全面預(yù)算管理實(shí)操及審計(jì)

全面預(yù)算管理實(shí)操與審計(jì)

講師：美國著名的管理學(xué)教授戴維斯說，“全面預(yù)算管理是企業(yè)中少有的可以把組織中所有關(guān)鍵問題融于一體的綜合管控體系之一”但是傳統(tǒng)的預(yù)算方法不能滿足企業(yè)管理的需求，與業(yè)務(wù)脫節(jié)，對市場變化反應(yīng)遲鈍，新的形勢下，如何站在企業(yè)戰(zhàn)略的高度，將預(yù)算目標(biāo)與業(yè)務(wù)目標(biāo)統(tǒng)一？又如何將預(yù)算各項(xiàng)指標(biāo)落實(shí)到業(yè)務(wù)執(zhí)行層面？如何把預(yù)算工作做得讓領(lǐng)導(dǎo)眼前一亮？又如何使預(yù)算與企業(yè)的戰(zhàn)略和績效更緊密對接？并保證預(yù)算有效實(shí)施，幫助戰(zhàn)略落地，并建立適合自身企業(yè)情況的預(yù)算管理體系，我們今天跟一起來學(xué)習(xí)。導(dǎo)語目錄/Contents0102030405全面預(yù)算管理概述

企業(yè)普遍存在的問題實(shí)施全面預(yù)算管理實(shí)操實(shí)施全面預(yù)算的建議及措施如何開展全面預(yù)算管理審計(jì)什么是全面預(yù)算為什么要實(shí)施全面預(yù)算實(shí)施的前提實(shí)施的組織機(jī)構(gòu)全面預(yù)算概述01實(shí)施環(huán)節(jié)預(yù)算的范圍及內(nèi)容預(yù)算框架預(yù)算體系建設(shè)要素05040102

