2021年浙江省寧波市注冊會計公司戰(zhàn)略與風(fēng)險管理真題二卷(含答案)

2021年浙江省寧波市注冊會計公司戰(zhàn)略與風(fēng)險管理真題二卷(含答案)學(xué)校:________班級:________姓名:________考號:________一、單選題(20題)1.下列選項(xiàng)中不屬于市場開發(fā)戰(zhàn)略主要適用情況的有（）

A.企業(yè)擁有強(qiáng)大的市場地位，并且能夠利用經(jīng)驗(yàn)和能力來獲得強(qiáng)有力的獨(dú)特競爭優(yōu)勢

B.企業(yè)可得到新的、可靠的、經(jīng)濟(jì)的和高質(zhì)量的銷售渠道

C.企業(yè)擁有擴(kuò)大經(jīng)營所需的資金和人力資源

D.企業(yè)存在過剩的生產(chǎn)能力

2.陜西好滋味公司是國內(nèi)一家著名的生產(chǎn)和銷售熟食的企業(yè)，在擴(kuò)展子公司的過程中，借鑒廣東美味公司的策略，從基準(zhǔn)分析角度看屬于（）

A.內(nèi)部基準(zhǔn)B.競爭性基準(zhǔn)C.一般基準(zhǔn)D.過程或活動基準(zhǔn)

3.

第

11

題

產(chǎn)品的生命周期，是指產(chǎn)品的（）。

4.在通用矩陣的9個方格中，處于左上方三個方格的業(yè)務(wù)適合采取的戰(zhàn)略是（）A.保持或收割戰(zhàn)略B.增長與發(fā)展戰(zhàn)略C.停止、轉(zhuǎn)移、撤退戰(zhàn)略D.維持或有選擇地發(fā)展的戰(zhàn)略

5.甲公司是一家家用電器生產(chǎn)企業(yè)，其生產(chǎn)的藍(lán)光播放機(jī)首次投放市場，為了擴(kuò)大藍(lán)光播放機(jī)的銷量，甲公司對其首次上市定價采用了低于其他企業(yè)價格的策略。甲公司對藍(lán)光播放機(jī)首次上市采用的產(chǎn)品上市定價法是()。

A.滲透定價法B.轉(zhuǎn)移定價法C.細(xì)分定價法D.撇脂定價法

6.下列不屬于財務(wù)報告風(fēng)險的是（）

A.企業(yè)財務(wù)報告的編制違反會計法律法規(guī)和國家統(tǒng)一的會計準(zhǔn)則制度而導(dǎo)致企業(yè)承擔(dān)法律責(zé)任和聲譽(yù)受損

B.企業(yè)提供虛假財務(wù)報告，誤導(dǎo)財務(wù)報告使用者，造成決策失誤，干擾市場秩序

C.建立處理重大事項(xiàng)的機(jī)制，如與相關(guān)部門溝通、評價影響以及確定重大事項(xiàng)的會計處理

D.企業(yè)不能有效利用財務(wù)報告，難以及時發(fā)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營管理中的問題，可能導(dǎo)致企業(yè)財務(wù)和經(jīng)營風(fēng)險失控

7.實(shí)施成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的關(guān)鍵在于（）。

A.產(chǎn)品獨(dú)特化B.產(chǎn)品多樣化C.產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化D.市場細(xì)分化

8.甲公司是一家零售超市。該公司采用了一項(xiàng)技術(shù)，在一個時間段(每天、每周或每月)內(nèi)，從這一系統(tǒng)的信息輸出包括現(xiàn)金收據(jù)、業(yè)務(wù)量(客戶的數(shù)量、銷售項(xiàng)目的數(shù)量等)的分析，產(chǎn)品的盈利能力和對庫存需求的重新排序。根據(jù)以上信息可以判斷，甲公司采用的這一數(shù)據(jù)收集方法是（）。

A.電子資金轉(zhuǎn)賬

B.電子數(shù)據(jù)交換

C.電子銷售點(diǎn)

D.互聯(lián)網(wǎng)購物

9.薇安公司要求公司員工遵守一個規(guī)定：在經(jīng)營活動中永遠(yuǎn)不做違背道德和法律的事情，從公司使命角度來看，屬于（）

A.公司目的B.公司宗旨C.經(jīng)營哲學(xué)D.公司目標(biāo)

10.根據(jù)波士頓矩陣分析法，某經(jīng)營業(yè)務(wù)的市場增長率低，相對市場占有率高，說明該經(jīng)營業(yè)務(wù)屬于（）

A.明星業(yè)務(wù)B.問題業(yè)務(wù)C.現(xiàn)金牛業(yè)務(wù)D.瘦狗業(yè)務(wù)

11.下列各項(xiàng)中，屬于無形資源的是（）。

A.應(yīng)收賬款B.控制系統(tǒng)C.企業(yè)制度D.企業(yè)文化

12.下列與現(xiàn)金業(yè)務(wù)有關(guān)的職責(zé)不違背“不相容職責(zé)”的是（）。

A.現(xiàn)金支付的審批與執(zhí)行B.現(xiàn)金保管與現(xiàn)金日記賬的記錄C.現(xiàn)金的會計記錄與審計監(jiān)督D.現(xiàn)金保管與現(xiàn)金總分類賬的記錄

13.甲公司是一家啤酒釀造企業(yè)。最近甲公司推出了“會唱歌的啤酒”，打開手機(jī)掃描罐身二維碼即可尊享專屬歌單，還可直接進(jìn)入甲公司設(shè)置的線上音樂館進(jìn)行深入體驗(yàn)。這種新興玩法吸引了大量的消費(fèi)者購買。根據(jù)以上描述，甲公司實(shí)施的競爭戰(zhàn)略屬于（）。

A.產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略B.市場滲透戰(zhàn)略C.差異化戰(zhàn)略D.成本領(lǐng)先戰(zhàn)略

14.美國在醫(yī)療保健方面的年人均支出為5711美元，幾乎比排名第二的挪威的數(shù)字高出50％。挪威在醫(yī)療保健方面的年人均支出為3809美元，此外，瑞士為3776美元，冰島為3110美元，德國為3001美元。甲公司為國內(nèi)上市的醫(yī)療保健品公司。甲公司正在研究在上述國家直接投資生產(chǎn)醫(yī)療保健品。基于上述國家在醫(yī)療保健方面的年人均支出分析，屬于甲公司在PEST分析中應(yīng)當(dāng)考慮的（）。

A.政治因素B.經(jīng)濟(jì)因素C.法律因素D.技術(shù)因素

15.

第

22

題

1992年，繼《綜合守則》(CombinedCode)頒布之后，又設(shè)立了特恩布爾委員會(Turn—bullcommittee)。該委員會的職能是為上市公司執(zhí)行《綜合守則》規(guī)定的內(nèi)部控制原則提供指南。那么，這一機(jī)構(gòu)是哪個國家建立的（）。

16.下列各項(xiàng)中，適用于職能制組織結(jié)構(gòu)的協(xié)調(diào)機(jī)制是（）。

A.相互適應(yīng)，自行調(diào)整B.直接指揮，直接控制C.工作過程標(biāo)準(zhǔn)化D.工作成果標(biāo)準(zhǔn)化

17.在價值創(chuàng)造和增長率矩陣中，處于不同象限的業(yè)務(wù)單位(或企業(yè))應(yīng)當(dāng)選擇不同的財務(wù)戰(zhàn)略，下列說法正確的是()。

A.如果屬于增值型現(xiàn)金短缺(即處于第一象限)，并且高速增長是長期的，企業(yè)可以通過兼并成熟企業(yè)解決資金問題

B.如果屬于增值型現(xiàn)金剩余(即處于第二象限)，則首選的戰(zhàn)略是回購股份

C.如果屬于減損型現(xiàn)金剩余(即處于第三象限)，則首選的戰(zhàn)略是增加股利支付

D.如果屬于減損型現(xiàn)金短缺(即處于第四象限)，則應(yīng)通過借款來籌集所需資金

18.戰(zhàn)略控制通常采用的方法有（）。

A.定性方法B.定量方法C.現(xiàn)場控制D.定性方法和定量方法

19.甲公司是一家面包店，正在為面粉的進(jìn)貨問題進(jìn)行決策，公司希望能與供應(yīng)商建立較為穩(wěn)固的關(guān)系，同時在采購時充分享受折扣政策并保證高質(zhì)量的貨源。作為采購經(jīng)理，應(yīng)選擇的貨源策略是（）。

A.多貨源策略B.單一貨源策略C.成本領(lǐng)先策略D.戰(zhàn)略聯(lián)盟或合營策略

20.甲公司是一家從事連鎖經(jīng)營的公司，公司在對企業(yè)的財務(wù)職能進(jìn)行分析時發(fā)現(xiàn)，公司由企業(yè)總部開展的完整的風(fēng)險對沖政策，比各個經(jīng)營單位自己做風(fēng)險對沖時更有效，為此公司適合采取的策略是（）。

A.集中的財務(wù)職能

B.權(quán)利下放的財務(wù)職能

C.外包的財務(wù)職能

D.由董事會履行財務(wù)職能

二、多選題(20題)21.進(jìn)行差異分析，在產(chǎn)業(yè)競爭對手與業(yè)務(wù)戰(zhàn)略差距分析時，應(yīng)主要分析（）。

A.財務(wù)表現(xiàn)B.市場地位C.技術(shù)性能D.服務(wù)質(zhì)量

22.某超市擁有多家連鎖店。為防止員工在銷售過程中未經(jīng)允許給予顧客超出3%的價格折扣，該企業(yè)在電子付款系統(tǒng)中設(shè)置輸入程序，檢查售貨員輸入的價格折扣，確認(rèn)在折扣允許限度內(nèi)才可以進(jìn)行交易，并打印發(fā)票。這種控制歸屬的類別有（）。

A.輸入控制B.存貨控制C.應(yīng)用控制D.分銷渠道控制

23.內(nèi)部控制評價工作組可審閱的內(nèi)控流程文檔有()。

A.風(fēng)險控制矩陣文檔B.流程圖文檔C.審批權(quán)限表文檔D.內(nèi)部審計文檔

24.下列屬于內(nèi)部控制評價部門或機(jī)構(gòu)應(yīng)具備的條件有()。

A.能夠獨(dú)立行使對內(nèi)部控制系統(tǒng)建立與運(yùn)行過程及結(jié)果進(jìn)行監(jiān)督的權(quán)力

B.具備與監(jiān)督和評價內(nèi)部控制系統(tǒng)相適應(yīng)的專業(yè)勝任能力和職業(yè)道德素養(yǎng)

C.與企業(yè)其他職能機(jī)構(gòu)就監(jiān)督與評價內(nèi)部控制系統(tǒng)方面應(yīng)當(dāng)保持協(xié)調(diào)一致

D.能夠得到企業(yè)董事會和經(jīng)理層的支持

25.甲公司是一家經(jīng)營服飾銷售的企業(yè)。公司規(guī)定每日營業(yè)結(jié)束后，由未參與售票的雇員對現(xiàn)金和票根進(jìn)行清點(diǎn)，并與銷售人員的記錄的現(xiàn)金總額進(jìn)行核對。如有不同，應(yīng)進(jìn)行調(diào)查并處理。該公司執(zhí)行的控制活動有（）。

A.調(diào)節(jié)與復(fù)核B.財產(chǎn)保護(hù)控制C.績效考評控制D.不相容職務(wù)分離控制

26.在不成功創(chuàng)業(yè)公司的倒閉中，由缺乏經(jīng)驗(yàn)引起的負(fù)面信號包括（）。

A.大量的資本支出

B.低的銷售水平

C.被低估的費(fèi)用

D.被高估的費(fèi)用

27.下列選項(xiàng)中屬于控制活動的（）

A.績效考評控制B.不相容職務(wù)分離控制C.運(yùn)營分析控制D.預(yù)算控制

28.下列屬于藍(lán)海戰(zhàn)略重建市場邊界路徑框架的有()。

A.跨越戰(zhàn)略群體B.重新界定產(chǎn)業(yè)的買方群體C.放眼互補(bǔ)性產(chǎn)品或服務(wù)D.跨越戰(zhàn)略群體

29.債務(wù)重組的方案包括（）。

A.債務(wù)轉(zhuǎn)股份B.股份轉(zhuǎn)債務(wù)C.從一種股份轉(zhuǎn)成另一種股份D.從一種債務(wù)轉(zhuǎn)成另一種債務(wù)

30.南匯公司實(shí)行全面預(yù)算管理，每年年底都以當(dāng)年的實(shí)際業(yè)績?yōu)榛A(chǔ)編制下一年的預(yù)算。南；r-公司編制預(yù)算使用的方法的特征有()。

A.沒有降低成本的動力B.不能擁有啟發(fā)新觀點(diǎn)的動力C.能夠促進(jìn)更為有效的資源分配D.能夠應(yīng)對環(huán)境的變化

31.甲企業(yè)是國內(nèi)－家絲綢紡織企業(yè)，打算進(jìn)軍美國市場，由于當(dāng)?shù)仃P(guān)稅壁壘較高，依靠出口的方式難以長久發(fā)展，于是打算投資當(dāng)?shù)兀颐藜徔椘髽I(yè)，該企業(yè)如果想實(shí)現(xiàn)內(nèi)部化理論中的中間產(chǎn)品內(nèi)部化，則需要考慮下列哪些因素的影響（）。

A.行業(yè)特有因素B.地區(qū)特有因素C.國家特有因素D.企業(yè)特有因素

32.下列關(guān)于信息和網(wǎng)絡(luò)的說法中，正確的有()。

A.TCP／IP協(xié)議是通信軟件的標(biāo)準(zhǔn)，HTML編程語言可以在萬維網(wǎng)上建立數(shù)據(jù)間的聯(lián)系

B.內(nèi)部網(wǎng)主要用于商業(yè)伙伴之間的信息交換

C.電子商務(wù)是指通過互聯(lián)網(wǎng)進(jìn)行商品買賣和金融服務(wù)

D.電子商務(wù)相比其他銷售方式減少了交易成本

33.甲公司是一家國際知名電子設(shè)備生產(chǎn)企業(yè)，旗下?lián)碛卸鄠€品牌。2008年金融危機(jī)發(fā)生以后，甲公司整體發(fā)展每況愈下。對此公司通過多方面的措施來改善經(jīng)營狀況，首先建立了新的管理控制系統(tǒng)，其次從價格和渠道入手調(diào)整營銷策略；同時，該公司還將旗下一些虧損的品牌直接出售。該公司采取的策略包括（）。

A.緊縮與集中戰(zhàn)略B.轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略C.放棄戰(zhàn)略D.穩(wěn)定戰(zhàn)略

34.下列各項(xiàng)中，屬于戰(zhàn)略變革時遇到的障礙的有（）。

A.文化障礙B.結(jié)構(gòu)障礙C.私人障礙D.環(huán)境障礙

35.企業(yè)的下列各項(xiàng)活動中，屬于內(nèi)部控制活動的有（）。

A.辦公樓設(shè)立門禁系統(tǒng)

B.人力資源部門安排員工年度考核評價

C.員工如請事假，需向部門經(jīng)理申請及獲得批準(zhǔn)

D.復(fù)核行政部門向貴州捐款建設(shè)希望小學(xué)是否符合預(yù)算

36.不同企業(yè)的審計委員會的任務(wù)是不同的，下列屬于影響審計委員會任務(wù)的因素有()。

A.企業(yè)的規(guī)模B.復(fù)雜性C.風(fēng)險狀況D.管理者的風(fēng)格

37.下列選項(xiàng)中屬于政府直接干預(yù)導(dǎo)致政治風(fēng)險的行為是()。

A.甲國政府對我國出口的相關(guān)產(chǎn)品征收高額進(jìn)口關(guān)稅

B.乙國政府制定新的產(chǎn)業(yè)政策

C.丙國政府發(fā)生更替

D.丁國政府通過法令對外匯買賣進(jìn)行限制

38.以下關(guān)于企業(yè)戰(zhàn)略群組的描述，正確的有()。

A.利用戰(zhàn)略群組圖可以預(yù)測市場變化

B.通過戰(zhàn)略群組分析可以了解組內(nèi)企業(yè)競爭的主要著眼點(diǎn)

C.突破戰(zhàn)略群組的邊界就能夠進(jìn)入“藍(lán)海市場”

D.分析戰(zhàn)略群組可以更好地了解不同戰(zhàn)略群組之間的競爭狀況

39.下列模型中，屬于外部環(huán)境分析模型的有（）。

A.PEST分析B.產(chǎn)品生命周期C.五力模型D.鉆石模型

40.董事會屬下的審計委員會在職能上對內(nèi)部審計進(jìn)行監(jiān)督，通過對內(nèi)部審計的復(fù)核，以此提高內(nèi)部審計部門的獨(dú)立性，使其工作范圍不受管理當(dāng)局的限制．并確保其審計結(jié)果受到足夠的重視，進(jìn)而提高內(nèi)部審計的效率。下列選項(xiàng)中，屬于審計委員會對內(nèi)審部門進(jìn)行復(fù)核范圍的有()。

A.在企業(yè)中的地位B.工作的范圍C.職責(zé)劃分D.人員素質(zhì)及訓(xùn)練情況

三、簡答題(10題)41.依據(jù)《企業(yè)內(nèi)部控制應(yīng)用指引第16號——合同管理》，簡要分析MT公司在合同訂立環(huán)節(jié)中存在的內(nèi)部控制缺陷

42.簡述企業(yè)內(nèi)部控制評價機(jī)構(gòu)必須具備的條件。

43.在總結(jié)某知名企業(yè)集團(tuán)破產(chǎn)的過程中，人們發(fā)現(xiàn)如下情況。

資料－：為了滿足公司大規(guī)模擴(kuò)張的需要、把資金從上市公司轉(zhuǎn)移出來，集團(tuán)采取以上市公司存款為大股東貸款擔(dān)保的方式“套錢”。在難以得到上市公司過半數(shù)董事同意的情況下，集團(tuán)制造虛假的上市公司董事會決議：－是未經(jīng)授權(quán)代董事簽字；二是非董事人員或前任董事在決議上簽字。為了便于控制，三年來公司高管和董事會成員頻繁更換，僅董事長就更換4人，最近－次董事會成員更是幾乎全部更換，僅保留－位原董事。公司的重大決策聽命于個別核心人物，董事會對公司實(shí)際控制人未形成有效約束。由于－股獨(dú)大和股權(quán)分置的股權(quán)結(jié)構(gòu)，股東大會也無法對大股東和實(shí)際控制人肆意侵吞上市公司利益的行為形成制約。

資料二：在該集團(tuán)，長期以來不少公司高層“把公司的錢裝進(jìn)自己的兜”，－些中層更是把公司用于獎勵員工的獎金截留提成，業(yè)務(wù)人員則簽署大量的虛假合同來騙取提成。

資料三：在公司快速發(fā)展的過程中，被鮮花和掌聲陶醉的公司管理層聽不進(jìn)任何不同意見。

－位資深高層委婉地對時任董事長身邊人員的某些做法提出批評時，被該董事長當(dāng)場駁回。

此后，員工再也不敢、也不愿向上層提意見，信息溝通系統(tǒng)幾乎不存在。會計信息系統(tǒng)由管理層隨意控制，高層管理者把“公司錢揣入自己腰包”。在該公司，信息系統(tǒng)已經(jīng)不再是－個管理和控制的工具，而是高層管理者的話筒，信息隨其意愿而變。

資料四：公司早在1997年就有了審計部。然而內(nèi)部審計部門的運(yùn)作情況極不理想，很少對內(nèi)部控制運(yùn)行情況進(jìn)行監(jiān)督，也未就附屬公司管理失控、部分管理者“把公司錢裝進(jìn)自己兜里”等重大風(fēng)險點(diǎn)進(jìn)行報告。在－定程度上，內(nèi)部審計部門的作用主要是做給銀行和政府部門看的，是公司獲取政府青睞和取得銀行貸款的“道具”。重大決策，包括重大對外擔(dān)保、大額資金劃轉(zhuǎn)等都是由公司個別管理人員以郵件的形式授權(quán)或通過郵件發(fā)出劃款指令，其他人員及內(nèi)部審計部門全無發(fā)言權(quán)。

要求：

資料二反映了該公司內(nèi)部控制五要素中的哪兩個出現(xiàn)了問題?請簡單闡明理由；

44.列舉零散產(chǎn)業(yè)的常見戰(zhàn)略選擇，并分析說明“晨曦”公司選擇的戰(zhàn)略類型

45.服裝行業(yè)是我國的傳統(tǒng)優(yōu)勢產(chǎn)業(yè)，在國民經(jīng)濟(jì)中占據(jù)了重要地位，同時是我國出口構(gòu)成的重要產(chǎn)品，因此服裝行業(yè)對宏觀經(jīng)濟(jì)的波動反應(yīng)明顯，國內(nèi)外經(jīng)濟(jì)形勢都會通過消費(fèi)來影響服裝行業(yè)，而且服裝行業(yè)競爭較為充分，行業(yè)集中度不高。由于市場供大于求，加上行業(yè)市場的整體低迷，產(chǎn)品同質(zhì)化問題的不斷加深，市場競爭日趨激烈，行業(yè)整體盈利水平明顯下滑。A公司是一家外貿(mào)型服裝加工企業(yè)，產(chǎn)品60%出口，40%通過國內(nèi)大型超市銷售。2008年發(fā)生金融危機(jī)后，國外市場受經(jīng)濟(jì)波動影響，訂單大幅減少，企業(yè)資金壓力巨大。近年國外經(jīng)濟(jì)雖有一定好轉(zhuǎn)，但前景仍不明朗。相比之下，在國內(nèi)幾家大型超市的銷售還算不錯。公司與超市約定的賬期一般為一個月。但經(jīng)常發(fā)生拖后情況，有時長達(dá)3個月還拿不到貨款，進(jìn)一步加劇了公司的資金問題。為此公司與當(dāng)?shù)劂y行簽署協(xié)議，該銀行承諾在A公司遇到緊急資金需求時在約定額度內(nèi)優(yōu)先給予貸款。A公司面料全部從意大利進(jìn)口，與供應(yīng)商的業(yè)務(wù)往來全部通過網(wǎng)絡(luò)進(jìn)行。意大利近年通貨膨脹嚴(yán)重，幾家主要面料供應(yīng)商經(jīng)營業(yè)面臨問題，供貨時常中斷。同時，公司處于長三角地區(qū)，企業(yè)眾多，供電緊張，經(jīng)常拉閘限電，致使公司生產(chǎn)不能正常進(jìn)行，成本上升明顯?！坝霉せ摹币彩沟霉緹o法招聘到足夠多的熟練工人，只能招聘生手進(jìn)行生產(chǎn)。要求：（1）簡要分析A公司目前遭受風(fēng)險的類型；（2）簡要分析A公司為應(yīng)對資金問題采取的措施類型；（3）如果公司要想進(jìn)行風(fēng)險管理，高層比較注重風(fēng)險管理成本，請您向高層詳細(xì)介紹一下風(fēng)險管理成本。

46.(2010年)乙公司是－家歷史悠久的英國奶制品公司，業(yè)務(wù)遍布?xì)W洲、亞洲和美洲，其規(guī)模在英國同行業(yè)排行第二。乙公司生產(chǎn)的主要產(chǎn)品包括嬰兒奶粉、全脂成人奶粉、各類乳酪制品，并－直使用單－品牌在各地市場上銷售。

乙公司在英國總部聘用了400余名營銷人員，分別負(fù)責(zé)各地區(qū)的銷售業(yè)務(wù)。大多數(shù)營銷人員的大部分時間均出差在外國，與當(dāng)?shù)卮笮统屑敖?jīng)銷商洽談業(yè)務(wù)。乙公司生產(chǎn)總部的廠房與農(nóng)場均設(shè)于英國市郊，采用勞動密集型的生產(chǎn)及包裝模式。乙公司各生產(chǎn)線的生產(chǎn)成本占公司總運(yùn)營成本的30％，比同行業(yè)平均水平高約5％。

近年來，某些地區(qū)興起以瘦為美的理念、崇尚多樣化口味的飲料等，導(dǎo)致奶制品市場競爭激烈。由于乙公司未能對各個地區(qū)市場變化采取應(yīng)對措施，導(dǎo)致其總體市場份額和利潤率均下降10％以上，在成人奶粉細(xì)分市場的份額下降了20％。

經(jīng)研究分析，最高管理層發(fā)現(xiàn)乙公司在戰(zhàn)略制定、內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)和經(jīng)營管理等方面存在缺陷，急需進(jìn)行調(diào)整。最高管理層決定在乙公司內(nèi)推行全新的運(yùn)營模式，并擬將總部直接管理各地區(qū)業(yè)務(wù)的業(yè)務(wù)管理模式調(diào)整為區(qū)域事業(yè)部制的組織結(jié)構(gòu)。

要求：簡要分析乙公司實(shí)施“區(qū)域事業(yè)部制”組織結(jié)構(gòu)的好處，并提出乙公司應(yīng)如何組織“區(qū)域事業(yè)部制”組織結(jié)構(gòu)的建議。

47.判斷FT集團(tuán)組織變革后組織結(jié)構(gòu)的類型，并簡要分析此組織結(jié)構(gòu)類型的優(yōu)缺點(diǎn)。

48.某公司是－家服裝制造公司，該公司的生產(chǎn)流程都進(jìn)行了規(guī)范化，但是公司的內(nèi)部控制并不是很完善。主要體現(xiàn)在公司的權(quán)力過于集中，主要集中在公司董事長的手里。另外公司在人員的招聘上沒有進(jìn)行合理的規(guī)劃，導(dǎo)致在忙季的時候人員供不應(yīng)求。公司的會計主管兼任采購部門的主管，公司10萬元以下的資金支出由財務(wù)主管批準(zhǔn)，不經(jīng)過其他人的審批，后期也沒有專門的人員進(jìn)行監(jiān)督，導(dǎo)致公司的資金管理混亂。沒有進(jìn)行充分的市場調(diào)查，銷售預(yù)測不準(zhǔn)確，導(dǎo)致企業(yè)存在大量的存貨積壓。

要求：

(I)根據(jù)以上資料分析該公司的內(nèi)部控制存在哪些問題；

(2)該公司由于沒有進(jìn)行充分的市場調(diào)查，銷售預(yù)測不準(zhǔn)確，導(dǎo)致企業(yè)存在大量的存貨積壓。簡述企業(yè)在銷售過程中需要關(guān)注的主要風(fēng)險有哪些；

(3)簡述內(nèi)部控制評價的程序。

49.資料一：甲有限責(zé)任公司是一家成立時間較長，大型的建筑工程公司，有在海外承攬大型工程的豐富經(jīng)驗(yàn)。目前，該公司打算開拓南美市場，但經(jīng)過分析后，擬進(jìn)人的A國政局不穩(wěn)，并且國內(nèi)經(jīng)濟(jì)惡化，通貨膨脹率十分嚴(yán)重，而且政變后新上臺的軍政府不承認(rèn)前任政府所有簽署的相關(guān)協(xié)議，另外外匯管制十分嚴(yán)格。因此，該公司決定放棄此地區(qū)市場，轉(zhuǎn)而進(jìn)軍中東市場。由于公司資質(zhì)很好，很順利的承攬到了為中東某國修建高速公路這一工程。由于工期長，且有尾款”，并以當(dāng)?shù)刎泿沤Y(jié)算，在匯出時再按當(dāng)時牌價折算成美元。該公司為防止業(yè)主拖欠工程款，向中信保投保了信用險，為防止匯率波動影響公司最后利潤，公司財務(wù)部使用相關(guān)衍生產(chǎn)品進(jìn)行對沖，鎖定大部分工程款匯率。根據(jù)以往同業(yè)經(jīng)驗(yàn)，當(dāng)工程結(jié)束時，工程指揮部使用的奔馳車，工程中使用的日本施工機(jī)械等，該國海關(guān)會以各種借口扣留在本國，但公司認(rèn)為幾年工程下來，這些設(shè)備已大幅度減值，不能因小失大，因此，不再為此而進(jìn)行其他運(yùn)作。資料二：鑒于公司此次開拓海外市場的風(fēng)險較大，公司專門成立了風(fēng)險管理委員會和風(fēng)險管理職能部門。(1)風(fēng)險管理委員會對董事會負(fù)責(zé)，由于本公司創(chuàng)始人劉某擔(dān)任董事長同時兼任總經(jīng)理，不宜擔(dān)任風(fēng)險管理委員會的召集人，因此，公司確定由公司行政董事李某擔(dān)任風(fēng)險管理委員會的召集人。(2)公司規(guī)定，風(fēng)險管理委員會對全面風(fēng)險管理工作的有效性向董事會負(fù)責(zé)，風(fēng)險管理委員會的召集人李某負(fù)責(zé)主持全面風(fēng)險管理的日常工作。(3)風(fēng)險管理職能部門履行全面風(fēng)險管理的職責(zé)，對風(fēng)險管理委員會負(fù)責(zé)。要求：(1)請根據(jù)上述材料一，指出甲公司涉及到的主要風(fēng)險及各自采用的風(fēng)險管理工具；(2)根據(jù)資料二，指出其中的不恰當(dāng)之處；(3)請列舉風(fēng)險管理委員會的職責(zé)。

50.簡要分析甲公司目前遭受風(fēng)險的類型

四、綜合題(3題)51.甲企業(yè)是一家主營鋼鐵的民營企業(yè)，也是中國最大的民營企業(yè)。資產(chǎn)達(dá)到1380億元，年產(chǎn)鋼能力超過2000萬噸，年?duì)I業(yè)收入超過1080億元。從開始創(chuàng)辦至2005年，完全依靠自有資金滾動發(fā)展而來。正是因?yàn)闆]有外部融資，因此該企業(yè)成本意識非常強(qiáng)烈，是中國成本最低、生產(chǎn)效率最高的鋼廠。

2005年，國家出臺鋼鐵產(chǎn)業(yè)規(guī)劃，原則上不再審批新建項(xiàng)目的建設(shè)規(guī)模。在此背景下，該企業(yè)開始走上以資本為紐帶的整合外延式擴(kuò)張之路。2006年，該企業(yè)收購A鋼鐵企業(yè)。A企業(yè)在收購前是虧損的，但收購后兩年就扭虧為盈。主要原因是：(1)A企業(yè)在被甲企業(yè)收購前，銀行不愿意貸款給它，收購之后，憑借甲企業(yè)的信譽(yù)，A企業(yè)很容易獲得銀行貸款，僅銀行貸款利息一年可以節(jié)省8000萬到1個億；(2)原來A企業(yè)的鋼渣都浪費(fèi)了，收購之后，鋼渣再利用這一項(xiàng)目又可獲得收益近億元；(3)收購之后，A企業(yè)使用的氧氣的成本也降低了50%；(4)通過向A企業(yè)輸出管理和文化，極大提升了A企業(yè)的制造水平。

除了收購鋼鐵企業(yè)，甲企業(yè)還于2005年聯(lián)合國內(nèi)幾家鋼鐵企業(yè)參股了某外資企業(yè)，該外資企業(yè)擁有250到300萬噸的鐵礦石儲量。2007年又收購了澳大利亞某鐵礦90%的股權(quán)。

作為一家鋼鐵企業(yè)，甲企業(yè)也面臨著中國鋼鐵業(yè)產(chǎn)能過剩的尷尬局面。但在經(jīng)濟(jì)危機(jī)的影響下，中國加大了基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)的投入，提高了對鋼材的需求量。其次，汽車、家電的需求上升也拉動了國內(nèi)鋼材的需求。面對激烈的市場競爭，甲企業(yè)在思考，為了企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展，除了在現(xiàn)有鋼鐵行業(yè)繼續(xù)做大做強(qiáng)外，開展多元化經(jīng)營是不二選擇。但企業(yè)過去的經(jīng)驗(yàn)主要集中在鋼鐵行業(yè)，缺乏進(jìn)軍其他行業(yè)和市場的技能，可謂是風(fēng)險重重。

問題：

(1)該企業(yè)2005年之前采取的戰(zhàn)略發(fā)展類型是什么?

(2)2005年之后采取的戰(zhàn)略發(fā)展類型是什么?并闡述使用該發(fā)展戰(zhàn)略的原因。

(3)該企業(yè)2005年之后采取的戰(zhàn)略類型是什么?

(4)該公司管理者未來的發(fā)展戰(zhàn)略應(yīng)如何選擇?

52.

第

49

題

如果A公司在外部競爭較激烈的情況下，通過降價應(yīng)對，因此每用戶創(chuàng)造的價值在減少，造成收入與利潤增長比用戶增長慢，因此在傳統(tǒng)業(yè)務(wù)增長放緩的情況下，需要積極挖掘客戶的潛在價值，及時推出了3G系列手機(jī)，并很快投入市場。推出3G系列手機(jī)是采用了下列哪個營銷戰(zhàn)略（）。

53.資料一深圳市金立通信設(shè)備有限公司是一家專業(yè)手機(jī)研發(fā)、加工生產(chǎn)、內(nèi)外銷同步進(jìn)行的民營高科技企業(yè)?！敖鹌焚|(zhì)、立天下”，這句氣勢磅礴又極具野心的廣告詞，曾是金立手機(jī)輝煌時期的最好見證。這家國產(chǎn)手機(jī)老將，一度直逼三星、諾基亞，將“步步高”挑于馬下，銷量僅次于華為和小米，排名第三，當(dāng)仁不讓地成為手機(jī)行業(yè)巨頭之一。憑借在三四線城市的渠道深耕，金立手機(jī)也享受到時代所賜予的紅利。金立在過去10年里，通過區(qū)域總代模式，覆蓋了全國近5萬家銷售網(wǎng)點(diǎn)，600多家售后服務(wù)中心，銷售渠道網(wǎng)絡(luò)覆蓋到縣鄉(xiāng)一級。金立手機(jī)一直在續(xù)航方面做著深度研究，由于其一直主推商務(wù)領(lǐng)域，內(nèi)置安全加密芯片也是一大特色，每顆芯片都和CPU進(jìn)行唯一綁定，暴力拆解或更換芯片都無法破解手機(jī)里的加密數(shù)據(jù)，一時間為國產(chǎn)手機(jī)做了很好的表率。在產(chǎn)品定價上，經(jīng)歷了運(yùn)營商定制、電商渠道價格戰(zhàn)等市場浪潮后，金立選擇了高端路線，其系列化產(chǎn)品中高端機(jī)型的價格遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于附加功能的成本。近年來，手機(jī)行業(yè)面臨“消費(fèi)降級”與“研發(fā)升級”，從數(shù)據(jù)和市場端情況看，消費(fèi)者依然熱衷高性價比產(chǎn)品，用戶需求并未明顯減弱，中低端手機(jī)市場依然潛力巨大，消費(fèi)市場的日趨成熟，與手機(jī)制造企業(yè)研發(fā)能力的不斷提升，已經(jīng)相互促使成為良性發(fā)展。但在后來者層出不窮的激烈競爭中，不爭朝夕、只爭長久的金立手機(jī)，資金鏈出現(xiàn)重大問題，負(fù)債高達(dá)百億，失去了最后一張“安全牌”，至此，金立深陷泥沼中。資料二2018年11月28日上午，金立手機(jī)在其深圳總部召開了面向部分大額供應(yīng)商的債權(quán)人溝通會議。會議上公布了一份截至2018年8月31日的金立財務(wù)數(shù)據(jù)。數(shù)據(jù)顯示，金立的總負(fù)債約為202億元，而總資產(chǎn)卻大幅下調(diào)至約26億元(賬面價值約26億元，估值76億元)。這意味著金立目前的凈負(fù)債變成了約176億元。金立總資產(chǎn)的大幅減值讓一些債權(quán)人感到不解。從超過200億元到僅僅26億元，金立的資產(chǎn)在前后兩份數(shù)據(jù)中出現(xiàn)了明顯縮水。對于進(jìn)行債轉(zhuǎn)股的債權(quán)人來說，這也意味著他們能夠獲得的資產(chǎn)價值大大減低。因此，他們雖然同意破產(chǎn)重組這一方向，但卻不同意目前的方案。他們呼吁金立方面提供更多詳細(xì)資產(chǎn)信息的同時，也提出了金立是否進(jìn)行了資產(chǎn)轉(zhuǎn)移的疑問。據(jù)《第一財經(jīng)日報》報道，原屬金立通信旗下的“深圳市金立創(chuàng)新投資有限公司”，在2018年1月進(jìn)行了工商信息變更。這次變更之后，公司更名為“深圳市新基地創(chuàng)新投資有限公司”，原本擔(dān)任公司董事長的金立董事長劉立榮也和金立一起退出了公司。除去這家公司之外，還有一家名為“深圳市奧軟網(wǎng)絡(luò)科技有限公司”的企業(yè)也出現(xiàn)了類似的情況，在2017年12月，原公司大股東劉立榮退出了股東名單。無論是2018年1月還是2017年12月，都發(fā)生在金立資金危機(jī)爆發(fā)之后不久。而在上述兩次變更后，兩家公司都沒有被列入本次金立破產(chǎn)重組方案的主要對象中。因此，不少供應(yīng)商懷疑，在這個過程中，金立管理層在正式申請破產(chǎn)，甚至于財產(chǎn)凍結(jié)之前，就已經(jīng)將部分原有的金立名下資產(chǎn)轉(zhuǎn)讓出去，從而套取資金，最終盡可能保全自身的利益。資料三從“去金立化”到“小清新”，再到2015年重回“商務(wù)”，拼命追逐市場潮流的金立，早已疲憊不堪，更在前后夾擊中亂了陣腳。2017年11月底，金立一口氣同時發(fā)布了8款產(chǎn)品，讓金立的品牌定位，成了一鍋大雜燴，越發(fā)讓人看不懂。外界質(zhì)疑金立在走“機(jī)海戰(zhàn)術(shù)”，遭到了劉立榮的強(qiáng)烈否認(rèn)，稱是為了趕上全面屏的浪潮，才做了這個史無前例的舉動。雖然全面屏是2017年智能手機(jī)的主流，但屏幕這種并非手機(jī)核心技術(shù)的革新，并不能帶來預(yù)期中的質(zhì)變，金立的全年出貨量反而下滑超過10％。直到今天，金立依然沒有明晰的品牌定位，產(chǎn)品始終徘徊不定。高端手機(jī)效仿華為，主打商務(wù)、安全；中端手機(jī)效仿OPPO和VIVO，主打時尚。兩個都想學(xué)，兩手都想抓，結(jié)果都沒學(xué)到家，反而失去了從前的優(yōu)勢，變得不倫不類，一地雞毛。曾以電視廣告打下一片天的金立，在看到OPPO和VIVO明星營銷的成功后，開始了一系列“財大氣粗”的營銷霸屏，這也為金立日后的資金鏈斷裂，埋下了隱患。近幾年，金立冠名贊助了《最強(qiáng)大腦》《笑傲江湖》《2017湖南衛(wèi)視跨年演唱會》等12檔綜藝節(jié)目，平均每年贊助6部。在代言人方面，金立更是“大手筆”，最直觀的體現(xiàn)是，品牌代言人更替頻繁，既有濮存昕、郎咸平、柯潔、馮小剛等一眾名人，也有阮經(jīng)天、薛之謙、余文樂、劉濤等當(dāng)紅流量IP，高頻次出現(xiàn)在公眾視野。然而，一個尷尬的事實(shí)是，消費(fèi)者記住了代言人，卻沒有記住金立。2017年金立手機(jī)僅售出1494萬部手機(jī)，這與年初劉立榮定下的保底銷量3000萬臺，相差甚遠(yuǎn)。2016～2017年，金立營銷費(fèi)用投入60多億元，對金立資金鏈造成很大影響，導(dǎo)致貨款周轉(zhuǎn)困難。過度營銷成為導(dǎo)致資金危機(jī)的主因之一，在沒有銷量支撐的時候，這種跟風(fēng)式的大體量廣告投入，注定是資源浪費(fèi)。金立的營銷策略，非但沒有為金立帶來轉(zhuǎn)機(jī)，反而使金立陷入債務(wù)纏身的境地。相較于其他手機(jī)品牌，不斷擴(kuò)展自身業(yè)務(wù)范圍來說，金立更熱衷于布局金融、地產(chǎn)領(lǐng)域，而金融、地產(chǎn)的競爭早已是一片紅海，金立的貿(mào)然入局要面對諸多行業(yè)巨頭的多重夾擊。2014年8月，金立以7．1億元競拍下“前海深港服務(wù)合作區(qū)”編號為7102—0248用地的使用權(quán)。一年后的11月，金立大廈動工，這座占地5776．77平方米，高23層的大廈，整體投入12．36億元。同年，劉立榮購入微眾銀行3％的股權(quán)。近兩年經(jīng)濟(jì)整體呈下行的趨勢下，金融地產(chǎn)行業(yè)本身就生存艱難，金立在資源分散的情況下處境就更為窘迫。2017年，劉立榮又以12．18億元購入南粵銀行的9．30％股份，還宣布在重慶投入50億元建設(shè)生產(chǎn)基地，這一系列的動作卻不被各利益相關(guān)方看好。如此龐大的重資產(chǎn)模式，使金立資金鏈崩得極緊，財務(wù)壓力越來越大，卻又難以抽身，一時間陷入兩難的境地，致使公司不得不面對破產(chǎn)重組的困境。要求：(1)運(yùn)用SWOT分析法對金立手機(jī)進(jìn)行分析；(2)從設(shè)計營銷組合，簡要分析金立手機(jī)的營銷策略；(3)簡要分析金立手機(jī)多元化戰(zhàn)略的類型以及多元化戰(zhàn)略面臨的風(fēng)險；(4)從風(fēng)險管理的角度，簡要分析金立手機(jī)面臨的內(nèi)部風(fēng)險；(5)簡述公司治理問題的類型，并簡要分析金立手機(jī)存在的公司治理問題；(6)簡要說明金立手機(jī)應(yīng)對公司治理問題應(yīng)當(dāng)采取的對策。

參考答案

1.A選項(xiàng)A符合題意，企業(yè)擁有強(qiáng)大的市場地位，并且能夠利用經(jīng)驗(yàn)和能力來獲得強(qiáng)有力的獨(dú)特競爭優(yōu)勢，實(shí)施市場滲透戰(zhàn)略是比較容易的；

選項(xiàng)B、C、D表述正確但不符合題意，開發(fā)戰(zhàn)略適用的條件有：

①存在未開發(fā)或未飽和的市場；

②可得到新的、可靠的、經(jīng)濟(jì)的和高質(zhì)量的銷售渠道；

③企業(yè)在現(xiàn)有經(jīng)營領(lǐng)域十分成功；

④企業(yè)擁有擴(kuò)大經(jīng)營所需的資金和人力資源；

⑤企業(yè)存在過剩的生產(chǎn)能力；

⑥企業(yè)的主業(yè)屬于正在迅速全球化的產(chǎn)業(yè)。

綜上，本題應(yīng)選A。

2.B選項(xiàng)A不合題意，內(nèi)部基準(zhǔn)：企業(yè)內(nèi)部各個部門之間互為基準(zhǔn)進(jìn)行學(xué)習(xí)與比較；

選項(xiàng)B正確，競爭性基準(zhǔn)：直接以競爭對手為基準(zhǔn)進(jìn)行比較，“好滋味公司是國內(nèi)一家著名的制造熟食企業(yè)，在擴(kuò)展子公司的過程中，借鑒廣東美味公司的策略，”具有直接競爭關(guān)系；

選項(xiàng)C不合題意，一般基準(zhǔn)：以具有相同業(yè)務(wù)功能的企業(yè)為基準(zhