標桿企業(yè)組織設計研究

標桿企業(yè)組織設計研究標桿企業(yè)組織設計研究萬科龍湖金地萬達金融街鵬潤地產(chǎn)其他(寶龍、世茂、華潤置地、凱德置地、太古地產(chǎn))備注：創(chuàng)業(yè)初期，采取部門較少的直線組織架構，運作較為靈活，管理職能較少，能夠保證萬科高效的運轉，左圖為1990年之前公司的組織架構1990年，公司決定向連鎖零售、電影制片及激光影碟等新的領域投資，初步形成了商貿(mào)、工業(yè)、房地產(chǎn)和文化傳播的四大經(jīng)營架構，多元化基本架構形成由于萬科經(jīng)營的多元化和規(guī)模的不斷擴大，萬科多次變革其組織結構，組織的規(guī)章制度和職責等也得到了不斷的完善。其組織結構已變?yōu)槿缟嫌覉D的形式總經(jīng)辦人事行政管理部財務管理部資金結算中心企劃部總經(jīng)理股東大會董事會總經(jīng)理監(jiān)事會財務審計委員會人事政策委員會投資決策委員會人事行政管理部資金結算中心總經(jīng)辦審計室企劃部財務管理部零售控股企業(yè)1家（萬佳超市）房地產(chǎn)開發(fā)控股企業(yè)18家，參股企業(yè)12家其他控股企業(yè)5家投資控股企業(yè)3家在創(chuàng)業(yè)之初，由于企業(yè)規(guī)模較小，萬科采取了簡單的直線組織結構的集權式管理備注：1995年當年萬科的業(yè)務結構就出現(xiàn)了較大變化，房地產(chǎn)開發(fā)業(yè)務收入和盈利占其總收入和盈利的比例分別達到50.6％和75.9％，房地產(chǎn)業(yè)務開始占據(jù)主導地位，走上了專業(yè)化開發(fā)房地產(chǎn)的道路2001年底成功轉讓萬佳股權之后，萬科全面完成了從多元化經(jīng)營企業(yè)向專業(yè)房地產(chǎn)公司的轉化的戰(zhàn)略調(diào)整這一階段，萬科在管控權限上，采取的較為集權的方式，盡管萬科的獨立子公司分布全國幾大城市，但仍采用的是一竿子插到底的集團統(tǒng)一財務、資金、人力調(diào)配的管控方式萬科組織了集團房地產(chǎn)項目審定委員會，在集團房地產(chǎn)業(yè)務的項目立項、設計規(guī)劃等大的決策，逐步推行立項聽證機制

從1995年開始，萬科不斷轉讓非房地產(chǎn)業(yè)務，逐步將公司資源向房地產(chǎn)集中，為適應其專業(yè)化發(fā)展，組織架構進行了相應調(diào)整，采取集權管理模式，并增設了產(chǎn)品品類部、工程采購部等專業(yè)職能部門萬科二級架構總部一線公司產(chǎn)品品類部創(chuàng)新研究部工程/采購部企劃部財務管理部資金管理中心集團辦公室人力資源部市場營銷部物業(yè)管理部審計法務部董事會辦公室設計部工程（采購）管理部項目部項目發(fā)展（事務）部成本部總經(jīng)辦客戶關系中心人力資源部營銷部物業(yè)公司財務部

開始在區(qū)域公司做減法,弱化部分管理職能，強化一線公司的管理職能。組織變革第一階段在體現(xiàn)戰(zhàn)略職能的部門做加法，并開始強化總部未來要弱化，但區(qū)域要強化的部門。

開始在總部做減法,弱化專業(yè)管理部門。

整合總部與區(qū)域的對接，強化區(qū)域公司。擴張階段加法階段2004減法階段2005整合階段2006擴張階段2007調(diào)整階段2008調(diào)整階段一線公司的部分職能收歸區(qū)域公司，強化區(qū)域公司的相關業(yè)務部門。整合階段職能調(diào)整第二階段（2004-2008）2004年開始新一輪中長期戰(zhàn)略規(guī)劃，確定了精細化發(fā)展策略，并配合組織戰(zhàn)略發(fā)展的需要，不斷進行新的組織管控體系調(diào)整143投資策劃土地獲 取項目策 劃建筑設采購管 計理 產(chǎn)品實現(xiàn)過程工程管 理銷售管 理售后服 務物業(yè)管 理