03全面預(yù)算就是指企業(yè)對一定期間的各項(xiàng)活動(dòng)進(jìn)行的總體預(yù)測。它打破了傳統(tǒng)的預(yù)算模式，其預(yù)算范圍不僅包括財(cái)務(wù)方面，而且還包括企業(yè)經(jīng)營方面的預(yù)算。重要性，全面預(yù)算是控制經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的手段，是協(xié)調(diào)各部門活動(dòng)的工具，是進(jìn)行考核的依據(jù)，是企業(yè)部門工作的控制標(biāo)準(zhǔn)。它是一種貫穿企業(yè)整體，聯(lián)系企業(yè)過去、現(xiàn)在、未來的紐帶，其在提升企業(yè)管理水平，增強(qiáng)企業(yè)市場競爭力有著十分重要的意義。什么是全面預(yù)算？為什么實(shí)施全面預(yù)算管理全面預(yù)算管理有六大作用：落實(shí)企業(yè)目標(biāo)完善企業(yè)管理機(jī)制明確各主體工作目標(biāo)協(xié)調(diào)各主體工作控制各主體經(jīng)濟(jì)活動(dòng)考評各主體業(yè)績實(shí)施的前提必須以高級管理層支持和全面參與為前提必須以健全的預(yù)算組織體系為前提必須以完善的企業(yè)管理制度體系為前提必須以規(guī)范運(yùn)轉(zhuǎn)的全面預(yù)算管理流程為前提必須以真實(shí)、準(zhǔn)確的成本核算等基礎(chǔ)數(shù)據(jù)為前提實(shí)施的組織機(jī)構(gòu)預(yù)算決策機(jī)構(gòu)（董事會(huì)、預(yù)算管理委員員）預(yù)算組織機(jī)構(gòu)（財(cái)務(wù)部門）預(yù)算執(zhí)行機(jī)構(gòu)（預(yù)算管理工作小組）預(yù)算監(jiān)控機(jī)構(gòu)（審計(jì)部門、財(cái)務(wù)部門）預(yù)算考評機(jī)構(gòu)（人力資源部門、財(cái)務(wù)部門）全面預(yù)算實(shí)施環(huán)節(jié)戰(zhàn)略規(guī)劃年度運(yùn)營計(jì)劃預(yù)算編制與審批下達(dá)預(yù)算執(zhí)行分析預(yù)算考核評價(jià)業(yè)務(wù)預(yù)算銷售預(yù)測業(yè)務(wù)計(jì)劃銷售預(yù)算生產(chǎn)預(yù)算采購預(yù)算……資本預(yù)算投資預(yù)算籌資預(yù)算固定資產(chǎn)投資預(yù)算IT投資預(yù)算財(cái)務(wù)預(yù)算成本預(yù)算費(fèi)用預(yù)算資金預(yù)算綜合預(yù)算……預(yù)計(jì)資產(chǎn)負(fù)債表預(yù)計(jì)利潤表預(yù)計(jì)現(xiàn)金流量表……..