公司組織架構(gòu)的類型及其發(fā)展

公司組織架構(gòu)的類型及其發(fā)展一、公司組織架構(gòu)演進雖然公司誕生于英國，但現(xiàn)代管理科學(xué)革命卻發(fā)軔于美國。這與美國在19世紀(jì)末20世紀(jì)初涌現(xiàn)出的一大批杰出產(chǎn)業(yè)巨頭密切相關(guān)，并在組織架構(gòu)創(chuàng)新方面引領(lǐng)世界。在1840年以前，美國沒有現(xiàn)代企業(yè)，企業(yè)管理作為獨立的活動還不存在，經(jīng)營單一產(chǎn)品、承擔(dān)一種經(jīng)濟職能且在一個地區(qū)經(jīng)營的傳統(tǒng)單一單位（元）企業(yè)（如業(yè)主與經(jīng)理合一）是唯一組織形態(tài)，很少出現(xiàn)組織創(chuàng)新（錢德勒，1987）。但是，在可支配收入、人口分布和技術(shù)革命等影響下，為了實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟，盡可能地提高市場競爭能力和效率，傳統(tǒng)的單一單位企業(yè)開始通過橫向或縱向一體化實現(xiàn)規(guī)模擴張，這就必然要求將初始由若干單位開展的經(jīng)營活動“內(nèi)部化”，用管理協(xié)調(diào)取代市場交易（價格）機制。現(xiàn)代工商企業(yè)（如石油、鋼鐵和煙草業(yè)等）在誕生之初都是按照單一產(chǎn)品線建立同一（Unitary）型組織架構(gòu)。這就意味著為實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟，有必要在總部和各基層單位之間建立垂直的溝通和權(quán)威路線，并由職能部門（參謀人員）負(fù)責(zé)處理標(biāo)準(zhǔn)和程序化事務(wù)，以直線參謀制（line-stuffauthority）為基本特征的U型組織架構(gòu)一直到60年代始終是主流形態(tài)。在U型組織架構(gòu)下，主要運營單位是職能部門（如生產(chǎn)、銷售和財務(wù)等）。U型組織架構(gòu)也是過去和現(xiàn)在許多企業(yè)特別是中小企業(yè)中普遍采用的組織架構(gòu)形態(tài)。隨著U型企業(yè)實現(xiàn)水平和垂直一體化，市場支配力大為增強（盡管會引發(fā)反壟斷干預(yù)）和能夠?qū)崿F(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟，但這種按照職能劃分部門的集權(quán)式公司在運營方面存在固有限制，即內(nèi)部效率的“累積失控”，以及管理當(dāng)局受制于有限理性和機會主義而具有的本位主義傾向，更何況股東與管理當(dāng)局之間、不同層級管理當(dāng)局內(nèi)部還存在信息不對稱問題。這些問題導(dǎo)致公司無法在整體上實現(xiàn)利潤最大化經(jīng)營目標(biāo)。美國大企業(yè)的成長歷程大致分為四個階段：資源積累、資源的合理化運用、擴張進入新市場和產(chǎn)品線以確保實現(xiàn)可持續(xù)增長、為持續(xù)有效利用資源以適應(yīng)不斷變化的市場短期波動和長期趨勢而變革組織架構(gòu)。在這四個發(fā)展階段，企業(yè)資源的性質(zhì)（即資產(chǎn)專用性）和企業(yè)家才能的影響相對更大和更長遠(yuǎn)。對市場競爭能力和管理效率的追求，使得在追求多元化擴張過程中必須要設(shè)計出有效的組織架構(gòu)，以更好地適應(yīng)客戶需求和技術(shù)變化等因素的影響，并避免管理失控。為解決多元化擴張所引起的規(guī)模和運營管理復(fù)雜等問題，杜邦公司（DuPont）（最初采用集權(quán)化且職能部門化的U型）和通用汽車公司（GeneralMotors）（類似H型）在20世紀(jì)20年代率先創(chuàng)新出多部門結(jié)構(gòu)（Multidivisionalization）（M型），即以半自治的運營部門（或營業(yè)分部）取代職能部門，并在其內(nèi)部再按照職能分設(shè)部門（在運營部門按產(chǎn)品、區(qū)域或者品牌劃分時，可視為小規(guī)模的、特殊的U型組織架構(gòu)）。