w第7章-績效評價結果的運用1

第七章

績效改進與評價結果的運用教學目錄課程導入教學目標教學內容復習總結234教學導入跟績效評價與績效改有關系嗎？n“賈明,”主管王剛說：“你下班前十五分鐘左右到我辦公室來一趟好嗎？我n想把你的年度工作表現(xiàn)評定給你，不會要多少時間，我知道你想五點鐘前下班?！辟Z明差點忘記了這件事，但他一直在等待著這次談話，因為他想討論一下，并為自己的工作情況制定新的標準。此外，他對評定結果也有些擔心，因為他認為自己在上一年中的工作表現(xiàn)不是太好。四點四十五分時，賈明準時地敲響了王剛辦公室的大門。當賈明走進辦公室時，他看見主管正忙于處理一些最后的訂單。賈明坐下后，王剛開了腔：“我已經(jīng)填好了你的評定表，你干嗎不看看，簽上名吧？你可以看到，我在所有的方面都給你評了優(yōu)，不過今年大家都得了優(yōu)。因為這個月大家都加班加點把外高橋的工程趕了出來。這工程對公司實在是太重要了。所以我沒有什么可多說的了，繼續(xù)好好干吧，我會給你們加薪！賈明看過評定后簽了字，他可以看出王剛確是很忙，所以他覺得自己還是離開為好，而且，他也不想毀掉一個加工資的大好機會?？墒牵x開王剛的辦公室時，他還是感覺到強烈的失望。教學目標1、了解績效改進的主要過程、績效改進計劃的實施知識目步驟等。2、掌握績效評價結果在人力資源管理職能中的運用1、能夠初步運用相關知識，對員工及組織績效進行診斷分析。2、熟知績效改進計劃制定步驟，能夠進行初步的操作。教學內容績效診斷和分析績效改進計劃的制度績效改進計劃的實施和評價績效評價結果在各人力資源管理職能中的運用績效改進nnn績效改進是指確認工作績效的不足和差距，查明產(chǎn)生的原因，制定并實施有針對性的改進計劃和策略，不斷提高競爭優(yōu)勢的過程。即指采取一系列行動提高員工的能力和績效?？冃Ц倪M的步驟診斷與分析：在績效反饋面談中，主管和員工通過n分析和討論評價結果，找出關鍵績效問題和產(chǎn)生績效問題的原因。制定計劃n第一步診斷與分析n1、分析工作績效差距n1)目標比較法:將考評期內員工的實際工作表現(xiàn)與n績效計劃的目標進行對比，尋求工作績效的差距和不足的方法。2)水平比較法：將考評期內員工的實際業(yè)績與上一n期的工作業(yè)績進行比較，衡量和比較其進步或差距的方法。3)橫向比較法：在各部門或單位間，各員工間進行n橫向比較。2、查明產(chǎn)生差距的原因1）診斷績效問題的思路途徑一知識技能態(tài)度nnnnnn環(huán)境：內環(huán)境：資源、組織、文化、人力資源制度

；外：市場、客戶、對手、機遇、挑戰(zhàn)（見后）nn2）診斷績效問題的思路途經(jīng)二員工：性別、年齡、智力、能力、經(jīng)驗、閱歷、個性、態(tài)度、興趣、動機、價值觀、認識論主管：nn環(huán)境：診斷績效問題的思路績效“紅十字”：績效診斷工具箱n有做這方面的工作和經(jīng)驗？知識態(tài)度技能有運用知識和經(jīng)驗的相關技能嗎？外部障礙有不可控制的外部障礙嗎？有正確的態(tài)度和自信心嗎？結合3因素4因素兩種思路，達成一致意見表7-1績效診斷表影響績效的維度績效不良的原因備注知識技能態(tài)度輔導其他內部外部員工主管案例環(huán)境縮短工作時間nn臺南紡織于1956年12月開工，采用二班制，每班工作12小時。輪到夜班者，每到深夜三四點時，就有人打瞌睡。公司為了防患于未然，嚴格規(guī)定瞌睡者要記大過一次，三次就得開除。