決策技術支持管控方式

1）直接操作并決策

2）過程關鍵點決策

3)4)通過的審核監(jiān)控 監(jiān)控段技術支持

1）以參與為主

2）過程關鍵點決策

3)主動監(jiān)控和預警

4)通過獲得信息進行監(jiān)控

5)事后的審核監(jiān)控

支持服務

1）以參與為主

2）過程關鍵點決策

3)主動監(jiān)控和預警

4)通過獲得信息進行監(jiān)控

5)事后的備案和審核監(jiān)控143強管控段：風險和收益中管控段：基于能力平衡萬科戰(zhàn)略型管控的總部職能定位主要是基于價值鏈匹配原則的方式，實現(xiàn)前端直接操作，中段管控，尾段支持的管控體系財務貢獻戰(zhàn)略貢獻ⅠⅡⅢⅣ強化區(qū)優(yōu)化區(qū)淘汰區(qū)過度區(qū)企劃部資金管理中心規(guī)劃設計部市場營銷部人力資源部財務管理部客戶投訴工程管理部物業(yè)管理部董事會辦公室集團辦公室審計法務部支持部門在價值鏈定位基礎上，總部職能也做了相應調(diào)整：對戰(zhàn)略與財務均有貢獻的，優(yōu)化；對戰(zhàn)略有貢獻的，強化；對財務有貢獻的，過渡；對戰(zhàn)略與財務均無貢獻的，淘汰萬科目前采用三級架構，集團總部主要負責投資決策，區(qū)域公司進行業(yè)務支持及日常管理，一線公司負責業(yè)務執(zhí)行，權力的下放保障了資源的合理配置和業(yè)務運行效率萬創(chuàng)公司：負責區(qū)域設計指導和評審品質管理部：成本、工程質量的檢查監(jiān)督和評估市場營銷部：區(qū)域各一線公司的銷售和營銷的指導運營管理部：統(tǒng)計分析運營信息，與一線公司的財務部對接戰(zhàn)略與投資管理部：負責區(qū)域的項目發(fā)展評估綜合管理部：總經(jīng)辦和人力資源部的工作物業(yè)公司：負責區(qū)域各一線公司的物業(yè)公司管理總經(jīng)理副總經(jīng)理（產(chǎn)品線）副總經(jīng)理（運營線）副總經(jīng)理（管理線）黨委辦公室（監(jiān)控線）董事會辦公室資金管理中心財務管理部企劃部物業(yè)管理部集團辦公室人力資源部風險投資成本控制建筑研究中心產(chǎn)品管理部產(chǎn)品品類部工程管理部總部：投資決策中心萬創(chuàng)公司品質管理部市場營銷部戰(zhàn)略與投資管理部綜合管理部物業(yè)公司長三角區(qū)域：上海公司環(huán)渤海區(qū)域：北京公司珠三角區(qū)域：深圳公司區(qū)域公司：管理與專業(yè)支持運營管理部總經(jīng)理設計總監(jiān)總經(jīng)理助理營銷總監(jiān)副總經(jīng)理財務總監(jiān)副總經(jīng)理設計管理部項目事務部采購管理部項目部營銷策劃部工程管理部成本管理部項目發(fā)展部財務管理部客戶關系中心物業(yè)公司總經(jīng)辦一線公司：執(zhí)行特點優(yōu)勢劣勢部門設置總部主管產(chǎn)品研發(fā)、融資、財務、拿地決策、人力資源，對下屬公司嚴格審計分公司更多只是執(zhí)行機構集權度較高最有特色的是總部擁有強大的產(chǎn)品研發(fā)部門，對顧客的需求有深入的研究，使得產(chǎn)品很受歡迎擁有強大的總部，分公司部門設置標準，而產(chǎn)品也比較標準，可以大量復制，具有很大規(guī)模效應，可以集團采購，可以降低材料成本總部負責融資和財務管理嚴格，保證項目的資金充足相對集權，決策速度慢，喪失一定機會層級設計管理幅度分公司各專業(yè)總監(jiān)主管相應的部門，管理幅度小物業(yè)管理部劃歸總部管理線，將物業(yè)管理作為核心競爭優(yōu)勢之一，顯示對于客戶及售后服務的關注，易于提升客戶滿意度在層級體現(xiàn)專業(yè)分管，效率高，執(zhí)行力強層級較多跨部門協(xié)調(diào)成本高，管理難度大，需要較規(guī)范的管理體系支撐萬科組織架構評價單業(yè)態(tài)單項目串聯(lián)單業(yè)態(tài)多項目并聯(lián)多業(yè)態(tài)多項目并聯(lián)異地擴張經(jīng)驗積累有組織異地擴張進行第一輪快速異地擴張1997-19981999-20012002-20042005-20062007-20082009-2011發(fā)展狀態(tài)呈“糖葫蘆型”，做完一個做下一個發(fā)展狀態(tài)呈“魚骨型”，一條主脈多個項目同時展開“井田型”開發(fā)結構，多種業(yè)態(tài)（住宅、別墅、商業(yè)）多個項目齊同并進，成為重慶區(qū)域絕對領先企業(yè)局部小規(guī)模擴張，開始加強成都市場比重，為之后的擴張進行準備有組織擴張，通過北京市場一戰(zhàn)成名，從區(qū)域公司向全國性公司跨越快速擴張二線城市，進入包括青島、杭州、無錫、常州等區(qū)域，至今龍湖已經(jīng)進入十個區(qū)域市場本地深耕期異地擴張期快速擴張期龍湖地產(chǎn)是單一區(qū)域深耕細作，之后在短時間轉向全國發(fā)展的典型企業(yè)，其發(fā)展歷程可分解成為六個階段、三個時期標桿企業(yè)組織設計研究萬科龍湖金地萬達金融街鵬潤地產(chǎn)其他(寶龍、世茂、華潤置地、凱德置地、太古地產(chǎn))龍湖地產(chǎn)開發(fā)管理部營銷部成本控制部設計管理部招投標管理部人力資源部財務部總經(jīng)辦A項目部B項目部C項目部土建組安裝組園建組后勤組2004年前，龍湖項目僅限于重慶，管理層較少，直接實施項目公司管理形式，公司管理架構采用矩陣制結構由于在重慶本地同時運作項目不斷增多，加之2004年開始龍湖開始在西南片區(qū)的成都開始進行異地擴張，公司管理層逐漸感到管理壓力龍湖在重慶本地深耕運作期間，采用矩陣架構直接實施項目公司管理形式集團總部集團總部主要承擔戰(zhàn)略性、指導性、控制性職能，在資源集成、業(yè)務流程、成本控制、績效考核等方面對地區(qū)公司進行管控地區(qū)公司地區(qū)公司則定位為項目成本、利潤中心及執(zhí)行中心，在研發(fā)設計、工程、造價、營銷、商業(yè)運營、物業(yè)服務等環(huán)節(jié)均具有很大的自主權集團總裁集團戰(zhàn)略運營部集團公共事務部集團人力資源部集團財務部研發(fā)部工程部營銷部發(fā)展部人力資源部計財部商運公司物業(yè)公司造價采購部集團投資拓展部地區(qū)公司地區(qū)公司地區(qū)公司項目職能負責人項目職能負責人項目職能負責人職員職員職員職員職員項目負責人地區(qū)公司PMO集團運營中心集團管理委員會集團投委會地區(qū)公司負責人職能線運營線投資決策線項目職能負責人隨著龍湖的全國擴張，龍湖總部遷往北京，龍湖開始實行“集團總部-地區(qū)公司”兩級管控模式集團總裁集團戰(zhàn)略運營部公共事務部人力資源部財務部投資拓展部集團總裁客戶及公司品牌部財務部商業(yè)地產(chǎn)部運營及投資發(fā)展部人力資源部風險管理及內(nèi)部審計中心營銷中心客戶價值中心體驗中心物業(yè)中心公共事務及行政中心戰(zhàn)略及運營中心投資發(fā)展中心信息中心產(chǎn)品中心商業(yè)運營中心強化管控：08年市場動蕩，龍湖由于擴張過快一度出現(xiàn)資金鏈斷裂的風險，因此集團決定對分子公司加強監(jiān)控，強化總部職能戰(zhàn)略調(diào)整：暫緩“區(qū)域聚焦”戰(zhàn)略，利用一切機會，積極拿地，快速擴展，不單純局限于一線城市，最近在長三角的二線三線城市積極拓展，東北也開始介入，沈陽已經(jīng)獲取超過兩塊土地。