如何進(jìn)行薪酬設(shè)計(jì)

/如何進(jìn)行薪酬設(shè)計(jì)--

薪酬管理無(wú)疑是人力資源管理中的核心主題之一，人力資源管理業(yè)者雖然在此方面付出了許多努力，然而迄今為止圍繞薪酬所產(chǎn)生的諸多爭(zhēng)論照舊是企業(yè)人力資源管理中的主要困擾之一。從企業(yè)高層管理者的角度動(dòng)身，他們關(guān)注的是企業(yè)付出的薪酬對(duì)員工主動(dòng)性和企業(yè)人工成本的現(xiàn)實(shí)影響；企業(yè)中層管理者關(guān)注的焦點(diǎn)則是現(xiàn)有的薪酬能否幫助其維持一支牢靠的下屬員工隊(duì)伍；而初級(jí)員工的視線卻更多地聚焦于自己所獲得的薪酬是否恰好能夠滿意自身在此時(shí)此地的綜合須要。簡(jiǎn)潔看出，這些觀點(diǎn)在許多時(shí)候是很不一樣的，企業(yè)的薪酬管理實(shí)踐則真實(shí)地反映出了這種不一樣性：企業(yè)雖然支付了高于市場(chǎng)水平的薪酬，員工卻遠(yuǎn)未感受到這種領(lǐng)先差異；企業(yè)對(duì)內(nèi)部薪酬體系進(jìn)行了持續(xù)地、當(dāng)心翼翼地調(diào)整，希望提高員工的薪酬滿意度，但是許多員工談及自己的所得照舊多有不滿；企業(yè)即使發(fā)覺(jué)自身薪酬體系的逆境所在，卻發(fā)覺(jué)很難對(duì)其做出真正的變更，因?yàn)槠渲杏刑嗟囊蛩厥窍嗷リP(guān)聯(lián)的。全部這些不一樣其實(shí)反映了目前許多企業(yè)薪酬管理缺乏統(tǒng)一體系支持的根本性缺陷。

薪酬管理無(wú)疑是人力資源管理中的核心主題之一，人力資源管理業(yè)者雖然在此方面付出了許多努力，然而迄今為止圍繞薪酬所產(chǎn)生的諸多爭(zhēng)論照舊是企業(yè)人力資源管理中的主要困擾之一。從企業(yè)高層管理者的角度動(dòng)身，他們關(guān)注的是企業(yè)付出的薪酬對(duì)員工主動(dòng)性和企業(yè)人工成本的現(xiàn)實(shí)影響；企業(yè)中層管理者關(guān)注的焦點(diǎn)則是現(xiàn)有的薪酬能否幫助其維持一支牢靠的下屬員工隊(duì)伍；而初級(jí)員工的視線卻更多地聚焦于自己所獲得的薪酬是否恰好能夠滿意自身在此時(shí)此地的綜合須要。簡(jiǎn)潔看出，這些觀點(diǎn)在許多時(shí)候是很不一樣的，企業(yè)的薪酬管理實(shí)踐則真實(shí)地反映出了這種不一樣性：企業(yè)雖然支付了高于市場(chǎng)水平的薪酬，員工卻遠(yuǎn)未感受到這種領(lǐng)先差異；企業(yè)對(duì)內(nèi)部薪酬體系進(jìn)行了持續(xù)地、當(dāng)心翼翼地調(diào)整，希望提高員工的薪酬滿意度，但是許多員工談及自己的所得照舊多有不滿；企業(yè)即使發(fā)覺(jué)自身薪酬體系的逆境所在，卻發(fā)覺(jué)很難對(duì)其做出真正的變更，因?yàn)槠渲杏刑嗟囊蛩厥窍嗷リP(guān)聯(lián)的。全部這些不一樣其實(shí)反映了目前許多企業(yè)薪酬管理缺乏統(tǒng)一體系支持的根本性缺陷。

