gè)球碰在一起了。第一個(gè)環(huán)節(jié)是一個(gè)紅球，第二個(gè)環(huán)節(jié)是一個(gè)黃球，第三個(gè)紅球和黃球慢慢、慢慢接近，第四步，碰在一起叫做成交。第五步叫做售后服務(wù)。成交之后才見到誠意。留住客戶會(huì)有四種曲線，一種曲線叫做對(duì)客戶一直很好，一種曲線對(duì)客戶一直很冷淡，一種曲線對(duì)客戶開始很好，后面很冷淡，一種曲線開始一般，后面越來越好。最后發(fā)現(xiàn)，評(píng)價(jià)最高的，大家最歡迎的就是開始一般，后來越來越好。評(píng)價(jià)最差的就是開始很好，后來越來越一般。由于有良好的售后服務(wù)，才可以有衍生的東西。銷售人員的衍生品是另外的產(chǎn)品，帶來另外的客戶。所以，一個(gè)銷售人員所有的錯(cuò)誤都在這五步上，當(dāng)把這五步明確了，解讀產(chǎn)品、解讀客戶、產(chǎn)品和客戶接近、成交、售后服務(wù)，這五步每一步上會(huì)有幾個(gè)方法。然后，一檢查就知道，在第幾步的第幾個(gè)環(huán)節(jié)出了問題。對(duì)客戶和產(chǎn)品的解讀夠了之后，就會(huì)發(fā)現(xiàn)人才丘陵現(xiàn)象給我們的一個(gè)啟示，就是讓中等人才成為團(tuán)隊(duì)的主體，不一定讓那種特殊精英成為我們的主體。（三）核心能力內(nèi)置化從以人為本到以知識(shí)為本。怎么去內(nèi)置它，就是讓核心能力后移，不要在銷售一線上形成核心能力，只在銷售一線上形成核心能力第一是短命，第二是愛流失。核心能力后移到對(duì)人的培養(yǎng)上，移到對(duì)銷售人員的支持上?！景咐?】韓國的高麗保險(xiǎn)做的就很好。原來它也是和其他的保險(xiǎn)公司一樣，銷售人員流失率很高，精英會(huì)被人家挖走。后來，他們開始加大了對(duì)銷售人員的支持，銷售人員比較難的一個(gè)技術(shù)環(huán)節(jié)就是方案，客戶有需求就要拿出不止一套的方案，來顯出自己的水平，去說服客戶，方案不夠好，就沒有辦法說服客戶。高水平的保險(xiǎn)人員和低水平的保險(xiǎn)人員的區(qū)別就在于能否給客戶做設(shè)計(jì)。高麗保險(xiǎn)把這項(xiàng)最難的功能后移到后臺(tái)去，給12000個(gè)推銷人員都發(fā)了筆記本電腦，只要把客戶條件輸進(jìn)去，總部就會(huì)給出三套方案來。后面有專家和數(shù)據(jù)庫支持，業(yè)務(wù)增長(zhǎng)特別快。但是，銷售人員在一年之后發(fā)現(xiàn)，跳槽跳不了。別的地方來挖他們沒法去，因?yàn)闆]有后臺(tái)支持做不了。所以，用后臺(tái)支持把最藝術(shù)性的東西支持下來。因此，要加強(qiáng)對(duì)銷售環(huán)節(jié)的后臺(tái)支持，當(dāng)有一套系統(tǒng)來支持銷售人員的時(shí)候，銷售人員會(huì)依賴這個(gè)系統(tǒng)。【案例2】韓國車進(jìn)入英國的時(shí)候，都有特定的說明書。這個(gè)特定的說明書，就是用福特產(chǎn)品的特點(diǎn)和它們自己產(chǎn)品的特點(diǎn)進(jìn)行對(duì)比。一對(duì)比就知道，它的產(chǎn)品價(jià)格里含了什么，而福特的產(chǎn)品是要另加價(jià)格的。