企業(yè)預(yù)算范圍及內(nèi)容全面預(yù)算管理流程由戰(zhàn)略性活動(dòng)和經(jīng)營性活動(dòng)兩大部分組成戰(zhàn)略形成戰(zhàn)略計(jì)劃業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略（更新的）戰(zhàn)略規(guī)劃和目標(biāo)公司戰(zhàn)略（更新的）外部驅(qū)動(dòng)要素競爭對手產(chǎn)品政府顧客經(jīng)營計(jì)劃經(jīng)營目標(biāo)營銷業(yè)務(wù)利潤資本支出研發(fā)人力資源生產(chǎn)銷售計(jì)劃信息技術(shù)業(yè)務(wù)計(jì)劃投資計(jì)劃人力資源業(yè)務(wù)計(jì)劃戰(zhàn)略活動(dòng)經(jīng)營活動(dòng)經(jīng)營預(yù)算分配目標(biāo)編制預(yù)算OperatingExpenseBudgetServiceContractingCapitalBudgetProductRevenues&ExpenseBudget經(jīng)營成本預(yù)算損益和投資負(fù)債表預(yù)算資本支出預(yù)算產(chǎn)品收入預(yù)算Develop制訂匯總審核/推行業(yè)績評估報(bào)告全面預(yù)算流程框架預(yù)算體系的建設(shè)-四要素流程及規(guī)范:預(yù)算編制的流程預(yù)算審批的流程預(yù)算調(diào)整的流程預(yù)算外審批的流程編制方式:編制起點(diǎn)確定編制方法編制流程預(yù)算編制工具組織體系:預(yù)算責(zé)任主體預(yù)算管理機(jī)構(gòu)預(yù)算執(zhí)行機(jī)構(gòu)預(yù)算監(jiān)督機(jī)構(gòu)預(yù)算范圍:目標(biāo)的制定及分解指標(biāo)的制定及分解基礎(chǔ)數(shù)據(jù)預(yù)算表格預(yù)算體系缺乏制度體系缺乏決策機(jī)制缺乏跟蹤檢查機(jī)制普遍存在的問題02缺乏調(diào)整機(jī)制具體問題及常見問題標(biāo)題缺乏制度體系缺乏有力的全面預(yù)算管理制度和組織體系，導(dǎo)致企業(yè)的全面預(yù)算管理的計(jì)劃、編制、執(zhí)行監(jiān)督和考核評價(jià)等環(huán)節(jié)得不到有效執(zhí)行，進(jìn)而預(yù)算在企業(yè)中的作用發(fā)揮不出來。缺乏科學(xué)、合理的決策機(jī)制，不能以市場的變化為出發(fā)點(diǎn)編制預(yù)算，導(dǎo)致出現(xiàn)生產(chǎn)和銷售脫節(jié)、產(chǎn)品不符合消費(fèi)者需求的情況。缺乏決策機(jī)制缺乏嚴(yán)密、嚴(yán)肅的預(yù)算調(diào)整機(jī)制，導(dǎo)致全面預(yù)算不再具有有效性、嚴(yán)謹(jǐn)性、可靠性和合理性，全面預(yù)算管理的效益型和戰(zhàn)略性目標(biāo)也無法實(shí)現(xiàn)。缺乏調(diào)整機(jī)制缺乏預(yù)算執(zhí)行過程中的全程跟蹤檢查，導(dǎo)致預(yù)算目標(biāo)不能落地缺乏跟蹤檢查機(jī)制

