MTP管理技能提升訓練

管理才能發(fā)展培訓MTP守時用心分享靜音課堂公約100%的參與勇于分享與表達注重伙伴關(guān)系作筆記與承諾做活動時全神貫注聽覺與視覺：20%參與討論分享：70%實習或應用：95%敞開心扉手腦并用身心投入增強學習效果的方法MTP簡介MTP：ManagementTrainingProgram“管理訓練課程”或“管理才能訓練”TrainingProgramManagement緣起緣于美國80年代風行臺灣地區(qū)90年代影響中國大陸課程架構(gòu)管理領(lǐng)

導人事計劃執(zhí)行控制指導溝通激勵OrganizationOrganizationOrganizationOrganizationOrganizationOrganizationMTP模塊自我管理角色認知時間管理有效溝通績效管理目標管理績效評估激勵管理團隊管理領(lǐng)導力教練技術(shù)授權(quán)管理團隊建設(shè)角色認知篇MTP課程之經(jīng)理人到底扮演何種角色經(jīng)理人陷入了大量變化的、突發(fā)的和短期的活動當中，他們幾乎沒有時間靜下來思考，因為他們工作經(jīng)常被打斷。有超過50%的管理活動少于9分鐘。角色認知—三個維度作為上司的中層經(jīng)理作為下屬的中層經(jīng)理作為同事的中層經(jīng)理作為下屬的職業(yè)經(jīng)理，應當扮演什么角色？角色定位：

職務代理人（上司的“替身”）角色認知—作為下屬的中層經(jīng)理角色認知—作為下屬的中層經(jīng)理你的職權(quán)基礎(chǔ)是上司的任命或委托，你對

上司負責是上司的代表，你的言行是一種職務行為站在上司的角度執(zhí)行上級的決定民意代表領(lǐng)主向上錯位自然人四種錯位作為下屬的中層經(jīng)理常見的誤區(qū)案例：

你是研發(fā)部經(jīng)理，最近，你們部門正在加班加點研發(fā)一個新產(chǎn)品。下面的不少員工向你抱怨：“公司的考勤制度不合理，我們研發(fā)部門的人都是‘夜貓子’，晚上加班到半夜。上午腦子不轉(zhuǎn)，可公司還是非讓我們8：30簽到，晚了就扣錢，本來晚上加班是為了趕任務，為了公司，結(jié)果早上一遲到就扣錢，這讓人怎么干？…”

你可能也覺得這些反映有道理，那么，你怎么處理呢？案例分析：現(xiàn)在有句話很流行，說經(jīng)理人“不僅要正確地做事，而且還要做正確的事”

你對此的看法如何？作為上司的職業(yè)經(jīng)理，應該扮演什么角色？經(jīng)理人角色的六大變化實現(xiàn)方式：野牛領(lǐng)頭雁工作方式：個性化組織化工作內(nèi)容：做業(yè)務做領(lǐng)導控制方式：直接間接心理滿足方式：喜歡尊重評價方式：個人業(yè)績團隊業(yè)績討論：業(yè)務員（技術(shù)員）型經(jīng)理都存在那些表現(xiàn)？案例：

某公司老總最近有些苦惱：他最信任的人，公司的營銷副總最近讓他頭疼不已。他們原來是同學，他很信任，讓他管理公司的整個營銷系統(tǒng)，并給予全權(quán)，營銷系統(tǒng)的事老總基本上不插手?？墒牵鼇恚l(fā)現(xiàn)：營銷副總到處安插自己的親戚，市場部和幾個重要的辦事處都換成了營銷副總的人；銷售費用報銷混亂，里面明顯有不少“問題”；銷售明顯出問題了還抓住辦事處模式不放，老總說了幾次也聽不進去…。這時，這位老總應該怎么辦呢？角色認知—作為上司的中層經(jīng)理管理者領(lǐng)導者游戲規(guī)則的制定者和

維護者管理者與領(lǐng)導者管理者領(lǐng)導者被任命的；擁有合法職權(quán)進行獎懲，影響力來自權(quán)力；預算、制度、計劃、職責、獎懲；所有的管理者都應當是領(lǐng)導者可以任命，可以自行產(chǎn)生；不運用正式權(quán)力來影響他人的活動‘愿景、戰(zhàn)略、價值、企業(yè)文化、事業(yè)；領(lǐng)導者不應都在做管理角色的認知業(yè)務員型精英型墮落型官僚型業(yè)務能力管理能力互動給領(lǐng)導者畫像經(jīng)理人的八大標準標準一：達到國際水準的禮儀和文明程度；標準二：符合嚴格的道德規(guī)范，遵紀守法，踏實做

事，低調(diào)做人；標準三：按照國際慣例和游戲規(guī)則出牌，用平和的

心態(tài)來代替激情；標準四：有扎實的管理理論功底和實踐經(jīng)驗，用科

學的體系來代替點子，懂得方法論和相關(guān)

工具；標準五：至少5年的管理崗位實際工作經(jīng)驗，懂得在

速度與穩(wěn)健之間找平衡；標準六：明白一個經(jīng)理人既管事又管人，能拿出一

份漂亮的平衡記分卡，是全能選手；標準七：用數(shù)字說話，用事實說話，不是很好，很

大，據(jù)說，聽說，我想，我認為；標準八：用外部數(shù)據(jù)做參考，做比較，來衡量公司

的成敗，不是自己跟自己比，而是跟競爭

對手比；經(jīng)理人的八大標準忌諱一：不要說公司或老板的壞話；忌諱二：不把公司的成就都說成是自己努力的結(jié)果

和功勞；忌諱三：不要試圖去布局（制定方向），而是下好

中盤（執(zhí)行）；忌諱四：不要試圖改變公司現(xiàn)有的企業(yè)文化，或者

大規(guī)模調(diào)換管理團隊；經(jīng)理人的八大忌諱忌諱五：不要常說某件事情在以前公司是如何做

的，流露出懷念或自豪感；忌諱六：不要看不上老上司的水平（文化）；忌諱七：不要總是試圖表現(xiàn)自己做事的才能，而

不讓部下發(fā)揮水平，顯示水平；忌諱八：注意“自然人”與“職務人”的區(qū)別；經(jīng)理人的八大忌諱時間管理篇MTP課程之互動請閉目一分鐘思考這個問題如果您的余生只剩下三天,您會做哪三件事情?XIASHXIASH時間管理不是什么?時間本身不是問題.因為每個人每天所擁有的時間都是一般地多；所以時間管理的問題本身不在于時間,而是在于自己如何善用及分配你自己的時間。XIASH時間管理是什么?時間管理就是自我管理；自我管理即是改變習慣,以使自己更富績效,更富效能；把事情很快地做完,叫做效率把事情很快又很對地做完,叫做效能時間管理就是事前的規(guī)劃或長期的計劃XIASH時間管理的誤區(qū)工作缺乏計劃；組織工作不當；時間控制不夠；整理整頓不足；進取意識不強；忙了就好；時間管理能有多大用；身不由己；江山易改、習慣難移。XIASH人,為何安于現(xiàn)狀?為何你我都不滿意現(xiàn)狀,但又欲安于現(xiàn)狀？1.無奈；2.不確定改變之后會更好；3.因為現(xiàn)狀是你我最熟悉的。當你開始不滿于現(xiàn)狀時,表示會有新的事物發(fā)生在你的身上…但是要用對