為了配合“快速擴張”的機會型戰(zhàn)略，集團的管控進一步加強，區(qū)域公司的拿地權限、設計權限、營銷權限等進一步削弱，總部固化關鍵的職能，為快速擴張和復制建立基礎調(diào)整原因由于經(jīng)歷了08年的集團運營風險，在09年后進入快速拓展期后，龍湖集團總部職能也在不斷強化，龍湖從“做精”向“做大”過渡，增設商業(yè)地產(chǎn)部招投標/成本/采購行業(yè)／市場研究投資決策項目策劃提出設計需求施工組織進度/質安市場營銷銷售設計過程管理資金支持物業(yè)管理集團總部區(qū)域中心公司決策階段策劃階段施工階段銷售階段進行前期投資信息收集負責與合作伙伴初步溝通和談判使用資金需總部嚴格審批組織施工進行進度控制、質量控制和成本控制實施材料和小建筑服務的招標制定銷售價格及政策營銷方案制定和組織實施組織銷售，完成銷售任務制定土地投資規(guī)劃組成決策小組進行項目投資決策融資，集團集中的資金管理進行規(guī)劃設計基礎研究完善流程人力資源規(guī)劃、招聘培訓績效考核運營支持配合當?shù)厝瞬诺恼衅腹ぷ鲌?zhí)行薪酬制度和培訓計劃績效考核的執(zhí)行核心員工的任免，考核薪酬制度的制定和推行培訓體系的制定績效體系制定成立項目籌備組推動的策劃開展規(guī)劃設計工作進行地區(qū)公司經(jīng)營計劃管理完善項目成本控制、質量控制流程建立戰(zhàn)略合作伙伴（建筑商、監(jiān)理材料供應等）提供材料采購平臺（a-housing）組織營銷小組在項目前期介入對營銷方案進行評價完善物業(yè)管理流程和制度集團總部在投資決策、財務管理、資金管理、規(guī)劃設計、重大人事以及薪酬方面實行集權管理，而其他方面集團總部主要提供服務特點優(yōu)勢劣勢部門設置總部主管產(chǎn)品研發(fā)、融資、財務、拿地決策、高管任免等一系列重大決策分公司在戰(zhàn)略范圍內(nèi)有較大自由集權度與分權合理總部對顧客的需求有深入的研究，細節(jié)把握出色,使得產(chǎn)品很受歡迎產(chǎn)品也比較標準，初步形成了幾大系列，可以通過復制產(chǎn)生規(guī)模效應，并通過集團采購降低材料成本總部負責融資和財務管理嚴格，保證項目的資金充足物業(yè)管理部劃歸總部管理線，將物業(yè)管理作為核心競爭優(yōu)勢之一，顯示對于客戶及售后服務的關注，易于提升客戶滿意度分集權中存在模糊界面，某些工作流程還有待優(yōu)化管理層級扁平化管理，地區(qū)公司從基層到總經(jīng)理，一共只有4級，管理幅度適中在層級體現(xiàn)專業(yè)分管，效率高，執(zhí)行力強在項目的矩陣式管理中，職能屬性過強，項目總體協(xié)調(diào)較弱龍湖當前組織結構和管控評價標桿企業(yè)組織設計研究萬科龍湖金地萬達金融街鵬潤地產(chǎn)其他(寶龍、世茂、華潤置地、凱德置地、太古地產(chǎn))發(fā)展階段主要開發(fā)區(qū)域主要產(chǎn)品主要業(yè)務定位起步階段（1994-1996）深圳中低檔普通住宅為主房地產(chǎn)開發(fā)為主深圳本地拓展（1996-2000）深圳中高檔精品住宅為主房地產(chǎn)開發(fā)為主全國拓展期（2001－2005）新進入北京、上海、東莞、武漢等地進行開發(fā)中高檔住宅為主，商用物業(yè)為輔房地產(chǎn)開發(fā)為主，少量物業(yè)持有多元化發(fā)展期（2006至今）全國拓展，進入重慶、沈陽等區(qū)域80%住宅，20%商業(yè)、商場和寫字樓房地產(chǎn)開發(fā)與經(jīng)營互動20%左右物業(yè)考慮持有金地發(fā)展的四個階段的主要業(yè)務情況戰(zhàn)略協(xié)同缺失整體效率低下核心競爭力不明顯人員流動率高等出現(xiàn)問題對應舉措2001年，啟動“集團化研究“項目對管控體系進行系統(tǒng)的設計為滿足公司上市后經(jīng)營規(guī)模和地產(chǎn)開發(fā)規(guī)模的擴張，調(diào)整了內(nèi)部組織架構投資決策中心管理調(diào)度中心資源配置中心信息整合中心品牌與文化輸出中心集團總部定位經(jīng)營中心利潤創(chuàng)造中心子公司定位堅持安全與高效并重的原則保證集團對重大事項的決策權和有關工作的知情權推行分級分權管理，主要業(yè)務權限控制在總部進入全國拓展期后，金地開始逐步摸索建立集團化管控模式，并在2002年正式啟動，其總部定位為投資決策、管理調(diào)度、資源配置、信息整合、品牌與文化輸出五大中心決策流程長拿地效率及開發(fā)效率低出現(xiàn)問題對應舉措2002年，啟動經(jīng)營效率年專題管理變革管理中心下移到區(qū)域公司層面2005年10月，對組織架構進行再次調(diào)整集團層面行政管理部人力資源部計劃財務部資本管理部經(jīng)營管理部技術管理部人事行政財務管理營運中心、成本管理、項目開發(fā)、工程管理、營銷管理、品牌客服設計管理區(qū)域公司層面管理重心已經(jīng)基本下放到了區(qū)域公司層面總部通過計劃財務、設計支持、資本支持來進行監(jiān)控及資源統(tǒng)籌隨著項目數(shù)量增多，外部環(huán)境的變化加速，金地集團提出要“聚焦區(qū)域化、聚焦核心競爭力、聚焦效率與效益，集團總部做精、區(qū)域/城市公司做強”的發(fā)展戰(zhàn)略，2006年金地集團進一步調(diào)整管控思路，適度放權，管理重心下移到區(qū)域公司層面集團總部對發(fā)展規(guī)劃、投融資管理、人事考核、兼并收購等重要的戰(zhàn)略性決策實行垂直管理，與項目開發(fā)運營有關的具體操作執(zhí)行職能全部下放至區(qū)域公司層面集團總部僅通過運營管理部一個部門進行協(xié)調(diào)、監(jiān)控，主要負責投資、運營管理、戰(zhàn)略采購、工程質量、客戶關系等職能，其中戰(zhàn)略性采購職能全部集中在集團總部。與市場營銷有關的職能全部放在區(qū)域/城市公司，集團總部不進行任何干涉集團產(chǎn)品研發(fā)部主要負責標準化推進、技術指導支持等職能，但不涉及具體項目，與項目有關的產(chǎn)品定位、設計、研發(fā)、工程、營銷等職能全部由區(qū)域公司承擔集團總部的人員相對較為精簡，目前只有60多人總部行政人事部資本管理部計劃財務部戰(zhàn)略管理部運營管理部產(chǎn)品研發(fā)部董事會辦公室審計法務部公司投資委員會財務委員會外部行業(yè)專業(yè)委員會權力下放使得集團從日常管理事務中解脫出來，專注考慮發(fā)展規(guī)劃、產(chǎn)品研發(fā)等問題，以進一步加強對下屬公司的支持和服務，2009年金地集團總部層面增加了戰(zhàn)略管理部及產(chǎn)品研發(fā)部總經(jīng)理副總、總監(jiān)行政人事部財務管理部項目開發(fā)部營運中心設計管理部工程管理部成本管理部市場營銷部品牌客服部行政人事部財務管理部項目開發(fā)部設計工程部成本管理部市場營銷部總經(jīng)理副總、總助區(qū)域公司組織架構城市公司組織架構設計組工程組成本組營銷組總經(jīng)理副總、總助三級管理機構，部門設置較為統(tǒng)一，管理關系清晰區(qū)域公司承擔了較為全面的管理職能，城市公司為成本與利潤中心，負責項目開發(fā)經(jīng)營的具體操作和執(zhí)行，對項目公司采取矩陣式的管理模式在項目拓展方面，主要由各區(qū)域/城市公司負責，集團總部負責重大項目、新開發(fā)地區(qū)項目的論證。