第十三組織力量的整合

第十三組織力量的整合演示文稿現(xiàn)在是1頁\一共有27頁\編輯于星期五（優(yōu)選）第十三組織力量的整合現(xiàn)在是2頁\一共有27頁\編輯于星期五案例辦公室新來的年輕人

——非正式群體規(guī)范對正式組織績效的影響

資料來源：

《管理前線》，2006-5-17，

關(guān)鍵詞：

非正式群體；非正式組織；影響；現(xiàn)在是3頁\一共有27頁\編輯于星期五1、時間：

假設(shè)2、地點：

某市法制辦公室3、主要人物：

1）新參加工作的大學(xué)生小張

2）該辦公室已有的三位辦事員A、B、C，年齡稍長

3）該辦公室主任甲、副主任乙現(xiàn)在是4頁\一共有27頁\編輯于星期五

4、主要情節(jié)：

1）小張剛參加工作，對未來充滿憧憬，決心干出一番事業(yè)

2）幾位同事對新來的小張積極肯干，起初也是能夠理解與接納

3）小張的努力和小有成就，得到了領(lǐng)導(dǎo)的充分肯定與賞識，小張的工作更加積極了

4）由于小張經(jīng)常受到領(lǐng)導(dǎo)的表揚和表彰，幾位老同事開始對小張不滿起來，繼而排拒、孤立小張，挖苦、譏笑、諷刺不斷，小張陷入工作和生活的苦惱……現(xiàn)在是5頁\一共有27頁\編輯于星期五5）在一次與另一部門同事的偶然交談中，小張明白了事情的原委，一語點醒“夢中人”，小張決定“學(xué)乖”了……6）同事們看到小張不再那么拼命工作了，領(lǐng)導(dǎo)對小張的欣賞也恢復(fù)到“正常狀態(tài)”，于是重新開始接納小張，辦公室又恢復(fù)了以前那種要緊不慢的工作節(jié)奏，變得“圓滑”的小張也重新找到了生活的樂趣7）……現(xiàn)在是6頁\一共有27頁\編輯于星期五

5、討論與點評：

1）這是一個典型的非正式群體規(guī)范對正式群體績效產(chǎn)生消極影響的案例

2）在非正式群體中，起支配作用的價值標準是感情邏輯，要求每個成員都必須遵守基于成員之間共同感情而產(chǎn)生的行為規(guī)范

3）小張剛剛來到這里，工作積極，嚴重違反了這一非正式群體的組織規(guī)范，招來的人際上的緊張。最后迫于壓力，小張不得不屈從這個不成文的規(guī)范4）小張的屈從為自己創(chuàng)造了一個相對和諧的人際關(guān)系氛圍，但是卻使法制辦公室的工作績效的提高成為泡影現(xiàn)在是7頁\一共有27頁\編輯于星期五教學(xué)環(huán)節(jié)2：知識點及業(yè)務(wù)、實務(wù)技能要點現(xiàn)在是8頁\一共有27頁\編輯于星期五

一、正式組織與非正式組織：●正式組織的活動與非正式組織的產(chǎn)生

正式組織有明確的目標、任務(wù)、結(jié)構(gòu)、職能以及由此而決定的成員間的責(zé)權(quán)關(guān)系，對個人具有某種程度的強制性

現(xiàn)在是9頁\一共有27頁\編輯于星期五

非正式組織

是伴隨著正式組織的運轉(zhuǎn)而形成的。在正式組織開展活動的過程中，組織成員必然發(fā)生業(yè)務(wù)上的聯(lián)系。這種工作上的接觸會促進成員之間相互認識和了解。他們會漸漸發(fā)現(xiàn)在其他同事身上也存在一些自己所具有、所欣賞、所喜愛的東西，從而相互吸引和接受，并開始工作以外的聯(lián)系。久而久之，人們之間會形成一種主要依靠情感、志趣和親疏來維系的人際關(guān)系“小群體”，這就是非正式組織現(xiàn)在是10頁\一共有27頁\編輯于星期五●非正式組織的影響非正式組織的積極作用：□可以滿足職工的需要□可以融洽彼此的人際關(guān)系，強化合作精神□非正式組織對其成員的關(guān)心也有利于其在正式組織內(nèi)的成長□非正式組織對其社會形象的關(guān)注，客觀上也有利于正式組織非正式組織可能的危害：□其目標與正式組織沖突時，往往對正式組織產(chǎn)生極為不利的影響□往往對其內(nèi)部成員個人發(fā)展的束縛也較強□有時會影響正式組織的變革，發(fā)展組織的惰性現(xiàn)在是11頁\一共有27頁\編輯于星期五●積極發(fā)揮非正式組織的作用