“新的思考方式”XIASH互動思維游戲XIASH12點連線（筆不能離紙，折筆為一筆，只能劃五筆將12個點連接起來。起筆和落筆匯合一處）思維游戲XIASH你可知道為何會畫不出來?因為你跳不出原來的思維習慣但是假設(shè)你畫了出來.恭喜你,你可以用新的角度去思考一個舊有的問題.改變時間管理的第一步,從你自覺需要時間管理開始結(jié)論：人的一生可能只有3.5年用于工作，合計30660小時。XIASH職員時間價值分析年薪（元）每天價值小時價值分鐘價值45000186.0026.600.4455000227.3032.500.5465000268.6038.400.6485000351.2050.200.84100000413.2059.000.98XIASH三種人時間價值分析出租車司機（北京）銷售經(jīng)理副總經(jīng)理時間價值每月份錢4500元假如每月績效目標是銷售額100萬元每月績效目標1000萬元每天的價值司機不休周末，每天150元，加變動費用總計250元扣除每月8天的休息日，每天的績效目標是4.545萬元每天45.45萬元每小時的價值一天一般工作12小時，每小時21元以國家規(guī)定每天8小時上班時間計，每小時5682元每小時5.682萬元每10分鐘的價值3.5元950元9500元XIASH你的時間資本分析45退休年齡（A)60歲現(xiàn)在年齡（B)至退休尚有的工作資本（A－B）251個工作日8小時＝至退休尚有的休閑資本工作日休閑資本（A－B）251個工作日3小時＝休假日休閑資本（A－B）114個休假日12小時＝XIASH你的時間資本分析（舉例）退休年齡（A)60歲現(xiàn)在年齡（B)47至退休尚有的工作資本（A－B）251個工作日8小時＝26104至退休尚有的休閑資本工作日休閑資本（A－B）251個工作日3小時＝9789休假日休閑資本（A－B）114個休假日12小時＝17784XIASH干擾因素分析1.電話21.錯誤的傾聽2.不速之客的干擾22.缺少反饋3.會議（預約、沒預約）23.爭議、個人問題4.爭吵、發(fā)火24.憂慮、恐懼、焦慮5.缺乏目標、時間計劃、優(yōu)先計劃25.不充分的計劃、錯誤的變更6.雜亂的辦公室和辦公桌、個人的無序性26.約會等待時間過長7.無效的代表、委托人27.記憶本身8.做無用的嘗試28.差的記憶9.同一時間里想法、嘗試過多29.對結(jié)果行為的迷惑10.不現(xiàn)實的時間期望30.疲勞、討厭11.沒有溝通或溝通不準確31.怨天尤人12.下屬的訓練和發(fā)展不充分32.壓力、緊張13.拖延、猶豫、做白日夢33.不充分的工具與設(shè)備14.不會說“不”34.信息不完全或信息來得太晚15.做事不能善始善終35.不充分的登記系統(tǒng)16.很少交派下屬辦事36.過多的文案工作、郵件、讀物17.員工不足或工作不力37.寵物、外界活動18.閑談私事過多38.不耐煩、辦事急躁、草率19.缺乏自我約束39.不懂得該做先做的事20.缺乏協(xié)調(diào)和團隊精神40.對交派下去的工作很少檢查目標法則目標刺激我們奮勇向上

制定目標的SMART原則具體的（Specific）可衡量的（Measurable）可達到的（Attainable）相關(guān)的（Relevant）基于時間的（Time-based）XIASH目標法則XIASH什么叫目標設(shè)定？目標即為個體所追求的東西。設(shè)定目標意味著自覺地遵循某一方針、朝著某一方向行動。不愿為自己設(shè)定目標的原因1.恐懼。怕萬一達不到怎么辦？會有失敗感覺；2.無此意愿。為何要設(shè)定目標，每天過得好好的就可以了；3.誤將行動當成就。每天忙來忙去，好像很有成就感；其實行動不等于成就，有結(jié)果才算有成就。目標法則哈佛大學的研究數(shù)量比例初始狀態(tài)(25年前)終未狀態(tài)(25年后)27%沒有目標生活在社會的最底層，生活過得極不如意。60%目標模糊生活在社會的中下層,雖衣食無憂,但亦無突出成就。10%有清晰但比較短期的目標生活在社會的中上層，生活穩(wěn)步上升，成為各行各業(yè)不可或缺的專業(yè)人才。3%有清晰且長遠的目標幾乎都成為社會各界頂尖成功人士。XIASH目標法則分解目標的方法（剝洋蔥法）終極目標（人生的真諦）總體目標（人生核心軸）長期目標（5-10年）中期目標（2-3年）短期目標（0.5-1年）近期目標（月、周、日等）XIASH80/20法則帕累托法則花最少的力氣,獲得最多的效益你所完成的工作里,80%的成果,來自于20%的時間=>也就是說80%的努力是與成果無關(guān)的XIASH80/20法則示意圖80%時間20%時間80%成效20%成效重要的少數(shù)事物瑣碎的多數(shù)事物XIASHABC法則A級任務B級任務C級任務極其重要數(shù)量占15%價值占65%自己干，不授權(quán)重要性一般數(shù)量占20%價值占20%策略性規(guī)劃，規(guī)定期限不太重要、不重要數(shù)量占65%價值占15%授權(quán)、刪除XIASHXIASH緊迫的事不緊迫的事重要的事1st急2nd重不重要的事3rd輕4th緩“要事第一”法則????ABCDXIASH緊迫的事不緊迫的事重要的事1st急2nd重不重要的事3rd輕4th緩“要事第一”法則不合理的時間配置I.45%處理危機II5%IV15%II.35%明智的時間配置III1.重要的事情著重在PlanPlan著重在DoDo著重在CheckCheck著重在Action2.重要的事情要逐漸地交給信任的部屬

這叫“授權(quán)”明智的時間配置重要不重要緊急不緊急IIIIIIIV一般：25-30%理想：20-25%一般：15%理想：65-80%一般：50-60%理想：15%一般：2-3%理想：<1%制定規(guī)則、遵守紀律法則1.在進行工作的時候，一定要念念不忘這個工作應于何時截止。2.即使外部沒有規(guī)定截止的日期，自己也要樹立一個何時完成的目標。3.由于不得已原因而不能按期完成時，一定要提前和相關(guān)部門取得聯(lián)系，將影響縮小在最小范圍內(nèi)。養(yǎng)成習慣法則這件事令人感到為難,但是它非做不可,因此我將立即做完它,以便盡早忘掉它；養(yǎng)成速戰(zhàn)速決的習慣；將事情切成好幾塊小塊任務,快速地完成每一塊的任務；完成最關(guān)鍵的部份,讓事情看起來像做完80%一般。時間管理的演進第一代時間管理著重利用便條和備忘錄，在忙碌中調(diào)配時間與精力第二代時間管理強調(diào)行事日程表，反映時間管理已開始注重規(guī)劃第三代時間管理行事強調(diào)優(yōu)先次序，依據(jù)輕重緩急將有限的時間與精力加以合理分配，最終實現(xiàn)高效。第四代時間管理個人管理—以生活重心為導向！選擇生活的重心生活重心家庭錢財資產(chǎn)工作娛樂朋友敵人信仰自己配偶撰寫個人使命宣言步驟No.1：寫下你覺得重要并想擁有的東西；No.2：確認在以上項目中最重要的五項；No.3：思考：如果沒有時間及資源限制，我會選擇做什么？No.4：思考：我有什么已發(fā)展或未發(fā)展的才能？No.5：思考：有哪幾位人物在我一生中對我的影響最大？No.6：假如我現(xiàn)在是80歲的生日，請寫一份生平簡歷。你的時間大盜1.電話干擾；8.不速之客；2.無效會議；9.沒有計劃；3.條理不清；10.經(jīng)常救火；4.無效授權(quán)或不授權(quán)；11.想干得事太多；5.無效溝通；12.拖延；6.職責不明確；13.不會說“不”；7.工作擱置；14.缺乏個人管理。會議管理方法方法一：集思廣益、頭腦風暴法（包容）