M型能夠更好地適應(yīng)多元化擴張需求，也能有效地提高管理效率，并更好地適應(yīng)客戶需求。更為重要的是，M型能夠使總部高級管理層從日常事務(wù)性業(yè)務(wù)中解脫出來而更加關(guān)注整體性目標(biāo)并進行控制、評價和監(jiān)督。這種管理優(yōu)勢M型組織架構(gòu)在二戰(zhàn)后開始在大型企業(yè)中占主導(dǎo)地位，并在60年代后期傳入歐洲。因此，多單位的現(xiàn)代工商企業(yè)的應(yīng)運而生并占據(jù)主導(dǎo)地位，是現(xiàn)代大型公司戰(zhàn)略變化的必然產(chǎn)物。此外，為了規(guī)避反托拉斯法，持股公司（HoldingCompany）形態(tài)的組織架構(gòu)（H型）也在19世紀(jì)末和20世紀(jì)初風(fēng)行一時。例如，1889年，新澤西州首次通過控股公司普通法，承認(rèn)其合法性，并于1895年得到最高法院認(rèn)可。雖然H型企業(yè)也是一種多部門結(jié)構(gòu)，但其相對于集權(quán)的U型架構(gòu)是更為松散的，且總部的指揮、協(xié)調(diào)和控制能力是相對有效甚至是缺失的，這集中表現(xiàn)在控股公司總部難以有效地協(xié)調(diào)子公司間的經(jīng)營管理活動，更奢談在控股公司內(nèi)部有效地做出資源分配和業(yè)績評估。在這種情況下，控股公司更加類似專司投資組合的投資公司（如共同基金），且其成本也相對較高。多部門結(jié)構(gòu)的演化也是與新市場、新技術(shù)和全球化等因素等相一致的，聯(lián)合企業(yè)（或財團）（ConglomerateCorporation）或者跨國企業(yè)（Multinationalenterprise，MNE）都可視為M型組織架構(gòu)在產(chǎn)品、客戶或地域上的擴大化。雖然隨著外部經(jīng)營環(huán)境不確定性的增加使得公司組織機構(gòu)呈現(xiàn)出日益多元化，如適用于特定項目的團隊型（TeamStructure）、矩陣型（Matrix-ProjectStructure）和無邊界型（BoundarylessStructure），但這些并沒有從根本上修正現(xiàn)代組織架構(gòu)或者成為主流，而更多是在現(xiàn)代企業(yè)組織架構(gòu)中的局部調(diào)整。二、U型、M型和H型比較分析雖然U型、M型和H型都是現(xiàn)代公司組織架構(gòu)的主流形態(tài)，但卻存在較大差異（見表1）。表1U型、M型和H型組織架構(gòu)的主要特征差異與U型和H型相比，M型具有四個方面的主要特征（或優(yōu)勢）：一是能夠更加靈活地適應(yīng)市場（客戶需求）及其變化（即具有組織彈性），避免因采用U型而不能及時適應(yīng)市場而出現(xiàn)管理失控或者崩潰，根本原因在于具有經(jīng)營決策權(quán)的營業(yè)分部因更加貼近市場而天然具有的組織適應(yīng)性；二是決策權(quán)是分層（級）的。M型的總部（通常表現(xiàn)為總辦公室（Generaloffice）或者公司中心（CorporateCenter））具有三個主要職能：戰(zhàn)略規(guī)劃制定、分部間資源（現(xiàn)金流）分配和監(jiān)督控制。這就能有效地避免采用H型而出現(xiàn)的管理失控問題，且能夠通過內(nèi)部競爭機制有效地引導(dǎo)資金流向投資回報更高的分部，并“私有信息”（Privateinformation）的存在也能有效地避免可能存在的信息不對稱問題（陳廣壘，2014）。三是機會主義。機會主義（Opportunism）是人類與生俱來的趨利避害屬性所致。