□利用非正式組織，首先要正確認識到非正式組織存在的客觀必然性和必要性，允許、乃至鼓勵非正式組織的存在，為非正式組織的形成提供條件，并努力使之與正式組織吻合□通過建立和宣傳正確的組織文化來影響非正式組織的行為規(guī)范，引導(dǎo)非正式組織做出積極的貢獻現(xiàn)在是12頁\一共有27頁\編輯于星期五

二、直線與參謀：●直線、參謀及其相互關(guān)系

□所謂直線是指正式組織中由管理幅度的限制而形成的上下級行政隸屬關(guān)系；所謂參謀則是指為彌補直線主管專門知識的不足，而以助手形式為其配備的有關(guān)人員□在組織中，直線關(guān)系是一種指揮和命令的關(guān)系，授予直線人員的是決策和行動的權(quán)力；而參謀關(guān)系則是一種服務(wù)和協(xié)助的關(guān)系，授予參謀人員的是思考、籌劃和建議的權(quán)力□直線管理人員擁有指揮和命令的權(quán)力，而參謀則是作為直線的助手來進行工作的現(xiàn)在是13頁\一共有27頁\編輯于星期五●直線與參謀的矛盾

□從直線主管方面看，他們需要對自己所轄部門的工作結(jié)果負責(zé)，往往容易忽視甚至敵視參謀人員的作用，使后者的專業(yè)知識及能力得不到充分發(fā)揮□從參謀人員方面看，會因為直線主管的輕視而產(chǎn)生不滿，影響工作的效率和效果；另外，有些參謀人員往往會高估自己的能力，產(chǎn)生超越范圍行使“權(quán)力”的問題，并使自己淪為不利境地現(xiàn)在是14頁\一共有27頁\編輯于星期五●正確發(fā)揮參謀的作用

□明確職權(quán)關(guān)系□授予參謀人員必要的職能權(quán)力□向參謀人員提供必要的條件現(xiàn)在是15頁\一共有27頁\編輯于星期五何謂職能權(quán)力？？？□所謂職能權(quán)力是指直線主管把原本屬于自己的指揮和命令下屬的權(quán)力委授給參謀部門或參謀人員代為行使，這樣就使參謀人員在某些職能范圍內(nèi)具有了決策、監(jiān)督和控制的性質(zhì)□參謀人員發(fā)揮作用的方式還包括：參謀權(quán)；優(yōu)先咨詢權(quán)；優(yōu)先征得同意權(quán)現(xiàn)在是16頁\一共有27頁\編輯于星期五

三、委員會：●運用委員會的理由□綜合各種意見，提高決策的正確性□協(xié)調(diào)各種職能，加強部門間的合作□代表各方利益，誘導(dǎo)成員的貢獻□組織參與管理，調(diào)動執(zhí)行者的積極性●委員會的局限性□時間上的延誤□決策的折衷性□權(quán)力和責(zé)任的分離現(xiàn)在是17頁\一共有27頁\編輯于星期五●提高委員會的工作效率□審慎地使用委員會工作的形式□選擇合格的委員會成員□確定適當?shù)奈瘑T會規(guī)?！醢l(fā)揮委員會主席的作用□考核委員會的工作現(xiàn)在是18頁\一共有27頁\編輯于星期五教學(xué)環(huán)節(jié)3：相關(guān)知識擴展現(xiàn)在是19頁\一共有27頁\編輯于星期五背景資料：如何避免直線人員與參謀人員的破壞性沖突

資料來源：

2006-04-06

；中國人力資源網(wǎng)