*由書記記錄，最后集體討論可實施性；方法二：歸納法（須在靜默中進行）

*每人寫4-6條想法（簡潔明了）；*每張紙只寫一條想法；*每個想法須含5-8個以上字；*將紙張貼在墻上；*相類似的想法貼在一起。開會節(jié)約時間方法一、要談的是什么事情 二、造成的原因是什么；三、可能解決的方案；四、最好的解決方案是什么。封鎖時間*封鎖時間（blocktime）應該互相尊重大家的封鎖時間封鎖時間不要都在一個時間段，以免造成業(yè)務停頓。封鎖時間的案例（一）臺大土木工程系某教授，碩士畢業(yè)，平時愛玩，非學院研究類人士。在臺灣，大學晉升教授很困難的情況下，這位很快升為教授。他的做法是--每天16：30關(guān)閉其研究室，作為封鎖時間自己寫論文，長期下來，論文成績很出色。結(jié)果很快得到晉升。（二）營造廠老板李先生的上班時間7：00--19：00，其他員工工作時間為7：00--17：00。觀察，李先生平時都在救火、應急，17：00--19：00才正式進行辦公。建議封鎖時間10：45--11：45不接見顧客、接電話等。封鎖時間結(jié)束后把待辦事情很短時間內(nèi)處理。結(jié)果李先生可以每天17：00準時下班。先問自己以下這幾個問題1.你一天花多少時間在看Email?2.你進Email會不會看小品?3.你看Email的時間是連續(xù)的,還是片斷的?4.你的Email有沒有做分類?5.你回信時是邊看邊回,還是分類后集中回信?6.你進Email信箱,是先看信還是先發(fā)信?如何提高Email的處理效率一進信箱第一個動作就是把所有信件的主題瀏覽一遍,然后做分類的動作；分類：回復：公務、私人；處理：緊急處理；BOSS；重要；授權(quán)；私人養(yǎng)成習慣,一天只有三個時段看Email，9：10－13：00－16：30除了急件以外,集中時段回信。打電話的省時之道事先的約定與準備；保持簡短而明確的開場白；控制通話時間、保持通話主題；過濾電話。當你被打斷時來自上司的打斷—絕對服從老板絕對不后有錯；如果發(fā)現(xiàn)老板有錯,一定是我看錯；如果我沒有看錯,一定是因為我的錯,才害老板犯錯；如果是他自己的錯,只要他不認錯,那就是我的錯；如果老板不認錯,我還堅持他有錯,那就是我的錯；總之老板絕對不會有錯,這句話絕對不會錯。當你被打斷時來自下屬的打斷（1）你是否曾經(jīng)訓練你的助理，將他人可能的打擾含集中起來，然后每天或每星期一次地向你匯報？（2）你是不是盡可能地把集體例會列為每日/周工作的一部分？（3）你是不是每天都會保留一段固定的時間，供下屬向你提出問題，同時在一旦發(fā)覺某些工作日程發(fā)生改變時，會告訴對方何時見面較合適？（4）你是不是曾經(jīng)鼓勵下屬以便條/郵件方式提出問題，而不必親自上門打擾你的工作？（5）你是不是立即向下屬回話，使他們不至于認為他們必須經(jīng)常打擾你，才能立刻獲得回應？當你被打斷時來自同事的打斷（1）雙方應事先達成共識。（2）不要隨意打擾對方。（3）想想為什么你的中斷情形無法受控：（4）如果你讓這些現(xiàn)象一直持續(xù)下去，你最后終究會一事無成。等待的時候做什么帶本書看；寫點東西；修改報告；檢查語音郵件；打電話；用錄音機口述信件等。逆勢操作將逆勢操作運用在時間管理上，就意味著當別人沒有在做某件事的時候，你就去做，這樣可以省下許多等待的時間。午餐購物復印上班旅行如何提高工作效率如何提高工作效率1.了解自己每天工作時段的特性,善用之；2.以PDCA分布周一到周五的工作性質(zhì)；3.保持良好的體力;養(yǎng)成運動的習慣；4.身心均衡地發(fā)展;培養(yǎng)良好的嗜好。工作時段分配法則早上中午13:00－15:00下午晚上活力充沛,沖勁頭與勇氣兼俱思考遲鈍，

適合散心，放松冷靜，溝通放松，思考1.發(fā)E－Mail2.電話敲定事情/做事情3.給

領(lǐng)導方向/計劃書溝通與協(xié)調(diào)1.思考問題2.寫計劃花1小時寫作和讀書最佳狀態(tài)：生物節(jié)律之謎生物節(jié)律的表現(xiàn)體力周期23天；情緒周期28天；智力周期33天；人的血壓大約在深夜3點鐘時降到最低點；早晨5點鐘又開始回升。PADC不好好耗用時間花時間在計劃上才是

最節(jié)省時間的作法耗用時間日計劃日計劃的五個步驟1.列出工作任務；2.估計工作需要的時間；3.預留機動時間給以外的工作；4.決定優(yōu)先順序；5.事后的檢查。日計劃避免的傾向第一種傾向：流水帳法第二種傾向：備忘錄法制定日計劃的待辦單法優(yōu)先順序序號待辦事項完成情況完成人ABC1ABC2ABC3ABC4ABC5ABC6時間管理的六條標準1.一致：個人的理想與使命、角色與目標、工作重點與計劃、欲望與自制之間應和諧一致；2.平衡：健康、家庭、個人發(fā)展；3.有重心：應就事件本身的重要性來安排行事歷；4.重人性：個人時間管理的重點在人而不在事；5.能變通：根據(jù)個人的需要而調(diào)整；6.攜帶方便：管理工具必須便于攜帶，隨時可供參考修正。工作緊急性分析表非常緊急（馬上要做）緊急（短時間要做）不很緊急（可從長計議）不緊急（無時間要求）12345緊急性工作項目工作效率效果分析表有效果有效率有效果無效率無效果有效率無效果無效率12345效率效果工作項目高效溝通篇MTP課程之溝通的重要性溝通能力是成功管理者的第一要素。

—卡內(nèi)基什么叫溝通？為了設(shè)定的目標,把信息、思想、情感在個人或團隊之間傳遞,并達成協(xié)議的過程。溝通的類型溝通語言非語言距離方向肢體語言身體接觸口頭書面溝通的過程發(fā)送反饋接收者傳送者XIASH溝通的四大特點隨時性我們所做的每一件事情都是溝通

雙向性我們既要收集信息，又要給予信息情緒性信息的收集會受到傳遞信息的方式所影響

互賴性

溝通的結(jié)果是由雙方?jīng)Q定的

發(fā)送清晰度接收者能力環(huán)境因素角色因素設(shè)備工具有效溝通的要訣溝通之規(guī)律一雙向優(yōu)于單向XIASH互動單向溝通XIASHABDECXIASH互動雙向溝通XIASHABDECXIASH單項與雙向溝通效果的比較項目單向溝通雙向溝通傳播速度快慢內(nèi)容的正確性劣優(yōu)傳播狀況安靜雜反饋少多傳送者心理壓力小大接受者的行為表現(xiàn)較少信心較有信心溝通前的準備充分且有計劃無準備，隨機性XIASH溝通的障礙缺乏自信，主要由于知識和信息掌握不夠；人的記憶力有限；對于重點的強調(diào)不足或條理不清楚；不能做到積極傾聽,有偏見，先入為主；按自己的思路去思考，而忽略別人的需求；準備不足，沒有慎重思考就發(fā)表意見；失去耐心，造成爭執(zhí)；時間不足；情緒不好；判斷錯誤；語言不通?；由痰甏蜢葧r[題目]某商人剛關(guān)上店里的燈，一男子來到店堂并索要錢款，店主打開收銀機，收銀機內(nèi)的東西被倒了出來，而那個男子逃走了，一位警察很快接到了報案。