各區(qū)域/城市公司提交項目評審報告，經(jīng)集團總部評審通過后方可實施，并與集團總部簽署責任書。金地集團在項目評審中堅持的重要指標是內(nèi)部收益率，一般不接受內(nèi)部收益率低于15%的項目總部技術管理部對下屬企業(yè)的技術進行指導控制采購由子公司的工程部和成本部共同組織進行，權利下放，反應快速，沒有建立統(tǒng)一采購平臺，不能發(fā)揮集約效應項目中心組織架構同時，在集團以下搭建了區(qū)域公司-城市公司-項目中心三級管控架構，管理關系較為清晰管控職能定位管控流程制度和流程管控完成母子公司管控體系建立，劃分母子權限，確定公司組織結構和部門職責建立明確的管理流程。即戰(zhàn)略管理流程；財務、成本管理流程；人力資源管理流程；監(jiān)察流程建立業(yè)務流程。即項目拓展流程；項目策劃流程；設計管理流程；工程管理流程；銷售管理流程；物業(yè)管理流程各流程在全公司的實行戰(zhàn)略管控母公司戰(zhàn)略規(guī)劃子公司戰(zhàn)略規(guī)劃（子公司戰(zhàn)略協(xié)同）子公司年度計劃制訂與子公司經(jīng)理層簽訂績效合約預算和審計監(jiān)控偏差分析和績效管理會議計劃調(diào)整和績效改進財務管控制訂財務政策、制度和流程；對子公司財務負責人進行下派財務預算系統(tǒng)：以年度戰(zhàn)略計劃為依據(jù)，制訂年度財務計劃并落實到公司個責任中心財務匯報系統(tǒng)：建立匯報機制以便及時匯集各責任中心的經(jīng)營狀況財務控制系統(tǒng)：分析報告，找出偏差的根本原因，并及時向公司管理層提出相應的解決方案在具體的管控流程制定過程中，金地集團主要通過制度和流程管控確保核心經(jīng)營理念與業(yè)務的實現(xiàn)，通過戰(zhàn)略管控來保證集團上下的戰(zhàn)略協(xié)同；通過財務管控保證集團資金的統(tǒng)一調(diào)配和使用金地當前組織結構和管控評價特點優(yōu)勢劣勢部門設置集團采用技術管理部將規(guī)劃、設計方面的資源集中起來，重點加強工程技術、產(chǎn)品研發(fā)工作下屬公司項目開發(fā)部搜集當?shù)厥袌鲂畔?，與下屬公司設計部、營銷部共同形成建議提交給下屬公司董事長，然后由總部的企業(yè)發(fā)展部進行決策下屬公司公司負責具體的項目工程成本控制、設計、施工等下屬公司組織招標采購，總公司決策總部技術管理部對下屬企業(yè)的技術進行指導控制采購由系數(shù)公司的工程部和成本部共同組織進行，權利下放，反應快速營銷和物業(yè)公司由一位總助歸口管理，提高客戶滿意度沒有建立統(tǒng)一采購平臺，發(fā)揮集約效應層級設計管理幅度總經(jīng)理直接管理成本部和財務部副總經(jīng)理1人負責項目發(fā)展和行政人事專設總經(jīng)理助理2名協(xié)助總經(jīng)理分管工程和銷售，體現(xiàn)下屬公司工作重點層級相對合理，管理幅度適當將設計和工程由一位總助管理，符合專業(yè)化分工原則總經(jīng)理直接管理成本和財務部，從財務角度對公司進行掌控項目開發(fā)部和設計管理部及營銷部分屬三個高管管理，信息溝通及協(xié)調(diào)可能導致不暢工程和營銷由兩位高管管理，施工管理和營銷聯(lián)接協(xié)調(diào)可能不順暢標桿企業(yè)組織設計研究萬科龍湖金地萬達金融街鵬潤地產(chǎn)其他(寶龍、世茂、華潤置地、凱德置地、太古地產(chǎn))商業(yè)地產(chǎn)住宅地產(chǎn)跨區(qū)域數(shù)量區(qū)域拓展模式項目大小與數(shù)量物業(yè)運營能力少多散點式布局，只能選擇經(jīng)濟發(fā)達城市可以由二線城市向周邊拓展少而精，每個項目投資都較大大部分體量不大，如果地塊較大，也可以將項目周期分成若干期開發(fā)對運營質量的要求高沒有要求產(chǎn)品容易實現(xiàn)區(qū)域標準化，管理也容易實現(xiàn)標準化，多項目同步開展的情況較多，因此半授權方式的矩陣式和較大授權的項目公司制都可以考慮。打造強區(qū)域是趨勢。后續(xù)的少量經(jīng)營（例如底商的出租）往往是委托物業(yè)公司進行產(chǎn)品較個性化，同時開展的項目不多，需要集中精兵強將完成每一個項目，部分授權比較合適，需要打造強總部，部分權利逐步下放。運營和開發(fā)都需要形成專業(yè)能力對組織的要求商業(yè)地產(chǎn)與住宅地產(chǎn)相比，在組織管控上有一定的差異性商場寫字樓酒店資產(chǎn)管理部資產(chǎn)運營部資產(chǎn)部資產(chǎn)組合定位制訂物業(yè)策略計劃，持有或出售分析，檢討物業(yè)重新定位的機會、審批主要的費用支出，監(jiān)控物業(yè)運行績效，根據(jù)物業(yè)在同類物業(yè)競爭市場上的績效表現(xiàn)，管理并評估物業(yè)管理公司的工作，協(xié)助物業(yè)管理公司與租戶的關系，定期進行資產(chǎn)的投資分析和運營狀況分析財務分析與投資回報測算與投資者溝通并制定組合投資的目標和投資準則，制訂并執(zhí)行組合投資策略，設計和調(diào)整房地產(chǎn)資產(chǎn)的資本結構，負責策略資產(chǎn)的配置和衍生工具的應用，監(jiān)督物業(yè)購買、處置、資產(chǎn)管理和再投資決策，評估投資組合績效，客戶報告與現(xiàn)金管理。寫字樓招租招租策略招租流程寫字樓運營管理租戶管理物業(yè)管理管理公司選擇商業(yè)規(guī)劃商戶招商品類管理現(xiàn)場管理自營商品采購財務與結算物業(yè)管理……管理公司選擇營銷管理客房管理餐飲娛樂管理安全保衛(wèi)工程維護……而對于商業(yè)營運來說，一般都是按照管理的商業(yè)類型來劃分組織，在單個商業(yè)項目中才按照業(yè)務鏈條來區(qū)分功能公司成立萬達進軍足壇經(jīng)歷了辦電梯廠，開連鎖超市，投資紅酒、藥廠等多種嘗試改制為萬達集團股份有限公司萬達退出足壇確立商業(yè)地產(chǎn)和住宅地產(chǎn)“兩條腿走路”的重大戰(zhàn)略調(diào)整其第一個商業(yè)地產(chǎn)項目長春沃爾瑪建成在中國房地產(chǎn)界第一家提出做百年企業(yè)新疆萬達小商鋪開始實行只租不售模式開始投資電影院確立經(jīng)濟型連鎖酒店將成為集團新的支柱產(chǎn)業(yè)將原來三級管理結構調(diào)整為兩級扁平化管理結構成立商業(yè)管理公司成立商業(yè)規(guī)劃研究院發(fā)行REITs失敗發(fā)行CMBS設立執(zhí)行總裁職位成立萬千百貨萬達運營中心遷至北京CBD兩輪私募融資成功準備IPO涉足高端旅游1988年1992年1994年……2000年2001年2001年2004年2005年2006年2007年2008年2009年萬達集團發(fā)展歷程萬達地產(chǎn)區(qū)域分布圖2009年萬達項目區(qū)域分布統(tǒng)計萬達已經(jīng)進入國內(nèi)26個城市，投資40多個項目，主要分布于國內(nèi)沿海和東部經(jīng)濟發(fā)達的一、二線城市的核心地段萬達集團的業(yè)務結構及業(yè)務戰(zhàn)略定位萬達不斷延伸發(fā)展商業(yè)地產(chǎn)產(chǎn)業(yè)鏈，核心在于提高現(xiàn)有商業(yè)項目的投資回報率，同時培養(yǎng)新的利潤增長點，最終成為了商業(yè)地產(chǎn)的全程運營商。