宏觀問題普遍存在的具體問題具體問題123456預(yù)算意識問題認(rèn)為預(yù)算與公司的戰(zhàn)略沒多大關(guān)系認(rèn)為預(yù)算是財(cái)務(wù)部門的事情，并不能有效的提高本部門的運(yùn)營效率。認(rèn)為預(yù)算就是一系列勾稽關(guān)系嚴(yán)格的表格。認(rèn)為企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境變化大，難以預(yù)測。認(rèn)為預(yù)算只是編給上級或領(lǐng)導(dǎo)看的，與實(shí)際工作沒什么關(guān)聯(lián)。認(rèn)為預(yù)算費(fèi)時(shí)費(fèi)力，效果不好，不必實(shí)行。認(rèn)為預(yù)算管理約束太強(qiáng)，不愿意實(shí)行。預(yù)算基礎(chǔ)體系問題缺乏專門的預(yù)算管理組織或職責(zé)界定不清。預(yù)算部門與業(yè)務(wù)，職能部門之間協(xié)作不暢，相互推諉。沒有建立規(guī)范的預(yù)算制度，預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)化管理程度低缺乏和預(yù)算配套的績效評價(jià)體系，預(yù)算無法得到重視。成本定額，會(huì)計(jì)核算等基礎(chǔ)薄弱缺乏對公司整體戰(zhàn)略缺乏有效的預(yù)算目標(biāo)制定和分解模型預(yù)算目標(biāo)的制定和公司戰(zhàn)略目標(biāo)不一致預(yù)算松弛，預(yù)算成為形式。預(yù)算編制問題往往以年度為單位，缺乏季度和月度預(yù)算以考慮上年完成情況的變動(dòng)幅度為主，缺乏與當(dāng)年工作計(jì)劃的支持和鏈接業(yè)務(wù)預(yù)算，資本支出預(yù)算和現(xiàn)金預(yù)算缺乏整合。缺乏足夠的系統(tǒng)支持，預(yù)算編制工具不聯(lián)網(wǎng)以財(cái)務(wù)部門編制為主，缺乏多角色編制預(yù)算監(jiān)控與分析問題缺乏明確的預(yù)算執(zhí)行控制流程及有效的監(jiān)控措施預(yù)算監(jiān)控以手工審批為主，缺乏有效的工具和手段以支持動(dòng)態(tài)過程監(jiān)控。會(huì)計(jì)核算對預(yù)算的支持力度不夠，無法直接準(zhǔn)確獲取預(yù)算分析所需要的實(shí)際數(shù)據(jù)。預(yù)算分析僅限于財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)對比，缺乏業(yè)務(wù)部門的參與預(yù)算調(diào)整與考核問題預(yù)算目標(biāo)問題缺乏預(yù)算調(diào)整隨意調(diào)整，且按追加后的預(yù)算目標(biāo)進(jìn)行考核績效考核與公司預(yù)算目標(biāo)不匹配預(yù)算考核未落實(shí)到具體責(zé)任部門

應(yīng)用關(guān)鍵1、預(yù)算體系建設(shè)2、預(yù)算執(zhí)行控制3、預(yù)算分析評價(jià)預(yù)算指標(biāo)與企業(yè)戰(zhàn)略脫節(jié)；把預(yù)算工作當(dāng)成財(cái)務(wù)部門的事；編制周期長,準(zhǔn)確性低；將預(yù)算當(dāng)作費(fèi)用控制的工具；預(yù)算控制力度不夠；不能靈活調(diào)整；預(yù)算目標(biāo)下達(dá)預(yù)算編制匯總、合并審批預(yù)算預(yù)算執(zhí)行和核算預(yù)算分析調(diào)整預(yù)算考核評價(jià)不能實(shí)時(shí)獲取據(jù)；準(zhǔn)確性可比性差；責(zé)權(quán)利不一致；企業(yè)實(shí)施全面預(yù)算管理中遇到的常見問題