這是什么發(fā)動(dòng)機(jī)，福特又是什么樣的發(fā)動(dòng)機(jī)，每一名銷售人員手里有一個(gè)小本，跟客戶一算，臨時(shí)寫出來，畫出來。而這些東西，后臺(tái)支持人員已經(jīng)算好了，出了一種新產(chǎn)品，就給一個(gè)說明書。銷售就是傻瓜銷售，盡可能把這種藝術(shù)性變?yōu)榧夹g(shù)性的東西。當(dāng)把藝術(shù)變?yōu)榧夹g(shù)的時(shí)候，真正的核心競(jìng)爭(zhēng)力就掌握在流程和后臺(tái)支持的設(shè)計(jì)者手里，設(shè)計(jì)得好才是真的好。如果能夠批量化地生產(chǎn)一些類型的人員，就是加工到一定的毛坯的話，各個(gè)企業(yè)都是歡迎的。因?yàn)樽畲蟮臓I(yíng)銷費(fèi)用，在于營(yíng)銷人員的不專業(yè)、不職業(yè)，這可能是很大的成本。如果建立這樣的培養(yǎng)機(jī)制的話，一個(gè)企業(yè)恐怕最核心的競(jìng)爭(zhēng)力就已經(jīng)誕生了。假定中國的企業(yè)家有眼力，向這個(gè)方面投資是很有價(jià)值的?！景咐?】在國際上，特種兵也會(huì)有生產(chǎn)線。電影《沖出亞馬遜》就反映了這個(gè)“獵人之家”的訓(xùn)練，那是非常有效的訓(xùn)練，確實(shí)訓(xùn)練出世界第一流的特種兵。在特種兵的訓(xùn)練里，學(xué)員是要過關(guān)的。獵人學(xué)校里第一關(guān)，就要淘汰，不保證你能夠?qū)W下來的。正是因?yàn)樘蕴疟ＷC了它的效率，你不干立刻就讓你回去，放棄就被淘汰了。學(xué)校是美國人辦的，地點(diǎn)在委內(nèi)瑞拉，出來的各個(gè)都是精兵強(qiáng)將。這樣的一個(gè)機(jī)制，才是可以訓(xùn)練出特種兵的。一些企業(yè)已經(jīng)做到了這一點(diǎn)，就不再以提成作為主要的動(dòng)力了，因?yàn)樘岢僧?dāng)成最主要的激勵(lì)手段的時(shí)候，企業(yè)就不會(huì)對(duì)員工進(jìn)行培訓(xùn)，“招來你能干，你為自己賺”。問題是，員工的能力是不夠的，激勵(lì)無法起到作用。所以，高工資的激勵(lì)又是一種辦法。例如，能達(dá)到某個(gè)水準(zhǔn)，通過了考核，就可以拿高薪。通不過考核，就沒有高薪。因此，員工的水平就要高上來。到了這個(gè)水平的話，獎(jiǎng)金是作為一個(gè)次要手段了。因?yàn)樗且粋€(gè)特種兵，讓特種兵靠獎(jiǎng)金提成去訓(xùn)練保鏢？沒人去干的。所以，必須把員工訓(xùn)練夠了素質(zhì)，做不出業(yè)績(jī)，是企業(yè)的考核不當(dāng)，考核對(duì)了，一定不能輕易拿到這個(gè)錢的。所以，工資方式的激勵(lì)也要配合起來。當(dāng)年美國淘金熱的時(shí)候。淘金的人沒發(fā)了財(cái)，做工具的人發(fā)了財(cái)，做牛仔服的發(fā)了財(cái)。當(dāng)今競(jìng)爭(zhēng)激烈的時(shí)候，生產(chǎn)產(chǎn)品的人沒發(fā)財(cái)，生產(chǎn)人的機(jī)構(gòu)發(fā)了財(cái)。第九講理清組織角色與平衡管理關(guān)系理清組織中的九種角色在組織中有九種角色。