萬達集團目前以商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)為核心，形成了商業(yè)地產(chǎn)、高級酒店、文化產(chǎn)業(yè)、連鎖百貨四大支柱產(chǎn)業(yè)第一代第二代第三代產(chǎn)品種類純商業(yè)純商業(yè)城市綜合體hopsca選址核心商圈黃金地段核心商圈黃金地段城市副中心、城市的開發(fā)區(qū)及CBD規(guī)模5萬平方米15萬平方米40-80萬平方米業(yè)態(tài)購物功能組合購物功能組合24小時不夜城+集成功能組合主力商家超市+家電+影院超市+家電+影院+建材百貨+超市+家電+美食+影院建筑形態(tài)單個盒子式組合式綜合體，盒子+街區(qū)+高層的組合案例長沙、南昌、青島沈陽、天津寧波、上海、北京、成都萬達三代商業(yè)產(chǎn)品定位目前，萬達第四代產(chǎn)品也在醞釀之中，通過這么多年對商業(yè)地產(chǎn)的開發(fā)、運營、管理的經(jīng)驗，以及對消費習慣、心理的研究，萬達集團對于第四代產(chǎn)品的定位，考慮加入康健類的建筑群，定位更多的休閑娛樂體驗業(yè)態(tài)。萬達第四代產(chǎn)品在業(yè)態(tài)方面的改變，將使其招商的主力店類型發(fā)生轉變，進而提高租金回報水平。萬達商業(yè)地產(chǎn)發(fā)展至今，已經(jīng)經(jīng)歷了三代產(chǎn)品管理階段集團發(fā)展戰(zhàn)略管理架構變化意義第一階段住宅地產(chǎn)為主業(yè)；開始摸索商業(yè)地產(chǎn)純粹的住宅地產(chǎn)企業(yè)管理模式起步；2001年以后在總公司下分別成立住宅管理公司和商業(yè)管理部住宅和商業(yè)的簡單分工管理模式缺點明顯：業(yè)務重合和管理層級太多第二階段主攻商業(yè)地產(chǎn)、逐漸弱化住宅地產(chǎn)2005年撤銷住宅管理公司，新增一個規(guī)劃院、一個招商部門和一個商業(yè)管理公司按商業(yè)地產(chǎn)鏈條來調(diào)整組織架構，屬于集團對業(yè)務部的管理模式第三階段以四大支柱產(chǎn)業(yè)為支撐，商業(yè)地產(chǎn)發(fā)展模式逐步成熟和完善按照業(yè)務的發(fā)展流程，進行了更加徹底的調(diào)整，將所有部門劃分入項目前期（拿地、規(guī)劃設計、招商）、中期（施工）、后期（商業(yè)管理、院線、百貨的管理）三個部分，由三個總裁分別負責，另外還有負責管理集團整體資金運作的財務總裁和人力資源總裁，五個總裁直接對王健林負責。在這次組織架構調(diào)整中，負責招商的商務部正式與規(guī)劃部門一起納入項目前期內(nèi)容，早年萬達曾反復倡導“訂單地產(chǎn)”、“做對程序”，而訂單地產(chǎn)的本質在于將招商前置，商務部的前移，意味著從管理制度上固化了訂單地產(chǎn)的概念萬達集團管理架構變化軌跡同時，為了適應集團不同管理階段發(fā)展戰(zhàn)略的需要，萬達組織管理架構的變化經(jīng)歷了三個階段萬達集團管理結構圖將原來的三層次結構優(yōu)化為二層次結構，從而實現(xiàn)了組織結構的扁平化，提升了組織的運作效率；對集團現(xiàn)有的專業(yè)資源進行了整合，系統(tǒng)地梳理，清晰和強化了項目開發(fā)和物業(yè)經(jīng)營兩類業(yè)務的運作流程和資源配置。近年來萬達對集團管理結構進行了較大幅度的調(diào)整，三層結構轉為二層結構，開發(fā)管理和商業(yè)運營分開運作目前，萬達集團組織結構已經(jīng)形成了專業(yè)化和扁平化的總部架構，并按照產(chǎn)品業(yè)態(tài)對分子公司進行分類大連萬達集團集團發(fā)展部集團投資部集團企業(yè)文化部集團商務部集團辦公室集團信息工作部集團審計部集團人力資源部集團融資部集團法律事務部集團項目管理中心集團成本控制部集團商業(yè)規(guī)劃設計院集團商業(yè)管理公司集團院線公司集團酒店建設公司集團萬千百貨公司各城市公司城市商業(yè)管理公司城市院線公司城市萬千百貨公司集團財務部運營線企管線監(jiān)控線拓展線財務線營銷策劃部工程管理部質量監(jiān)察部物業(yè)管理部經(jīng)營管理部萬達集團各職能部門職責集團人力資源部集團投資部集團審計部集團項目管理中心集團財務控制系統(tǒng)集團企業(yè)文化部制定和執(zhí)行集團的人力資源發(fā)展規(guī)劃，建立完善集團人力資源管理及開發(fā)體系；負責集團總部的人力資源管理商業(yè)地產(chǎn)項目投資咨詢、項目評估，商業(yè)地產(chǎn)項目經(jīng)營管理，大型地產(chǎn)項目投資或并購談判建立和完善企業(yè)審計制度；對集團和下屬單位的財務經(jīng)濟制度進行審核；組織對集團及下屬單位的重大經(jīng)濟活動審計全面負責集團質量管理工作，建立完善集團質量監(jiān)管體系、流程和相關標準，對各城市公司的在建項目的質量、進度進行監(jiān)督建立建全集團財務管理體系，進行會計核算、編制財務報告；負責資金的統(tǒng)籌規(guī)劃、資金平衡、資金融通、資金運用等工作全面負責集團企業(yè)文化的制定，貫徹工作，做到使用先進的企業(yè)文化提升公司核心競爭力集團商務部集團辦公室集團信息工程部集團發(fā)展部集團成本控制系統(tǒng)負責集團各萬達廣場商業(yè)業(yè)態(tài)組合論證，萬達商業(yè)廣場主力店客戶的商務談判，及合同的起草和簽署工作全面負責集團的行政、后勤等工作，協(xié)助配合集團高層領導工作，為集團發(fā)展提供良好的支持保障負責推進集團信息化建設，并對擬定集團信息化規(guī)劃，對項目公司相關工作進行監(jiān)督和指導負責項目前期考察，執(zhí)行區(qū)域項目發(fā)展計劃，進行發(fā)展項目的具體選址考察和評估，編寫工作報告，為項目決策提供建議依據(jù)組織編制項目成本管理目標和進度計劃并進行動態(tài)過程管控萬達商業(yè)管理公司組織結構，商業(yè)管理公司直接對應商業(yè)項目公司，同時對其進行專業(yè)的支持和管理商業(yè)管理公司常務副總經(jīng)理常務副總經(jīng)理常務副總經(jīng)理常務副總經(jīng)理常務副總經(jīng)理常務副總經(jīng)理商管總部招商中心總經(jīng)理常務副總經(jīng)理副總經(jīng)理副總經(jīng)理副總經(jīng)理餐飲美食部總經(jīng)理服裝服飾部配套服務部招商推廣部綜合業(yè)務部主力店部前期籌備部拓展部工程部管理一部營運總經(jīng)理管理二部招商副總經(jīng)理企劃部總經(jīng)理物業(yè)管理部住宅物業(yè)部安全品質部財務部租費管理部成本部人力資源部行政部萬達集團項目管控體系1、萬達集團組織架構按照業(yè)務發(fā)展流程，劃分入項目前、中、后期三個部分，由三個總裁分別負責，加上財務總裁、人力資源總裁，五個總裁直接對王健林負責。