[要求]仔細閱讀下列有關(guān)故事的提問，并在“對”、“不對”、或“不知道”中作出選擇，劃圈。

請盡快作出你的選擇:正確；錯誤；不確定。選擇1.店主將店堂內(nèi)的燈關(guān)掉后，一男子到達；2.搶劫者是一男子；3.來的那個男子沒有索要錢款；4.打開收銀機的那個男子是店主；5.店主倒出收銀機中的東西后逃離；6.故事中提到了收銀機，但沒說里面具體有多少錢；7.搶劫者向店主索要錢款；8.索要錢款的男子倒出收銀機中的東西后，急忙離開；9.搶劫者打開了收銀機；10.店堂燈關(guān)掉后，一個男子來了；11.搶劫者沒有把錢隨身帶走；12.故事涉及三個人物：店主，一個索要錢款的男子，以及一個警察。請盡快作出你的選擇:正確；錯誤；不確定。選擇1.店主將店堂內(nèi)的燈關(guān)掉后，一男子到達；不確定2.搶劫者是一男子；不確定3.來的那個男子沒有索要錢款；錯誤4.打開收銀機的那個男子是店主；不確定5.店主倒出收銀機中的東西后逃離；不確定6.故事中提到了收銀機，但沒說里面具體有多少錢；對了7.搶劫者向店主索要錢款；不確定8.索要錢款的男子倒出收銀機中的東西后，急忙離開；不確定9.搶劫者打開了收銀機；錯誤10.店堂燈關(guān)掉后，一個男子來了；對了11.搶劫者沒有把錢隨身帶走；不確定12.故事涉及三個人物：店主，一個索要錢款的男子，以及一個警察。不確定XIASH溝通的障礙XIASH溝通的障礙XIASH溝通的障礙溝通之規(guī)律二聽比說難XIASH互動聆聽練習XIASH對聆聽的理解聽XIASH對聆聽的理解溝通的成敗，并非決定于我們對事情述說的有多少，而是決定于我們被了解有多少?！驳敏?葛魯夫XIASH聆聽的層次盲聽不做任何努力去聆聽

虛聽做出假像聆聽

選擇聽只聽你感興趣的內(nèi)容

專注聽認真地聆聽講話，同時與自己的親身經(jīng)歷做比較同理心聆聽用心和腦來傾聽并做出反映，以理解講話的內(nèi)容、目的和情感XIASH成功聆聽目視問問題不突然打斷不突然改變話題注意自己的情緒,留意別人的表情有回應XIASH同理心傾聽覺察聆聽是否適當或需求重整內(nèi)容及反映感受反映感受重整內(nèi)容重述字句溝通之規(guī)律三梅拉賓公式語言文字7%語調(diào)語氣38%非語言/肢體語言55%梅拉賓公式口頭表達注意事項人們潛意識中受到的肢體與聲調(diào)的影響，遠勝于內(nèi)容的影響?！防e1、肢體大小2、身體動作3、表情應用4、聲調(diào)變化5、適當停頓a6、用詞效果7、善用證據(jù)8、口齒清晰口頭表達注意事項1、公文2、備忘錄3、E-MAIL4、公告5、計劃書6、報告7、提案8、說明書非口頭表達工具1、統(tǒng)一2、規(guī)劃（擬審批管費存）3、管理4、搭配5、測試6、更新7、保存8、視覺化非口頭表達注意事項XIASH互動請用你們的手指

擺一個“人”字給我看溝通之規(guī)律四人性第一認識團隊成員的角色紅色藍色黃色綠色優(yōu)勢過當總分認識團隊成員的角色紅色藍色黃色綠色孫綱63955291王志安81748263王明華766710552呂霖56899560李輝77807271認識團隊成員的角色紅色藍色黃色綠色閆莉688010151汪勇886410147廖俊峰91657371謝國彬57858474郝勤83797860袁江華65748576認識團隊成員的角色紅色藍色黃色綠色吳春城54836895付群52928274余禮平64827668覃春華96768246朱覺新67786986互動四種性格優(yōu)劣分析FPA?性格描述讓我們與紅色一起歡樂—整體優(yōu)勢表現(xiàn)欲強真誠健談熱情洋溢幽默生動活力高興表達能力強天真、好交際受歡迎讓我們與紅色一起歡樂—對待工作工作主動尋找新任務切入較快富有創(chuàng)造性多姿多彩充滿干勁閃電般開始鼓勵他人參與吸引他人工作FPA?性格描述讓紅色統(tǒng)籌起來問題解決方法說得太多少說一半，注意沉悶信號壓縮你的談話、切忌言過其實以自我為中心關(guān)注他人興趣、聆聽不注意記憶注意名字、寫下來易變，健忘將他人的需要放在首位少條理性控制自己切實做事FPA?性格描述讓我們與藍色一起統(tǒng)籌—整體優(yōu)勢原則、責任心強善解人意冷靜、富有詩意深思熟慮理想主義敏感謙和穩(wěn)健善于分析忠誠、自我犧牲FPA?性格描述讓我們與藍色一起統(tǒng)籌—對待工作預先做計劃完美主義高標準在乎細節(jié)善始善終有條理有組織整潔講求經(jīng)濟效益善于發(fā)現(xiàn)問題善用圖表、數(shù)據(jù)FPA?性格描述讓藍色快樂起來問題解決方法易抑郁認識到?jīng)]人喜歡陰沉的人，別自找麻煩、別那么容易受傷、從正面看事物自慚形找出無安全感的原因、留意假謙虛拖拖拉拉勿花太多的時間做計劃要求太高放寬標準、學會放松FPA?性格描述讓我們與黃色一起行動—整體優(yōu)勢天生的領(lǐng)導者正確、不容有錯活力充沛堅決果斷自信、不情緒化意志堅強強有力、不易氣餒坦率進取、好勝急迫感獨立FPA?性格描述讓我們與黃色一起行動—對待工作目標主導有全局觀善于管理尋求實際解決方法行動迅速委派工作堅持不懈促成活動愈挫愈勇FPA?性格描述讓黃色緩和起來問題解決方法強迫性地工作者學會放松、減輕對他人的壓力、安排娛樂必須取得控制響應他人、勿小看追隨者、停止支配他人不會處理人事耐心、停止爭論是對的，但不受歡迎學會道歉、承認你有某些缺點FPA?性格描述讓我們與綠色一起放松—整體優(yōu)勢寬容接受性強自控合作幽默調(diào)解者樂天知命善于聆聽豁達適應性強FPA?性格描述讓我們與綠色一起放松—對待工作平和無異議可靠有行政能力善長調(diào)節(jié)問題避免沖突善于面對壓力尋求容易的解決方法FPA?性格描述讓綠色振奮起來問題解決方法不易興奮盡力獲得熱情拒絕改變盡力嘗試新事物、學會接受生活責任、勿得過且過、今日事今日做沉默的堅強意志學會說出感受似乎做事馬虎要有主見、學會拒絕FPA?性格描述FPA?鉆石法則用適合別人性格和需求的方式去對應他人?；覨PA溝通練習如何與各種FPA?性格的人有效溝通紅色強調(diào)值得做的理由；用理想化的表達方式；要求他們協(xié)助；表示重視；藍色運用邏輯、慣例、結(jié)構(gòu)；找出新舊事物的關(guān)聯(lián)；提供分析的機會；提出低風險的構(gòu)想；黃色提供機會，強調(diào)挑戰(zhàn)性；賦予更多的責任；授權(quán)，提供資源使其能有所作為；綠色提供與別人共事的機會；讓他們知道你高興；采用幽默的方式表示；給予時間的緩沖；XIASH互動無效溝通導致的后果XIASH無效溝通會導致的結(jié)果事業(yè)受損失；家庭不和睦；個人信譽降低；身心疲憊；失去熱情和活力；產(chǎn)生錯誤和浪費時間；自尊和自信降低；團體合作性差；失去創(chuàng)造力。XIASH如何處理溝通中的異議技巧一你的提議被別人反對的時候……原則：永遠不要表現(xiàn)出焦慮！