雖然規(guī)定很嚴，睡者照睡，甚至發(fā)現(xiàn)平常表現(xiàn)良好的員工，有一夜被發(fā)現(xiàn)連打瞌睡三次的情形，當時的總經(jīng)理吳修齊為此事非常困擾。經(jīng)過吳修齊深入的研究調查后發(fā)現(xiàn)，每班工作12小時，日班尚可忍耐，夜班則疲憊不堪，到了深夜三四點，雖明知瞌睡會被重罰，但總是心有余而力不足，一坐下就打起瞌睡。

為了解決因體力不支而不得不打瞌睡的問題，吳修齊想出了一套勞資雙方均有利的方法：一、以現(xiàn)有人員，由二班制改為三班制。二、每班工作時間由12小時改為8小時，縮短4小時的工作時間。三、雖然縮短工時，但員工每月的收入不變。總生產(chǎn)量較未采三班制之前提高了20%，勞資雙方均蒙其利。羅伯特?克力喬（RobertJ．Kriegel）是美國職業(yè)運動員的心理教練。有一次，他到某休閑中心去度假，并跟該中心的高干們共進午餐。克力喬很禮貌地請教中心的經(jīng)營狀況，總經(jīng)理說：一切都很好，只是這個露天自助餐一直虧本。”n“您有沒有深入分析檢討呢？”總經(jīng)理說：“當然有?。∥覀冎鹨惶接戇^了，裝潢有藝術感，景觀一流，顧客對餐點與服務也都贊不絕口，然而就是不賺錢?！薄坝袥]有請教專家呢？”總經(jīng)理有點激動地說：“我們不但聘好幾位顧問，而且做了各種嘗試，包括變更菜單、室內色調、桌椅的擺設，甚至換餐廳經(jīng)理與餐點供應商，仍舊毫無起色?！辈痪茫肆躺锨芭抨犎〔忘c。他要了一個三明治，一份沙拉及一杯果汁之后，發(fā)現(xiàn)甜點擺不進餐盤內。這時，他看見一個小孩勉強把甜點擺進餐盤內，結果將三明治擠落掉到地上。克力喬突然靈光一現(xiàn)，迅速回座并對總經(jīng)理說：“我是研究運動心理學的，并非餐廳的專家，可是根據(jù)我取餐的過程，我建議你們更換大一點的餐盤。如此一來，不但可裝滿顧客想要的食物，而且營業(yè)額也會跟著增加?。　笨偨?jīng)理采納了克力喬的建議。結果三個月后，更換后的大餐盤使得每人每餐消費增加一點五美金，餐廳終于轉虧為盈。案例一、背景描述1n非金屬所CAE室老員工廖某某，2015年進入長安汽研院工作，先后從事VOC,模流和CAE分析工作。2014-2015上半年廖某某狀態(tài)一直在“好”與“壞”之間徘徊GOODBAD?

學習力強;?

模流分析技術能力過硬；?

有一定項目牽頭能力和管理的潛質，待開發(fā)；?

懶員工，不愿意學習?

老員工，工作不積極，不愿意擔當；?

做事情喜歡不按規(guī)矩出牌；?

喜專研自己感興趣的技術點?

也喜歡鉆制度的空子【案例一、背景描述2n2014-2015上半年CAE室組基礎管理及績效管理問題（以廖某某為例說明）?

CAE/模流工作大流程雖完善，但后期整改與能力建設的工作流不完善，廖某某常以某項工作開始未規(guī)定而不做或者敷衍了事；?

由于多項目并行，室主任對能力建設及項目工作缺乏統(tǒng)籌，某一季度內給廖某某安排多項能力建設工作，當這季度項目工作過忙時直接造成他故此失彼；?

室主任分配廖某某工作后，缺乏過程方法輔導及工作跟蹤，到季度末才詢問，工作質量無法得到保證；?

雖然偶爾某季度廖某某工作很出色，但室主任由于定勢效應，仍然只給廖某某C檔，再次打擊其工作積極性，給他造成只能拿C的錯覺；?

由于績效過程溝通與反饋不足，同時室主任缺乏有效的激勵措施，一度曾讓廖某某自己覺得工作沒啥意思，只是混口飯吃。二、方案及實施?

堅持周計劃月總結季績效?

堅持每日早會制度?

強化與員工（廖某某）過程溝通反饋?

根據(jù)員工特質進行激勵，使老員工擔負責任，如廖某某擔任A301副總師；?

完善CAE室流程與制度?

統(tǒng)籌項目與能力建?

不定期檢查?