規(guī)范有效的企業(yè)薪酬管理背后必定存在一個(gè)合理的全面薪酬體系，這一薪酬體系具有如下特征：

一是導(dǎo)向性。雖然企業(yè)薪酬管理的干脆目標(biāo)是提高員工滿意度，吸引并挽留優(yōu)秀員工，但其最終目標(biāo)則是使薪酬成為企業(yè)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的有力杠桿，并最終促使戰(zhàn)略目標(biāo)得以實(shí)現(xiàn)。因此，全面薪酬體系必需充分體現(xiàn)出企業(yè)的戰(zhàn)略導(dǎo)向。例如某企業(yè)在初步具備了規(guī)模生產(chǎn)實(shí)力和有效的技術(shù)開(kāi)發(fā)體系后，將加強(qiáng)自有核心技術(shù)開(kāi)發(fā)實(shí)力、提高市場(chǎng)占有率作為今后三年的戰(zhàn)略重點(diǎn)。反映在薪酬體系上，企業(yè)必需隨著戰(zhàn)略重點(diǎn)的變更對(duì)薪酬體系進(jìn)行調(diào)整，例如合理確定績(jī)效工資的比例、對(duì)關(guān)鍵技術(shù)人才進(jìn)行長(zhǎng)期激勵(lì)等等。否則，公司雖然付出很高的薪酬成本，卻很可能沒(méi)有激勵(lì)甚至弱化了其所期望的員工行為和公司業(yè)績(jī)。

二是平衡性。這是全面薪酬體系有別于目前大多數(shù)企業(yè)所執(zhí)行的傳統(tǒng)薪酬體系的關(guān)鍵之處。平衡性主要表現(xiàn)在薪酬體系的內(nèi)部公允和外部競(jìng)爭(zhēng)力兩個(gè)方面。內(nèi)部公允是指企業(yè)的薪酬體系能夠反映出公司內(nèi)部不同職位及不同員工的相對(duì)價(jià)值和貢獻(xiàn)。外部競(jìng)爭(zhēng)力是指公司的整體薪酬水平足以使其維持一支適應(yīng)公司發(fā)展須要的、比較穩(wěn)定的員工隊(duì)伍。這兩者之間通常存在確定的張力，許多企業(yè)薪酬體系中出現(xiàn)的最大問(wèn)題之一往往是內(nèi)部公允和外部競(jìng)爭(zhēng)力不能兼顧，顧此失彼。究其緣由，其實(shí)并非兩者天生水火不容，而是許多企業(yè)缺乏有力的工具和有效的操作思路。而通過(guò)引入全面薪酬體系，企業(yè)可以借助專業(yè)的工具和規(guī)范的操作流程來(lái)最大限度地實(shí)現(xiàn)兩者的有機(jī)結(jié)合。

三是針對(duì)性。始終以來(lái)，許多企業(yè)在薪酬管理方面簡(jiǎn)潔形成單向思維，片面地站在企業(yè)的角度，從管理者的立場(chǎng)動(dòng)身來(lái)建立企業(yè)的薪酬體系，對(duì)企業(yè)員工的詳細(xì)需求未做了解或不甚了解。事實(shí)上，企業(yè)員工對(duì)薪酬的需求是多種多樣的，只有通過(guò)客觀調(diào)查和系統(tǒng)分析才能得到較為全面的相識(shí)。例如，企業(yè)中的青年員工和資深員工、管理人員和技術(shù)人員、男性員工和女性員工、新近人員和接近退休人員等有著特別不同的需求，必需在企業(yè)的薪酬體系中體現(xiàn)出來(lái)。全面薪酬體系通過(guò)引入客觀的員工薪酬需求調(diào)查，有效地彌合了員工在薪酬管理方面的需求差異，提高了員工的薪酬滿意度和薪酬激勵(lì)效率。

四是靈敏性。全面薪酬體系一方面確立了企業(yè)在確定階段的薪酬結(jié)構(gòu)，在此期間薪酬框架保持著相對(duì)的穩(wěn)定性；另一方面，全面薪酬體系又具備確定的靈敏性，為企業(yè)在將來(lái)調(diào)整薪酬留下余地。此處所謂的靈敏性，既可能是結(jié)構(gòu)性的（如可以調(diào)整基本工資和績(jī)效工資、工資和福利等組合），也可能是機(jī)制性的（如調(diào)整員工工資的條件和時(shí)機(jī)）；既可能是臨時(shí)性的（如確定員工年終獎(jiǎng)金），也可能是長(zhǎng)期性的；既可能是局部的（如對(duì)銷(xiāo)售人員的傭金分成、對(duì)高管人員的股權(quán)激勵(lì)），也可能是全員的（如員工工資普調(diào)）。全部這些均會(huì)在全面薪酬體系中體現(xiàn)出來(lái)。

正是由于全面薪酬體系具有的上述特征，越來(lái)越多的企業(yè)起先將目光轉(zhuǎn)向建立全面薪酬體系，希望能夠借此有效地克服其在薪酬管理中面臨的種種逆境。這已經(jīng)成為當(dāng)今企業(yè)薪酬管理革新的新潮流。和管理學(xué)界和業(yè)界屢次出現(xiàn)的各種管理時(shí)尚相比，目前人們對(duì)全面薪酬體系的關(guān)注看來(lái)并非是在盲目地‘趕時(shí)髦'，相反乃是"識(shí)時(shí)務(wù)"之舉。然而，要指出的是，全面薪酬體系的建立決非易事，須要人力資源管理部門(mén)統(tǒng)籌規(guī)劃，接下來(lái)我想提出若干建議：

一是進(jìn)行企業(yè)的戰(zhàn)略掃描（或戰(zhàn)略分析）和員工薪酬需求調(diào)查。

這里的戰(zhàn)略掃描和戰(zhàn)略分析并不相同。戰(zhàn)略分析是運(yùn)用規(guī)范的戰(zhàn)略分析工具對(duì)企業(yè)所處的宏觀環(huán)境、行業(yè)環(huán)境及企業(yè)自身的優(yōu)勢(shì)劣勢(shì)、機(jī)會(huì)威逼進(jìn)行系統(tǒng)分析，從而得出企業(yè)的戰(zhàn)略選擇。戰(zhàn)略掃描較之戰(zhàn)略分析顯得不那么正式，它通常比較多地借助企業(yè)管理層的內(nèi)部研討，形成對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略的基本共識(shí)。當(dāng)然，在企業(yè)條件許可的狀況下，進(jìn)行規(guī)范的戰(zhàn)略分析是最好不過(guò)了。

戰(zhàn)略掃描或戰(zhàn)略分析的目的在于確定本企業(yè)在哪里、如何以及何時(shí)競(jìng)爭(zhēng)等基本戰(zhàn)略關(guān)注焦點(diǎn)，由此確定能夠有助于企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施的關(guān)鍵成功因素，這是建立全面薪酬體系的根本所在。從眾多企業(yè)的案例來(lái)看，企業(yè)在建立薪酬體系時(shí)往往較多關(guān)注領(lǐng)導(dǎo)者的意圖。然而，領(lǐng)導(dǎo)者的意圖和企業(yè)的戰(zhàn)略是很不一樣的。緣由很簡(jiǎn)潔，前者往往是個(gè)人觀點(diǎn)，后者則是組織共識(shí)；前者可能隨著時(shí)間、地點(diǎn)和情勢(shì)的不同而不同，后者則具有相對(duì)穩(wěn)定性。領(lǐng)導(dǎo)者的意圖雖然構(gòu)成了戰(zhàn)略掃描的一部分，但它不能代替戰(zhàn)略。這就產(chǎn)生了人力資源部門(mén)的一個(gè)很大困惑：為什么老板對(duì)我們的薪酬管理不滿意呢？我們可是依據(jù)他的意思辦事的啊！由此不難看出，在建立全面薪酬體系之初，就進(jìn)行戰(zhàn)略掃描或戰(zhàn)略分析是何等重要。

和此同時(shí)，企業(yè)有必要對(duì)員工薪酬需求狀況進(jìn)行調(diào)查，借以了解員工對(duì)目前企業(yè)薪酬管理的真實(shí)觀點(diǎn)及對(duì)將來(lái)薪酬管理調(diào)整的想法。為此，企業(yè)須要設(shè)計(jì)相應(yīng)的調(diào)查問(wèn)卷，該問(wèn)卷通常由被調(diào)查者基本信息、對(duì)薪酬的評(píng)價(jià)、薪酬改進(jìn)建議等三部分組成，其中對(duì)企業(yè)目前薪酬的評(píng)價(jià)是重心所在。

戰(zhàn)略掃描的結(jié)果可以用來(lái)確定企業(yè)薪酬體系中須要重點(diǎn)予以補(bǔ)償?shù)母鞣N因素，薪酬需求調(diào)查的結(jié)果則可用來(lái)確定企業(yè)薪酬體系的基本組成。

二是進(jìn)行工作分析。

工作分析就是組織內(nèi)部的專業(yè)人員或外部專家以職位為對(duì)象，通過(guò)多渠道收集并分析和職位有關(guān)的資料，如職位和任職者概況、工作概述、工作職責(zé)、內(nèi)外部關(guān)系、工作條件、必要的資格條件等信息，最終形成簡(jiǎn)明而有系統(tǒng)的職位說(shuō)明書(shū)的過(guò)程。工作分析是人力資源管理的基礎(chǔ)環(huán)節(jié)，它可以為包括薪酬管理在內(nèi)的整個(gè)人力資源管理供應(yīng)有價(jià)值的基礎(chǔ)信息。

由于未在內(nèi)部進(jìn)行系統(tǒng)的工作分析，許多企業(yè)通常只有簡(jiǎn)潔的部門(mén)或職位職責(zé)匯編，缺少標(biāo)準(zhǔn)化的職位說(shuō)明體系。員工對(duì)職位的責(zé)任、貢獻(xiàn)及所需努力大小等重要內(nèi)容缺乏統(tǒng)一理解。這既不利于建立合理的職位/工資等級(jí)，又阻礙了在企業(yè)內(nèi)部就薪酬達(dá)成相識(shí)上的一樣。

這里要強(qiáng)調(diào)的一點(diǎn)是，職位說(shuō)明書(shū)中必需充分體現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略導(dǎo)向。也就是說(shuō)，在戰(zhàn)略掃描階段確定的各個(gè)關(guān)鍵成功因素，這時(shí)須要詳細(xì)體現(xiàn)職位說(shuō)明書(shū)中。

三是進(jìn)行職位評(píng)價(jià)。

職位評(píng)價(jià)是依據(jù)若干補(bǔ)償因素（通常包括受教化程度、工作學(xué)問(wèn)、工作閱歷、工作責(zé)任、工作努力程度、工作難度、工作條件等）來(lái)對(duì)企業(yè)中若干標(biāo)桿職位的價(jià)值進(jìn)行評(píng)估，然后再將組織中其他職位和這些標(biāo)桿職位相比照，從而建立起一個(gè)涵蓋組織中全部崗位的等級(jí)序列。通過(guò)職位評(píng)價(jià)，可以建立內(nèi)部一樣的職位等級(jí)，消退企業(yè)內(nèi)部各種等級(jí)并存的現(xiàn)象，并且在此基礎(chǔ)上確立薪酬的內(nèi)部公允。

許多企業(yè)習(xí)慣于依據(jù)慣例來(lái)建立粗略的職位等級(jí)，例如由初級(jí)員工、部門(mén)主管、高管人員組成的3級(jí)職位等級(jí)系統(tǒng)就是最常見(jiàn)的一種。企業(yè)中還有另外一種專業(yè)技術(shù)職稱序列，例如由技術(shù)員、助理工程師、高級(jí)工程師、總工程師組成的等級(jí)就是一例。這樣，在企業(yè)內(nèi)部往往形成多個(gè)等級(jí)序列。這些序列往往會(huì)在薪酬管理中引起混亂。例如，某企業(yè)的一些部門(mén)經(jīng)理由于年資較淺，雖然業(yè)績(jī)突出，但在薪酬待遇上卻低于本部門(mén)一些年資較深的工程師。這無(wú)疑會(huì)導(dǎo)致薪酬體系中的不平衡。

進(jìn)行職位評(píng)價(jià)的關(guān)鍵在于確定恰當(dāng)?shù)臉?biāo)桿職位，選擇合適的補(bǔ)償因素，建立并執(zhí)行有效的職位評(píng)價(jià)流程。從企業(yè)進(jìn)行職位評(píng)價(jià)的實(shí)踐來(lái)看，許多企業(yè)職位評(píng)價(jià)的結(jié)果之所以很難獲得比較高的員工認(rèn)同，主要緣由在于職位評(píng)價(jià)的流程限制方面。這方面的主要問(wèn)題是未對(duì)員工及評(píng)價(jià)者進(jìn)行系統(tǒng)的培訓(xùn)，評(píng)價(jià)者不知道在評(píng)價(jià)時(shí)如何正確理解各種評(píng)價(jià)因素，對(duì)所評(píng)價(jià)職位的說(shuō)明書(shū)了解不多，不知道在評(píng)價(jià)時(shí)如何把作為客觀依據(jù)的職位說(shuō)明書(shū)和本人的主觀推斷有效結(jié)合起來(lái)。只有通過(guò)培訓(xùn)，相關(guān)人員才能真正了解職位評(píng)價(jià)的流程和其中所運(yùn)用的專業(yè)工具，削減人為緣由產(chǎn)生的評(píng)價(jià)誤差。

四是參和或獨(dú)立進(jìn)行薪酬調(diào)查。

通過(guò)職位評(píng)價(jià)，可以在企業(yè)內(nèi)部形成職位等級(jí)，這一等級(jí)解決的主要問(wèn)題是確定企業(yè)中不同職位的相對(duì)價(jià)值。和此同時(shí)，由于各個(gè)職位在人力市場(chǎng)上有著不同的價(jià)值，譬如在某公司同處一級(jí)的財(cái)務(wù)總監(jiān)和戰(zhàn)略管理總監(jiān)可能有著不同的市場(chǎng)價(jià)值，最終的全面薪酬體系必需考慮到這一點(diǎn)，這就有必要進(jìn)行薪酬調(diào)查。

所謂薪酬調(diào)查，是對(duì)市場(chǎng)上和企業(yè)標(biāo)桿崗位相同或類似的崗位的整體薪酬進(jìn)行調(diào)查分析，從而獲得市場(chǎng)薪酬曲線的過(guò)程。通過(guò)薪酬調(diào)查，企業(yè)可以清楚地了解其內(nèi)部薪酬水平在市場(chǎng)上的相對(duì)位置，是領(lǐng)先于市場(chǎng)水平？跟隨市場(chǎng)水平？還是落后于市場(chǎng)水平？由此推斷企業(yè)薪酬的外部競(jìng)爭(zhēng)力并對(duì)企業(yè)自身的薪酬做出適當(dāng)?shù)恼{(diào)整。

鑒于員工日益關(guān)注其所得薪酬的市場(chǎng)價(jià)值，企業(yè)有必要定期進(jìn)行或參和專業(yè)機(jī)構(gòu)進(jìn)行的薪酬調(diào)查，為應(yīng)對(duì)員工提出的薪酬調(diào)整動(dòng)議供應(yīng)客觀依據(jù)。由于