2、萬達集團財務實行垂直管理，資金由集團統(tǒng)一調(diào)配。3、成本控制管理的垂直管理加強了集團的控制力以及對各地公司的支持和監(jiān)督。4、項目實施前，簽訂目標責任制，項目公司管理層負責執(zhí)行。5、施工單位選擇長期戰(zhàn)略性伙伴，目前基本是中建、中鐵兩家。6、實行本預警制，審計部直接向王健林負責。萬達實行嚴格的集團集權管理萬達的財務和成本管控1234成本控制的垂直管理：項目財務實行垂直管理，隸屬集團財務部管理。各地公司原則上是沒有負債權的，資金由集團統(tǒng)一調(diào)配。這種垂直管理加強了集團的控制力，對各地公司起到了支持和監(jiān)督的作用。萬達集團投資的幾十個項目全部實現(xiàn)決策目標。成本預警制度：成本支出只要超出計劃書的范圍，馬上就會有提示，需要馬上進行分析。目標責任制：項目實施前，簽訂目標責任制，分成很多子項。集團成本控制部和項目公司老總、分管總裁進行交流，完成目標責任制的簽署。有幾項指標是剛性的，不能超支：第一是工程成本；第二是營銷成本；第三個管理成本。即使利潤超額了，這幾項也不能超支。嚴格的內(nèi)審制度：審計部直接向集團董事長負責，不僅審財務，還配有工程人員，為全面審計。在財務和成本控制上萬達實行集團垂直管理標桿企業(yè)組織設計研究萬科龍湖金地萬達金融街鵬潤地產(chǎn)其他(寶龍、世茂、華潤置地、凱德置地、太古地產(chǎn))組織結構的目標：保證在搶占資源階段獲得的每一個開發(fā)項目的順利進行，并繼續(xù)在核心城市廣泛尋找項目機會已經(jīng)具有一定物業(yè)持有量，需要，需要持續(xù)加強經(jīng)營能力為融資需要，需要將物業(yè)持有部分整合管理，可能需要將資產(chǎn)整合成公司組織結構的要求：強有力的開發(fā)監(jiān)控組織，異地項目會逐漸增多，異地管控成為核心任務持續(xù)加強寫字樓與綜合體運營能力，加強物業(yè)的投資購并能力組織結構的目標：能夠更有利于開發(fā)，企業(yè)總部重心在于建設好現(xiàn)有項目，夯實內(nèi)部管理積累物業(yè)運營的經(jīng)驗，為后期的企業(yè)高端形象打基礎在核心城市廣泛尋找項目機會組織結構的要求：強有力的開發(fā)監(jiān)控組織，保證項目的順利實施，并在前期集中精力做好標準化工作，以利于后期進行逐步授權加大前期研究和決策支持的功能將物業(yè)運營能力集中到寫字樓與綜合體運營上穩(wěn)步發(fā)展階段加速擴張階段夯實管理、關注機會階段123夯實管理、大力研究與關注外部機會異地管控、異地物業(yè)經(jīng)營多地域開發(fā)經(jīng)營、總部宏觀調(diào)控組織結構的目標：多地域持續(xù)開發(fā)多地域持續(xù)經(jīng)營宏觀上的綜合調(diào)控，開發(fā)與持有比例、地域間的投資比例、商務地產(chǎn)的直接投資…組織結構的要求：大大加強的戰(zhàn)略與經(jīng)濟研究機構成熟的矩陣式開發(fā)管理機構成熟的物業(yè)經(jīng)營公司金融街在不同戰(zhàn)略階段對金融街組織管控存在差異化要求開發(fā)經(jīng)營項目部項目部項目部工程管理工程管理工程管理開發(fā)經(jīng)營項目公司項目公司項目公司開發(fā)經(jīng)營異地公司異地公司異地公司*物業(yè)*物業(yè)*物業(yè)調(diào)控投融資前期找地投融資原理圖：原理圖：原理圖：開發(fā)經(jīng)營分離總部集權為主加強前期研究、找地功能籌備打通下一個融資渠道加強經(jīng)營的資產(chǎn)運作能力開發(fā)部分監(jiān)控為主，控制關鍵決策環(huán)節(jié)總部加強投融資功能經(jīng)營部分形成各不同的物業(yè)公司或地域公司（專業(yè)公司）開發(fā)部分形成成熟的矩陣式結構總部加強調(diào)控和投融資功能穩(wěn)步發(fā)展階段加速擴張階段夯實管理、關注機會階段123夯實管理、大力研究與關注外部機會異地管控、異地物業(yè)經(jīng)營多地域開發(fā)經(jīng)營、總部宏觀調(diào)控職能式為主，弱項目經(jīng)理矩陣式+項目式項目式+矩陣式金融街的戰(zhàn)略不同階段的組織原理金融街組織結構圖金融街各職能部門職責權責類型具體內(nèi)容行政辦公室行政后勤管理，公關接待，信息化管理，黨務及工會工作人力資源部人才運營，人才培養(yǎng)，績效薪酬，企業(yè)文化建設財務管理部財務管理，資金計劃管理，融資管理，稅務管理，會計核算，財務報表發(fā)展計劃部計劃制定，全面預算管理，運營協(xié)調(diào)及信息管理，統(tǒng)計信息匯總和報送，開發(fā)資質管理風險合規(guī)部風險管理體系建設，風險管理工作計劃，風險管理實施，法律知識管理，法律支持與服務，法律糾紛處理，制度及流程管理，組織架構及流程有效性評估董事會辦公室規(guī)范運作，董事會建設，公司治理，信息披露，投資者關系管理，資本運作，戰(zhàn)略規(guī)劃，戰(zhàn)略實施及評估審計部制度建設，財務審計，管理審計，工程審計，內(nèi)控審計，投訴管理投資管理部投資規(guī)劃，投資策略研究，項目拓展，項目可研，項目獲取，項目合作，項目過程評估，項目后評估，資產(chǎn)處置產(chǎn)品研發(fā)部研發(fā)規(guī)劃，產(chǎn)品研究，研究規(guī)劃，技術研究，標準制定，標準推廣，標準總結，專業(yè)建設，設計供方管理，項目設計管理，考核與后評估項目管理部信息平臺建設，專業(yè)檔案管理，項目計劃管理，考核與后評估，項目前期管理，設計協(xié)調(diào)，成本目標管理，動態(tài)成本管理，結算管理，安全管理，安全督導，質量管理招標采購部采購管理，采購監(jiān)管，供應商管理，關系維護，供應商履約評估，合格供應商名錄管理，項目后評估品牌客服部市場研究，營銷管理，營銷推廣，品牌規(guī)劃，品牌推廣，客戶服務，供應商管理，項目后評估資產(chǎn)運營部自持物業(yè)項目發(fā)展規(guī)劃，行業(yè)研究，資本運作，開業(yè)籌備、運營評估及監(jiān)管，合作資源管理，大客戶招商及管理，自持物業(yè)資產(chǎn)管理，標準化管理制訂，安全管理服務中心金融街區(qū)域綜合服務工作，金融街區(qū)域活動組織工作，金融街區(qū)域宣傳工作，金融街卻與交流平臺搭建工作開發(fā)序列持有經(jīng)營序列總經(jīng)理、副總經(jīng)理天津金融街子公司南昌金融街子公司惠州金融街子公司重慶金融街子公司北京金融街子公司重慶嘉年華商場項目金融街購物中心公司天津酒店公司里茲金融街子公司金融街公寓分公司金樹街項目