實(shí)施全面預(yù)算管理實(shí)操03為企業(yè)制定預(yù)算、審批預(yù)算、確定預(yù)算分解項(xiàng)目、落實(shí)預(yù)算目標(biāo)、開展預(yù)算編制、上報(bào)、審批等提供必要支持。如何幫助集團(tuán)企業(yè)快速準(zhǔn)確的編制預(yù)算借助系統(tǒng)的高度集成性，為企業(yè)集團(tuán)開展預(yù)算控制、預(yù)警、報(bào)告及調(diào)節(jié)提供支持。支持企業(yè)內(nèi)部控制的要求。如何使預(yù)算得到有效的貫徹和執(zhí)行利用與業(yè)務(wù)系統(tǒng)、財(cái)務(wù)核算系統(tǒng)的高度耦合，為企業(yè)決策提供充分有效的預(yù)算分析數(shù)據(jù)。如何有效支撐集團(tuán)企業(yè)的考核和評價(jià)體系如何幫助集團(tuán)企業(yè)有效落實(shí)戰(zhàn)略目標(biāo)幫助企業(yè)集團(tuán)貫徹執(zhí)行統(tǒng)一的預(yù)算政策建立一套/多套統(tǒng)一規(guī)范的預(yù)算管理體系并保障其貫徹執(zhí)行。如何構(gòu)建與全面預(yù)算管理相匹配的財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)系統(tǒng)采用責(zé)任會(huì)計(jì)核算方法，以預(yù)算責(zé)任主體為對象，針對其經(jīng)營活動(dòng)及預(yù)算執(zhí)行情況所進(jìn)行的日常記錄和反映。構(gòu)建與全面預(yù)算管理相匹配的業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)系統(tǒng)目標(biāo)的分解：階段性、項(xiàng)目細(xì)分經(jīng)營進(jìn)度季度預(yù)算年度預(yù)算戰(zhàn)略規(guī)劃長期3-5年每年每季每月執(zhí)行細(xì)分目標(biāo)匯總達(dá)到公司長期目標(biāo)預(yù)算目標(biāo)的確定和分解董事會(huì)預(yù)算管理委員會(huì)預(yù)算責(zé)任中心預(yù)算管理部批準(zhǔn)預(yù)算目標(biāo)批準(zhǔn)預(yù)算審議預(yù)算目標(biāo)下達(dá)預(yù)算目標(biāo)質(zhì)詢審議預(yù)算下達(dá)預(yù)算預(yù)算準(zhǔn)備工作下達(dá)預(yù)算匯總平衡初步審核分解預(yù)算目標(biāo)測算預(yù)算目標(biāo)編制預(yù)算草案主管領(lǐng)導(dǎo)審議修改草案執(zhí)行預(yù)算測算預(yù)算目標(biāo)預(yù)算編制流程全面預(yù)算管理和控制體系包含的內(nèi)容全面預(yù)算管理和控制體系預(yù)算管理基礎(chǔ)要素預(yù)算編制預(yù)算執(zhí)行與控制理念和文化配套制度業(yè)務(wù)預(yù)算資本預(yù)算財(cái)務(wù)預(yù)算預(yù)算組織體系預(yù)算執(zhí)行與反饋預(yù)算績效評估預(yù)算決策機(jī)構(gòu)預(yù)算管理機(jī)構(gòu)預(yù)算編制機(jī)構(gòu)預(yù)算執(zhí)行機(jī)構(gòu)預(yù)算反饋機(jī)構(gòu)日常責(zé)任控制責(zé)任報(bào)告體系中期預(yù)測調(diào)整中期考評年終考評預(yù)算控制重點(diǎn)費(fèi)用控制資金控制收入控制成本控制預(yù)算控制的要求自上而下方式不同意預(yù)算體系建立預(yù)算審批正式數(shù)據(jù)正式數(shù)據(jù)預(yù)算編制預(yù)算批復(fù)批復(fù)分解預(yù)算審批預(yù)算體系建立預(yù)算編制預(yù)算上報(bào)集團(tuán)公司分公司下發(fā)不同意不同意同意分解生效分解退回批復(fù)同意同意自下而上方式不同意同意預(yù)算審批預(yù)算審批預(yù)算審批預(yù)算體系建立預(yù)算編制預(yù)算體系建立預(yù)算編制預(yù)算上報(bào)正式數(shù)據(jù)正式數(shù)據(jù)集團(tuán)公司分公司下發(fā)不同意同意同意不同意匯總下級數(shù)據(jù)上下結(jié)合方式預(yù)算審批預(yù)算體系建立預(yù)算編制預(yù)算體系建立預(yù)算編制預(yù)算上報(bào)預(yù)算體系建立預(yù)算編制預(yù)算上報(bào)正式數(shù)據(jù)預(yù)算審批預(yù)算審批預(yù)算審批預(yù)算審批正式數(shù)據(jù)正式數(shù)據(jù)集團(tuán)公司分公司歸口公司下發(fā)下發(fā)不同意同意匯總下級數(shù)據(jù)不同意同意匯總下級數(shù)據(jù)不同意同意同意不同意支持多種預(yù)算編制及審批方式預(yù)算導(dǎo)向預(yù)算起點(diǎn)預(yù)算依據(jù)管理重點(diǎn)已銷定產(chǎn)銷售為核心銷售收入銷售預(yù)測銷售利潤率營銷管理提高市場占有率企業(yè)價(jià)值最大化利潤為核心利潤關(guān)鍵績效指標(biāo)-利潤利潤中心保證歷任實(shí)現(xiàn)降低成本成本為核心成本目標(biāo)成本成本中心，產(chǎn)品處于市場成熟期，降低成本現(xiàn)金流量統(tǒng)籌安排現(xiàn)金流量現(xiàn)金流量量入為出收支平衡財(cái)務(wù)困難，實(shí)現(xiàn)收支平衡，擺脫財(cái)務(wù)危機(jī)保證企業(yè)為股東創(chuàng)造價(jià)值EVA為核心經(jīng)濟(jì)增加值（EVA）稅后營業(yè)利潤+調(diào)整（研發(fā)費(fèi)、房地產(chǎn)折舊）強(qiáng)調(diào)并保證股東利益預(yù)算編制流程-不同預(yù)算模式流程不同01.PEST環(huán)境分析模型02.波特五力分析模型03.