策略：辨認是“真實反對”還是“煙霧式反對”

“真實反對”－

他們需要更多的信息,能夠用具體的問題就每個細節(jié)提問；“煙霧式反對”－他們反對的原因不是他們所說,籠統(tǒng)表達，而沒有具體原因。

對策：問問題－找出原因同時給自己時間做準備；“這是一個好問題……”；“你能說的再具體一些嗎？”；“你能舉個例子嗎？”；“你的建議是什么呢？”；“我知道你關(guān)心…，但你不喜歡…嗎？”；“是我做錯了什么嗎？”發(fā)表自己的觀點：“我理解你的感受…，曾經(jīng)我（或某個其他人）也有過相同的體驗，后來發(fā)現(xiàn)…”；“我知道你想…，然而，…，你認為呢？”

XIASH如何處理溝通中的異議技巧二別人的提議你不愿意接受時……原則：直接說“不”！

策略：態(tài)度友好，語氣平和。如：“我不能把車借給你，你最好去租一輛?！?；“我一會兒要用，不能借你?！绷鰣远?。不要隨便說“不”，一旦說過，就不要輕易改口。對策：有條件讓步。目的確認：1.他為什么會提出這個要求？他希望得到什么？2.誰會重視這件事？3.這件事會花多少時間，他想什么時候要？4.這件事有哪些部分組成？或者我們可以分工？5.我的資源和精力夠不夠？我需要哪些幫助？常用句型：“你能說的再具體一些嗎？”；“你的意思是…”發(fā)表自己的觀點：“我認為可以，如果…”；“有幾種方法，……，都可以滿足你的要求…”；“根據(jù)你的要求，這樣是不是更好？”GE的溝通渠道項目傳統(tǒng)與現(xiàn)代的結(jié)合——圓桌會議、員工大會、網(wǎng)上交流、電話交流將擺經(jīng)理架子的人趕出GE溝通無邊界——橫向交流員工大會——每個一兩個月一次CEO民意調(diào)查——如是否喜歡GE的價值觀？對現(xiàn)在的工作是否滿意？群策群力——一種員工座談會來自CEO的e-mail自上而下的溝通——韋爾奇21年與GE的18000名經(jīng)理進行了溝通摩托羅拉的溝通機制項目OpenDoor——開放式的溝通。經(jīng)理的門永遠是開的。座談會——總經(jīng)理座談會、肯定個人尊嚴對話會、業(yè)績報告會、人力經(jīng)理座談會、超級主管對話會等內(nèi)部媒體——《移動之聲》（雜志、電視臺）、《大家庭》報等員工意見調(diào)查——每年一次網(wǎng)上交流CEO的電子郵件——前CEO高爾文每周發(fā)一次e-mail肯定個人尊嚴目標管理篇MTP課程之目標管理的定義目標管理是一種用以改進經(jīng)營方法，以提高績效為目的管理手段目標管理的六個特征特征一：共同參與制定特征二：與高層一致特征三：可衡量特征四：關(guān)注結(jié)果特征五：及時的反饋與輔導特征六：以事先設(shè)定的目標評估績效目標管理的好處抓住重點關(guān)注結(jié)果考核的依據(jù)明確激發(fā)主動性勁往一處使在各自層面上工作目標設(shè)定中的問題問題一:目的和目標的混淆;問題二:定量目標和定性目標的問題;問題三:多重目標的問題;問題四:目標的沖突問題;目的和目標中層的較高的層次具體、可衡量的抽象的特性定量的定性的性質(zhì)過程的具體指標標示最終的結(jié)果功能目標目的目的與目標（舉例）改善勞資關(guān)系建立自我超越的態(tài)度提高出勤率提高工作士氣了解生產(chǎn)流程與工藝熟悉產(chǎn)品五大知識熟悉合同法增進專業(yè)知識工作臺面保持清潔全體員工都會使用WORD打字速度每分鐘80字提高工作效率永遠不說“我不知道”結(jié)帳速度小于90秒產(chǎn)品相關(guān)知識對答如流五分鐘內(nèi)完成點餐客戶進門前迎接電話響聲不得超過二響提高客戶滿意度舉例目標目的XIASH定性目標和定量目標問題錯誤一：認為無法定量的目標難以衡量辦法：在制定定性目標時，同時制定出對于這一目標的工作標準舉例：人力資源部的工作目標：2004年6月份以前制定出公司新的考核制度工作標準：1.分類考核原則—針對不同的部門、不同的職類采取不同的考核辦法；2.目標管理原則—由每一位員工的直接上司負責制定出工作目標和標準；3.制定出各部門的關(guān)鍵指標—；定性目標和定量目標問題錯誤二：定性目標無法定，不如不定辦法：沒有具體數(shù)字的目標，也要使員工了解自己工作的標準和工作規(guī)范。舉例：接聽電話的工作規(guī)范工作規(guī)范：1.迅速（電話振鈴不超過三次）；2.聲音親切、清晰（“您好，卓越公司”）；3.周到（在分機電話人員不在座位時，準確記錄來電人員姓名、電話，以便回復）；多重目標的問題辦法：1.經(jīng)理需要幫助下屬找出多種目標中哪個是主要目標，哪個是次要目標；2.目標不要多，3-5個即可。目標沖突問題辦法：1.評估沖突的重要性；2.分析如果不犧牲任何目標，沖突是否可以得到解決；3.如果必須在沖突目標中選擇其一的話，應當犧牲或延遲較不重要的目標；4.如果目標發(fā)生沖突時，應當向下屬解釋沖突的原因，如何解決以及這樣做的目的。SMART原則Specific

明確具體的Measurable

可衡量評估的Attainable

可達成的Realistic

現(xiàn)實可行的Timed

有時間限制的設(shè)定目標的七個步驟步驟一：正確理解公司整體的目標，并向下屬進行傳達;步驟二：制訂符合SMART原則的目標;步驟三：檢驗目標是否與上司的目標一致;步驟四：列出可能遇到的問題和阻礙，找出相應的解決方法;步驟五：列出實現(xiàn)目標所需要的技能和授權(quán);步驟六：列出為達成目標所必需的合作對象和外部資源;步驟七：確定目標完成的日期.目標的修正（舉例）目標修正意見例一:減少破損例二:節(jié)省費用例三:限時整理會計憑證目標文字要簡短扼要，并有具體數(shù)據(jù)、時效或績效、且能明確表示目標的精確意義，修改如下：例一:控制破損率低于0.28%；例二:控制修理費用，全年不超過10元；例三:2004年底前完成整理并銷毀1979以及1980年度的會計憑證。激勵管理篇MTP課程之互動金錢能帶來激勵嗎？請陳述理由。在什么情況下，金錢不能激勵支付能力有限與績效無關(guān)與期望的有距離不知為什么不公平遙遙無期激勵的三種方法威脅激勵獎勵激勵個人發(fā)展激勵激勵的誤區(qū)激勵是公司的事情重業(yè)務不重激勵激勵=獎勵不就是錢的事嗎隨意我的激勵沒問題