C3項目F2項目俱樂部分公司F3項目A5項目津塔寫字樓項目天津項目總協(xié)調(diào)人由天津金融街公司擔任南昌項目總協(xié)調(diào)人由南昌金融街公司擔任惠州項目總協(xié)調(diào)人由惠州金融街公司擔任重慶項目總協(xié)調(diào)人由重慶金融街公司擔任每個項目設立總責任人（應設立全程責任的項目經(jīng)理，非單純的工程項目經(jīng)理），擔任全程協(xié)調(diào)責任所有項目設立擔任全程責任的總協(xié)調(diào)人（可以是項目經(jīng)理，也可以由更高職位的人選擔任），異地項目可由異地公司經(jīng)理或指定合適人選擔任開發(fā)序列持有經(jīng)營序列金融街控股總部重慶金融街公司委托資產(chǎn)管理部進行管理舉例：某商業(yè)物業(yè)（開發(fā)的物業(yè)部分銷售、部分持有）成立開發(fā)銷售物業(yè)售完物業(yè)移交物業(yè)持有、經(jīng)營少量待出售部分的銷售資產(chǎn)打包，成立新的公司？異地公司負責當?shù)匚飿I(yè)的開發(fā)與經(jīng)營的協(xié)調(diào)工作，物業(yè)的持有運營應委托公司的資產(chǎn)管理部負責金融街開發(fā)板塊資產(chǎn)管理部土地開發(fā)房產(chǎn)開發(fā)物業(yè)持有經(jīng)營物業(yè)管理當某些物業(yè)只作少量自持時，項目的管理主體是開發(fā)板塊，當開發(fā)完成后，開發(fā)板塊將用作持有的物業(yè)移交給持有經(jīng)營板塊；開發(fā)板塊中的市場營銷部將銷售其余的物業(yè)當某些物業(yè)大部分用作自持時，持有經(jīng)營板塊將在項目運作的前期就參與項目，當開發(fā)完成后，持有經(jīng)營板塊將成為物業(yè)的管理主體房產(chǎn)銷售所有的項目在開發(fā)階段均由開發(fā)業(yè)務序列負責，物業(yè)付諸使用時移交給自有物業(yè)經(jīng)營管理序列負責質量標準部規(guī)劃設計部招標采購部合同預算部開發(fā)管理部工程管理部市場營銷部項目研究投資決策方案設計項目施工銷售、客服物業(yè)管理主要責任一般責任監(jiān)督責任項目部（公司）開發(fā)序列職能部門在開發(fā)業(yè)務中承擔的職能辦公物業(yè)組商用物業(yè)組資產(chǎn)管理部酒店物業(yè)組資產(chǎn)管理商業(yè)規(guī)劃運營公司選擇招租招商物業(yè)管理主要責任建議責任監(jiān)督責任直接運營資產(chǎn)管理資產(chǎn)運營經(jīng)營序列職能部門在開發(fā)業(yè)務中承擔的職能標桿企業(yè)組織設計研究萬科龍湖金地萬達金融街鵬潤地產(chǎn)其他(寶龍、世茂、華潤置地、凱德置地、太古地產(chǎn))總裁副總裁專業(yè)決策委員會（投資、薪酬……）財務資金中心人力資源中心成本控制中心商業(yè)運營中心物業(yè)管理中心營銷策劃中心規(guī)劃設計中心項目管理中心工程技術中心招標采購中心企業(yè)管理中心投資管理中心一級土地開發(fā)事業(yè)部副總裁副總裁副總裁副總裁天津公司上海無錫公司哈爾濱公司重慶公司集團總部地區(qū)公司項目管理委員會鵬潤地產(chǎn)的組織機構圖如下組織效能1專業(yè)化2扁平化2.2垂直匯報長度始終只有4個人，橫向管理寬度在8個人以上2.1總部與地區(qū)公司架構的層級職能部門設置細分，設置了12個中心*，強調(diào)專業(yè)的深度和高度鵬潤地產(chǎn)的組織結構設計遵從了專業(yè)化、扁平化的原則，以提高組織效能注：鵬潤地產(chǎn)實際有10個中心，商業(yè)運營擬按事業(yè)部模式運作，而物業(yè)管理擬按公司物業(yè)管理公司模式運作運營與建設分離，運營由商業(yè)運營中心負責，建設由地區(qū)公司負責。商業(yè)運營中心負責主力店招商，其他歸地區(qū)公司負責，策略：直接出售或先租后售。地區(qū)公司負責，策略：直接出售或先租后售。大型單體或綜合體商業(yè)大型社區(qū)集中商業(yè)純社區(qū)商業(yè)商業(yè)運營擬按事業(yè)部模式管理，主要負責大型單體或綜合體商業(yè)的運營，大型社區(qū)集中商業(yè)的主力店招商大型單體或綜合體商業(yè)定義：指購物中心、酒店、寫字樓、酒店式公寓，如重慶國泰、北京國美商都*；總體策略：持有。若需散售或整售，具體操作方式待定。運營與建設分離：前期定位與招商策劃由商業(yè)中心負責，出租、后期運營由商業(yè)中心內(nèi)部成立的招商團隊、運營團隊負責，建設由地區(qū)公司或專門的商業(yè)建設公司（若當?shù)匚闯闪⒌貐^(qū)公司）負責；大型社區(qū)集中商業(yè)**