SOWT分析模型實(shí)用模型/工具（政治Political\經(jīng)濟(jì)Economic\社會(huì)Social\技術(shù)Technological）這個(gè)模型應(yīng)用領(lǐng)域：企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃、市場規(guī)劃、產(chǎn)品經(jīng)營發(fā)展、研究報(bào)告撰寫環(huán)境分析常用模型。此模型應(yīng)用領(lǐng)域：企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃、研究報(bào)告撰寫環(huán)境分析常用工具。SWOT代表分析（優(yōu)勢Strength\劣勢Weakness\機(jī)會(huì)Opportunity\威脅Threat）。此模型應(yīng)用領(lǐng)域：戰(zhàn)略分析、市場分析領(lǐng)域04.平衡計(jì)分卡通過四個(gè)維度:財(cái)務(wù)方面、客戶方面、內(nèi)部運(yùn)營方面、學(xué)習(xí)與成長方面強(qiáng)調(diào)財(cái)務(wù)和業(yè)務(wù)評估的重要性。此模型應(yīng)用領(lǐng)域：戰(zhàn)略規(guī)劃、年度規(guī)劃、部門規(guī)劃、績效指標(biāo)體系的制定等重點(diǎn)推薦SWOT分析和平衡計(jì)分卡將預(yù)算全面納入績效管理。嚴(yán)禁脫離實(shí)際制定增長目標(biāo)，突出重點(diǎn)、量力而行，著力支持公司重大發(fā)展戰(zhàn)略和重點(diǎn)項(xiàng)目領(lǐng)域。將部門和單位預(yù)算全面納入績效管理，賦予部門和資金使用單位更多的管理自主權(quán)，圍繞部門和單位職責(zé)、行業(yè)發(fā)展規(guī)劃，以預(yù)算資金管理為主線，統(tǒng)籌考慮資產(chǎn)和業(yè)務(wù)活動(dòng)，從運(yùn)行成本、管理效率、履職效能、可持續(xù)發(fā)展能力，衡量部門和單位整體及核心業(yè)務(wù)實(shí)施效果，推動(dòng)提高部門和單位整體績效水平。將制度政策和項(xiàng)目全面納入績效管理，從數(shù)量、質(zhì)量、時(shí)效、成本、效益等方面，綜合衡量政策和項(xiàng)目預(yù)算資金使用效果。對實(shí)施期超過一年的重大政策和項(xiàng)目實(shí)行全周期跟蹤，建立動(dòng)態(tài)評價(jià)調(diào)整機(jī)制，政策到期、績效低下的政策和項(xiàng)目要及時(shí)清理退出。實(shí)施預(yù)算績效管理實(shí)施制度政策和項(xiàng)目預(yù)算績效管理實(shí)施部門和單位預(yù)算績效管理構(gòu)建全方位預(yù)算績效評價(jià)管理機(jī)制注：此頁內(nèi)容來源于中央政府網(wǎng)，/zhengce/2018-09/25/content_5325315.htm各部門各單位要結(jié)合預(yù)算評審、項(xiàng)目審批等，對新出臺重大政策、項(xiàng)目開展事前績效評估建立績效評估機(jī)制通過自評和外部評價(jià)相結(jié)合的方式，對預(yù)算執(zhí)行情況開展績效評價(jià)開展績效評價(jià)和結(jié)果應(yīng)用全面設(shè)置部門和單位整體績效目標(biāo)、政策及項(xiàng)目績效目標(biāo)強(qiáng)化績效目標(biāo)管理要做好在執(zhí)行預(yù)算過程中的動(dòng)態(tài)監(jiān)控，降低資金運(yùn)行成本和風(fēng)險(xiǎn)”做好績效運(yùn)行監(jiān)控全過程績效管理鏈條建立全過程預(yù)算績效管理鏈條注：此頁內(nèi)容來源于中央政府網(wǎng)，/zhengce/2018-09/25/content_5325315.htm系統(tǒng)登陸提示、電子郵件提示、觸發(fā)點(diǎn)提示管理層局域網(wǎng)、廣域網(wǎng)應(yīng)用無線應(yīng)用應(yīng)收到期提示資金缺乏預(yù)警超儲(chǔ)短期預(yù)警資產(chǎn)報(bào)廢提示超預(yù)算報(bào)警預(yù)警條件設(shè)置預(yù)警方式設(shè)置預(yù)警類型定義預(yù)警平臺應(yīng)收預(yù)算……業(yè)務(wù)層資金存貨固定資產(chǎn)通過預(yù)警機(jī)制，對企業(yè)未來事件預(yù)警，對各種異常、重要情況報(bào)警預(yù)警機(jī)制實(shí)施全面預(yù)算的