激勵的分析—需要層次第一層次：生理需要第二層次：保護自己免受身體和情

感傷害的需要第三層次：社會需要第四層次：尊重需要第五層次：自我實現(xiàn)需要激勵的分析—胡蘿卜，還是大棒X理論Y理論X理論有些經(jīng)理對下屬常用“大棒”，即采取脅迫、強制嚴密監(jiān)控的方式，因為他們認為：—員工天生不喜歡工作，只要有可能，就偷懶；—由于員工不喜歡工作，因此必須爭取強制性措施或懲罰辦法，迫使他們實現(xiàn)組織目標；—員工只要有可能就逃避責任，安于現(xiàn)狀；—大多數(shù)員工喜歡安逸，沒有雄心壯志。Y理論有些經(jīng)理對下屬常用“胡蘿卜”，即采取信任、授權(quán)和參與的方式，因為他們認為：—員工視工作如休息、娛樂一樣自然；—如果員工對某項工作作出承諾，他們會進行自我指導和自我控制，以完成任務；—一般而言，每個人不僅能夠承擔責任，而且會主動尋求承擔責任；—絕大多數(shù)人都具備做出正確決定的能力，而不僅僅管理者才具備這一點。激勵的分析—維持與激勵

雙因素理論認為，有一些因素會激勵員工，給員工帶來滿意，還有一些因素可以消除不滿意，但是并不能帶來激勵。能夠帶來滿意的因素叫做“激勵因素”，能夠消除不滿意的因素叫做“維持因素”。激勵的分析——公平

公平理論認為員工首先考慮自己的收入與付出之比，然后將自己的收入——付出之比與其他人的收入——付出之比進行比較。如果員工感受到自己的比率與他們相同，則為公平狀態(tài)；如果感到二者比率不同，則產(chǎn)生不公平感。制度激勵薪酬晉升持股和股權(quán)福利計劃職業(yè)發(fā)展威脅激勵激勵的四原則原則一：公平原則原則二：剛性原則原則三：時機原則原則四：清晰原則公平原則公平原則就是相同的業(yè)績給予相同的獎賞或者不同的業(yè)績給予不同的獎賞。公平原則常見的問題不同的業(yè)績給予了相同獎賞下屬之間的攀比公司之間的攀比相同的業(yè)績給予了不同的獎賞部門之間的攀比今昔對比影響公平原則的非制度性因素因素一：職責不明因素二：規(guī)則不清晰、不透明因素三：不準確因素四：老想搞平衡因素五：沒有“一碗水端平”因素六：評估上的偏差公平原則的要點要點一：事先確定游戲規(guī)則要點二：規(guī)則公布于前要點三：及時解釋和說明要點四：為下屬確立比較的參照物要點五：按事先設(shè)定的游戲規(guī)則兌現(xiàn)承諾激勵的剛性原則激勵只能上，不能下激勵具有“抗藥性”，一種方法用幾次就管用了公司的激勵資源，無論是物質(zhì)上還是精神方面

都是極其有限的激勵的效果是有限的激勵的力度只能是先弱后強，先小后大激勵常見誤區(qū)誤區(qū)一：激勵的力度不夠誤區(qū)二：濫用激勵的資源誤區(qū)三：想一次解決問題誤區(qū)四：面對下屬不斷增大的胃口驚慌

失措或置之不理剛性原則的要點要點一：根據(jù)需要層次進行激勵要點二：每一次的激勵不能耗盡所有的資源要點三：對激勵資源的投入與激勵效果的產(chǎn)

出要進行對比分析要點四：結(jié)合其他激勵資源時機原則

時機原則就是在恰當?shù)臅r機實施激勵，或者在不當?shù)臅r機不實施激勵。時機原則常見問題年終情結(jié)激勵的隨意性恰當時機在上次表揚的一段時間后再表揚在下屬最渴望某種需求時能適時地滿足他在氣氛最佳時表揚他不要在人們把一件事快要忘記時才去激勵灰心喪氣給予激勵加薪之后不適宜馬上又加薪?jīng)]有晉升時公布晉升的規(guī)則在正式場合公布重要決定不當?shù)臅r機剛表揚完又馬上接著表揚下屬提出要求就馬上許諾和應承剛批評完又表揚已忘記好長時間才實施激勵正在得意時表揚他在你剛給下屬加薪后又加薪其他人晉升后說他能力很高在非正式場合公布晉升等重要規(guī)定業(yè)績不好時表揚其態(tài)度為搞平衡附帶也表揚一下其他人清晰原則清晰原則是指：激勵的標準、激勵誰、針對什么來激勵、激勵的理由應當準確、明了激勵不清晰時的表現(xiàn)表現(xiàn)一：錯位表現(xiàn)二：搞平衡表現(xiàn)三：評先進表現(xiàn)四：事實不準確表現(xiàn)五：標準不清晰表現(xiàn)六：對象不清晰表現(xiàn)七：方式不清晰清晰原則的要點激勵的對象是誰激勵的標準是什么激勵的具體內(nèi)容激勵的透明度及共識性激勵的一些實施細則激勵菜譜激勵方法道賀：中層經(jīng)理親自向下屬道賀公開表揚讓員工到辦公室，當面感謝幫助員工做一件他最不愿意做的事請公司的老總或讓你的上司會見你

的下屬，表示感謝特點不要經(jīng)常做選擇關(guān)系到公司的重大工作完成后進行激勵方法一塊去吃飯，你請客看到員工做得好，立即表揚他員工有哪些地方做得好時，立即

告訴他告訴其他員工，你對某個員工的

工作相當滿意特點只要你能承愛隨時激勵菜譜激勵方法討論員工的想法或建議時，首先對

這個建議予以適當?shù)目隙ǎ蛘邔⑦@個建議稱贊幾句寫工作報告時，寫工作總結(jié)時，要

提到執(zhí)行工作的員工姓名，以求不埋沒員工的功勞替員工承擔過失特點隨進偶爾激勵菜譜激勵方法使用優(yōu)秀員工的姓名，來為某一

計劃命名部門內(nèi)部“排行榜”送鮮花給有成績的女職員把高層人士向杰出員工祝賀的相片

拍下來，送給他特點注意分寸激勵菜譜激勵方法一個項目完成后，外出放松半天，

干什么都行讓優(yōu)秀員工做某個項目的臨時負責

人請公司總經(jīng)理向杰出員工寫賀信員工工作受挫折時，表示理解送下屬虛擬的業(yè)績，使他的業(yè)績達

到某一數(shù)量特點請示后進行

只要項目決定權(quán)在你注意分寸分清場合、注意分寸激勵菜譜激勵方法將你手中的客戶交給他做，增強他

的信心把其他一些好差事交給他做你替他應付一些難對付的客戶讓他代表部門參加公司會議特點新入職者

特別有必要時激勵菜譜激勵方法給予他更多的輔導和他在一起討論問題在業(yè)務會上，專門提到他的業(yè)績把公司給部門的旅游、出國等名

額給他幫員工處理家庭難事特點讓其他下屬知道激勵菜譜激勵方法集體旅游會餐讓員工參加同業(yè)大會或?qū)I(yè)會議讓他去拜訪大客戶讓他去風景好的業(yè)務點出差特點請示后，部門集體旅游集體自費只要有機會激勵菜譜激勵方法陪他一起健身讓他坐部門里位置最好的座位出差買玩具給他的孩子給他接觸公司高層的機會請下屬到家里作客當著你朋友或配偶的面，表揚

下屬特點位置可以顯示重要性偶爾只要你的配偶同意激勵菜譜激勵方法介紹名人或?qū)＜医o你的下屬圍繞杰出下屬成立項目組表揚那些能夠替別人著想的員工當你聽到別人對你的下屬正面評