在線下載：

關(guān)鍵詞：

直線與參謀；關(guān)系；協(xié)調(diào)；現(xiàn)在是20頁\一共有27頁\編輯于星期五

在《諷刺與幽默》上曾經(jīng)登載這樣一則漫畫：一個人不慎落水，在河中大叫救命，做垂死的掙扎，在河邊站著另一個穿戴象軍師樣子的人正在長篇大論，口水飛濺。旁注：上次我提出的關(guān)于學(xué)習(xí)游泳的方案，你沒采納，后悔了吧，現(xiàn)在再提一個方案給你。后面的文字是一大堆關(guān)于如何救生的技巧，可以利用竹竿、救生圈、繩子等工具把人救上岸，然后馬上做心肺復(fù)蘇術(shù)等詳細步驟。河里的人最終淹死了，河邊的人正在向趕來的人炫耀自己的提議如何如何正確。這只是個諷刺故事，但在企業(yè)的日常經(jīng)營活動中，發(fā)生在直線人員和參謀人員之間的沖突也會造成類似的結(jié)果，這種類型的沖突我們稱之為破壞性沖突。不論公司的大小，公司的組織結(jié)構(gòu)中都會包含直線人員現(xiàn)在是21頁\一共有27頁\編輯于星期五及參謀人員兩大部份，所謂直線人員指在組織的運作上，在指揮鏈中有正式上下隸屬關(guān)系，有直線指揮權(quán)，對公司的成長與否有直接的貢獻及關(guān)系，就好比戰(zhàn)場上帶兵打仗的班長、排長、連長、營長，在公司中，下從組長、主管、業(yè)務(wù)部門經(jīng)理，上至副總經(jīng)理、總經(jīng)理都屬于直線人員的范疇。參謀人員，有個人參謀和專業(yè)參謀兩種，在組織的指揮系統(tǒng)上，無直接隸屬關(guān)系，有建議權(quán)、咨詢權(quán)和職能權(quán)，但沒有指揮權(quán)，其主要的職責(zé)在于提出建議與方案、提供咨詢及服務(wù)，對公司目標的達成與否作出間接貢獻，但不負直接責(zé)任，公司內(nèi)的經(jīng)理助理、職能部門、顧問及委員會等都屬于參謀人員的范疇。現(xiàn)在是22頁\一共有27頁\編輯于星期五

在組織內(nèi)，由于直線人員和參謀人員各自的職責(zé)所在，發(fā)生沖突在所難免。正常情況下，適當?shù)臎_突是有益的，我們稱之為建設(shè)性沖突。比如，公司為推出一個改革方案，直線人員和參謀人員舉出事實和數(shù)據(jù)，對方案實施的過程和后果進行詳細的探討，即使爭得面紅耳赤，但對方案的關(guān)鍵因素一一澄清，最終雙方達成共識。相信這樣出臺的方案，不管從推行的力度還是實施的效果，都會優(yōu)于大家一團和氣，鼓掌通過出來的方案。另外一類就是破壞性沖突，沖突雙方各自抱著找碴的心態(tài)，骨頭里挑刺，直至發(fā)展到人格攻擊，這種沖突有百害而無一利，小則消耗公司整體的戰(zhàn)斗力，如果不加以協(xié)調(diào)，事態(tài)發(fā)展嚴重，造成上文所述的惡性結(jié)果，就會破壞整個運作機制。現(xiàn)在是23頁\一共有27頁\編輯于星期五

產(chǎn)生破壞性沖突的原因很多，歸結(jié)起來，關(guān)鍵還是在于雙方的思維模式和行為模式。以專家自居的參謀人員，主觀認定其建議與方案就是科學(xué)有效的，直線人員理當遵循，在討論的時候端著董事長或總經(jīng)理的牌子，在實施過程中的檢查，參謀人員又祭出上方寶劍，毫不客氣的指責(zé)直線人員的毛病。而直線人員主觀的認為，參謀人員是高層派來監(jiān)督的，潛意識里會有些抗拒的心理，想著自己在第一線拼殺，流血流汗，而參謀人員唱著高調(diào)，提出許多海市蜃樓的愿景，設(shè)定高不可攀的目標，到處挑刺，心中就很有怨氣，對于參謀人員所提的意見不僅無法誠心誠意的接受，甚至將問題加以隱藏或包裝。一方面沒有充分討論外界的關(guān)鍵影響因現(xiàn)在是24頁\一共有27頁\編輯于星期五素、困難及不確定性，另一方面，執(zhí)行時又抱著怨氣，一旦外部困難或內(nèi)部壓力來臨時，破壞性沖突就發(fā)生了。作為一名咨詢顧問，實際上擔當?shù)氖请p重角色：在客戶的角度，我們提出解決方案，幫助客戶解決問題，是典型的參謀人員；而在公司的角度，我們則在一線工作，又是典型的直線人員。由于工作關(guān)系，有幸能站在雙方的角度考慮問題，對于直線人員和參謀人員的沖突有比較深的體會，我們認為，避免破壞性沖突的關(guān)鍵在于三個方面：

一、改變思維模式。首先，是建立共同的使命愿景，無論是直線人員還是參謀人員，都是企業(yè)不可或缺的一部分，其存在的最終目的是通過努力達成企業(yè)的目標，在這一基本點上必須達成一致。有了共識，才有可能同舟共濟。其次，是通過導(dǎo)現(xiàn)在是25頁\一共有27頁\編輯于星期五入一些團隊建設(shè)、思維改變方面的培訓(xùn)，建立站在對方的立場去看問題的思維模式。通過灌輸和引導(dǎo)