建議及措施041加強(qiáng)學(xué)習(xí)培訓(xùn)首先企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)要認(rèn)識到全面預(yù)算管理對企業(yè)的必要性，充分學(xué)習(xí)全面預(yù)算管理理論和別的企業(yè)在全面預(yù)算管理實(shí)施中取得的經(jīng)驗(yàn)。2循序漸進(jìn)當(dāng)然不是絕對的，這個(gè)要取決于企業(yè)現(xiàn)有預(yù)算管理水平所處的階段3長期短期相結(jié)合企業(yè)要認(rèn)識到全面預(yù)算管理是企業(yè)長期目標(biāo)和短期目標(biāo)的結(jié)合紐帶。在進(jìn)行全面預(yù)算編制時(shí)，相關(guān)責(zé)任人要站在企業(yè)戰(zhàn)略高度。4選取適合編制方法企業(yè)在不同的發(fā)展階段，會(huì)有不同的戰(zhàn)略管理重點(diǎn)，因此預(yù)算管理模式需要與企業(yè)的生命周相匹配實(shí)施全面預(yù)算的建議及措施

5調(diào)整及頻度為保證其權(quán)威性，一年中的預(yù)算調(diào)整次數(shù)應(yīng)不超過兩次，一般在每年的7月和10月進(jìn)行。6預(yù)算批準(zhǔn)遵循規(guī)則資源使用者與資源使用批準(zhǔn)者相分離；分權(quán)逐級批準(zhǔn)；誰使用，誰提出申請；審批者按規(guī)定權(quán)限進(jìn)行審批或?qū)徍恕?/p>

全面控制規(guī)則

事前控制規(guī)則

重要性控制規(guī)則7預(yù)算控制遵循規(guī)則8預(yù)算與績效掛勾全面預(yù)算是績效管理的基礎(chǔ)，是企業(yè)各部門績效考核控制的量化指標(biāo)，預(yù)算的實(shí)現(xiàn)要通過績效管理進(jìn)行調(diào)整與控制實(shí)施全面預(yù)算的建議及措施

如何開展全面預(yù)算管理審計(jì)05全面預(yù)算管理審計(jì)

主講人：劉曉芳目錄CONTENTS11審計(jì)的目的與范圍22審計(jì)內(nèi)容33審計(jì)方法44審計(jì)評價(jià)報(bào)告1PART審計(jì)的目的與范圍目的范圍目的加強(qiáng)預(yù)算管理的內(nèi)部控制，嚴(yán)格預(yù)算的執(zhí)行與考核，促進(jìn)有效地組織和協(xié)調(diào)企業(yè)的經(jīng)營活動(dòng)，保證企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。范圍預(yù)算管理審計(jì)是對預(yù)算管理進(jìn)行全過程監(jiān)控，包括對預(yù)算的編制、審批、調(diào)整及預(yù)算執(zhí)行情況的檢查，分析評價(jià)預(yù)算編制的科學(xué)性、合理性及執(zhí)行過程的合規(guī)性、有效性，從而提高預(yù)算管理水平，提高企業(yè)經(jīng)營效率和效果。2PART審計(jì)內(nèi)容預(yù)算編制階段預(yù)算執(zhí)行和控制階段預(yù)算審批階段預(yù)算調(diào)整階段預(yù)算分析和考核階段預(yù)算審計(jì)分析階段預(yù)算編制階段審查預(yù)算編制是否與企業(yè)年度方針目標(biāo)相一致，并將預(yù)算管理納入制定經(jīng)濟(jì)責(zé)任制的依據(jù)檢查財(cái)務(wù)預(yù)算的編制方法，是否根據(jù)不同的預(yù)算項(xiàng)目，分別采用不同的方法進(jìn)行編制，編制金額是否正確。重點(diǎn)檢查費(fèi)用預(yù)算是否區(qū)分變動(dòng)費(fèi)用與固定費(fèi)用、可控費(fèi)用與不可控費(fèi)用的性質(zhì)，根據(jù)上年實(shí)際費(fèi)用水平和預(yù)算期內(nèi)的變化因素，結(jié)合費(fèi)用開支標(biāo)準(zhǔn)和企業(yè)降低成本、費(fèi)用的要求，分項(xiàng)目、分責(zé)任部門進(jìn)行編制；檢查資本性預(yù)算是否根據(jù)有關(guān)投資決策資料和年度固定資產(chǎn)投資計(jì)劃編制。