U型的高度集權(quán)不但誘導(dǎo)出強烈的部門機會主義傾向，而且還很可能損害其積極性，且部門間溝通效率低也會導(dǎo)致管理效率低下；H型的多級委托代理關(guān)系則進一步復(fù)雜化不同層級子公司間的股權(quán)關(guān)系和管理關(guān)系，這在企業(yè)集團或者聯(lián)合企業(yè)內(nèi)部尤為突出。相比之下，M型能夠有效地克服機會主義傾向，這是因為總部通過業(yè)績考核和監(jiān)督控制（如審計條線的垂直管理），能夠使得營業(yè)分部在與公司整體經(jīng)營目標(biāo)保持一致。四是M型和H型雖然都能夠更好地適合產(chǎn)品或者服務(wù)多元化，但前者總部功能定位的獨特性使其能更好地形成一體化經(jīng)營。但是，在現(xiàn)實中，U型、M型和H型并不是截然分離的。為了防止管理失控和實現(xiàn)公司整體戰(zhàn)略目標(biāo)，H型公司也可能通過強化總部實現(xiàn)M型特有的控制、監(jiān)督和評價功能，其差異在于公司治理成本，如營業(yè)分部是非法人組織機構(gòu)（即事業(yè)部）而H型的子公司則是獨立法人，并需要按照公司法律法規(guī)建立有效制衡的公司治理結(jié)構(gòu)。其次，在M型內(nèi)部，營業(yè)分部也通常采用集權(quán)的U型來設(shè)立職能部門；第三，在M架構(gòu)下也并不排除存在H型多級分/子公司?？傊cU型和H型相比，M型是現(xiàn)代管理科學(xué)的革命性創(chuàng)新，更能適應(yīng)多樣化的客戶需求和實現(xiàn)經(jīng)營業(yè)績的可持續(xù)增長，具有內(nèi)部資本市場特征。但是，無論是哪一種組織架構(gòu)形態(tài)，現(xiàn)代公司天然具有的所有權(quán)和控制權(quán)分離現(xiàn)象使得其在公司內(nèi)部無論何種層級均不同程度地存在公司治理公司問題。三、組織架構(gòu)演進的因素分析“現(xiàn)代企業(yè)是重要且復(fù)雜的經(jīng)濟制度”（Williamson，1966），公司組織架構(gòu)演變則是一個相對復(fù)雜的過程。2014年諾貝爾經(jīng)濟學(xué)獎獲得者Williamson用交易成本經(jīng)濟學(xué)分析公司組織架構(gòu)演進，認(rèn)為有限理性、環(huán)境不確定性和機會主義是多部門M型組織架構(gòu)產(chǎn)生的重要因素。但是，組織架構(gòu)創(chuàng)新不僅是公司內(nèi)部因素如管理者有限理性（如能力和性格等生物性特質(zhì)）、企業(yè)家的“動物精神”和機會主義傾向等產(chǎn)物，而且也在很大程度上受到法律（如反托拉斯法）、社會心理和金融市場等外部環(huán)境因素（即企業(yè)所處的氛圍（atmosphere）所影響，具有很大的或然性（Contingency）和適應(yīng)性特征。（一）外部因素影響組織架構(gòu)變遷的外部因素主要包括三個方面：一是市場變化，即如何有效地響應(yīng)客戶需求的多樣化及其變化；二是信息技術(shù)，這直接關(guān)系到公司內(nèi)部數(shù)據(jù)傳遞、命令下達(dá)和對客戶需求的響應(yīng)速度，對于提高管理效率也具有重要影響；三是法律法規(guī)，特別是消費者保護和出于維護市場競爭需要而實施的經(jīng)濟法律法規(guī)，如反托拉斯法。此外，證券法律法規(guī)和會計準(zhǔn)則也都對分部信息披露做出明確規(guī)范。（二）內(nèi)部因素影響組織架構(gòu)變遷的內(nèi)部因素主要包括兩個方面：一是公司的發(fā)展戰(zhàn)略，特別是多元化發(fā)展戰(zhàn)略在很大程度要求采用M型的分權(quán)組織架構(gòu)，以更好地響應(yīng)市場需求及其變化；二是管理當(dāng)局的性格和能力等自然生理稟賦，這直接影響到管理的幅度和深度。此外，企業(yè)文化和員工素質(zhì)等也在一定程度上影響到公司組織架構(gòu)選擇?！肮臼紫仁切使ぞ摺保╓illiamson，1981）。誠如企業(yè)是對市場的某種程度代替，公司