企業(yè)家的戰(zhàn)略頭腦日大前研一著_第1頁
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文檔簡介

自身的實(shí)力,比競(jìng)爭對(duì)手更好地為顧務(wù)。第三篇《現(xiàn)代戰(zhàn)略的真實(shí)性》,主要是闡述企業(yè)和環(huán)境變化的關(guān)系,世界上沒有一個(gè)能確保成功的現(xiàn)成,只要敢于實(shí)踐、敢于發(fā)揮創(chuàng)造力,每個(gè)企業(yè)都有可能找到能使自己獲得成功的。值得一提的是,這本書是作者多年實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)的沉淀和凝名的麥金塞國際咨詢公司一定會(huì)留下較深的印象。本書作者大前研一先生就是麥金塞公司東京分社的社長。他一九四三年出生于,在麻省理工學(xué)院獲得核工程技術(shù)的博士 ,以后長期從事企業(yè)的咨詢工作。近年來曾幫助一些最著名的公司制訂競(jìng)爭,也曾給一些和歐洲的公司當(dāng)過顧問。他在被尊稱為“先生本書是根據(jù)他銷路最廣的日文著作《家》改寫而成的?!都摇吩?后已銷售了十萬冊(cè)。在的一些也被認(rèn)為是研究的。眾所周知,管理理論真正成為一門科學(xué)是從十九世紀(jì)末到二十世紀(jì)初,由泰勒、法約爾、等人形成的古典管理理論開始的。他們的著作中都比較系統(tǒng)地探討了管理的原則、要素、職能、組織體系等。管理理論的第二階段,是從本世紀(jì)二十年始的“行為科學(xué)”理論。這種理論主要是研究工人在生產(chǎn)中的行為以及這些行為產(chǎn)生的原因,強(qiáng)調(diào)可以通過調(diào)節(jié)和改善企業(yè)中的人際關(guān)系,來提高生產(chǎn)效率。管理理論的管理科學(xué)學(xué)派等。到七十年代末、 十年代初,西方的管理理論界著兩方面的,一是為什么作為西方管理理論的發(fā)源地和大本營的和西歐的企業(yè),產(chǎn)品的攻勢(shì),只能節(jié)節(jié)敗退,二是為什么六十年代中出現(xiàn)的企業(yè)大型化等趨勢(shì)沒有繼反而表現(xiàn)出比大企業(yè)更高的。正如本書作者所說的,這得過時(shí)”,有頭腦的企業(yè)家應(yīng)能不為這些傳統(tǒng)的理論和觀念所束縛。有人在進(jìn)行東西方的文化比較時(shí)曾,西方人較早、較充分地發(fā)展了機(jī)械原子論的自然觀,而則較早、較充分地發(fā)展了辯證法的氣一元論的自然觀。的思維傳統(tǒng),于不慎密不嚴(yán)謹(jǐn),但另一方面也許也正是思想的古代瑰寶《孫子兵法》首先出現(xiàn)而不是西方的主要原因。在西方的管理思想經(jīng)過幾十年的探索,開始進(jìn)入重視決策的階段時(shí),我們不能忘掉自己民族傳統(tǒng)的優(yōu)秀一面,而去亦步亦趨地走西方管理思想的老路。無論在學(xué)習(xí)質(zhì)量控制、還是成本管理等專業(yè)知識(shí)時(shí),都應(yīng)該牢牢記住,第一流的經(jīng)營管理是生氣勃勃和充滿的,決不是一整套枯燥無味的報(bào)表和數(shù)字。無疑地,作為后進(jìn)的發(fā)展中國家,我們需要努力學(xué)習(xí),需要了解和掌握外國的各種管理理論和經(jīng)驗(yàn),但我們更需要?jiǎng)?chuàng)新,需要植根于民族傳統(tǒng)的沃土上的創(chuàng)新。在精神的推動(dòng)下,不遠(yuǎn)的將來,我國必將能涌現(xiàn)出一大批富有創(chuàng)業(yè)精神和頭腦的企業(yè)家,涌現(xiàn)出一批能在世界舞臺(tái)上和著名公司相抗衡的優(yōu)秀企業(yè)。我們翻譯的這本書,會(huì)對(duì)有志于成 思考的藝術(shù)第一 分析思所幾周前,我收到旅行社寄來的一份小冊(cè)子,邀請(qǐng)我到非常優(yōu)美的景色中去享受體育運(yùn)動(dòng)的樂趣。小冊(cè)子里寫著引人注目的標(biāo)題:“球、網(wǎng)球、射箭、自行車、航?!痹谝粋€(gè)“理想的度假場(chǎng)所”“,任你選擇”你的體育運(yùn)動(dòng)。這就是伊勢(shì)志摩國家公園中心,它以蜿蜒曲折的海岸所作為一個(gè)曾當(dāng)過導(dǎo)游的人,我知道從東京到伊勢(shì)會(huì)是十分勞累的一整天,但盡管如此,小冊(cè)子還是引起了我的旅游活動(dòng)安排得很緊張。旅游車在星期六上午九點(diǎn)離開兩點(diǎn)三十分,旅游車回東京,到達(dá)時(shí)間是星期日夜晚十點(diǎn)三在我看來,要充分欣賞小冊(cè)子里所描述的“連綿的巍峨青旅游的主要目的即體育活動(dòng)上。旅游費(fèi)標(biāo)價(jià)為一百二十五美元,即每小時(shí)的體育活動(dòng)費(fèi)大約十九點(diǎn)二五。然而,如果打網(wǎng)球,只要坐半小時(shí)的車到東區(qū)的某個(gè)網(wǎng)球俱樂部,付上十二,便可以痛痛快快地玩一天。旅行社在兜售什么呢?當(dāng)然是由各項(xiàng)活動(dòng)組成的組們的一百二十五時(shí),一般都并不清楚他們?cè)诿宽?xiàng)活動(dòng)上要花費(fèi)。如果想要搞清上述問題,他就必須對(duì)組合旅游的各項(xiàng)活動(dòng)進(jìn)行分解,了解每項(xiàng)活動(dòng)在整個(gè)旅行中起什么一個(gè)打網(wǎng)球者花一百二十五就能在城里的當(dāng)?shù)鼐W(wǎng)球場(chǎng)打?qū)θビ斡[在中熟悉的伊勢(shì)志摩國家公園的勝景向往已合適,也可能不合適。關(guān)鍵是這時(shí)你的分析使你能用自我指導(dǎo)的判斷去取代被他人指導(dǎo)接受的組合旅游,支付你還未搞清的旅游氣氛的費(fèi)用。分析是思考的關(guān)鍵起點(diǎn)。從通常的角度看,似乎是面對(duì)一個(gè)協(xié)調(diào)的總體或組合的問題、趨勢(shì)、或情形,思想家總是將它們分解成各個(gè)組成部分。然后,在發(fā)現(xiàn)各個(gè)經(jīng)營如同戰(zhàn)場(chǎng),制定的目的是通過正確判斷進(jìn)攻或后退的恰當(dāng)時(shí)機(jī)及經(jīng)常評(píng)價(jià)適當(dāng)妥協(xié)的限度,形成最有利于自己一方的條件。除了要有分析的習(xí)慣外,家頭腦的標(biāo)志是知識(shí)的彈性和靈活性,這使他能對(duì)變化的情況作出切合在的思考過程中,首先要努力搞清形勢(shì)的每一要素的征然,最可利人的慧以優(yōu)式新組合各個(gè)要素?,F(xiàn)實(shí)世界中的現(xiàn)象和往往并不符合線性模。此將勢(shì)解各組部,將個(gè)成分按設(shè)想的方式重新組合的最可靠的辦法,并不是按步就班的系統(tǒng)分析,而是使用最基本的非線性思考工具 人類頭腦因此,真正的思考過程既與以線性思維為基礎(chǔ)的傳統(tǒng)的機(jī)系方完不,與事用觀維不任歸類或分(圖 就作出結(jié)論的方法大相徑庭。無論問題是多么,或毫無先例,只要根據(jù)事物的實(shí)際本質(zhì)進(jìn)行合理分析,并運(yùn)用非線性的智力將所有不同項(xiàng)目富定迎接和機(jī)會(huì)的,總是最有效的。思考過程的第一階段是正確情況中的關(guān)鍵問題。每一個(gè)問題的人都自然會(huì)用自己的方式努力洞察問題的關(guān)鍵。有些人可能認(rèn)為,采取哪一種辦法解決問題都 三種思考過氣問題,而是態(tài)度和方法問題。在解決問題過程中,有效的有如下的許多回答; 一些邀請(qǐng)全體雇員來參加無缺點(diǎn)運(yùn)動(dòng)和質(zhì)量控制小組以便努力降低生產(chǎn)成本。提高產(chǎn)品質(zhì)量的公司就經(jīng)常運(yùn)用這種后被應(yīng)用到工作改進(jìn)中。但這種方法有內(nèi)在的局限性,它沒有問題的根本解決辦法,而是頭痛醫(yī)頭,腳痛醫(yī)腳?,F(xiàn)在回到上面加班加點(diǎn)的問題上,假如我們?cè)O(shè)想要從根司的勞動(dòng)力是否充足?答,就需要作大量的分析,可能包括將該公司與業(yè)的公司進(jìn)行比較,每一個(gè)雇員的勞動(dòng)量和自動(dòng)化程度,計(jì)算機(jī)化程度以及公司的經(jīng)濟(jì)效益的變化趨勢(shì)。另一方面,在仔細(xì)研其有效性。如果公司采納了這個(gè)辦法,獲得所希望的結(jié)果的可能性就會(huì)增加。用這種方法,理智的分析就可以取代感情這個(gè)問題的提出與前一個(gè)問題一樣,可以引伸出可能解決的辦法將或是培訓(xùn)雇員或是從其它地方招聘有才能的人。如果正確地提出了以解決問題為目標(biāo)的關(guān)鍵,并且所進(jìn)不同的途徑來尋找解決問題的辦法,最后的答案也會(huì)是一樣的。在任何一種情況中,有關(guān)工作性質(zhì)和工作量的提問都能強(qiáng)調(diào)正確地提出問題,無疑是很重要的。正如在許多建議箱中所看到的那樣,訓(xùn)練有素并受過啟發(fā)要提出正確問題的人,將不會(huì)提出一些含糊不清的建議。他們中會(huì)產(chǎn)生具體由于抓不住關(guān)鍵性問題,現(xiàn)在太多的高級(jí)經(jīng)理迫使他們自己和下屬人員過分憂慮,擔(dān)心他們的努力以失敗或受挫而告終。只有重視和正確掌握關(guān)鍵性問題,才能形成以解決問題為目標(biāo)的提問。清楚了解已經(jīng)確定了的問題性質(zhì),能造成一種促使人們找到創(chuàng)造性結(jié)論的壓力。如果關(guān)鍵性的問題未被確定或者問題還沒有弄清,富有創(chuàng)造性的思想就不能得到充分發(fā)揮。一個(gè)人對(duì)拿的辦法、折衷辦法、或是英國人叫做“摸索調(diào)適”的辦法越能,問題的關(guān)鍵就越不能確定?,F(xiàn)解決問題的辦法是至關(guān)重要的。在最初階段,最重要的是 描述了家在抽象過程中常用的法,它表明一個(gè)大型公司在競(jìng)爭力問題時(shí)可以怎樣做。法,集中并詳細(xì)列出公司與競(jìng)爭對(duì)手相比的不利條件。然后將這些條件按它們的共同點(diǎn)歸納成幾個(gè)要點(diǎn)(參見圖 體現(xiàn)象一欄。第二步是將有共同特性的現(xiàn)象合并為一類,以每類為單位再次檢查并問一下這一類提出了什么關(guān)鍵性問題。在尋找解決問題的辦法之前,務(wù)必弄清問題產(chǎn)生的根源。這樣,抽象過程能使我們看清關(guān)鍵問題并避免過分強(qiáng)調(diào)某一因素的重一旦抽象過程結(jié)束,須確定下一步能找到解決問題辦法的正確方法當(dāng)解決問題的辦法原則上確定后,留待完成的任務(wù)就是如何擬訂詳細(xì)的行動(dòng)計(jì)劃。不管解決問題的許多公司的經(jīng)理總想簡化確定關(guān)鍵性問題和付諸實(shí)施之間的動(dòng)的組織。實(shí)際上,即便是最有才華的第一線的經(jīng)理也不能后面,看到一些比較詳細(xì)的中間步驟的例子。 中列出的程序就夠了。這種從抽象逐步轉(zhuǎn)化為具體的改進(jìn)計(jì)劃的程序的特點(diǎn)是注重在關(guān)鍵性問題

縮小問題的范假設(shè)我們僅有在某個(gè)問題中可能存在關(guān)鍵性因素的一般本能就能找出關(guān)鍵所在的天才是很少的。幸運(yùn)的是,對(duì)我們