檢查業(yè)務(wù)預(yù)算是否按銷售預(yù)算、采購預(yù)算、成本預(yù)算、期間費(fèi)用預(yù)算等實(shí)際情況進(jìn)行合理分類編制；資本預(yù)算是否按固定資產(chǎn)投資預(yù)算、權(quán)益性資本投資預(yù)算和債券投資預(yù)算結(jié)合實(shí)際情況進(jìn)行合理編制；籌資預(yù)算是否按依據(jù)局（中心）有關(guān)資金需求測算、期初借款余額及利率進(jìn)行合理編制；財(cái)務(wù)預(yù)算是否以預(yù)計(jì)現(xiàn)金流量表、預(yù)計(jì)資產(chǎn)負(fù)債表和預(yù)計(jì)損益表等形式按年合理編制。流程主要從管理、業(yè)務(wù)和系統(tǒng)三個(gè)視角構(gòu)建，并建立組織、制度和流程三個(gè)方面的有力保障，元年依托專業(yè)的預(yù)算管理軟件實(shí)施經(jīng)驗(yàn)，是國內(nèi)比較早開發(fā)出費(fèi)用控制、網(wǎng)絡(luò)報(bào)銷軟件。檢查預(yù)算編制程序是否符合規(guī)定，編制時(shí)間是否及時(shí)；檢查財(cái)務(wù)預(yù)算方案是否報(bào)預(yù)算委員會(huì)討論審批。1234檢查預(yù)算的審批程序是否合規(guī)，局（中心）的預(yù)算是否先經(jīng)局預(yù)算管理委員會(huì)審核，再交市局（公司）相關(guān)職能部門。檢查資本性預(yù)算是否經(jīng)過投資管理委員會(huì)審批通過；工資性預(yù)算是否經(jīng)過薪酬管理委員會(huì)審批通過。預(yù)算審批階段預(yù)算執(zhí)行和控制階段檢查預(yù)算是否層層分解到各部門，形成全方位的預(yù)算執(zhí)行責(zé)任體系，是否將年度預(yù)算細(xì)分到月份和季度，其細(xì)分方法是否合理；檢查銷售收入及成本預(yù)算執(zhí)行情況，檢查預(yù)算收入、成本是否及時(shí)、足額實(shí)現(xiàn)，來源是否合規(guī)；檢查有無預(yù)算執(zhí)行大額偏差，分析偏差存在的原因，有無非正常因素導(dǎo)致大額偏差；檢查有無為完成預(yù)算目標(biāo)，人為虛增或虛減銷售收入及成本，把本年度收入和成本轉(zhuǎn)為下年度收入和成本，或者把下年度的收入和成本列為本年度收入和成本。檢查費(fèi)用預(yù)算執(zhí)行情況，檢查是否按照批準(zhǔn)的年度預(yù)算，嚴(yán)格控制各項(xiàng)費(fèi)用支出；是否存在相互擠占、挪用或改變支出用途，是否違反規(guī)定，將預(yù)算費(fèi)用節(jié)余部分用于發(fā)放獎(jiǎng)金、津貼、補(bǔ)貼和實(shí)物；檢查費(fèi)用核算的及時(shí)性，有無為逃避預(yù)算管理，將本年度的費(fèi)用納入下年度費(fèi)用核算，或?qū)⑾履甓荣M(fèi)用納入本年度費(fèi)用核算；對預(yù)算執(zhí)行中出現(xiàn)的異常情況，是否及時(shí)查明原因，并提出解決辦法。?檢查資本性支出預(yù)算執(zhí)行情況：檢查是否按照批復(fù)的支出組織實(shí)施項(xiàng)目；項(xiàng)目資金支付是否與申請內(nèi)容一致，是否存在擠占、挪用、轉(zhuǎn)移和損失浪費(fèi)；是否以合法、真實(shí)有效的原始憑證列支；項(xiàng)目的變更、調(diào)整或終止，是否嚴(yán)格按照規(guī)定的程序報(bào)批；項(xiàng)目管理是否建立績效考評制度，資金的使用是否達(dá)到預(yù)期效益；對預(yù)算執(zhí)行中出現(xiàn)的異常情況，是否及時(shí)查明原因，并提出解決辦法。檢查籌資預(yù)算執(zhí)行情況：檢查是否按照批復(fù)的籌資金額具體籌資，籌資相關(guān)費(fèi)用計(jì)提是否正確，是否嚴(yán)格按規(guī)定的程序報(bào)批。檢查預(yù)算調(diào)整的原因是否