誘發(fā)其對感興趣的技術點進行思考并轉換為能力建設工作，如Moldflow工藝曲線自動化?

破除績效的定勢效應和光環(huán)效應根據(jù)事實進行正負激勵?

發(fā)現(xiàn)員工（廖某某）某項工作能力不足時，室主任立即為員工提供方法上的指導?

發(fā)現(xiàn)員（廖某某）工缺乏必要的資源或者外部因素導致工作無進展室主任立即協(xié)調設工作?

讓員工（廖某某）充分參與年度規(guī)劃?

一個季度只做一件與項目關聯(lián)度小的能力建設工作?

時常贊美與責罵培育員工（廖某某）職業(yè)化的工作習慣解決工作質量和效果問題。解決員工（廖某某）動力問題。（做喜歡的事，做有成就的事，做有結果的事讓員工（廖某某）無法鉆流程（制度）的空子二、方案及實施-附件1完善和細化的流程之一模流對標流程示例，將項目整改工作與大部分總結提升工作合一。前期分析流對標流程明確化DB=database?缺陷案例外觀缺陷DB?案例?判定基準?缺陷關聯(lián)數(shù)據(jù)統(tǒng)計Filling總結?判定基準校正結構優(yōu)化analysis試模短射試驗分析澆口與流動樣式DBPackinganalysis?流動模擬對照校正warpageanalysis快速Mockup檢具/UCF檢測測樣式/數(shù)值?3點固定再檢具/UCF檢測?理論導向尋收縮源?結構破壞NO翹曲DB?翹曲案例?翹曲與檢具/UCF對照數(shù)據(jù)統(tǒng)計?翹曲評價區(qū)域與基準?典型零件翹曲拆解?典型翹曲結構DB結構模具優(yōu)化?完全定位緊固coolinganalysis?方案檢具測試驗證(DOE)OK翹曲對比?樣式對比?關重區(qū)數(shù)值偏差分析?評價基準/標準矯正(模流)warpageanalysis?翹曲結構拆解?FEA合成驗證二、方案及實施-附件2更明確、簡介、有效的工作目標！三、實施效果1.

廖某某由C檔員工變?yōu)锳檔員工；2.

廖某某出色的完成A301內外飾性能、工藝的牽頭工作，使得A301內外飾首次UCF合格率達到95%以上。3.

廖某某在2015年開發(fā)完成了基于Moldflow的工藝自動化轉化工具，未來將大量應用到試模及工藝調試中去，預計將為每個項目節(jié)省200萬試模費以上。4.

非金屬所內外飾CAE將本案例所敘述方法應用到多位員工，他們的工作積極性和效率均大幅度。第二步制定績效改進計劃（一）選擇績效改進要點n績效不易改進易改進將其列入長期改進急需改進計劃，或者與績效薪酬一同進行最先改進第二選擇不急需改進暫不列入改進第一步：診斷與分析舉例：羅珊的“績效診斷箱”二）不同要素改進要領（三）考慮解決問題的途徑nn員工：向主管或有經(jīng)驗的同事學習，觀摩他人的做法，參加企業(yè)內外的有關培訓，參加相關領域的研討會，閱讀相關的書籍，選擇某一實際工作項目，在主管的指導下訓練等。主管：參加企業(yè)內外關于績效管理、人員管理等的培訓，向企業(yè)內有經(jīng)驗的管理人員學習，向人力資源管理專家咨詢等。環(huán)境：管理者可以適當調整部門內的人員分工或進行部門間人員交流，以改善部門內的人際關系氛圍；在企業(yè)資源允許的情況下，盡量改善工作環(huán)境和工作條件。nn制定出改進計劃n員工：客戶代表績效改進項目：增強“客戶導向意識”具體行

在未來6個月中，與職責范動措施通過參加培訓和在工作中向“客戶導圍內的每位客戶通電話，并

向”意識強的同事學習，提高年度考對客戶反映的情況做出記錄。

核中“客戶意識”一項的得分資源保

客戶上司，同事，人力資源部12月5日前障完成時

6月15日間評估方

上級的觀察和反饋，客戶的法年終關于“客戶意識”的評價得分是否有所提高反饋意見一、背景描述1n非金屬所CAE室老員工廖某某，2008年進入長安汽研院工作，先后從事VOC,模流和CAE分析工作。2011-2012上半年廖某某狀態(tài)一直在“好”與“壞”之間徘徊GOODBAD?