關(guān)鍵問題圖對(duì)具有計(jì)算機(jī)程序經(jīng)驗(yàn)或在決策時(shí)運(yùn)用決策樹的經(jīng)驗(yàn)的人來說是熟悉的。它的特點(diǎn)是將整個(gè)問題分解為兩個(gè)或兩個(gè)以上既相互排斥又互相補(bǔ)充的子問題,然后再對(duì)這些子問題重復(fù)進(jìn)行這樣的過程,直到最后分解出的各個(gè)子問題都能比較容易地得到解決為止。運(yùn)用這種方法,即使原來看起來大得難以解決的問題也能逐漸地分解為一系列較小的問題。這里的決竅是,最后的子問題經(jīng)過人們的努力是可以管理的,其結(jié)果也必 思考的階例如,某一個(gè)公司的產(chǎn)品由于成本上升,競(jìng)爭力急劇下降。成本必須降低,但怎么降?公司環(huán)境和產(chǎn)品 張關(guān)鍵問題(圖 。其推理過程如下:當(dāng)產(chǎn)品的制造成本過高時(shí),首先應(yīng)考慮的是產(chǎn)品的設(shè)計(jì)。如果產(chǎn)品是按現(xiàn)有規(guī)格制造,并由于成本過高失去競(jìng)爭力,那就表明產(chǎn)品的設(shè)計(jì)水準(zhǔn)過高了。但這并不一定表明我們應(yīng)立刻改變產(chǎn)品設(shè)計(jì)。在改變之前,須研究顧客基本需要和,然后估計(jì)在競(jìng)爭中愿意放棄多少市場(chǎng)份額,以及如果按產(chǎn)品的現(xiàn)有實(shí)際制造成本以較高的價(jià)格出。如果我們確信產(chǎn)品在萎縮的市場(chǎng)中能贏得比盈虧相抵例如,可以發(fā)動(dòng)一場(chǎng)較大規(guī)模的運(yùn)動(dòng),使一部分合適的顧客信服產(chǎn)品以它的高價(jià)格代表它的高質(zhì)(保時(shí)捷和本茨汽車就是用這種方法成功地把它們“高出的”生產(chǎn)成本較了顧客)。但是,假如由于固定的價(jià)格政策或較小的市場(chǎng)規(guī)模使我們未能將產(chǎn)品 的高成本轉(zhuǎn)移給顧客,那么在這種情況下好的辦法是運(yùn)用價(jià)值分析法和價(jià)值工程法。目前,這兩種方法是每個(gè)制造于日??刂破髽I(yè)經(jīng)營活動(dòng)的主要之一。使用這兩種方法的目的是從價(jià)格的角度,和分析購進(jìn)的材料或零部件是否合理,以便制定降低成本和開發(fā)新產(chǎn)品的規(guī)劃。對(duì)購進(jìn)物資進(jìn)行研究,檢驗(yàn)它們的質(zhì)量和可靠性是否適用于某種特殊產(chǎn)品的設(shè)計(jì)和功能為價(jià)值工程法;檢驗(yàn)它們的成本對(duì)產(chǎn)品的價(jià)格來說是否合理為價(jià)值分析法。同樣, 簡單的問題 請(qǐng)記住,市場(chǎng)是由產(chǎn)品和它的競(jìng)爭對(duì)手組成的。任何產(chǎn)品都不是在沙漠中或月球上;產(chǎn)品價(jià)格和它們所服務(wù)的成本修改產(chǎn)品 高競(jìng)爭的最好辦法是找一種最有競(jìng)爭力的與產(chǎn)品 的市場(chǎng)競(jìng)爭力同時(shí)我們的也可能表明雖然產(chǎn) 剖析達(dá)競(jìng)爭產(chǎn)品后產(chǎn)品改變可做的選要好。在這種情況下,我們可能需要改進(jìn)產(chǎn)品的材料規(guī)格或進(jìn)行合作。結(jié)果,增加利潤的主要潛力一般都在職能活動(dòng)的邊緣部位,而它們卻往往被忽視了。價(jià)值分析法和價(jià)值工程法是分析這些邊緣部位的有力。這兩種方法通常被一批工程師用作使設(shè)計(jì)合理化的工具,但如果用在如上面所說的更廣泛的領(lǐng)域,它們是降低產(chǎn)品成本的強(qiáng)有力的。最近幾年,一些成功的公司進(jìn)一步推廣價(jià)值分析法和價(jià)值工程法。他們以一批明確的顧客為目標(biāo),在零的基礎(chǔ)上為他們?cè)O(shè)計(jì)專門的產(chǎn)品和專門的生產(chǎn)設(shè)施,用這種方法向現(xiàn)有的市場(chǎng)地位。這種生產(chǎn)和價(jià)值的零基設(shè)計(jì)方法(或是從使用者所樂意接受的標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)想開始的)正是本田的西 。當(dāng)我們懷疑可變成本費(fèi)太高和對(duì)是對(duì)車間一級(jí)的人員進(jìn)行培訓(xùn),或者是改進(jìn)方法。如果正如我前面提到過的,用一張關(guān)鍵問題圖縮小問題的過程與計(jì)算機(jī)程序和決策樹中運(yùn)用的方法相似。我們可以將縮小問題的過程與醫(yī)生詢問的過程作一比較。為了做好診斷,醫(yī)生向詢問病情,一步步地排除某些對(duì)病情無關(guān)的問題。一個(gè)企業(yè)也是一個(gè)有機(jī)的、活生生的實(shí)體。當(dāng)企業(yè)的某個(gè)部分受到疾病侵襲時(shí),功能的破壞肯定會(huì)反映在利潤(或?qū)⑷绻@時(shí)企業(yè)的管理人員認(rèn)識(shí)到病情的嚴(yán)重性,他們自然會(huì)或者依靠自己,或者借助于企業(yè)外的咨詢?nèi)藛T探索問題的起因,就象一位醫(yī)生詢問以便找到病源一樣。利潤圖:假設(shè)某一給定產(chǎn)品的成本太高,正象我們已經(jīng)圖利潤圖的起工具。但如果成本費(fèi)過高的事實(shí)還未確定,我們只知道用目前的銷售方法在現(xiàn)有的市場(chǎng)上產(chǎn)品沒有利潤。為了對(duì)這一這次我們從以下問題著手:在什么范圍內(nèi),產(chǎn) 的利圖增加市場(chǎng)占有率的利潤 年之后 分析定價(jià)彈性的利潤競(jìng)爭者達(dá)成的成效(跟著廠商提高價(jià)格的可能性長期的效果分析此在以提高利潤為目標(biāo)的診斷的最初階段,必須對(duì)這三個(gè)變不久以前,一個(gè)機(jī)床公司向我請(qǐng)教如何提高該公司某一產(chǎn)品獲利的可能性。在開始進(jìn)行診斷時(shí),我畫了如圖 的圖形。因?yàn)檫@些圖形對(duì)大多數(shù)產(chǎn)品都適用,并和利潤直接有關(guān),我把它們稱為利潤圖。我們能利用它們來研究產(chǎn)品提高產(chǎn)品的利潤包括兩個(gè)基本問題能從外(就是從市場(chǎng))獲得的利潤嗎?)是否可以通過提高內(nèi)部的效益(也就是通過降低成本),在現(xiàn)行的下增加利潤?第一個(gè)問題可進(jìn)一步分解為兩個(gè)小問題,如圖銷售額能增加嗎?)產(chǎn)品的價(jià)格能提高嗎?圖和圖 每一種分析都需要一定的技能和經(jīng)驗(yàn),而且只有不斷掌握準(zhǔn)確的市場(chǎng)信息才能認(rèn)真著手進(jìn)行。市場(chǎng)意識(shí)強(qiáng)的公司有規(guī)律地收集市場(chǎng)信息定期開展分市場(chǎng)意識(shí)弱、偶然收集市場(chǎng)信息的公司是不會(huì)象他們那樣幸運(yùn)的。如果這些公司也希望每一項(xiàng)分析有可靠的結(jié)果,則需要作出額外的努力來填正確的經(jīng)營不可能建立在零碎的知識(shí)和片面的分析上。如果這種碰巧產(chǎn)生了好的結(jié)果,只是一種僥幸或靈感。真正的家不依賴它們,而是依賴較可靠的成功決竅,即將分析方法和智力的靈活性相結(jié)合,我把它稱之為思在我看來,分析方法與靈活性是互相補(bǔ)充的。用頭為了導(dǎo)致正確的分析,則又需要以頭腦和探索精神提出恰當(dāng)?shù)膯栴},并最終形成解決方案。只是為了證實(shí)個(gè)人的先有觀念的分析,不會(huì)產(chǎn)生創(chuàng)新的解決辦法。僅有和大膽猜測(cè)也是不能保證經(jīng)營規(guī)劃的萬無一失的。要想產(chǎn)生成功的 通向優(yōu)在這本書里我主要不是講抽象的一般性的思想,而是試圖探索一種能夠用于制定比較有力的經(jīng)營的方法。但在具體論述之前,首先要弄清什么是經(jīng)營。說來也怪,連負(fù)責(zé)制定公司計(jì)劃的專職職員也經(jīng)常弄不清這個(gè)什么是經(jīng)營?它與經(jīng)營計(jì)劃的區(qū)別是什么?簡言之,經(jīng)營就是如何實(shí)現(xiàn)競(jìng)爭優(yōu)勢(shì)。如果沒有競(jìng)爭對(duì)手,就沒有必要制定。制訂的唯一目的是使公司盡可能有效地比競(jìng)爭對(duì)手占有持久的優(yōu)勢(shì)。因此,就是以最當(dāng)然,經(jīng)營本身的條件或狀況能夠參照客觀的標(biāo)準(zhǔn)加以改進(jìn)。例如,某公司可運(yùn)用價(jià)值工程來降低他的產(chǎn)品成本,或采取縮短收款期限來改善循環(huán)。如果這些方法行之有效,就可能通過提高利潤率增加盈余。因此,這將擴(kuò)大可供公司選擇的的范圍,以對(duì)付他的競(jìng)爭對(duì)手。這些經(jīng)營上的改進(jìn)被認(rèn)為是經(jīng)營中的一個(gè)部分。 我將相對(duì)實(shí)力和絕對(duì)實(shí)力區(qū)分開來,原因是這二者之間的迫切程度大不一樣。公司內(nèi)部的薄弱環(huán)節(jié)或效益差的問題以以位的獲利率被他的競(jìng)爭對(duì)手所控制,那么公司就不可能再有較好的管理。區(qū)分相對(duì)實(shí)力和絕對(duì)實(shí)力的另一個(gè)原因是需要有一個(gè)獨(dú)特的思考方式。當(dāng)一個(gè)人盡力去獲得或保持壓倒的獲得比競(jìng)爭對(duì)手更強(qiáng)大的基礎(chǔ)。尋找這條道路是家的真 四種基本資源集中到這個(gè)公司看來有可能比競(jìng)爭對(duì)手獲得優(yōu)勢(shì)的特定的領(lǐng)域。即使是在同樣的經(jīng)營業(yè)務(wù)或貿(mào)易中,公司所擁有的管理資源事實(shí)上不如他的競(jìng)爭對(duì)手那么多,如果能有效地把這些資源集中到一個(gè)關(guān)鍵地方,也經(jīng)常會(huì)獲得不平常的競(jìng)爭成功。我把這種方法叫做以成功的關(guān)鍵因素為基礎(chǔ)的經(jīng)營。在同一工業(yè)部門或經(jīng)營同一業(yè)務(wù)的各公司的競(jìng)爭中,即使某個(gè)公司并不能比他的競(jìng)爭對(duì)手享有初始優(yōu)勢(shì),同時(shí)在爭奪成功的關(guān)鍵因素時(shí)的努力,也因所有有關(guān)公司的同等活動(dòng)所抵銷,該公司仍還能通過開發(fā)和他的競(jìng)爭對(duì)手不同的競(jìng)爭條件來獲得相對(duì)優(yōu)勢(shì)。這時(shí),家的任務(wù)或者是利用他的可性等等;或是利用企業(yè)和他競(jìng)爭對(duì)手的資產(chǎn)構(gòu)成的不同。我把這種方法叫做以相對(duì)優(yōu)勢(shì)為基礎(chǔ)的經(jīng)營。如果公司的主要競(jìng)爭對(duì)手是在一個(gè)前景不好、增長緩慢的工業(yè)部門中已獲得較穩(wěn)固的地位的企業(yè),這種競(jìng)爭對(duì)手就很難被出去。有時(shí),公司的唯一辦法是采用非傳統(tǒng)的,即擾亂競(jìng)爭對(duì)手借以建立優(yōu)勢(shì)的關(guān)鍵因素。為了找到這一,起點(diǎn)是對(duì)在工業(yè)和市場(chǎng)中已普遍接受的經(jīng)營方式提出,探索是否可能改變競(jìng)爭規(guī)則、打亂現(xiàn)狀,以此獲得一個(gè)新的、有的競(jìng)爭優(yōu)勢(shì)。我把這種方法叫做以主動(dòng)攻擊為基礎(chǔ)的經(jīng)營。即使是在同一工業(yè)部門或同一經(jīng)營業(yè)務(wù)內(nèi)的激烈競(jìng)爭中,也可以通過創(chuàng)新來獲得競(jìng)爭的成功。這種創(chuàng)新可能包括開發(fā)新市場(chǎng)和開發(fā)新產(chǎn)品。這兩種活動(dòng)都包括采用強(qiáng)有力的措施在競(jìng)爭對(duì)手還未涉足的特殊領(lǐng)域開拓市場(chǎng)。我把這種方法叫做以自由度為基礎(chǔ)的經(jīng)營。以上四種方法的共同原則是避免在同一個(gè)戰(zhàn)場(chǎng)上,做與競(jìng)爭對(duì)手相同的事情。例如,選擇一個(gè)競(jìng)爭對(duì)手能容易跟隨可能會(huì)在廉價(jià)中扼殺家自己的公司。此外,通過開發(fā)每