定義：指集中布置于40萬M2建面以上的大型社區(qū)中心，規(guī)模1萬M2以上，存在主力店甚至次主力店的商業(yè)群?？傮w策略：除主力店以外，（1）直接銷售；或（2）先招商養(yǎng)鋪，后帶租約銷售管控方式：項目可研、發(fā)展策劃階段，總部營銷策劃中心主導、商業(yè)中心、地區(qū)公司參與，完成商業(yè)定位；招商策劃與租金體系、商鋪租約協(xié)議范本、價格體系（出售部分）需上報總部營銷策劃中心走審批流程，批復后，地區(qū)公司營銷部負責實施招商或直接出售；主力店招商由商業(yè)中心執(zhí)行純社區(qū)商業(yè)總體策略：（1）直接銷售；或（2）先招商養(yǎng)鋪，后帶租約銷售管控方式：項目可研、發(fā)展策劃階段，總部營銷策劃中心主導、地區(qū)公司參與，完成社區(qū)商業(yè)定位；招商策劃與租金體系、商鋪租約協(xié)議范本、價格體系需上報總部營銷策劃中心走審批流程，批復后，地區(qū)公司營銷部負責實施招商養(yǎng)鋪或直接出售Notes:由于歷史原因，商業(yè)運營中心與國美商都商業(yè)公司關系：中近期，中心重點管控商業(yè)定位、招商策劃、租金體系、散戶租約協(xié)議范本、主力店選擇與協(xié)議、招商傭金體系，遠期按第1種模式，招租完成后，項目運營團隊并入中心。鵬潤地產(chǎn)不同類別商業(yè)的管控模式如下，總體切分原則是持有物業(yè)由商業(yè)運營中心負責，銷售物業(yè)由總部營銷中心與地區(qū)營銷部負責商業(yè)運營中心總監(jiān)P1P2F1F2文員項目商業(yè)公司招商負責人運營負責人項目商業(yè)公司招商負責人運營負責人商業(yè)策劃組商業(yè)策劃商業(yè)策劃主力店招商組招商執(zhí)行招商執(zhí)行Notes:指項目公司，指職能模塊。PF重點內(nèi)容：1、商業(yè)運營中心總監(jiān)相當于“商業(yè)地產(chǎn)事業(yè)部總經(jīng)理”，是“利潤中心負責人”，而不是通常意義的總部職能負責人；2、中心的職能模塊與項目公司不是母子公司關系。職能模塊對項目公司起協(xié)作、支持作用。項目公司負責人直接向中心總監(jiān)匯報。中心內(nèi)盡量不設置對項目公司日常工作及階段性成果進行督導、審核、檢查的崗位。3、垂直匯報線：職能模塊部分為4層，即組內(nèi)員工——模塊（組）負責人——中心總監(jiān)——總裁；項目公司部分最多5層：員工——職能經(jīng)理——項目公司總經(jīng)理——中心總監(jiān)——總裁；4、今后可隨規(guī)模擴張將中心改稱事業(yè)部，還可根據(jù)職能發(fā)育情況，由總部財務、HR中心適時向事業(yè)部下派HR、財務職能負責人。商業(yè)運營中心組織結構標桿企業(yè)組織設計研究萬科龍湖金地萬達金融街鵬潤地產(chǎn)其他(寶龍、世茂、華潤置地、凱德置地、太古地產(chǎn))董事長總裁產(chǎn)品線管理線運營線監(jiān)控線設計管理部工程管理部企業(yè)發(fā)展部財務部融資策劃部物業(yè)管理部運營管理部人事行政部法律部審計部華潤總部組織架構工程管理部設計研發(fā)部客戶細分研究品類研究及規(guī)劃建立設計合作資源信息平臺及評價體系設計系統(tǒng)專業(yè)技術及規(guī)范標準化標準化產(chǎn)品的研發(fā)和推廣設計專業(yè)管理產(chǎn)品庫及產(chǎn)品資料庫的規(guī)劃、建設及推廣工程管理體系建立工程技術標準制定工程質量安全監(jiān)督成本管理戰(zhàn)略采購管理建立工程合作資源信息平臺及評價體系審計法務部法律訴訟/仲裁管理標準化合同管理及合同審核外聘律師管理審計管理商業(yè)管理部商業(yè)項目策劃管理商業(yè)項目運營管理商業(yè)項目研究華潤總部部門核心職能資金管理部戰(zhàn)略運營部港幣融資管理內(nèi)部資金管理資金計劃管理投資者關系管理宏觀、微觀環(huán)境分析戰(zhàn)略管理投資管理及新項目拓展經(jīng)營及項目計劃管理流程管理信息管理地產(chǎn)公司績效考核增值業(yè)務管理客戶關系管理營銷管理人事行政部財務管理部總部財務管理核算管理預算管理稅務管理

IT管理組織結構管理人力資源招聘管理培訓與激勵管理績效薪酬管理企業(yè)文化管理品牌管理華潤總部部門核心職能（續(xù)）財務管理部行政管理部人力資源部設計管理部市場營銷部前期部總經(jīng)理工程管理部投資決策委員會產(chǎn)品決策委員會企業(yè)發(fā)展部項目部N客戶服務部租務部常務副總/副總經(jīng)理/助總/總監(jiān)成本采購部產(chǎn)品線管理線推廣策劃部營運中心商業(yè)物業(yè)管理中心商業(yè)運營線法務部招投標委員會商業(yè)運營委員會華潤置地城市公司標準組織架構圖第一桶金艱辛創(chuàng)業(yè)澳門地產(chǎn)開發(fā)廈門地產(chǎn)開發(fā)1980-19901992-19992000-20032003-20052006-20092009-2011