學習力強;?

模流分析技術能力過硬；?

有一定項目牽頭能力和管理的潛質，待開發(fā)；?

懶員工，不愿意學習?

老員工，工作不積極，不愿意擔當；?

做事情喜歡不按規(guī)矩出牌；?

喜專研自己感興趣的技術點?

也喜歡鉆制度的空子一、背景描述2n2011-2012上半年CAE室組基礎管理及績效管理問題（以廖某某為例說明）?

CAE/模流工作大流程雖完善，但后期整改與能力建設的工作流不完善，廖某某常以某項工作開始未規(guī)定而不做或者敷衍了事；?

由于多項目并行，室主任對能力建設及項目工作缺乏統(tǒng)籌，某一季度內給廖某某安排多項能力建設工作，當這季度項目工作過忙時直接造成他故此失彼；?

室主任分配廖某某工作后，缺乏過程方法輔導及工作跟蹤，到季度末才詢問，工作質量無法得到保證；?

雖然偶爾某季度廖某某工作很出色，但室主任由于定勢效應，仍然只給廖某某C檔，再次打擊其工作積極性，給他造成只能拿C的錯覺；?

由于績效過程溝通與反饋不足，同時室主任缺乏有效的激勵措施，一度曾讓廖某某自己覺得工作沒啥意思，只是混口飯吃。二、方案及實施?

堅持周計劃月總結季績效?

堅持每日早會制度?

強化與員工（廖某某）過程溝通反饋?

根據(jù)員工特質進行激勵，使老員工擔負責任，如廖某某擔任A301副總師；?

完善CAE室流程與制度?

統(tǒng)籌項目與能力建?

不定期檢查?

誘發(fā)其對感興趣的技術點進行思考并轉換為能力建設工作，如Moldflow工藝曲線自動化?

破除績效的定勢效應和光環(huán)效應根據(jù)事實進行正負激勵?

發(fā)現(xiàn)員工（廖某某）某項工作能力不足時，室主任立即為員工提供方法上的指導?

發(fā)現(xiàn)員（廖某某）工缺乏必要的資源或者外部因素導致工作無進展室主任立即協(xié)調設工作?

讓員工（廖某某）充分參與年度規(guī)劃?

一個季度只做一件與項目關聯(lián)度小的能力建設工作?

時常贊美與責罵培育員工（廖某某）職業(yè)化的工作習慣解決工作質量和效果問題。解決員工（廖某某）動力問題。（做喜歡的事，做有成就的事，做有結果的事讓員工（廖某某）無法鉆流程（制度）的空子二、方案及實施-附件1完善和細化的流程之一模流對標流程示例，將項目整改工作與大部分總結提升工作合一。前期分析流對標流程明確化DB=database?缺陷案例外觀缺陷DB?案例?判定基準?缺陷關聯(lián)數(shù)據(jù)統(tǒng)計Filling總結?判定基準校正結構優(yōu)化analysis試模短射試驗分析澆口與流動樣式DBPackinganalysis?流動模擬對照校正warpageanalysis快速Mockup檢具/UCF檢測測樣式/數(shù)值?3點固定再檢具/UCF檢測?理論導向尋收縮源?結構破壞NO翹曲DB?翹曲案例?翹曲與檢具/UCF對照數(shù)據(jù)統(tǒng)計?翹曲評價區(qū)域與基準?典型零件翹曲拆解?典型翹曲結構DB結構模具優(yōu)化?完全定位緊固coolinganalysis?方案檢具測試驗證(DOE)OK翹曲對比?樣式對比?關重區(qū)數(shù)值偏差分析?評價基準/標準矯正(模流)warpageanalysis?翹曲結構拆解?FEA合成驗證二、方案及實施-附件2更明確、簡介、有效的工作目標！目前績效考核結果應用出現(xiàn)的問題1.結果反饋不及時或沒有反饋n2.與員工的切身利益結合不緊密n3.與員工培訓和個人發(fā)展沒有很好結合n4.結果應用方式單一n5.結果應用形式化傾向嚴重n第二節(jié)

績效結果的應用一、績效評價結果應用的原則n1.以人為本，促進員工的職業(yè)發(fā)展n2.將員工個體與組織緊密聯(lián)系起來，促進n員工與企業(yè)共同成長和發(fā)展3.統(tǒng)籌兼顧，綜合運用，為人事決策提供科學依據(jù)n績效評價結果的運用績效評價結果的運用績效改進在HRM中運用在HRM中的應用有n用于表揚或懲罰等措施n用于員工報酬分配和調整n用于招聘決策n用于人員調配和職位變動n用于確定員工培訓需求n用于員工的個人發(fā)展n用于薪酬或獎金的發(fā)放nn安盛咨詢公司與澳大利亞管理研究院歷時3年，在對澳大利亞、美國和日本多個行業(yè)的858名員工，其中包括160名知識型員工，進行調查分析的基礎上，得出了對知識型員工的重點激勵因素，即：報酬、工作性質、提升、與同事的關系、對決策的影響力；彭劍鋒經(jīng)過實證研究，提出了位居中國知識型員工激勵因素前五位的依次是：工資報酬與獎勵、個人成長與發(fā)展、有挑戰(zhàn)性的工作、公司的前途及有保障和穩(wěn)定的工作。為了強調薪酬的公平性并發(fā)揮薪酬的激勵作用，員工的薪酬中都會有一部分與績效掛鉤。績效考核結果應用于薪酬決策有三種主要形式，具體包括：（1）用于確定獎金分配方案。即決策短期薪酬，也可稱為“刺激薪資”。nn某集團公司的獎金分配nn這是某集團公司的獎金分配辦法。表8-1的獎金系數(shù)是根據(jù)不同的績效等級狀況設定的，獎金由季度獎、年度獎和特殊貢獻獎組成。

季度獎是對員工本季度工作績效的回報，依據(jù)員工月平均工資水平和本季度個人績效等級確定。季度獎金系數(shù)是指集團公司季度獎金總額占季度工資總額的比例，該比例原則上不高于15%，具體比例由集團公司經(jīng)理辦公會議決定。如表8-1所示。年度獎是對員工本年度工作績效的回報，年度獎金系數(shù)為年終獎金額占全年工資總額的比例，原則上不超過15%，具體比例由集團總裁辦公會議決定。見表8-2示。n績效等級獎金系數(shù)ABC1DE01.51.30.8表8-1季度績效等級與獎金系數(shù)對照表考核結果獎金系數(shù)ABCDE1.41.21.00.70.4表8-2年度績效等級與獎金系數(shù)對照表XYZ員工群體類別的劃分確定針對以下四類員工群體設計不同的浮動獎金計劃：n高層管理類銷售類技術類行政支持類高層管理類全年現(xiàn)金總收入構成浮動獎金定位市場50分位值公司層面績效指標浮動比例發(fā)放頻率30%70%?人均利潤增長率?銷售額年度發(fā)放15%部門層面績效指標

浮動比例

發(fā)放頻率年度發(fā)放部門績效目標固定收入：?

基本工資?

津貼15%與績效考核掛鉤公司層面績效指標的獎金計算XYZ的公司層面業(yè)績的獎金矩陣130%封頂線注：130%

80%

95%

120%

125%

140%

150%120%

80%

95%

115%

120%

130%

135%110%

80%

90%

110%

110%

115%

115%?

矩陣式的計算方法可以有效杜絕某一指標的畸形發(fā)展銷售額

目標完成?

此矩陣體現(xiàn)了XYZ的銷售額的完成相對與利潤的達標稍為重要。100%

75%

80%

100%

105%

110%

110%90%

70%

72.5%

75%

80%

85%

85%80%

60%

65%

70%

75%

75%

75%80%門檻線80%

90%

100%

110%

120%

130%80%門檻線目標完成130%封頂線人均利潤增長率XYZ公司調薪原則5=超出目標5%及以上4=超出目標5%以下超標22%18%12%達標

績效將平均加薪控制在12%-18%14%3%10%0%8%0%3=達到目標2=完成目標80%1=完成目標70%未達標工資段中所處位置中低高（2）作為調整員工固定薪酬的依據(jù)。這部分薪酬是以員工的勞動熟練程度、所承擔工作的復雜程度、責任大小及勞動強度為基準n確定的。表8-3是某公司依據(jù)連續(xù)五年績效考核結果所確定的加薪比例。舉例：根據(jù)績效成績進行工資調整上限=6,200元原工資5%

6200元會計AIII6000元5,700

元調薪幅度績效等級=BII12%5,200元原工資5000元5600元會計BI下限=4,700元工資級別：7級薪

級IIIIII績效≥115%105~114%C

91~104%15%12%9%012%9%5%09%5%0AB76~90%0DE≤75%-1%-1%-1%重用A類：2-3倍于B類的獎勵GE活力曲線培養(yǎng)B類：每年加薪去除C類：沒有任何獎勵具有正確的價值觀模范人物

業(yè)績者優(yōu)秀邊緣人物低效率者期權獎勵

100%

100%A類型60-70%B類型70%無無C類型人員比例20%10%薪酬與職業(yè)發(fā)展同等關注員工分類績效不佳者，15～20％，警告，明確改進要求，評估是否其它工作或環(huán)境更加適合中堅力量，15～20%謹慎規(guī)劃下個崗位，多給予指導、點撥，確保薪酬競爭力最佳者，10～15％計劃多種快速提升/輪換方式，確保薪酬足夠豐厚高中低能力潛力績效不佳者，15～20％，警告，明確改進要求，無迅速改進者應剝離出組織或降級中堅力量，15～20％表現(xiàn)尚可者，25～30％應重點開發(fā)、培訓，轉化為中堅力量給予可促進其發(fā)展的崗位或職責，確保薪酬競爭力表現(xiàn)尚可者，25～30％保持在原地原級，應減少管理職責，可考慮剝離出組織表現(xiàn)尚可者，25～30％保持在原地原級，給予認可，可用平移等方法來保持工作積極性失敗者，～5％盡快剝離出組織低中高績效現(xiàn)狀用于招聘決策績效評價的結果是組織作出招募計劃的重要依據(jù)。n在研究招募和甄選的效度時，通常都選n用績效評價結果作為員工實際績效水平的替代，在人員招募與甄選的過程中擔當重要的效標作用。招聘決策的作用在于(1)、根據(jù)考評的結果，我們可以獲取空缺職n位的要求，例如：能力要求、素質要求、業(yè)務知識要求等。(2)、在篩選申請表及面試階段，可以根據(jù)事n先確立的職位要求，選擇符合職位要求的新員工。(3)、在新員工上崗培訓階段，我們可以根據(jù)n績效考評的歷史記錄，加強培訓，縮短新員工的上崗適應期。人員調配（晉升、降職、待崗）人員調配不僅包括縱向的升遷或者降職，n還包括橫向的工作輪換。如果績效評價的結果說明某些員工無法n勝任現(xiàn)有的工作崗位，就需要查明原因并果斷的進行職位調換。另外，通過績效評價還可以發(fā)現(xiàn)優(yōu)秀的、n有發(fā)展?jié)摿Φ膯T工。用于培訓員工績效問題在對績效考核結果分析的基礎上，要找出績效差距的問題與原因，屬于知識不足、能力欠缺、還是態(tài)度方面需要轉變，進而擬定出針對性的員工培訓內容與方案。對于有效地改進所存在問題，提高培訓績效無疑是個幫助。否忽略問題重要否？是是是安排脫產(chǎn)培訓是否態(tài)度問題？否安排脫產(chǎn)培訓安排在職培訓安排實習機會是否技能問題？否安排脫產(chǎn)培訓安排業(yè)余培訓是否知識問題？否尋求其他解決辦法圖8-1

基于績效考核的培訓決策模型高

基本稱職（有欠缺者）優(yōu)秀者杰出者給予針對性職業(yè)指導

獎勵：加薪及較多的獎

連續(xù)獲得職務晉升：暫停加薪及晉升晉機

金高額加薪及獎金其他各種獎勵會鼓勵：爭取更大績效機會：學習及具有晉級的條件要求努力工作提高績效必要時可參加培訓與學習中

有問題者表現(xiàn)尚可者給予職業(yè)指導對加薪和緊急均需考慮

獎勵提出績效要求優(yōu)秀者更多學習機會、晉升綜合素質停止一切機會與獎勵在績效方面嚴格要求，并要求參加培訓和學習進入觀察期，考慮下一步如何處理鼓勵機會培訓提高能力/技能考慮減薪低