（一）人的三種角色第一個(gè)是自然人，要吃、喝、拉、撒、睡，有自己的情感，有自己的生理需要；第二是一個(gè)職業(yè)人，會(huì)受到職業(yè)的約束，有些事情不想做還要做；第三是一個(gè)社會(huì)人，有交往關(guān)系，有家庭，有婚姻，又是一個(gè)社會(huì)公民。所以，一個(gè)人會(huì)有三個(gè)這樣的角色。每一個(gè)企業(yè)家也會(huì)有這三個(gè)角色，員工也有這三個(gè)角色，因此這個(gè)關(guān)系就復(fù)雜起來。很多的時(shí)候，用自然人的方式對(duì)待職業(yè)角色，會(huì)出現(xiàn)重要問題。在組織中，除了一些人事規(guī)章制度之外，還會(huì)有一些潛在的規(guī)則。人事規(guī)章，通過半天的學(xué)習(xí)，大家能懂。但是有的人工作了10年，不懂得職場(chǎng)上的潛規(guī)則，不斷地犯規(guī)，在自然人、職業(yè)人、社會(huì)人角色中穿來穿去，經(jīng)常是定位錯(cuò)了自己的角色。（二）組織的規(guī)則1.業(yè)績(jī)自動(dòng)折舊每一個(gè)人業(yè)績(jī)的折舊，要比固定資產(chǎn)折舊快得多，如果一個(gè)職業(yè)人不知道這一點(diǎn)，是會(huì)犯錯(cuò)誤的。2.勿與上司為敵職場(chǎng)里上司的身份代表了企業(yè)利益，和上司為敵的時(shí)候，大半是違反了規(guī)章制度。一般一個(gè)組織都會(huì)是傾向于維護(hù)領(lǐng)導(dǎo)者，副手、中層干部錯(cuò)了，老板可能關(guān)起門來罵他，但很少當(dāng)著下面的人去修理他。因?yàn)閿牧怂耐?，?huì)影響到這一片的人。3.不能勝過莊家在企業(yè)這個(gè)博弈的場(chǎng)合，老板是莊家。員工通過自己的努力賺錢，其實(shí)本質(zhì)上絕不能賺老板的錢，是和老板合伙去做賺別人的錢。員工賺了老板的錢，讓老板虧了之后，莊家可以說不玩了，關(guān)廠子。所以，員工最大的才能，就是和老板一起合伙去賺其他任何一個(gè)人的錢。在職場(chǎng)中，好多的人強(qiáng)調(diào)關(guān)心和關(guān)懷。對(duì)員工的關(guān)心關(guān)懷是必要的，作為一個(gè)下屬，真正關(guān)懷了你的上司了嗎？一個(gè)員工心疼他的上司，心疼他的領(lǐng)導(dǎo)，他得到的回報(bào)是最大的。有很多員工，在這個(gè)方面是投機(jī)取巧的，例如，把責(zé)任推出去，好處自己拿走，一遇到困難自己就溜號(hào)，遇到符合自己的利益就接受，遇到不符合自己的利益就拒絕，尤其是一些中層干部，甚至把自己管的地方看成是獨(dú)立的領(lǐng)地，站在部門的角度上對(duì)付老板，成了部門利益的代表者。如果老板手下有10個(gè)部門，有不太好的事，可能只有一兩個(gè)部門去承擔(dān)。但是有一些部門，他是不想給的，因?yàn)榻o到這個(gè)部門吃虧，這個(gè)部門又暴又跳，又吵又鬧。這樣的問話，在給資源的時(shí)候，給的也少。老板做事都符合大數(shù)原理，一個(gè)企業(yè)最大的資源在哪里？老板的注意力。他的注意力在哪里，哪里的工作才能做得好，如果老板不搭理那個(gè)部門了，這個(gè)部門就很危險(xiǎn)了。所以，在一個(gè)組織中，如果不懂得這樣的一些潛規(guī)則，是不行的。一個(gè)老板會(huì)堅(jiān)決不讓雷鋒吃虧的，每一級(jí)領(lǐng)導(dǎo)都是代表著企業(yè)的利益，不是代表部門利益的。老板在自然人的場(chǎng)合中以自然人或者是社會(huì)人的角色，可能對(duì)員工的壓力小，和員工的關(guān)系會(huì)更好一些。例如，和老板在一起吃飯的時(shí)候，有時(shí)候員工和老板都會(huì)覺得累，因?yàn)榇蠹叶己車?yán)肅。臺(tái)灣的幾個(gè)世界級(jí)企業(yè)的老板，每年年終活動(dòng)的時(shí)候都會(huì)把自己化裝成女人，挺胖的老板去跳小天鵝，瘦的會(huì)化妝成小丑。這個(gè)時(shí)候是大家發(fā)泄最好的這個(gè)時(shí)候，大家要戲弄老板，把老板從頭到腳都抹上了奶油……有很多東西在這里宣泄了，污損了你的偶像的時(shí)候，就不在工作中報(bào)復(fù)你了。這時(shí)，老板已經(jīng)變成了平民了。平衡管理中的四大關(guān)系（一）局部和全局的關(guān)系企業(yè)發(fā)展之所以能夠長(zhǎng)治久安，就在于能夠有這樣的一個(gè)平衡。一般地講，叫“著眼全盤單鍵調(diào)音”，平衡的時(shí)候，局部和全局總是會(huì)有矛盾的。抓一個(gè)工作，有的時(shí)候會(huì)在一點(diǎn)上，但問題就是在主旋律中找到這一點(diǎn)上的音符，大半不會(huì)錯(cuò)。所以，首先要看準(zhǔn)全盤，然后單鍵去調(diào)音。（二）用可用之人，控可控之事有一些人不可用了就別用了，只能用你可用之人，控制能控制的事情，有一些事情控制也沒有用就不要控制了。（三）放權(quán)不棄權(quán)，到位不越位放權(quán)和棄權(quán)是什么責(zé)任？放權(quán)意味著簡(jiǎn)單的全部的，棄權(quán)就是放權(quán)的時(shí)候連責(zé)任都放棄了，但是放權(quán)一般講還保留了責(zé)任，保留了一個(gè)監(jiān)察權(quán)，保留了一個(gè)信息的通報(bào)權(quán)，他會(huì)知道事件到了哪里。就好像讓小孩子來學(xué)騎自行車一樣，放開手之后，你還在后面跑，萬一有了閃失，你會(huì)扶住。到位不越位，這更多的是要求經(jīng)理人做到。到位，但不能越位，越位意味著超越了權(quán)限，讓別人去負(fù)責(zé)任，例如，逼老板決策，一定要這樣做，不這樣做就以不干了相威脅。古代叫做示為不忠，脅迫君子，浪得虛名。職業(yè)經(jīng)理人按政策執(zhí)行就行了，如果覺得老板不好，離開就行了，但是一定不能讓老板按你的主意做。（四）除之則動(dòng)，礙之遮掩在歷史上，將要除掉一個(gè)人的時(shí)候，不要再批評(píng)他，甚至縱容他到天怨人怒的程度，這個(gè)時(shí)候再消除他就是手到擒來。但是喜歡的人，要重用的人，一定要嚴(yán)格，因?yàn)榭v容他就是害了他，嚴(yán)是酷愛，寬是溺愛，把這種酷愛給到最核心、最有前途的一些人。要除掉一個(gè)人的話，更多的還要做到法不偏，情不失。【案例】《喬家大院》里，大掌柜被趕出門去。喬致庸做了一件事，就是把他的“養(yǎng)老保險(xiǎn)”的問題解決了。凡為喬家打工30年以上的，會(huì)有終身養(yǎng)老保險(xiǎn)。他知道這個(gè)人是個(gè)大孝子，貪污的一些錢也是為了給他媽看病，就專門安排了一個(gè)院子，也就是在總部所在地附近，安排了一個(gè)房子把他的老媽接來安享晚年，這就把這個(gè)人完全給收服了，所有的怨氣都沒有了。所以，對(duì)于開除的人，對(duì)于離去的人，要給到一些懷柔的政策。一般像開除人這樣的事，都是大掌柜去做的，老板不要太管具體的人事問題，只要發(fā)建議就行了。一個(gè)好的老板經(jīng)常會(huì)是精神領(lǐng)袖，老板往后面退一點(diǎn)，有好處。第十講組織變革與企業(yè)制度的設(shè)計(jì)組織變革的基本手法在企業(yè)發(fā)展中，還會(huì)遇到的一個(gè)問題就是變革，組織變革的要領(lǐng)是什么？企業(yè)發(fā)展到一個(gè)階段，必須要有變革，或者是第二次創(chuàng)業(yè)。（一）變革的基本手法有四個(gè)步驟：1.激發(fā)動(dòng)力彼得圣吉在《變革之舞》這本書里也寫了這樣的一些東西，變革需要?jiǎng)幽?。怎樣才能有?dòng)力？讓變革成為大家的一個(gè)內(nèi)在需求呢？只是老板的需求，很難推動(dòng)變革。必須先借助問題分析，放大不滿，促發(fā)危機(jī)感，然后植入新的希望之種。就一些問題來刺激大家，讓這些人受刺激，然后才會(huì)有動(dòng)力。怎么刺激他？先找出問題?！景咐坷缒臣瘓F(tuán)領(lǐng)導(dǎo)決定進(jìn)行采購渠道的變革，與相關(guān)人員談了很長(zhǎng)時(shí)間，但大家都覺得沒啥必要。這一次新來了一個(gè)大學(xué)生，到下面去做調(diào)研，提供了一份報(bào)告拿到董事會(huì)上，董事會(huì)就震驚了。一個(gè)集團(tuán)公司中竟有30多個(gè)型號(hào)的手套，價(jià)格竟然相差10倍之多，每一副手套上都標(biāo)上價(jià)格，而且同樣品牌、同樣質(zhì)量的，價(jià)格竟差10倍之多。所有的股東都火了，這怎么能行？正是借助一些小事情去發(fā)作、變革，觸發(fā)到大家的危機(jī)感，知道股東的錢就是這樣流失的。如果能夠把這個(gè)問題解決，會(huì)有什么樣的好處，算出來告訴大家。2.專業(yè)運(yùn)作變革的時(shí)期用原來的部門去變革，還是新成立一個(gè)班子？一般地講，成立一個(gè)班子比較好用。原來的部門本來就有一套業(yè)務(wù)，不要影響到正常運(yùn)作，而且他的思想也在原來的框架之中，跳不出自己的運(yùn)作方式。變革可以借助外部的專業(yè)人員指導(dǎo)，或成立專業(yè)化的團(tuán)隊(duì)。3.快速突破透過強(qiáng)力信息，打通企業(yè)任督二脈，創(chuàng)造出進(jìn)程效果，帶來變革的即發(fā)動(dòng)力。這里有兩層的意思，?讓變革快速地進(jìn)展，馬上見到成果，速效的成果要放在前面。在進(jìn)行變革設(shè)計(jì)的時(shí)候，不要說三個(gè)月以后見效。有一些小事下個(gè)禮拜就見效，這不僅僅是為了當(dāng)前的變革，而是為了更進(jìn)一步的動(dòng)力。?爭(zhēng)取大多數(shù)人受益與支持。當(dāng)一個(gè)變革開始的時(shí)候，有很多人是觀望的，其實(shí)觀望者決定了這場(chǎng)變革的命運(yùn)。如果看變革不成