價時，盡快讓下屬知道，必要時當

面告訴他特點公開表揚立即激勵菜譜激勵方法向公司上層反映下屬的建議，并

提到下屬的名字，并把上層的肯

定意見及時反饋給下屬用圖表或三角板展示部門員工業(yè)績生日祝賀讓下屬主持部門會議特點立即

部門內(nèi)可以輪流激勵菜譜激勵方法定期向員工通報公司的狀況，把

其他員工的特殊表現(xiàn)，或其他部門

的特殊貢獻提出來與下屬商量部門內(nèi)的重大決定設(shè)立一個部門特別獎搞小活動，給員工一個意外驚喜部門內(nèi)小型聚會特點取得上屬同意

單獨進行取得上司同意激勵菜譜激勵方法為祝賀某位下屬取得的成就，在部

門里舉行一次未事先通知的慶祝會選拔“最酷的男士”、“最柔的女士”授權(quán)給優(yōu)秀的下屬讓下屬訴苦讓下屬自己制訂工作計劃讓下屬挑選某項工作特點

就基本件事的授權(quán)非計劃內(nèi)工作激勵菜譜歐萊雅的激勵機制項目內(nèi)容薪資在行業(yè)中中上水平年終浮動獎金，利潤分享獎金和分享完全與業(yè)績掛鉤股權(quán)晉升與崗位輪換優(yōu)先考慮表現(xiàn)優(yōu)秀的內(nèi)部員工培訓機會被派往法國巴黎培訓與高層溝通高層給員工培訓花旗銀行的激勵手段項目內(nèi)容紅包視業(yè)績每位員工都有海外旅行可以攜帶一名家屬期權(quán)職位晉升培訓馬尼拉和美國培訓精神與物質(zhì)并重“花旗品質(zhì)服務卓越獎”等西門子的激勵之道項目通過工作本身激勵員工，讓員工從事與其興趣相符合、同時又具有挑戰(zhàn)性的工作來激勵員工保證為員工提供具有競爭力的收入保證員工有著良好的職業(yè)發(fā)展前景保證員工能在一個非常好的領(lǐng)導環(huán)境下工作，讓上司的領(lǐng)導力能夠充分調(diào)動員工的工作激情，讓每一位員工的敬業(yè)精神以及通過勤奮工作所創(chuàng)造的價值能夠得到及時的肯定IBM”藍色激勵”項目讓工作業(yè)績來說話——高績效文化公司個人業(yè)務承諾計劃——業(yè)績完成、執(zhí)行力度和團隊精神“藍色激勵”——“藍色精靈”、“深藍”、“深深藍”其他獎勵——WinIBM/OneTeam/ExecuteNow等Intel非制度化的激勵手段項目用手寫的字條而不是電子郵件向員工表示感謝安排非正式的表彰日安排客戶或高層領(lǐng)導人寫感謝信或電子郵件鼓勵創(chuàng)造性思考允許員工與自己重視的人一起工作記住員工生活中的特殊日子或事件，就像英特爾的周年和誕辰一樣建立一個光榮榜/內(nèi)部網(wǎng)站，上面有員工的照片和業(yè)績?nèi)绻粋€員工希望更換工作，放手讓他去發(fā)展策略一：學會PMP拍下屬的馬屁為什么很少認可與贊美認可與贊美的常用語認可與贊美的前提—信任信任他們善于發(fā)現(xiàn)優(yōu)點認可與贊美的環(huán)境—寬容允許犯錯誤允許與自己不一樣認可與贊美的要點要點一：及時要點二：具體要點三：認可滿意的部分要點四：真誠不好的工作氣氛干活就出錯，一出錯就有人指責你大事小事要請示辦公環(huán)境亂糟糟的，干什么的都有凈是聊天的、打私人電話的、吵架的、

不干活的團隊成員相互拆臺、不負責任的上司總是板著臉好的工作氣氛（一）讓他們參與制訂自己的工作目標和計劃使他們感到個人對于工作品質(zhì)和成果負有責任工作的變化、新奇鼓勵獨立思考及決策融洽的私人關(guān)系良好的人際關(guān)系（親切、開放、互信）好的工作氣氛（二）有張有弛每天面帶微笑、充滿自信寬容信任讓他們看到努力除了帶來精神上滿足和

個人自尊以外，也帶來物質(zhì)的滿足策略二：改善批評在創(chuàng)造良好的工作氣氛中，批評是一個影響氣氛的負面的因素.批評方式（一）不恰當?shù)呐u方式:簡單粗暴的批評不容下屬解釋和說明理由你必須服從于我、聽我的命令以主觀印象決定自己的判斷全盤否定、一無是處羞辱、埋怨、貶低受自己的情緒控制態(tài)度強橫批評方式（二）一種建議性的有效批評與部下進行溝通，以商量的口吻進行允許下屬創(chuàng)新和改進，給以鼓勵以事實為依據(jù)注重客觀具體、有針對性和肯定某一方面維護自尊、信任，使下屬感到受重視理智、不受感情支配態(tài)度溫和有理有據(jù)恰當?shù)呐u方式批評方式（三）你的批評方式“你看你，怎么搞的！”“好好的一件事辦成了這樣”“什么也別說，我才不聽你的所謂的理由和解釋”

“我說你不行，結(jié)果就是不行，你也真夠

蠢的了，死狗扶不上墻”批評方式（四）“工作是不是有什么困難，需要幫忙嗎？”“你應該及時找我一下”“說說你的想法，你認為怎么解決好，我

的建議是——”

“我也曾經(jīng)歷過類似的情景，我相信你的

能力和水平——”如果換成另一種方式：批評的要點要點一：批評于后要點二：及時、具體要點三：描述性要點四：“夾心面包”式要點五：直接、充分授權(quán)管理篇MTP課程之授權(quán)常見問題（一）哪敢授權(quán)呀！盯著做還做不好呢？唉！現(xiàn)在的年輕人呀……”“我手里都沒權(quán)，還談什么給下面授權(quán)？老總把權(quán)攬得死死的，我一個部門經(jīng)理，其實就是整天聽吆喝的，何況他們呢？”；“誰說我沒授權(quán)？我很信任下面，經(jīng)常授權(quán)給他們，讓他們大膽地工作，有了問題我負責。下面也真給我爭氣，事都辦的很好……”（可是，你知道下面的人是怎么說你嗎？）；“現(xiàn)在這些人，你不給他點權(quán)，他說你不授權(quán)，沒法工作。你授點權(quán)給他，他又在下邊胡來，拿著雞毛當令箭，真不知怎么辦才好……”；授權(quán)常見問題（二）“你授權(quán)給下面，他們不知道該怎么做，不知道做成什么樣。到頭來，做得一塌糊涂，不符合要求，最后還要自己親自做。真是勞民傷財，還不如不授權(quán)呢？”；“不是不授權(quán)，是火侯沒到，下面的人能力不夠，等什么時候他們能力達到了之后再授權(quán)吧。你以為我想大權(quán)獨攬？這哪里是什么權(quán)呀！這全是苦、是累，誰愿意累個半死卻讓下面人閑著？這不是沒辦法嘛！”“這些事我都做不好，還授權(quán)給下面？這樣不負責任吧？”；授權(quán)常見問題（三）

“授權(quán)？授給誰？授給張三？辦事老不到位，誤了幾件事了，敢授權(quán)給他？授權(quán)給李四，剛來沒幾天，東南西北還不清楚呢，怎么授權(quán)？授權(quán)給王五，那個老油條，你撥一下他動一下，不撥不動。你授權(quán)給他，他整天早請示晚匯報，表面看來很尊重我，實際上是他自己拿不出個主意……”。授權(quán)的含義財務權(quán)人事權(quán)業(yè)務權(quán)人事權(quán)——人員的任用、考核、獎懲、給薪、

晉升……財務權(quán)——預算審批、費用支出、利潤分配、

成本控制……業(yè)務權(quán)——什么時間、在什么地點，以什么方式、做什么事……人事權(quán)任用考核晉升獎懲辭退給薪財務權(quán)預算建議權(quán)預算內(nèi)費用支出權(quán)權(quán)限范圍內(nèi)費用支出權(quán)業(yè)務權(quán)業(yè)務權(quán)，也就是事權(quán)，一般包括以下幾項權(quán)力：——做什么？——達成什么目標？——用什么標準來衡量？——什么時候起？什么時候止？——用什么方式做？——在什么地點做？情況一：

“小李，請你在五點下班以前，將這份合同傳真給公司的李經(jīng)理。”在這個指令中，已經(jīng)明確了的有：

做什么？發(fā)傳真達成什么目標？發(fā)給公司的李經(jīng)理用什么標準來衡量？（公司的李經(jīng)理收到傳真）什么時候？下午五點以前在什么地點？（沒有說，等于已經(jīng)明確了）用什么方式做？（還能用什么方式？）

可以看出，在給小李的這個指令中，所有的事項全部明確了，小李不用也不能用其它方式在其它時間做這件事。也就是說，在完成這項工作中，小李沒有任何權(quán)力做出任何決定，只能完全按上司的指令去做。顯然，這里是沒有任何授權(quán)的。

注意：這也就是下達命令和指示是與授權(quán)相對立的原因。情況二：

“每天編制會計分錄和報表的同時，打印出會計憑證和報表，裝訂成冊。”在會計核算員的這個工作規(guī)范中：

做什么？裝訂憑證、打印報表達成什么目標？裝訂出憑證、打印出報表用什么標準來衡量？（按時、完整等）什么時候？每天在什么地點？公司內(nèi)用什么方式做？（不用再多說了吧？）可以看出，在工作規(guī)范中，事權(quán)的六個方面均已確定，會計核算員無權(quán)自主做出決定情況三：

“小李，你抽空將咱們部門的客戶檔案重新設(shè)計一下。”在讓下屬做的這項工作中：

做什么？重新設(shè)計客戶檔案達成什么目標？未定用什么標準來衡量？未定什么時候？起、止日期均未定在什么地點？（應該是在公司內(nèi)，也可能在家里，誰讓頭說抽空來著）用什么方式做？未定可以看出，在這種情況，除了做什么已經(jīng)確定之外，其他五個方面的事權(quán)均未定，都可以由下屬自主決定，也就是說，給了下屬這個方面的授權(quán)。這種情況實際上是不當授權(quán)。由于將“達成什么目標？”、“什么時候做”等方面的事權(quán)都交給了下屬，理論上講，下屬可以決定今年做還是明年做，可以決定達成什么目標。實際上，這項工作已經(jīng)不可控制，下屬也是在做“不可能完成的任務”（因為不知要重新設(shè)計成什么樣，最后還是要讓頭滿意才行，也就是目標和標準都在頭那里，但事先又不說）。注意情況四：二○○四年六月底以前，為新建的六個部門招聘到六名部門經(jīng)理。在為招聘主管設(shè)定的這個目標中：

做什么？招聘達成什么目標？按時招聘到六名部門經(jīng)理用什么標準來衡量？（應有具體的任職標準和招聘條件，另行擬定）什么時候起？什么時候止？開始這項工作的時間未定，結(jié)束的時間已定在什么地點？未定，一般是公司內(nèi)或招聘會現(xiàn)場用什么方式做？未定

在給招聘主管設(shè)定的這個目標中，已經(jīng)確定了的方面有：“做什么”、“達成什么標準”、“用什么標準衡量”、“完成日期”等。沒有明確的方面有：“開始日期”、“用什么方式”、“在什么地點”。可以看出，采用目標管理的方式實際上在三個方面給予下屬授予事權(quán)：什么時候做—由任職人決定用什么方式做—由任職人決定在什么地點做—由任職人決定在事權(quán)上授權(quán)的特點“做什么”實際上是任職人的職責。職責是不能授權(quán)的“達成什么目標”是自上而下分解而來的。設(shè)計目標一般不能授權(quán)用什么標準衡量呢？或者說由誰來制定什么樣的衡量標準呢？制定標準一般不能授權(quán)?！安捎檬裁捶绞阶觥笔强梢猿浞质跈?quán)的。完全可以由任職人決定什么方式最佳。常見兩種錯誤傾向兩種錯誤傾向

授權(quán)讓下屬制定衡量標準授權(quán)時沒有制定出具體的、準確的、量化的衡量標準，導致下屬在達成目標的過程中，不知道究竟做到什么程度才算“達標”。沒有標準或標準模糊，最令下屬手足無措，只好在工作過程中事事請示，事事匯報，導致授權(quán)失敗。一種是另一種是導致授權(quán)失敗的原因例：招聘主管根據(jù)以往經(jīng)驗，要按時招聘到六名新建部門的經(jīng)理，必須采用“獵頭”的方式，即委托獵頭公司去“挖人”，這就涉及到較高的費用，如果這筆費用得不到批準的話，“獵頭”也不能進行，實行上等于這種方式要事先得到批準，等于“采用何種方式”的權(quán)力被收回。原因一：如果采用的方式涉及到財務權(quán)的問題，而財

務權(quán)事先又沒有授權(quán)的話，屆時又要請示并

等候上司批準。原因二：如果采用的方式涉及到人事權(quán)的問題，而任

職人又沒有相應的人事權(quán)的話，屆時也要請

示上司。例：招聘主管準備以參加秋季人才招聘大會的方式招聘，但是參加招聘會從籌備到現(xiàn)場招聘，招聘主管一人是不夠的，還需要其他人員的參與，招聘主管并沒有調(diào)用其他人員的權(quán)力。原因三：上司對工作方式吃不準，怕由此耽誤工作，

于是指定下屬采用某種方式或“糾正”下屬

的工作方式。例：人力資源部任經(jīng)理知道招聘這六名新建部門的經(jīng)理對于公司新業(yè)務的開拓非同小可，如不能按時完成，將在老總那里無法交待。于是，不敢讓招聘主管自行決定招聘方式，而是下達指令，要求這次必須采用“招聘會”、“獵頭”、“報紙廣告”、“網(wǎng)上招聘”一起上的方式，以求及時完成這個任務。這樣，實際上沒有授予招聘主管工作方式?jīng)Q定權(quán)原因四：上司對于下屬的能力懷疑，怕下屬在工作中

“出事”或完不成任務，于是，在任職人的

工作中“頻頻支招”，搞得任職人手足無措。例：新建部門不屬于傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)，業(yè)內(nèi)相同經(jīng)驗的從業(yè)人員很少，如新建的“虛擬運營商事業(yè)部”，幾乎找不到現(xiàn)成的從業(yè)人員，任經(jīng)理擔心招聘主管在篩選申請人資料時將“千里馬”篩掉，于是親自動手篩選。顯然，授權(quán)又被收回了。原因五：工作過程的復雜性和多環(huán)節(jié)導致在“采用什么方式”上實際沒有授權(quán)。

例：“在二○○四年六月底以前，為新建的六個部門招聘到六名部門經(jīng)理”，完成這個工作目標需要經(jīng)過以下環(huán)節(jié)：——職位描述、職責和任職資格——招聘政策、薪酬、考核、獎懲、合同期、竟業(yè)避止協(xié)議——招聘廣告的擬定——廣告媒體的選取——獵頭公司的選取——申請人資料的篩選——面試的方法——面試安排（面試官、時間、地點、量表）例：假如將“采用什么方式”去招聘完全授權(quán)給招聘主管去做，在“廣告媒體的選取”環(huán)節(jié)上意味著完全由招聘主管做出決定。但是，在實際上：——“上哪個報紙”往往招聘主管說了不算——由于涉及到廣告費的問題可能需要高層（人事副總）簽批——一旦廣告效果不好，又花費又誤事，招聘主管擔心負不起這個責任，于是請示上司授權(quán)是什么通過別人來完成工作目標只是授予權(quán)力適當?shù)臋?quán)限授予決策權(quán)授權(quán)不是什么？不是參與不是棄權(quán)不是職務代理不是授責不是簡單分工不