失敗者立即淘汰有問題者停止一切機會與獎勵基本稱職（有欠缺者）給予職業(yè)指導在績效方面嚴格要求，

暫停加薪及晉升機會并要求參加培訓和學習

要求努力工作提高績效進入觀察期，考慮下一步如

必要時可參加培訓與學何處理習考慮減薪低中高個人發(fā)展計劃（IndividualDevelopmentPlan,IDP）,是指員工在一定時期內完成的有關工作績效和工作能力改進與提高的系統(tǒng)計劃。nnn它是一種直接從績效考核延伸出來的實際且有效的由一系列表格組成的績效改進計劃。這個計劃的建立基于兩個目的：一是幫助員工在現(xiàn)有工作上改進績效；二是幫助員工發(fā)揮潛力，使其在經(jīng)過一系列學習之后能有升遷的可能，其重點仍是改進現(xiàn)有工作績效。工作能力、方有待提升的項目個人發(fā)展計劃通常包括以下幾方面的內容：法、習慣（1）有待提升的項目工作水平低且又需要提高提升這些項目的原因（2）提升這些項目的原因（3）目前水平和期望達到的水平（4）提升這些項目的方式（5）設定達到目標的期限

（圖8-2）目前的水平和希望達到的水平通過對比得出水平的差距培訓、自我學習、座談會等提升這些項目的方式設定達到目標的期限定出具體完成時間圖8-2

制定個人發(fā)展計劃的步驟用于職位的變動關鍵員工*規(guī)劃多重快速發(fā)展步驟，確保薪酬有足夠的吸引力勝任力有潛力者*進一步挖掘潛力制定績效提升計劃高能力強績效差者*給予警告*提供有針對性的績效改進措施中堅力量*進一步提升勝任力，考慮發(fā)展中低表現(xiàn)滿意者*考慮發(fā)展表現(xiàn)尚可者*保留原位失敗者*淘汰出局低中高績效人才開發(fā)矩陣用于員工個人發(fā)展閱讀資料8-9n王華，金花醫(yī)療設備公司的一名銷售代表，他到這家公司擔任銷售n代表有一年的時間。在這一年中，上級主管給他設定的銷售業(yè)績指標是n20萬元，他完成了這個業(yè)績指標，實際銷售額為21.9萬元；但是，像王n華這樣的銷售代表平均的銷售額為35萬元，王華距離這樣的水平還有很n大的差距；而且，由于王華以前不是在醫(yī)療設備行業(yè)從業(yè)，對一些專業(yè)n知識不夠熟悉。n進一步分析發(fā)現(xiàn)，王華目前所存在的有待改進的方面主要有：首先n是銷售技巧方面，具體表現(xiàn)在與客戶溝通時，應該如何傾聽客戶的需要n上；另外，對于一些專業(yè)領域上的知識他還需進一步學習；再有，他的n銷售報告寫得也不是很令主管滿意，在這方面需要學習提高。從積極的n方面來看，同事們普遍評價王華善于與人合作，與同事的關系相處得很n好，也樂于幫助別人；主管認為他還是樂于學習的，在這一年中，與他n自己相比，進步還是很快的；客戶對王華的工作態(tài)度反映較好，只是有n時對客戶需要的理解方面會出現(xiàn)些偏差。n針對目前現(xiàn)狀，王華在主管的幫助下制定了如表8-4的個人發(fā)展計劃。n表8-4王華個人發(fā)展計劃表制定計劃時間：2005年3月5日姓

名王

華劉

利職

位部

門銷售代表業(yè)務一部直接主管有待發(fā)展項目發(fā)展原因目前水平

期待水平發(fā)展的措施與所需的資源評估時間與客戶溝通是銷

客戶溝通

3.5分售代表的主要工

評估分數(shù)作，本人在這方

2.5分參加“有效的客戶溝通技巧”

2005年12月培訓自己注意體會和收集客戶反饋客戶溝通技巧面有較大的欠缺與優(yōu)秀的銷售人員一同會見客戶，觀察學習他人與客戶溝通是好的做法銷售人員需要了

專業(yè)知識

4分解較多的產(chǎn)品知

評估分數(shù)識，而本人以前

3分對這些方面的知閱讀有關的書籍、資料參加產(chǎn)品部舉辦的培訓班向他人請教2005年5月2005年8月醫(yī)療設備專業(yè)知識識接觸甚少銷售人員需要以

銷售報告

4分書面的形式表達

評估分數(shù)銷售情況，