因此,制定的這四種方法的目標(biāo)是獲得一種競(jìng)爭態(tài)勢(shì),使你的公司在這種態(tài)勢(shì)中能 采用競(jìng)爭對(duì)手難以模的措施獲得相對(duì)優(yōu)

本的工業(yè)由于采用了這些方法,獲得了不平常的競(jìng)爭力。在以后的四章里,依次來它們,看看的公司是如何運(yùn)用這些方法的。我的目的是把重點(diǎn)放在家應(yīng)該考慮的概念、應(yīng)有的思考程序以及最后應(yīng)得到的結(jié)論和規(guī)劃上。成功的關(guān)鍵因素、相對(duì)優(yōu)勢(shì)、主動(dòng)、自由度的概念本身似乎很簡心用作日常經(jīng)營思想的工具時(shí),許多被認(rèn)為是痛苦的進(jìn)退兩難或毫無希望的窘迫狀況將會(huì)變成令人神往和充滿刺激的挑第三章重視關(guān)鍵因素當(dāng)、人力和時(shí)間象今天這樣的珍貴時(shí),把有限的資源集中在能決定企業(yè)獲得成功的關(guān)鍵功能領(lǐng)域是至關(guān)重要的。僅僅象競(jìng)爭對(duì)手那樣調(diào)配資源不會(huì)產(chǎn)生競(jìng)爭優(yōu)勢(shì)。如果你能確定你的工業(yè)部門的成功的關(guān)鍵領(lǐng)域,并將資源的正確的組合調(diào)配給它們,你就可能使自己處于一個(gè)真正有競(jìng)爭優(yōu)勢(shì)的確定成功的關(guān)鍵因素并不總是很容易的。家在處理過程中基本上有兩種方法。第一,盡可能富有想象力地剖析市場(chǎng),確定市場(chǎng)的關(guān)鍵區(qū)隔;第二,找出是什么因素使公圖 表示一個(gè)船舶制造公司如何將市場(chǎng)分解成幾個(gè)主要的區(qū)隔,作為集中分配主要資源的第一步。公司的產(chǎn)品(油船和貨船)由上到下地排列在左邊的縱軸上。要注意的是,該公司不是將所有油船都看作同樣的產(chǎn)品,而是把它們按大小進(jìn)行分類。同樣,由于高級(jí)貨船的每噸價(jià)格是低級(jí)貨船的兩倍,因此,貨船也按附加價(jià)值的大小三 造船業(yè)的產(chǎn)品市場(chǎng)組合(實(shí)例特點(diǎn)。例如,歐洲的頭等客商與二等客商在重要性和訂購船舶的型號(hào)上都是很不一樣的,希臘頭等船主與希臘的小船主 公司就能確定產(chǎn)品市場(chǎng)的各個(gè)區(qū)隔,并能辨認(rèn)出那一個(gè)區(qū)隔具有上的重要性。下一步是為關(guān)鍵的市場(chǎng)區(qū)隔制定產(chǎn) 市場(chǎng),并規(guī)定實(shí)施區(qū)隔的職責(zé)(在這一案例中,公司任命一個(gè)熟悉大的散裝貨船業(yè)務(wù)的地區(qū)經(jīng)理負(fù)責(zé)聯(lián)系希臘頭等船主)。在制定了和規(guī)定了實(shí)施職責(zé)后,公司對(duì)每個(gè)區(qū)隔進(jìn)行經(jīng)濟(jì)論證,也就是計(jì)算所建議的的資源在剖析市場(chǎng)方面獲得成功的另一個(gè)公司是一家鏟車制造商。該公司一開始就認(rèn)識(shí)到,不同的鏟車市場(chǎng)區(qū)隔對(duì)產(chǎn)品性能有著不同的要求。他的五分之四以上的顧客都需要同把力量集中在零售業(yè)和建筑業(yè)的顧客上,而把其它的市場(chǎng)區(qū)對(duì)手。這使公司能用一個(gè)低價(jià)格的、以價(jià)值工程為指導(dǎo)的產(chǎn)品系列來滿足一個(gè)已明確確定的市場(chǎng)區(qū)隔,他在這個(gè)區(qū)隔中很快就獲得了地位。確認(rèn)成功關(guān)鍵的另一可能比較創(chuàng)新的辦法是找出成功者和失敗者之間的差別,以及為什么。還是以鏟車工業(yè)例,從顧客的區(qū)隔構(gòu)成來看,它與卡車工業(yè)完全不同。占全部卡車銷售額的百分之七十的顧客集中在三個(gè)工業(yè)部門,而鏟車的顧客則分散在各個(gè)工業(yè)部門,卡車的三大顧客的鏟車不超過全部鏟車銷售額的百分之三十。售鏟車方面也獲得成功。將發(fā)生什么呢?僅僅卡車三大主要顧客的公司將發(fā)現(xiàn)卡車的顧客很少需要鏟車。他們還往往會(huì)忽視另外百分之七十的市場(chǎng),因而能銷出去的鏟車將非常少。另一方面,如果一個(gè)擁有鏟車銷售網(wǎng)絡(luò)的公司也用同樣的方式去銷售卡車則也不會(huì)成功。盡管他的銷售網(wǎng)可能覆蓋整個(gè)卡車市場(chǎng),但卻沒有足夠的力量重視三大主要顧客工業(yè)部門去贏得占地位的銷售份額。如果發(fā)現(xiàn)一個(gè)銷售額很大的鏟車公司采用一個(gè)完全以銷售鏟車為目的的銷售網(wǎng)絡(luò),我們不應(yīng)感到驚奇,一個(gè)既想銷售卡車又想銷售鏟車的公司不可能成功。沒有認(rèn)識(shí)這一基本事實(shí)的公司會(huì)處于可能被知道這一成功關(guān)鍵的競(jìng)爭對(duì)手所擊敗的境地。事實(shí)上,一個(gè)公司在認(rèn)識(shí)這點(diǎn)后,應(yīng)馬上轉(zhuǎn)向建當(dāng)然,不同的門的成功關(guān)鍵因素位于不同的功、不同的領(lǐng)域、不同的銷售等等。圖 表示不同的產(chǎn)業(yè)部門在和獲得市場(chǎng)份額方面的成功關(guān)鍵因素落在從原材料資源到顧務(wù)的不同的功能活動(dòng)線上。例如,原料資源是鈾工業(yè)的關(guān)鍵因?yàn)榈唾|(zhì)礦需要很復(fù)雜的高成本的加工。由于鈾的市場(chǎng)價(jià)格在不同的生產(chǎn)者之間沒有什么變化,因此選擇鈾的資源是最基本的,它決定每個(gè)生產(chǎn)者的利潤圖不同產(chǎn)業(yè)的成功因同樣質(zhì)量的純堿,制作法的效益要比半滲透膜法高兩倍上。采用后法的公司,無論作多大努力來減少額外成當(dāng)然,也有例外。有時(shí),國家的規(guī)定可能改變上述基本情況。例如,為了減少的污染,對(duì)經(jīng)濟(jì)上缺乏的技術(shù)給予。有關(guān)成功的關(guān)鍵因素的另一個(gè)有趣的例子是電梯行業(yè)。至少在,沒有一個(gè)人有足夠的耐心愿意在發(fā)生故障的電自然有義務(wù)建立和維持一個(gè)費(fèi)用昂貴的服務(wù)網(wǎng)絡(luò)??梢哉f,這是一種固定的進(jìn)入市場(chǎng)費(fèi)用。服務(wù)成本是決定任何一個(gè)電當(dāng)家全力以赴地尋找某個(gè)行業(yè)或企業(yè)獲得成功的關(guān)鍵因素時(shí),需要對(duì)從原料到產(chǎn)品的經(jīng)營系統(tǒng)的全過在經(jīng)營人員心中所有這些因素一般都是錯(cuò)綜復(fù)雜地?cái)嚭显谝黄鸬?,因此?jīng)營的每個(gè)階段都并不是那么清楚。理清整個(gè)經(jīng)營的模式是家的首要任務(wù)。但這并不等于說,總體必須包括公司運(yùn)行的每一階面都取得決定性優(yōu)勢(shì)可能會(huì)使各種管理資源都過度緊張。幸要資源集中到一個(gè)具有影響的功能中,迅速躍入第一流都是從果斷地應(yīng)用以成功的關(guān)鍵因素為基礎(chǔ)的開始的。對(duì)手表面上有些相似,但由于他們或者沒有完善已經(jīng)找到的成功的關(guān)鍵因素所依存的功能,或者雖然認(rèn)識(shí)到了成功的關(guān)險(xiǎn)。這種即決策猶如一個(gè)窄門,如果某個(gè)公司如果你和一個(gè)具有相同能力的競(jìng)爭對(duì)手進(jìn)行競(jìng)爭,在關(guān)鍵的功能領(lǐng)域作出有效的和持續(xù)的努力可能是能使你和競(jìng)爭對(duì)手不同的唯一因素。豐田公司持續(xù)地在他的組織中根除浪第四章建立相對(duì)優(yōu)勢(shì)雖然各個(gè)公司的產(chǎn)品完全不一樣,但幾乎對(duì)所有的公司定能夠擴(kuò)大市場(chǎng)份額的獨(dú)特的產(chǎn)品實(shí)力。為此,一種辦法是將本公司的產(chǎn)品與每一個(gè)競(jìng)爭對(duì)手的產(chǎn)品系統(tǒng)地進(jìn)行比較,即將一個(gè)已裝配好的產(chǎn)品全部拆卸,分析每一個(gè)零部件的不同之處,以便確定那些地方或在價(jià)格或在成本上你能取得相假設(shè)你的產(chǎn)品的一個(gè)零部件的價(jià)格較高,但它的質(zhì)量卻比競(jìng)爭對(duì)手好。你應(yīng)該采取提高產(chǎn)品零售價(jià)的辦法來支付這個(gè)昂貴部件的額外成本嗎?你必須和負(fù)責(zé)市場(chǎng)的職員來商討這一問題。如果他們不贊成提價(jià),那么銷售人員應(yīng)利用這個(gè)在彩色膠卷行業(yè)中有一個(gè)相對(duì)優(yōu)勢(shì)的有趣例子。的業(yè)余攝影的彩色膠卷市場(chǎng)目前被三家公司所控制,其中兩家是日本公司,占主導(dǎo)地位的富士公司和櫻花公司。在過去十五年內(nèi),富士膠卷的市場(chǎng)在不斷擴(kuò)大,而在五十年代初曾占一半以上市場(chǎng)的櫻花膠卷的市場(chǎng)份額在逐步被他的兩個(gè)競(jìng)爭對(duì)手奪去。檢驗(yàn)結(jié)果表明,問題不在于產(chǎn)品的質(zhì)量,而是櫻花膠卷公司在產(chǎn)品的商標(biāo)上用了不合適的名詞。在日文里櫻花使牌膠卷的名稱自然使人聯(lián)想起圣山上的的藍(lán)天和白雪。櫻花牌的嚴(yán)重失利在于它不幸的形象,盡管該公司通過為消除這種不利局面做出了很大努力,但結(jié)果還是無濟(jì)發(fā),分析是否可能找到開發(fā)競(jìng)爭優(yōu)勢(shì)的機(jī)會(huì)。他們真的發(fā)現(xiàn)櫻花公司發(fā)現(xiàn),膠卷的顧客的成本意識(shí)在增長。沖洗膠卷的工藝人員反映,業(yè)余攝影者一般在使用三十六張的膠卷時(shí),總是剩下一至兩張未的,但同時(shí)卻總是在使用二十決定生產(chǎn)二十四張一卷的膠卷,其價(jià)格與競(jìng)爭對(duì)手的二十張一卷的價(jià)格相同。這種產(chǎn)品所增加的成本是很低的,但一旦他的主要競(jìng)爭對(duì)手跟著他的路子走,就會(huì)不可忽視的懲罰。如果競(jìng)爭對(duì)手降低二十張一卷的價(jià)格,櫻花公司就將迎戰(zhàn)。櫻花公司這樣做的目標(biāo)是兩方面的。第一,它將促進(jìn)使的注重力從他們所不可能取勝的牌子形象方面轉(zhuǎn)向經(jīng)濟(jì)方面,如果形勢(shì)發(fā)展成正面的價(jià)格戰(zhàn),多數(shù)公司都沒有資源能與強(qiáng)更在它主要的經(jīng)營項(xiàng)目,而是在第二經(jīng)營項(xiàng)目或大公司為了多樣化經(jīng)營而進(jìn)行的其它項(xiàng)目。對(duì)大公司來說,轉(zhuǎn)移它們資源的全部力量,在外國領(lǐng)域壓倒一個(gè)可能的競(jìng)爭對(duì)手是件輕而易舉的事。制造廠商公司 競(jìng)爭的領(lǐng)域是普通紙復(fù)印機(jī)同樣司控著市場(chǎng)份額能一個(gè)幾乎是的地位出的成本結(jié)構(gòu)表明,花在每一位顧客身上的成本費(fèi)與每日顧客要求復(fù)印的數(shù)目基本上是成比例的,但公司的定價(jià)卻不是這樣,小用戶只支付較低的費(fèi)用。這種較低的使那些新的、無經(jīng)驗(yàn)的使用者只需一旦小戶以低安裝了司 的產(chǎn)品后,接著而來是什么呢?實(shí)際上,產(chǎn)品賣給這些人的虧損并不表明公司偏愛小用戶。公司決不會(huì)允許長期虧損。通常發(fā)生的情況是小用戶逐步地顯示出他們愛上了使用復(fù)印機(jī),復(fù)印材料的份逐。通的安感推下有復(fù)印機(jī)的辦公人員總是習(xí)慣于告許他們的下屬來復(fù)印這份或份,文不后要文。司 的價(jià)格政策,復(fù)印機(jī)刺激了復(fù)印的需求。機(jī)算機(jī)行業(yè)也是如此。當(dāng)使用計(jì)算機(jī)的臺(tái)時(shí)要付很高的費(fèi)用時(shí),操作員將會(huì)翼翼地檢查每一個(gè)輸入?,F(xiàn)在計(jì)算機(jī)的使用用下降了,計(jì)算臺(tái)時(shí)就經(jīng)常被浪費(fèi)掉。操作員已不再費(fèi)心地很顯然,復(fù)印機(jī)行業(yè)是用低的進(jìn)入費(fèi)用以后獲得利息回產(chǎn)業(yè)個(gè)政味著大用的相對(duì),以便支付小用戶的市場(chǎng)區(qū)隔所損失掉的利潤。公司 的利潤結(jié)構(gòu)表明,中等的和大的用戶能產(chǎn)生很大的收益,即使扣除了對(duì)小用戶的最初的投資虧損后,公司也還能盈得正常的總利但是,如果經(jīng)營多種產(chǎn)品的公司也進(jìn)入復(fù)印機(jī)競(jìng)爭領(lǐng)域, 嚴(yán)格按成本 不可能盈得小用戶的市場(chǎng)區(qū)隔中的任何顧客,因?yàn)楣驹谶@個(gè)區(qū)隔中實(shí)行較 比公 有競(jìng)力,并將能贏得市場(chǎng)份額。公司將發(fā)現(xiàn)在他的帳目表上,小用戶的虧損比例逐步增大,而能獲利的大用戶的比例在相應(yīng)減最后,公司將蒙受損失,被迫陷于困境。因?yàn)閺?fù)印機(jī)是公 的主要產(chǎn)品,要重新獲得大用戶的市場(chǎng)區(qū)隔中失去的份額,唯一的辦法是把它的價(jià)格政策,調(diào)整到類似于公司盡管如此公司 政策改變的結(jié)果有可能還會(huì)嚴(yán)重地?fù)p害他每一輪的競(jìng)爭越激烈,公 陷入的困境就越深。如 削減對(duì)小用戶的虧損補(bǔ)貼,那么就等于削弱今后恢經(jīng)營的基礎(chǔ)者將轉(zhuǎn)向公司。如果公司想采用全面降低成本的措施,并且實(shí)行孤注一擲的減價(jià)政策,則公司肯定會(huì)同公司展開一場(chǎng)價(jià)格戰(zhàn)。這是因?yàn)楣境藦?fù)印機(jī)外,還有其它主要收入來源,他在復(fù)印機(jī)市場(chǎng),能夠承受一定的損失。因此,對(duì)公司 來說,競(jìng)爭戰(zhàn)場(chǎng)將是一個(gè)難以脫身的泥坑而公司 運(yùn)用他的建立在相對(duì)優(yōu)勢(shì)基礎(chǔ)上的,肯定會(huì) 可 的主要經(jīng)營領(lǐng)域進(jìn)行爭奪,來破壞他的主要

可以表示準(zhǔn)備進(jìn)行這樣的直到最近,關(guān)于規(guī)定各種不同型號(hào)的機(jī)器的互換性的際技術(shù)規(guī)格達(dá)成一致意見以前,經(jīng)營傳真設(shè)備行業(yè)的成功關(guān)鍵因素是已安裝的設(shè)備數(shù)量。希望安裝傳真設(shè)備的顧客一般都選擇可對(duì)盡可能多的潛在的接受器進(jìn)行信息傳遞的統(tǒng)。于是,在投資競(jìng)賽中一開始就以保證將來能獲得較大市場(chǎng)份為目的公司 ,自然就將比只希望始終保持節(jié)約地經(jīng)營公司 具有更大的優(yōu)。格。該公司能夠通過獲得大量利潤,這使他降低了機(jī)器售價(jià),從而擴(kuò)大了市場(chǎng)份額。而他的主要競(jìng)爭對(duì)手一直都將力量集中在新產(chǎn)品的推銷上,忽視在服務(wù)領(lǐng)域進(jìn)行充分的長期投資。如今,這個(gè)競(jìng)爭對(duì)手突然發(fā)現(xiàn)自己要在兩條戰(zhàn)線上作本的競(jìng)爭中勝過已獲得相對(duì)優(yōu)勢(shì)的競(jìng)爭對(duì)手,是很的。在許多領(lǐng)域都可建立起相對(duì)優(yōu)勢(shì)的態(tài)勢(shì)。對(duì)某一產(chǎn)品和它的市場(chǎng)進(jìn)行詳細(xì)的分析后,可能會(huì)提出二、三種可以采取的行動(dòng)。為了制定一條競(jìng)爭對(duì)手很難模仿的總體(即如果競(jìng)爭對(duì)手試圖模仿,將付出很大的代價(jià)),公司或者可以開發(fā)一種完全新的產(chǎn)品,或者可以利用他的相對(duì)優(yōu)勢(shì)。由于總體家不可能總是處在開發(fā)最初的新產(chǎn)品的地位,所以他更經(jīng)常地是通過合理的全面分析,把現(xiàn)行的經(jīng)營和服務(wù)相結(jié)合,條優(yōu)礎(chǔ)有的。第五章尋求主動(dòng)家的是分析問題時(shí)前后一致、首尾兼顧的思想。家運(yùn)用這種思想和依靠職員提供的有關(guān)知識(shí)或信息,才能著手設(shè)計(jì)一種辦法來清除經(jīng)營管理中的,排除那些造成公司陷入的主要。這個(gè)過程中,既不包含戲劇性的,也不包含天才的靈感。家探索的目標(biāo)是提出能給公司的市場(chǎng)態(tài)勢(shì)、資源分配系統(tǒng)和其它正在的現(xiàn)狀帶來新的的新思想和新措施,促使公司向某個(gè)既定方向發(fā)展。家的方法很簡單,就是對(duì)習(xí)以為常的假設(shè),提出問題:為什么?并地把同樣的問題擺到對(duì)現(xiàn)行狀況負(fù)有責(zé)任的人的面前,直到他們被問得不耐煩為止。通過這種方式,基本問題就能被確定,達(dá)到經(jīng)營目標(biāo)的主要突破就有可在僵局的情況下,要想通過改善管理或局部的彌補(bǔ)來引起很大的改進(jìn)是很的。這種僵局通常都在為實(shí)現(xiàn)成功的關(guān)鍵因素而努力的成本和效率都達(dá)到一定的極限時(shí)發(fā)生。無論公司怎樣努力,在擴(kuò)大市場(chǎng)份額和提高利潤率方面都不再能出現(xiàn)任何明顯的進(jìn)步。公司發(fā)現(xiàn),多少年來,他們都在向一緩動(dòng)是于了時(shí)討措施是迫在眉睫了。就改善管理而言,必要的前提是扎實(shí)地逐漸發(fā)現(xiàn)成功的關(guān)鍵因素,正象我們?cè)诘谌轮兴吹降?,第一步,假定某個(gè)公司可能是由于在某個(gè)產(chǎn)品或市場(chǎng)方面堅(jiān)持早先確定的成功的關(guān)鍵因素,致使該公司造成現(xiàn)在的不景氣。豐田汽車公司和麒麟啤酒公司成功的關(guān)鍵因素,曾是生產(chǎn)和銷售中的規(guī)模經(jīng)濟(jì)性。但如果一個(gè)較弱的競(jìng)爭者想要明顯地改變某個(gè)特定的汽車或啤酒市場(chǎng)的力量平衡,照搬曾使已確立的市場(chǎng)巨人獲得成功的關(guān)鍵因素,那只能導(dǎo)致競(jìng)爭力弱的公司在蠻力的簡單競(jìng)爭中被。因此,家應(yīng)該換句話說,應(yīng)該提倡對(duì)工業(yè)部門內(nèi)普遍接受的提出徹底的。這種觀念一般都位于實(shí)際生產(chǎn)部門(生產(chǎn)的方法或工藝、銷售部門(、或計(jì)劃部門。一個(gè)人在這些部門中工作的時(shí)間越長,就越容易把這些觀念當(dāng)作習(xí)為什么我們要在中看古希臘的哲學(xué)家們用來取樂的智力游戲有點(diǎn)相似。但確實(shí)就是要這么提出問題對(duì)被認(rèn)為是經(jīng)營活動(dòng)中的基本提出許多獲得特殊成功的公司就是這樣地從似乎無望設(shè)計(jì)一種在通電時(shí)能安全地躺在面睡覺的電毯子。這位工程師的提問致使生產(chǎn)了一種電毯子,它不僅能在通電時(shí)安全通常的有一半熱量直接消散入空中的電毯子所浪費(fèi)的能源要接制造在它內(nèi)部,這樣可以使使用者省去尋找閃光燈和安裝一個(gè)附件的麻煩。這個(gè)問題的本身就帶有答案。該公司接著就著手設(shè)計(jì)了一種內(nèi)部安裝有閃光燈的三十五毫米照像機(jī)。這是一個(gè)巨大的成功,它席卷了中等價(jià)格的快門照像機(jī)卷上經(jīng)常沒有任何圖象?他們發(fā)現(xiàn)有百分之五十左右的中一定要大量的零部件。問題的結(jié)果是,該公司引進(jìn)了產(chǎn)品種類數(shù)量發(fā)貨時(shí) 、發(fā)貨程序等等的生產(chǎn)計(jì)劃書交給時(shí)循環(huán)傳送給供貨者,以便供貨者發(fā)貨,滿足公司的自動(dòng)裝配的進(jìn)度要求。傳送帶起著緩沖器的作用,使供貨者能適量零部件,按時(shí)滿足總裝配線的要求。最后的裝配生產(chǎn)保持步調(diào)一致,這樣可以簡化加工過程中的工作量。如果因某種原因而使總裝配線停產(chǎn),總經(jīng)理有權(quán)對(duì)有家貨車批發(fā)商注意到,他的銷售人員象其它工業(yè)部門的大多數(shù)銷售人員一樣,都在每天下午三點(diǎn)到六點(diǎn)之間打電話。他懷疑這段時(shí)間是否是訂貨的,要求有關(guān)人員對(duì)此迅速進(jìn)行分析。結(jié)果表明,下午三點(diǎn)到六點(diǎn)的時(shí)間是銷售人員的率(銷售額與打的比率)最低的時(shí)間。對(duì)這一問題證實(shí)之后,管理人員明智地放松了對(duì)銷售人員上班時(shí)間的報(bào)到,而下午可以自由活動(dòng)。結(jié)果公司的銷售額明顯增多了。以上這些例子說明,要打破一個(gè)較長時(shí)期過份的局面的最好辦法,是逐個(gè)地列出生產(chǎn)和經(jīng)營中的基本假設(shè),懷疑它們,問一問這些假設(shè)是否還繼續(xù)成立,或者至少是否還是企業(yè)能夠繼續(xù)生存的關(guān)鍵。思考方向的變化有可能產(chǎn)生深遠(yuǎn)的意義。這種方法的基本原則往往是用一個(gè)簡單的問題“為什么?”來思考在某一工業(yè)和企業(yè)中視為理所當(dāng)然的事情。得到第一次回答后,可鍵問題。過去所有偉大的發(fā)明創(chuàng)造最初都來源于這種好問精神。為了在競(jìng)爭中獲得這種類似的飛躍,象我們這樣的凡夫俗子至少可以效法大發(fā)明家的精神,用重復(fù)持續(xù)的提問來鍥而不舍地探究下去。第六章開拓自由度通向競(jìng)爭優(yōu)勢(shì)的最后一個(gè)途徑是依靠公司可以運(yùn)用的戰(zhàn)略自由度的概念。這種思考模式對(duì)生產(chǎn)消費(fèi)品的公司和生產(chǎn)一般來說,不可能同時(shí)改善經(jīng)營管理的每一個(gè)領(lǐng)域。這種方式只有在管理者處理的資源,包括時(shí)間,能源和精力都是無限時(shí)才有可能。實(shí)際并非如此,任何現(xiàn)實(shí)的改進(jìn)計(jì)劃都必須在給定的有限資源范圍內(nèi)進(jìn)行。這就是說,要選擇一個(gè)特殊的方向來尋求成功。很明顯,這種方向的選擇是極為重要的,而選擇所根據(jù)的最關(guān)鍵的因一是在公司所考慮的方向上改善的余地有多大。如果說第三章中所講的以成功的關(guān)鍵因素為基礎(chǔ)的是以找到經(jīng)營中的關(guān)鍵因素為特點(diǎn)的話,自由度的概念則是與圍繞一個(gè)特殊關(guān)鍵因素的的自有。舉例來說,假設(shè)公司是在一個(gè)高技術(shù)領(lǐng)域內(nèi)競(jìng)爭,因此,成功的關(guān)鍵因素是技術(shù)水準(zhǔn)。但直到弄清在那一方向的技術(shù)革新將使公司獲得變化的機(jī)會(huì)以前,公司的任何改進(jìn)都將是盲目的??紤]一個(gè)汽車制造商的情況,如果他的技術(shù)進(jìn)步的方向已確定,為了提高汽車的市場(chǎng)占有率,他必須使汽車的安全性能更好。從汽車車身的角度看,旨在提高汽車安全性能的構(gòu)造變化將包括以下幾項(xiàng),如改善視野,改進(jìn)儀器設(shè)備,盡管從理論上講,改進(jìn)影響交通安全的可能性是無數(shù)的,其中包括提供較好的公路和路標(biāo),但這些工作并不都是汽車制造商所能做的。實(shí)際上,汽車制造商可以采納的步驟是有限的。當(dāng)考慮競(jìng)爭對(duì)手的成本效率和可能采取的反擊措施時(shí),將清楚地看到按有限的幾根方向線進(jìn)行改進(jìn)的很可能達(dá)到所要求的成效。導(dǎo)出切實(shí)可行的的方向線。在汽車的情況下,有兩種自由度:改進(jìn)工業(yè)設(shè)(如上述提到的前面四點(diǎn)和改進(jìn)機(jī)械系統(tǒng)。評(píng)定自由度的目的很簡單,就是避免因管理人員不能事先確定改進(jìn)的最好方向所造成的時(shí)間浪費(fèi)和浪費(fèi)。須首先掌握全面的情況,然后詢問資源該集中在哪一方向或哪一些方向,以便提供最好的機(jī)會(huì),把最有效地集中自由度的概念的基本要素是目標(biāo),即我們所希望能獲得最大的值或變量。例如,一個(gè)制造商的目標(biāo)可能是利潤;更確切地說,也許是股東的投資至少在今后五年能獲得百分之十五的收益。一個(gè)經(jīng)理的目標(biāo)可能是在他四十歲以前能掙得一百萬。一個(gè)顧客的目標(biāo)可以簡單地解釋為他或她渴望從的產(chǎn)品中得到什么。在任何情況下,目標(biāo)都主要受一些獨(dú)立因素、或自由度的影響。因此,自由度的概念既是思考的分析起點(diǎn),也是它的推動(dòng)力。以一個(gè)生產(chǎn)咖啡的企業(yè)為例。假如通過市場(chǎng)研究,我們決定目標(biāo)市場(chǎng)是要優(yōu)質(zhì)咖啡的那部分顧客。為了實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo),我們?cè)趺崔k呢?有哪些變量可以基本決定一杯咖啡的味道當(dāng)我們這樣考慮時(shí),可以找到許多變量。例如,咖啡豆的種類和質(zhì)量、烘烤方式、碾細(xì)的程度、從碾碎到調(diào)制咖啡之間所停頓的時(shí)間、水的硬度和水溫的要求、水和咖啡粉之間的接觸方式、調(diào)制后咖啡需要保持的溫度、從調(diào)制到飲用之間停頓的時(shí)間等等。以上這些變量只是可以改變一杯咖啡的味道的變量中的一小部分。有些變量并不受制造商的控制,沒有資格作為自由度。其它變量,例的硬度可以想象是制造商有力量影響的問題(例如將過濾器安裝在機(jī)械上),但通常認(rèn)為,這些問題也是制造商的職責(zé)范圍以外的。這意味著我們不可能充分利用可以達(dá)到使用者的目標(biāo)(例如在這個(gè)例子中咖啡的味道)的自由度。因此,我們不應(yīng)該按傳統(tǒng)的替代方法去不斷地思考, 如我們應(yīng)該制造滲濾器還是過濾器?使用者愿意要玻璃容器還是鋁制容器?而是應(yīng)該尋找一種未開發(fā)的 比好,好可能是明顯的但只有越過去尋

至 說明怎樣應(yīng)用這些概念來設(shè)計(jì)另一種創(chuàng)新性的消費(fèi)品舉另外一個(gè)比較一些的汽車行業(yè)的例子。什么是使用者的目標(biāo)?我們可以說,最基本的是使個(gè)人能自由地從一 使用人的目標(biāo)功求,因?yàn)樗鼈円艿缆返挠行院蜅l件的制約。一輛理想的汽車應(yīng)能象烏鴉一樣的直線移動(dòng)。但不管產(chǎn)品是否受到這種限制,的汽車制造商都不會(huì)投資開發(fā)那種能使人們從地球表面的限制中解脫出來的直升飛機(jī)式的汽車。汽車制造商似乎相信,汽車業(yè)仍然羈絆于和鐵路的抗?fàn)幹校麄兘?jīng)常形成某些團(tuán)體要求 地投資高速公路,而不是公共。 改進(jìn)質(zhì)量的自由都可見到時(shí)鐘。床是躺在上面睡覺的最好的設(shè)計(jì)嗎?壓縮空調(diào)器是降低室內(nèi)氣溫或使居住者感到?jīng)鏊ㄟ@是居住者的目標(biāo))的最好設(shè)備嗎?答案并不象它們表面上那樣清楚。在制場(chǎng)更好地滿足同樣目標(biāo)的一些辦法已經(jīng)存在或已經(jīng)構(gòu)想出來。業(yè)余攝影行業(yè)提供了另一個(gè)有趣的例子。攝影者的目標(biāo)是以合理的費(fèi)用照出滿意的相片。為了最大地實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)增加攝影者的利益制造商有好幾種選擇如圖 因素,它對(duì)相片中映像的質(zhì)量是決定性的。第三根軸是機(jī)械裝置,特別是照相機(jī)的快門。第四根軸是光源。第五和第六根軸是相紙質(zhì)量和印相室的條件。第七根軸是相機(jī)使用者的。例如,在膠卷這根軸上,的次數(shù)可能會(huì)發(fā)生變化;度可能進(jìn)一步減少;速度可能加快;特別是波西膠卷可能會(huì)進(jìn)一步發(fā)展,不需要負(fù)片就可以直接印出彩在多條戰(zhàn)線上因?yàn)楝F(xiàn)在我們不是處理解決實(shí)際經(jīng)營問題,為了簡單起見,假設(shè)前三條軸線,即膠卷、附件和鏡頭被最終選為上的技術(shù)革新的軸線(參見圖數(shù)字三除了提醒我們競(jìng)爭不是單方向的外,沒有其它的特殊意義。的競(jìng)爭可向向我們進(jìn)攻的可能性是不多的。三條軸線的選擇如同參謀長向戰(zhàn)場(chǎng)指揮員遞交了一個(gè)報(bào)告:“如果這三個(gè)方向防衛(wèi)得沿著每一條自由度軸線,分布著一系列的點(diǎn),它們相應(yīng)地表示公司在經(jīng)營中努力保持競(jìng)爭優(yōu)勢(shì)所可能采取的主要 所表示的在膠卷軸線上行動(dòng)的自由度包括次數(shù)、色調(diào)、速度和分辨率。這些領(lǐng)域不是任意選擇每一問題列出的四點(diǎn)都代表著最切實(shí)可以進(jìn)行的領(lǐng)域,用確定一些點(diǎn)的方式沿著自由度的軸線移動(dòng),我們?cè)谝粋€(gè)水平上穩(wěn)定下來,或下降。當(dāng)然這就是眾所周知的收益遞減規(guī)律現(xiàn)象。在某些情況下,可能會(huì)有潛伏期。換句話開拓自由度算每一點(diǎn)所可能的投資收益曲線。計(jì)算結(jié)果將很快地告訴會(huì)有不同的潛伏期,不同的成本利潤效果,以及與需要完下一步是要對(duì)競(jìng)爭對(duì)手可能制定的每一條軸線上的每一種活動(dòng)和活動(dòng)的順序進(jìn)行預(yù)測(cè)。在某些情況下,每一條軸線上的競(jìng)爭對(duì)手都不同。要時(shí)刻記住每一個(gè)競(jìng)爭對(duì)手的成本效益,他們可能給我們帶來哪些損害以及我們要建立新的活動(dòng)的合適的程序??傊簿褪潜M可能地充分運(yùn)用可行的自由最大的利益。種自動(dòng)取景器,它可以進(jìn)一進(jìn)改進(jìn)、修正鏡頭、提高拍攝而這時(shí),一個(gè)競(jìng)爭對(duì)手可能已決定引進(jìn)一種速度更快的門來改善圖象和減少報(bào)廢率;然后,他可能繼續(xù)開發(fā)一次成像的膠卷,使競(jìng)爭基點(diǎn)整個(gè)離開負(fù)片階段。很顯然,為了協(xié)調(diào)這些意見和活動(dòng),需要一個(gè)簡單的、前后一致的經(jīng)過仔細(xì)推敲的種廉價(jià)產(chǎn)品,你也可如法制。這種策略可能一時(shí)管到我首先決定自由度性進(jìn)行充產(chǎn)生許多能獲利的思從上講,按使用者的目標(biāo)來分解市場(chǎng)是有道理的。主要原因是能開發(fā)不同系列的來滿足具有相同目標(biāo)的特定的使用者。例如,電視機(jī)制造商知道,對(duì)在大的生活間中但是隨著時(shí)間的變化或某種產(chǎn)品的生產(chǎn)技術(shù)和成本的進(jìn)生產(chǎn)的大規(guī)模集成電路片和高頻振蕩器的出現(xiàn),精確度已不再能成為分等級(jí)的依據(jù)。相應(yīng)地,成功的手表制造商已快速地轉(zhuǎn)移了他們的重點(diǎn)。,手表的外型精美和款式時(shí)髦已成為滿足使用者目標(biāo)的主要分級(jí)依據(jù)。但這種是否確實(shí)可行還不太清楚,如果大多數(shù)手表者滿足于手表的精確用者的生活的空間而和高性能高價(jià)格的系在一起的大尺寸的設(shè)備則對(duì)顧客,至少是歐洲和的顧客不再有吸引力。因此,當(dāng)公司以滿足使用者當(dāng)前目標(biāo)為目的的投資達(dá)到收益遞減點(diǎn)時(shí),思想家就要運(yùn)用技術(shù)、服務(wù)等來開拓其它的使用者的目標(biāo),尋找新的自由度。提前知道使用者目標(biāo)的變化,絞盡腦汁地去尋找能滿足新目標(biāo)的自第七章遠(yuǎn)見的訣竅景優(yōu)美的森林區(qū)。它通過柯達(dá)克公司的老家羅切斯特,聯(lián)結(jié)分布著通用電器公司的一些工廠和開發(fā)的斯克內(nèi)克塔迪,通向鄧洛普輪胎橡膠公司在的總部所在地布法羅。沿著這條瑟韋公路行駛,可以經(jīng)常見到躺在的死鹿軀體。一頭象鹿一樣大的動(dòng)物高速相撞也是一件嚴(yán)重的。我從前的一位同學(xué)的汽車就曾被從樹林子里跑出來的鹿嚴(yán)重地撞在它還有僅剩的幾秒鐘能逃出險(xiǎn)境時(shí),卻自以為是地沖向了我在賓西法尼亞的圖爾恩派克公開快車時(shí),也曾感受過奇怪的幻覺。前方寬闊的三條行車道的高速公路似乎并成了很窄。除了下意識(shí)地急切想要擴(kuò)大視野外,我發(fā)現(xiàn)自己只能和失敗來衡量每一件事的實(shí)業(yè)家更是如此。這樣的經(jīng)理往往幾乎不能覺察在各種行動(dòng)過程中可能作出明智的選擇的任何機(jī)會(huì)。但如果他能把不惜一切代價(jià)來獲得成功的目標(biāo),改為避免的結(jié)果,他就一定能發(fā)現(xiàn)在他面前有著許多可能的在和在西方國家一樣,都可以聽到一些大型公司徹的時(shí)候改變經(jīng)營方向的。問題是,在我觀察到的每一個(gè)例子范圍的選擇,而是匆匆忙忙地用一種更狹窄的視野奔向了自己的。它對(duì)環(huán)境變化的反應(yīng)中,和在它通過自己的上的主動(dòng)性所可能獲得的結(jié)果中,都是遵循著類似于在所有的有機(jī)體活可能的,但問題可以在控制下發(fā)生,可以排除,最糟糕的變化可以避免。盡管經(jīng)營管理不得不競(jìng)爭的,但只對(duì)那些已經(jīng)成功在望的、或正在通向成功的道邁進(jìn)一個(gè)瞄準(zhǔn)的理想目標(biāo),這一目標(biāo)的具體措施。對(duì)那些走下坡路的或?yàn)l臨崩毀的公司,我?guī)缀蹩偸窃O(shè)想的可能企業(yè)的思想就是必須沖破狹隘的視覺范圍,正是這種視覺的狹隘性使高速公的鹿因之致命。因此,必須天天使用想象力,不斷地進(jìn)行運(yùn)用邏輯思維的訓(xùn)練。成功必須靠自己去尋找,它不會(huì)不需籌劃地自動(dòng)降臨。高級(jí)經(jīng)理和總體規(guī)劃者不能在他們?nèi)粘9ぷ鞯幕A(chǔ)上盲目地樂觀,只在遇到意外的時(shí)才應(yīng)用思想。他們必須養(yǎng)成經(jīng)常從上進(jìn)行思考的習(xí)慣,把它作為理所當(dāng)然的事。理想地說,他為了成為一個(gè)卓有成效的家,需要不斷地進(jìn)行現(xiàn)成的、配套的是不存在的,它不象放在超級(jí)市場(chǎng)貨架上等著顧客去取的物品。的制訂就是一個(gè)人平時(shí)思考過程的合乎邏輯的擴(kuò)展。它是一種長期觀點(diǎn),而不是暫時(shí)的但象任何創(chuàng)造性的活動(dòng)一樣,只有當(dāng)牢牢記住某些原則和自覺避免某些錯(cuò)誤時(shí),思考的藝術(shù)才能運(yùn)用的最成功。由于真正運(yùn)用思考的人了解他的可供選擇的全的不可避免的變化作出靈活的反應(yīng)。這就是靈活性,它們最好動(dòng)方案?但當(dāng)真正要這樣思考時(shí),我們往往非常懶惰。也許這是因?yàn)槲覀儗?duì)思考方法缺乏信心。在許多情況下,我們都不愿意迫使自己的思考走得很遠(yuǎn),或者不愿意很有些公司的經(jīng)理長期以來早就放棄了任何大膽的思考。他們簡直成了只知道領(lǐng)工資的人,缺乏起碼的企業(yè)家精神和競(jìng)爭的迫切感。而這些精神和迫切感恰恰是為了使企業(yè)在決定性中獲得成功所必須具備的品質(zhì)。負(fù)責(zé)制定一項(xiàng)特品市場(chǎng)的銷售經(jīng)理所需要的思考過程并不亞于軍事參謀制訂行動(dòng)的計(jì)劃。實(shí)際上,這兩種是不現(xiàn)實(shí)的。市場(chǎng)銷售總額是我們自己的銷售額和其它獲得邊際優(yōu)勢(shì)的就足夠了。重要的是選擇時(shí)機(jī)。如果制定時(shí)沒有很好考慮市場(chǎng)的變化趨勢(shì),即最英明的也無濟(jì)于事成功的鍵在于開能在競(jìng)爭中獲得邊際優(yōu)勢(shì),那怕是很小一點(diǎn)邊際優(yōu)勢(shì)的場(chǎng)然后在當(dāng)?shù)臅r(shí)付諸實(shí)。同樣,在戰(zhàn)場(chǎng)上,參謀的作用是要發(fā)現(xiàn)或盡可能合理地預(yù)測(cè)敵人的力量和行動(dòng)計(jì)劃,并且在此基礎(chǔ)上制定一條能夠使比敵人搶先一步的。勝利將屬于在戰(zhàn)場(chǎng)上還留下一名士兵的那一方。因此,特別是當(dāng)敵人的人數(shù)超過我們時(shí),讓在行動(dòng)中避免浪費(fèi)時(shí)間和精力是至關(guān)重要的。但如果一個(gè)指揮員不能大膽地正視現(xiàn)實(shí),并由于害怕傷亡而推遲關(guān)鍵的決定,則他很可能發(fā)現(xiàn)他的在他的眼皮都逃因此,對(duì)軍事家來說,關(guān)鍵是判斷可走多遠(yuǎn)來探索理想,確定在那一點(diǎn)上過分追求完美將轉(zhuǎn)化為不利因素。如果家被指定在他的中要排除最小的缺點(diǎn),他的參謀人員將需要完美的和來完成這一任務(wù)的無限時(shí)間。當(dāng)站在靠近戰(zhàn)場(chǎng)的山頂上的指揮官在為贏得勝利的無缺點(diǎn)計(jì)劃上尋找最后的缺陷時(shí),他的卻正在被趕出自己的陣地。這種指揮官與冒然作出錯(cuò)誤估計(jì)而失敗的軍官一樣,都是不我希望現(xiàn)在能清楚為什么我要把經(jīng)營和軍事科學(xué)加以比較了。軍事家的任務(wù)和中層、管理人員的主要項(xiàng)管理活動(dòng)帶來的盈虧額等等。一般來說,經(jīng)營家和軍與注重細(xì)節(jié)有關(guān)的缺點(diǎn)是膽怯。許多負(fù)責(zé)管理的人員似乎都不能自己作出及時(shí)的決定。有些人可能是依靠了別人的判斷才爬上管理的階梯的。有些人可能是缺少必不可少的基本信息,或缺少恰當(dāng)?shù)胤治鏊麄円勋@得的信息的能力。即使能就是追求者。這種人往往注重細(xì)節(jié),過分強(qiáng)調(diào)資格,地?fù)?dān)心這擔(dān)心那。在這種擔(dān)心的后面隱藏著理智上的膽怯,不相信所有的明確的回答,絕望地感到問題太復(fù)雜,有一種簡單可行的糾正辦法幫助那些在全面判斷(可能只有百分之九十的把握)過程中過份擔(dān)憂細(xì)節(jié)的經(jīng)理。他們應(yīng)把每一個(gè)不確定的點(diǎn)都寫下來,估計(jì)正或負(fù)的結(jié)果的可能可能產(chǎn)生什么樣的影響。如果象往常一樣,它表明來自每個(gè)不能解決的不確定性的負(fù)結(jié)果并不顯著影響整個(gè)結(jié)果,經(jīng)理的許多成功企業(yè)家,如松下幸之助和本田宗一郎先的、式管理的公司堅(jiān)持要等到每件事都完全正確后,才實(shí)施詳細(xì)計(jì)劃。結(jié)果他們白白地放棄了許多經(jīng)營良機(jī)。盡管他們的努力確實(shí)是朝著完善計(jì)劃細(xì)節(jié)的方向去做的,然而這種在只有基本行動(dòng)方針的變化能保證成功時(shí),仍然斤斤計(jì)較于細(xì)節(jié),無疑是本末倒置,白費(fèi)精力。例如,力求提高機(jī)械手表的精確度已是毫無意義的,因?yàn)殡娮诱袷幤饕呀?jīng)解決了精確度的問題。手表工業(yè)的課題是選擇開發(fā)成本低、達(dá)到一定精度的指針式手表,以便向第三世界的市場(chǎng)(在地著迷,完全地追求完美是需要的。在追求關(guān)鍵因素時(shí),在任何經(jīng)營狀況下,成千上萬個(gè)因素中的若干個(gè)將基本決定結(jié)果,如果這些因素能被控制或有技巧地加以運(yùn)用,將是成功的。我們前面已經(jīng)將這些因素稱為成功的關(guān)鍵因例如銀行表面看是使人擔(dān)驚受怕的復(fù)雜經(jīng)營,需要有取得成功的關(guān)鍵,其奧秘?zé)o非是找到如何以較低利息積聚資金,盡可能以較高的價(jià)格把貸出去的辦法當(dāng)持在最高水平。中的規(guī)模經(jīng)濟(jì)是獲得優(yōu)勢(shì)的關(guān)鍵。在啤酒工業(yè),成功的關(guān)鍵一個(gè)思想家絕不允許他自己對(duì)他負(fù)責(zé)的經(jīng)營或管理中的關(guān)鍵因素有絲毫的疏忽。他始終清醒地塑造他的戰(zhàn)略一種并不是在所有的戰(zhàn)線進(jìn)行的,而是一個(gè)在被成功的關(guān)鍵因素所確定的一些上進(jìn)行有限的的。他是不折不扣地追求這些能產(chǎn)生利潤的關(guān)鍵因素的盡善盡美者。換句話說,這種著重注意決定主要運(yùn)行方向的關(guān)探索成功的關(guān)鍵問行業(yè)中專家“個(gè)行業(yè)成功訣是什么當(dāng)然很能得到立即的回答。于是,我緊接著從為了盡快地建立成功的關(guān)鍵因素的合理假設(shè)的各個(gè)角度提出其它問題。在這些交談或,需要作什么樣的分析。首先確定可能成功的關(guān)鍵因素,然后通過證明或這些假設(shè)來進(jìn)行篩選,這經(jīng)常使家有可去年,我在旅行時(shí),在飛機(jī)上偶然發(fā)現(xiàn)坐在我旁邊的是一位最大的木材公司的董事。在五個(gè)小時(shí)的飛行成功的關(guān)鍵因素是什么使我感到驚訝的是,他立即回答說:這些關(guān)鍵因素中的第一個(gè)是相當(dāng)簡單的:林地。但了能從森林中得到最大的收益,你要控制哪些可變因素兩個(gè)因素可以促使樹木生長:陽光照射量和供水量。我們公司沒有多少森林是兩者都很充足的。例如,在亞利桑那州和長非常緩慢。如果能給這兩個(gè)州的樹木足夠的水,不用現(xiàn)在這位董事知道如何對(duì)他的行業(yè)制定關(guān)鍵因素的情形足,但陽光太少的相反條件下,例如在哥倫比亞河的下游流我利用剩下的航行時(shí)間非常有益地聽取了他詳細(xì)地講述這些當(dāng)制定時(shí),如果你是從思考你所不能辦到的事情開能突破目前的狀況。這是我與經(jīng)理們談話時(shí)最使我擔(dān)心的一點(diǎn)。當(dāng)問題突然出現(xiàn)在某一領(lǐng)域時(shí),我盡量首先找出負(fù)責(zé)這一領(lǐng)域的經(jīng)理的看法,他們對(duì)解決這一問題有什么建議。一力。在公司一級(jí)的最高管理層實(shí)際上不知道情況如何發(fā)展??我們?nèi)藛T的素質(zhì)不如以前??的一系列規(guī)定確實(shí)束縛了我們手腳?這是一場(chǎng)敗仗;競(jìng)爭對(duì)手和批發(fā)商結(jié)合在一起,以作出哪些選擇如果他們認(rèn)為由于人事或公司的形象等因素,他們采取行動(dòng),我就請(qǐng)他們?cè)O(shè)想,如果他們?cè)谒羞@些方面已經(jīng)放開了手腳,那么能對(duì)目前存在的問題大致提出什么樣的解決辦法。停頓了一會(huì)以后,他們吞吞吐吐如果思想家能夠知道理想狀態(tài)將可能是什么樣的,那么即使在現(xiàn)在似乎是限制條件下,不可能達(dá)到的況也將起變 在內(nèi),當(dāng)對(duì)理想目標(biāo)目標(biāo)的沒有共想取得糾正問題的進(jìn)展是根本不可能的。一旦大家的認(rèn)識(shí)取得一致后,所有人員才能使用他們的全部力量來排除解決問題的。因此,通過直接對(duì)制約因素進(jìn)行,思想家往往發(fā)現(xiàn),實(shí)際上制約因素并不象它們初看起來那么令人生畏。上的據(jù)我所知,有一家公司由于某些復(fù)雜的在這兒解釋不清的原因,決定將制造和銷售分為二家獨(dú)立的公司。總公司每年召開兩次聯(lián)合計(jì)劃大會(huì),決定和下六個(gè)月要生產(chǎn)的每種產(chǎn)品型號(hào)的數(shù)量。平時(shí)兩家公司都把對(duì)方看作敵人,半年一次的會(huì)議變成互不信任和相互的場(chǎng)所。有關(guān)但仔細(xì)觀察的人提出了完全相反的建議。令人驚奇的因?yàn)檫@兩家不過就是一個(gè)通常的聯(lián)合公司的兩即必須建立一種新的橫跨兩個(gè)公司的體制,由它兩我根本不打算強(qiáng)調(diào)對(duì)某一特殊問題的個(gè)別解決辦法。問題往往象那么變化多樣,解決問題的辦法也相當(dāng)多。歷史、環(huán)境和以前的政策都對(duì)每一個(gè)問題產(chǎn)生微妙的影響。在實(shí)際經(jīng)營中,特殊問題的現(xiàn)成解答是根本不存在的??墒?,在我看來這些著的人的態(tài)度變化可能會(huì)帶來。訣竅在于促使人們從一開始就思考:我們能干什公司的工作就是將計(jì)劃和實(shí)施相結(jié)合。它如同一場(chǎng)劃船比賽。無論每個(gè)船員多么用力地劃船,如果舵手選擇的方向 建立成功的第八章三角任何經(jīng)營的構(gòu)想均須考慮三個(gè)主要角色:公司自身顧(和競(jìng)爭對(duì)(這“三”中的每一個(gè)都是活生生的實(shí)體,都,從三角形的邏輯來看,家的任務(wù)是要在決定經(jīng)營成功的關(guān)鍵因素上取得相對(duì)于競(jìng)爭對(duì)手的優(yōu)勢(shì);同時(shí)家還必須有把握其能使公司的力量能和某一確定市場(chǎng)的需求相適應(yīng)。使市場(chǎng)需要與公司目的彼此協(xié)調(diào),這對(duì)建立持續(xù)穩(wěn)定的良性關(guān)系是必不可少的;否則,公司的長期可能將處于之中。,但這種協(xié)調(diào)總是相對(duì)的。如果競(jìng)爭對(duì)手能夠提供一個(gè)更優(yōu)的配合,那末公司就會(huì)持續(xù)處于不利地位。如果公司與消費(fèi)者打交道的方式與其競(jìng)爭者雷同,消費(fèi)者就無從分辨他們各自的產(chǎn)品。其結(jié)果可能是一場(chǎng)價(jià)格戰(zhàn)。雖然短期內(nèi)可能對(duì)消費(fèi)者有利,但卻會(huì)使公司與競(jìng)爭者兩敗俱傷。一個(gè)成功的必須確保在公司的實(shí)力與消費(fèi)者的需求之間能夠形成一根據(jù)三個(gè)關(guān)鍵角色的觀點(diǎn),所謂,就是這樣 三角對(duì)手。圖對(duì)于一個(gè)經(jīng)營不同的行業(yè),產(chǎn)品又售與不同的顧客群的大公司,它所需運(yùn)用的三角形及所要制定的經(jīng)營顯然都不止一個(gè)。那末,是幾個(gè)呢?應(yīng)當(dāng)在公司的哪一級(jí)單位制定才有意義呢為了制定和實(shí)施一個(gè)有效的,經(jīng)營單位必須有充分的經(jīng)營自由度來面對(duì)三個(gè)關(guān)鍵角色中的任一個(gè)。就顧客這一權(quán)力。規(guī)劃單位如果劃定得過小,即它在公司中的層次過低,它就會(huì)缺乏縱覽整個(gè)市場(chǎng)前景的必力。在這種情 這就會(huì)造成公司的不只有一種開關(guān),這樣的供應(yīng)商就要吃虧。為了能夠獲得最大自由度以滿足顧客的所有需要,從公司本身的角度來看,規(guī)劃單位必須擁有每一項(xiàng)重要功能,等。這并不是說規(guī)劃單位不能與其他單位共享某能單位的必須能有效發(fā)揮與顧客需要和競(jìng)爭對(duì)手有關(guān)的所有功能。一般的組織單位可能并不擁有每一項(xiàng)有關(guān)的重要功能,然而,作為一個(gè)規(guī)劃單位就必須能挖掘利用本公司的所有潛力以使自己區(qū)別于競(jìng)爭者。這種區(qū)別的形成,只能來自雙方在功能實(shí)力上的差別,無論它是單能的差別還是的一家空調(diào)設(shè)備制造商,由于無法通過強(qiáng)化銷售服務(wù)網(wǎng)的辦法來獲得競(jìng)爭優(yōu)勢(shì),因而決定開發(fā)一種牢固耐用但價(jià)格昂貴的家用空調(diào)機(jī)。作為一家工程導(dǎo)向的公司,它可以實(shí)際上,這家制造商連百分之一的市場(chǎng)份額都拿不到。并由于某種原因,這種情況在經(jīng)理的頭腦中從沒考慮過。選者 批發(fā)商在選擇商品牌號(hào)時(shí),否決了這種新產(chǎn)品因?yàn)榘惭b空調(diào)機(jī)的活通常由兩個(gè)工人干而這種產(chǎn)品過于笨重,兩個(gè)人抬不動(dòng)。這家制造商求助于它拿手法 的,這種做法過于輕率了。主要競(jìng)爭對(duì)手薄弱而處于不利狀況。認(rèn)識(shí)到這能弱點(diǎn)之稍低。這兩條加在一起使該公司相當(dāng)迅速地?cái)U(kuò)大了市場(chǎng)份除了要的關(guān)鍵功能外,家還必須有能規(guī)劃者的地位,以便探知對(duì)方據(jù)以制定的基本 規(guī)劃單位的基本層面對(duì)世界性的造船業(yè),三菱重工一直有辦法把永久性雇傭的多余的造船工人逐漸轉(zhuǎn)移到其他行業(yè)和鋪助行業(yè)中金屬加工行業(yè)。它的競(jìng)爭對(duì)手因?yàn)槿狈θ獾撵`活性,他們他們能夠自由地致力于:的所有的主要市場(chǎng)區(qū)隔

需要和目的相同的顧客群所組成本公司的所有重要功能,以使他們能充分運(yùn)用必需的功能,在顧客心目中建立起與眾不同的 以便公司抓住機(jī)會(huì)占據(jù)主動(dòng),使競(jìng)爭對(duì)手不能毫無顧忌地使用它的實(shí)規(guī)劃單位的確定規(guī)劃單位不宜劃定得過于狹小,以至在三方面缺乏必要的自由度。例如,農(nóng)用拖拉機(jī)發(fā)動(dòng)機(jī)的就沒什種情況下,單位也許較好的選擇是小型狄塞爾柴油機(jī)。因?yàn)檫@一單位能夠具有足夠廣闊的前景和充分的自由法建立切實(shí)有效的,例如一個(gè)醫(yī)療 略三中的每一角色可能都包括幾十個(gè)具有不同目的和功能的完全不相同的因素,結(jié)果他們所組成的相關(guān)矩陣同一個(gè)復(fù)雜得難以理解的惡夢(mèng)。這樣一個(gè)就是一堆空泛的詞句的堆砌,要末就得再付出極大的勞動(dòng)使之達(dá)到很高的深度,才能對(duì)公司的推進(jìn)有作用。它的比較合理的應(yīng)由能使一系列設(shè)備如血液分析儀、層面光掃描機(jī)、智囊電子數(shù)據(jù)處理系統(tǒng)等產(chǎn)生相關(guān)關(guān)系的中間單位來構(gòu)成。道理很簡單:在這一層次上有著比較一致的需求的顧客和競(jìng)爭者,因而無論是技術(shù)上的還是銷售上的功能差別均有可能形成。我們還可找到其他一些經(jīng)營單位確定不當(dāng)?shù)睦?,部的一?xiàng)水利工程“”,這些例子的問題在于它們都缺少一個(gè)或的向量。要是根本沒有競(jìng)爭對(duì)手,也就無需制定,只要改進(jìn)對(duì)顧客的服務(wù)就行了。這些的另一個(gè)問題是規(guī)劃單位缺乏充分的自由度,活動(dòng)余地僅被限制在一兩個(gè),而這些部門對(duì)顧客的整體需要無經(jīng)營單位的劃定總會(huì)引起爭議。因此在制定的過程顧客的要求是否已被本行業(yè)充分確定和理解,市場(chǎng)區(qū)經(jīng)營單位是否有能力對(duì)已確定的市場(chǎng)區(qū)隔中的顧客的基本需求作出功能上的反應(yīng)?競(jìng)爭對(duì)手是否享有一些不同的經(jīng)營條件,使他們能比如果答案使人有理由懷疑經(jīng)營單位在市場(chǎng)進(jìn)行有效競(jìng)爭和應(yīng)付競(jìng)爭。既然聲稱要?jiǎng)?chuàng)造性地”進(jìn)行思考但同時(shí)又給出一套制定各式各樣的原則和方法這顯然是自相的。但我的意圖與其說是要給出某種教條毋寧說是要表明盡管在開始時(shí)要集中 三角色中的某一個(gè),最后卻終須要回到它們之間的聯(lián)系上來相應(yīng)精明的家總是力圖從總體綜覽三 并力圖影響它們之間的動(dòng)態(tài)關(guān)系由此擴(kuò)展公司的相對(duì)優(yōu)勢(shì)。第九 基于顧客的在自由經(jīng)濟(jì)中,由于每一顧客群都傾向于接受略有不同的產(chǎn)品和服務(wù),因此每一給定市場(chǎng)都不是同一的。公司不可響的和不容易影響的這樣兩種顧客群。另外,競(jìng)爭對(duì)手對(duì)顧客需要的反應(yīng)能力和對(duì)不同顧客的覆蓋能力也有異于本公司。因此,為建立相對(duì)于競(jìng)爭對(duì)手的邊際優(yōu)勢(shì),公司也必須對(duì)市場(chǎng)進(jìn)行劃分他們必須以整個(gè)市場(chǎng)中劃出一個(gè)或幾個(gè)顧客子群并集中力量滿足他們的需要。在顧客群中形成一個(gè)良好的目標(biāo)市場(chǎng)結(jié)構(gòu)為建立公司的特色創(chuàng)造了機(jī)會(huì)。(圖劃分市場(chǎng)區(qū)隔有兩種基本方法。第一種是按目的,即按不同顧客使用產(chǎn)品的不同方式來劃分。以咖啡為例,有些人喝咖啡是為了不打瞌睡和保持清醒,而其他一些人則把喝咖啡多少,甚至喝咖啡時(shí)所用的樣式,這些在不同的顧客群中 通過顧客劃分取得競(jìng)爭上的特營商處咖啡,但在他們自己使用咖啡時(shí),有如再創(chuàng)造式的,仍然能區(qū)分為用于家庭招待或用于休息這二種不同的市統(tǒng)計(jì)方便進(jìn)行的分類,而并非是具有意義的分類標(biāo)準(zhǔn)。顧客對(duì)他或她可能要的產(chǎn)品或服務(wù)的價(jià)值的值價(jià)將 到有形的因 或銷售的方便程度和服務(wù)等。由于顧客所認(rèn)定的商品價(jià)值會(huì)隨他或需要和要求而有所不同,因此對(duì)這些因素進(jìn)行細(xì)致的分析往往會(huì)導(dǎo)致能對(duì)市場(chǎng)進(jìn)行上的有效的劃分。按顧客覆蓋面進(jìn)行劃分 在一個(gè)具有相似需求的很大顧客群或顧客子群,公司為他們由于市場(chǎng)覆蓋面相對(duì)競(jìng)爭對(duì)手的差距,或由于在顧客能接受的價(jià)格下服務(wù)于某一市場(chǎng)的費(fèi)用。如果價(jià)格過高,顧客就會(huì)這種形式的劃分通常來自對(duì)市場(chǎng)費(fèi)用和市場(chǎng)覆蓋面用、貨物發(fā)送費(fèi)用以及用來激勵(lì)零售商和批發(fā)商的手續(xù)費(fèi)和讓利等,這些費(fèi)用一般都是由為了滲透進(jìn)目標(biāo)顧客群所要求的速度和幅度所決定的。在成本市場(chǎng)覆蓋率關(guān)系曲線上總會(huì)出現(xiàn)一個(gè)收益遞減點(diǎn)。因此,公司的任務(wù)是要使它的市場(chǎng)覆蓋范圍(無論是地理區(qū)域上看,還是銷售上看)達(dá)到最 所示有經(jīng)驗(yàn)的公司往往有一張性的市場(chǎng)型也按公司自身的市場(chǎng)覆蓋能力劃分市(第二型這樣做的主要任務(wù)是確保本公司能使自己的產(chǎn)品或服務(wù)在每一選定的市場(chǎng)上均能有效地區(qū)別于競(jìng)爭對(duì)手(矩陣中有陰影且?guī)?biāo)記的部分。在劇烈競(jìng)爭的市場(chǎng)上,公司與其的競(jìng)爭對(duì)手可能會(huì)先確定的區(qū)隔的有效性可能逐漸下降。這時(shí),往往需要挑選出一十批有代表性的顧客,重新他們到底需要什么東西。有一家制造傳真設(shè)備的廠家,他們過去一直根據(jù)用戶(一分鐘還是低(四至六分鐘的要求對(duì)顧客進(jìn)行分類,后來他們決定一下為什么較大的公司都很少用傳真機(jī)而且也不大有購置通用的機(jī)型。結(jié)果發(fā)有許多地區(qū)性的銷售點(diǎn),但由于高速和低速兩種機(jī)型互不兼容,不能聯(lián)機(jī),使這些大公司無法建立性的通訊網(wǎng)絡(luò)。于型,按照用戶是想建立地方的,區(qū)域的還是性網(wǎng)絡(luò)的要求對(duì)市場(chǎng)進(jìn)行了再劃分。由于公司為這幾種用戶分別提供了低備的就只剩下需在低速和高速機(jī)型間進(jìn)行的最的顧市場(chǎng)區(qū)隔處于變動(dòng)之中。環(huán)境的力量經(jīng)常改變著顧客的和不,改變著產(chǎn)品系列的效用,也改變著的重點(diǎn)。在這種力量中,社會(huì)政治因素,的新決定,以及由其他類型產(chǎn)品如服務(wù)的替代所造成的都經(jīng)常不可避免地會(huì)在三的每一方面引起相對(duì)地位的改變。而這種變化一旦發(fā)生,公司就著新的機(jī)會(huì)和。的變化,這種結(jié)構(gòu)變化通常會(huì)迫使公司在他的各個(gè)功能之間 市場(chǎng)區(qū)隔之間調(diào)整和轉(zhuǎn)移他們的資源(例如從東北部調(diào)到中南部。如果用戶的目的隨時(shí)間推移發(fā)生了變化,公司到一定時(shí)候就不得不想辦法提供不同的產(chǎn)品和服務(wù)。例如,自六十年代后期以來,新的經(jīng)濟(jì)力量改變了許多汽車擁有者的成 效益目標(biāo),他們不再崇尚高速和聲望,而轉(zhuǎn)向追求方便,經(jīng)濟(jì)和實(shí)用。這就導(dǎo)致本田、鈴木和大發(fā)及某些歐洲汽車公司為顧客生產(chǎn)了十城市用的汽車,這種車最初主要有利于在擁擠的城區(qū)進(jìn)行短距離的采購或其他外出。與此相似,昂貴的飛機(jī)票價(jià)只有對(duì)那些感到時(shí)間比什么都寶貴的經(jīng)營人員才公三菱電器公司生產(chǎn)的小型室內(nèi)供熱器能夠從屋外吸進(jìn)空品在取得了驚人的成功,因?yàn)槿藗儗?duì)健康和環(huán)境問題越來越敏感。要是在十幾年前,當(dāng)人們供熱器只是為了取在卻有增無已,其原因也只是因?yàn)椴僮髡邔?duì)柴油機(jī)、內(nèi)燃機(jī)等發(fā)動(dòng)機(jī)所產(chǎn)生的噪音、和廢氣排放已不勝厭煩。這些基本的力量影響著用戶的目的,并由此創(chuàng)造了許許多多的轉(zhuǎn)換機(jī)會(huì)。這種現(xiàn)象僅僅看作是產(chǎn)品構(gòu)成的變化比如從油發(fā)的鏟車成電池動(dòng)的鏟,而應(yīng)注意了解它的根本原因,我們才能預(yù)知它的影響:哪一部分市場(chǎng)區(qū)隔可能發(fā)生變化,變化將有多大,以及制約變化速率的因素是什么。在上,公司必須在正在出現(xiàn)的市場(chǎng)新區(qū)隔中占據(jù)比競(jìng)爭者更有利的位置。有特色的產(chǎn)品對(duì)于新一代的顧客群比對(duì)老的顧客群具有更強(qiáng)的,通過提供這種產(chǎn)品,就能夠借助正在起作用的環(huán)境力量,,使自己比競(jìng)爭者發(fā)展得更快,賺取的利潤。當(dāng)環(huán)境作用力通過對(duì)人口構(gòu)成、對(duì)銷售和顧客規(guī)模等方面的影響改變了顧客構(gòu)成的分布時(shí),就會(huì)引起市場(chǎng)區(qū)隔的第二種形式的變化。這種變化要求公司重新分配它的各種資源或改變所用資源的絕對(duì)數(shù)量。除非公司能夠根據(jù)這種變化適當(dāng)?shù)刂匦掳才刨Y源,否則由于它的相對(duì)薄弱的市場(chǎng)區(qū)隔例如,一家卡車制造商發(fā)現(xiàn)單車車主相對(duì)地說比大車隊(duì)車主增多了。這家公司在大戶市場(chǎng)區(qū)隔上的地位十分穩(wěn)固,擁有一批專門的銷售人員。但在單車車主的市場(chǎng)區(qū)隔上則較為虛弱,而其競(jìng)爭對(duì)手卻通過商成功地推銷著他們的產(chǎn)整個(gè)市場(chǎng)上的份額卻下降了,這主要是因?yàn)樵摴镜牧α肯啾隳苡行У卣加幸欢ǖ膫€(gè)人市場(chǎng)區(qū)隔;也可通過支持一批地方商,與相關(guān)公司或競(jìng)爭公司 商的銷售和分配在一年半之內(nèi),它在這一正在增長的市場(chǎng)區(qū)隔中的份額提高在辦公設(shè)(如普通紙復(fù)印機(jī)、電子零售機(jī)(如電子現(xiàn)金粹由于面對(duì)面的競(jìng)爭喪失了市場(chǎng)份額的公司是絕無僅有的。根據(jù)我的經(jīng)驗(yàn),在絕大多數(shù)情況下一家公司市場(chǎng)份額的喪失都是由于結(jié)構(gòu)的變化,即該公司地位較弱的市場(chǎng)區(qū)隔較之它結(jié)構(gòu)變化往往是一緩慢的漸進(jìn)性過程,對(duì)行業(yè)內(nèi)部的人員來說從一年到另一年的變化是難以察覺的。只有經(jīng)過較長的時(shí)間,譬如五到十年后其變化趨勢(shì)方才顯著。因此,規(guī)劃的一項(xiàng)重大任務(wù)是要對(duì)一個(gè)相對(duì)長時(shí)期內(nèi)市場(chǎng)區(qū)隔的相對(duì)如果發(fā)生了重大變化,首先要對(duì)引起變化的作用力進(jìn)行分析,并對(duì)這種力量在未來一定時(shí)期內(nèi)的作用進(jìn)行外推,以保證公司能夠比其競(jìng)爭對(duì)手早一步適應(yīng)環(huán)境。如果行為或象能源這樣的經(jīng)濟(jì)引起市場(chǎng)臨界條件的劇然變動(dòng),管理人員必須考慮這種變化的沖擊是否要求進(jìn)行轉(zhuǎn)變并(或者何新的經(jīng)營機(jī)會(huì)?;陬櫩偷氖撬械幕A(chǔ)。如果企業(yè)不能客 結(jié)構(gòu)變化對(duì)整個(gè)卡車制造商市場(chǎng)的影地與日俱變的顧客內(nèi)在需求的話,有朝一日他的競(jìng)爭對(duì)手就會(huì)對(duì)其地位。因此,,一個(gè)企業(yè)應(yīng)當(dāng)首先關(guān)心其顧客的利益,其次才是股東和其他合伙者的利益。因?yàn)閺拈L期看,能給投資者帶來利潤的公司恰恰是殷切地關(guān)心其許忽視對(duì)顧客進(jìn)行服務(wù)這一基本的經(jīng)營使命,那它絕不可能有太平日子;而如果它能比競(jìng)爭對(duì)手更成功地為顧客提供服而今的企業(yè)卻大都忽視了這一觀點(diǎn),有的甚至已到了忘記自己是在做什么經(jīng)營的地步。比如戰(zhàn)前的財(cái)閥控股公司,以及近幾十年發(fā)展起來的約略與之相仿的聯(lián)合大公經(jīng)營方式亦相雷同。這種公司很少致力于營業(yè)上的創(chuàng)新,在與我們剛才過的基于顧客的不同,基于企業(yè)的是功能性的。其目的是在對(duì)于經(jīng)營成功至關(guān)重要的功能一旦搞清楚了顧客的需要和目的,一般來說,就該考慮如何最有效地滿足這些需要。但不是在真空中構(gòu)造的。競(jìng)爭將把企業(yè)的及其下一步打算很快公諸于世。這種情況一旦發(fā)生,企業(yè)想要在正面的競(jìng)爭中站住腳并有利可圖,就只有設(shè)法使自己在一個(gè)或的關(guān)鍵功能上的實(shí)力大大超過競(jìng)爭對(duì)手。功能差別不僅在各行業(yè)有所不同,而且也與所追求的目的(市場(chǎng)份額或利潤)有關(guān)。正如第三章中曾經(jīng)談到鈾礦業(yè)的贏利能力很大程度上取決于資源狀況。由于塊狀黃鈾礦在全世界的售價(jià)都差不多,擁有富礦源就能使公司在開采和提煉成本上獲得決定性的好處;后部工藝方面的則意義不大。市場(chǎng)中,無論是市場(chǎng)份額還是贏利率在很大程度上都取決于產(chǎn)品的品種范圍。一般說來,一個(gè)正在設(shè)計(jì)電路系統(tǒng)的工程師會(huì)去查閱能提供最廣泛的產(chǎn)品選擇的最厚的產(chǎn)品本。力量相對(duì)薄弱,也能夠從競(jìng)爭對(duì)手那兒贏得市場(chǎng)份額。這種凌駕于對(duì)方公司的雙重優(yōu)勢(shì)(即較多的品種從而較強(qiáng)的銷售原因。如果建議一些的企業(yè)加強(qiáng)銷售力量,這說起來潤大大下降。因此,該行業(yè)的關(guān)鍵功能是產(chǎn)品設(shè)計(jì)和制造工藝,這些企業(yè)應(yīng)當(dāng)建立一大批勞動(dòng)生產(chǎn)率高于競(jìng)爭對(duì)手的產(chǎn)多的熟練勞動(dòng)力,以便在不相應(yīng)增加固定費(fèi)用的條件下生產(chǎn)不同類型和規(guī)格的產(chǎn)品。這是在產(chǎn)品規(guī)格品種的多少是決定要想在贏利和市場(chǎng)份額方面立于不敗之地,根本的一條是要在關(guān)鍵功能的實(shí)力上保持明顯的特色。那些雖然能對(duì)顧客和競(jìng)爭對(duì)手做出分析,但在增強(qiáng)本行業(yè)取得成功的關(guān)鍵功能方面欠缺的公司,就象一支由文職人員統(tǒng)率的一樣缺的每能上都處于明顯的領(lǐng)先地位。只要它能在一個(gè)關(guān)鍵功能上形成決定性的邊際優(yōu)勢(shì),就能逐漸在競(jìng)爭中把其他當(dāng) “取勝前還不夠突出的功能也拉向前。但反之則不然。要是一個(gè)總經(jīng)理把投資用于改善所有的功能,或許也能取得其希望的經(jīng)營關(guān)鍵功能上的表現(xiàn)仍大大于競(jìng)爭者。許多企業(yè)之所以取得成功,其秘訣在于他們按次序 。五十年代和六十年代早期,許多企業(yè)在制造工程技術(shù)方面投入了大量的和有才智的人力。生產(chǎn)技術(shù)再加上當(dāng)時(shí)他們?cè)趧趧?dòng)力成本上的優(yōu)勢(shì)構(gòu)成了其實(shí)力的主要源泉。在這一階段,他們對(duì)研究進(jìn)術(shù)和貿(mào)易商行。此后,他們轉(zhuǎn)向強(qiáng)調(diào)質(zhì)量控制和產(chǎn)品設(shè)計(jì)能力。如今他們?cè)诨A(chǔ)研究和直接市場(chǎng)投資方面十分活躍。在每一階段上,他們都能夠賺到足夠的利潤用于再投資第一階段基本:打入低級(jí)商品市代表性產(chǎn)品)大規(guī)模集成電路第二階段基本:擴(kuò)大到中高級(jí)商品市 代表產(chǎn)經(jīng)濟(jì)規(guī)

第三階段基本:爭取全球市(兩個(gè)公司以上

磁帶機(jī) 摩托 過時(shí)產(chǎn)(轉(zhuǎn)給新生工業(yè)國) 磁帶機(jī)有些行業(yè)的關(guān)鍵功能是經(jīng)常變動(dòng)的。例如,要想在半導(dǎo)體行業(yè)立住腳,關(guān)鍵是要有能力把重點(diǎn)從一種專門功能的領(lǐng)域迅速地轉(zhuǎn)移到另一種。接二連三地對(duì)研究與開發(fā)機(jī)構(gòu)、制造技術(shù)生產(chǎn)率的改進(jìn)和質(zhì)量控制進(jìn)行投資這會(huì)使成本過于高昂在這里需要加強(qiáng)的并不是這些功能本身而是隨著關(guān)鍵功能的迅速變化同步地轉(zhuǎn)移所需的各種資源 員這種功能間的嬗替則是由產(chǎn)品周期的變化引起的圖通過一家企業(yè)制造的一種集成電路的賣例說明了這一過程。

企業(yè)的功能與運(yùn)行管理的改進(jìn)是截然不同的。后者(即對(duì)任一個(gè)關(guān)鍵的成本中心來說,只考慮降低成本,而它在上有何意義)。而前者則須對(duì)顧客(其需要、目的及 富士公司關(guān)于制 方針的轉(zhuǎn)這兒必須把功能與業(yè)務(wù)規(guī)劃區(qū)別開來。后者是設(shè)計(jì)能的任務(wù)不是要解決某一特殊部門的業(yè)務(wù)問題,而是加強(qiáng)某些為該行業(yè)取得成功必不可少的功能特性。當(dāng)然,這種功能的職責(zé)現(xiàn)時(shí)可能會(huì)由某一特定的組織單位來承擔(dān),在這種情況下功能也可能會(huì)由一個(gè)現(xiàn)有部門來實(shí)施。但并非實(shí)例:制造還是:如果有一個(gè)以勞動(dòng)密集型裝配線方式生產(chǎn)的大公司,它的生產(chǎn)方式使他們著工資率迅速上升和費(fèi)用日益增長的問題。在這種形勢(shì)下,“制造還是”這一決策完全可能成為關(guān)鍵功能。然而,把“制造還是”這一決策當(dāng)作應(yīng)予加強(qiáng)的關(guān)鍵功能的公司卻廖若晨心生產(chǎn)能力能否充分發(fā)揮的生產(chǎn)計(jì)劃者。圖 ,司富士通電腦司由于制造一方針的轉(zhuǎn)變所產(chǎn)生的。盡管該公司從未公開宣布過這種政策轉(zhuǎn)變,但圖上的分析(根據(jù)公布的資料)清楚地表明,富士通公司為了應(yīng)付日益增長的工資成,于一九七三年決定把它的主要組裝業(yè)務(wù)分包出去,這是一項(xiàng)極其重要的抉擇。如此果斷地把生產(chǎn)轉(zhuǎn)移給分包商和小企業(yè),這是它的競(jìng)爭對(duì)手難以做到的,由此造成他們與富通在成本構(gòu)成以及公司應(yīng)付需求波動(dòng)的能力方面的差距,這具有深遠(yuǎn)的意義。另一實(shí)例是制造手表和袖珍計(jì)算器的卡西歐公司。它的競(jìng)爭對(duì)手多圍繞著工程設(shè)計(jì)、制造和市場(chǎng)經(jīng)營等傳統(tǒng)功能來買所有權(quán)獲得集成電路的生產(chǎn)設(shè)備等??ㄎ鳉W則反其道而行的優(yōu)勢(shì)在于靈活,根據(jù)競(jìng)爭對(duì)手缺乏迅速推出新產(chǎn)品的能力這一弱點(diǎn),卡西歐采取了加速并且縮短產(chǎn)品周期的(圖 緊跟著就降低其售價(jià),使其競(jìng)爭者感到氣餒而不敢貿(mào)然問津在這一實(shí)例中,卡西歐的功能是把它的設(shè)計(jì)和開發(fā)工作并入市場(chǎng)經(jīng)營部門,以便它的專家能夠最緊密地從市場(chǎng)上分析掌握消費(fèi)者的欲求,并迅速轉(zhuǎn)化為設(shè)計(jì)藍(lán)圖。正因?yàn)榭ㄎ鳉W具有如此卓越的功能,它就有能力做到使它的各種新產(chǎn)品迅速過時(shí)。而它的競(jìng)爭者則依照此類產(chǎn)品可有一至二年周期的假定按部就班地縱向組織生產(chǎn),因而處處果有些公司內(nèi)的間還發(fā) 卡西歐的競(jìng)爭門不再相信市場(chǎng)經(jīng)營部門的判如果卡西歐的新思想枯竭了,他的顧客也厭倦了周期太短促的產(chǎn)品,它就會(huì)遇到麻煩,因?yàn)樗谏a(chǎn)、后勤和銷售等傳統(tǒng)功能方面幾乎沒有什么特殊的專長。然而,該公司當(dāng)前的成功,也許滿可以使它有能力在這一爆發(fā)之前從卡西歐還提醒我們盲目相信傳統(tǒng)的產(chǎn)品周期理論是的。這種理論認(rèn)為在產(chǎn)品成長階段,為獲得市場(chǎng)份額進(jìn)行投資往往是最佳的。然而,這些行業(yè)的新經(jīng)驗(yàn)表明,一個(gè)企業(yè)應(yīng)當(dāng)在其產(chǎn)品成長期的一開始就贏利這是很難掌握得恰到好處的,但卻有可能帶來豐厚的,正如卡西歐的實(shí)以上這些功能的實(shí)例還強(qiáng)調(diào)了這樣一個(gè)重要的觀點(diǎn):等到明確了由某一組織單位考慮功能時(shí),可能已經(jīng)是太晚了。為建立這一的最好方法是不去管原先劃定的組織界限,而去細(xì)致地研究了解顧客和競(jìng)爭者,由此找出取得成功的關(guān)鍵性功能。做完這一步工作后,我們就可轉(zhuǎn)而現(xiàn)存的各組織單位能否單獨(dú)地或集體地比競(jìng)爭者更好完成這些功能。如果不最終可能要求進(jìn)行根本性的組織調(diào)整。在另一些情形下,給現(xiàn)行的部門增加一些職責(zé)或在某些管理過程中推行一些重大企業(yè)的功能經(jīng)常體現(xiàn)為一種固定費(fèi)用。例

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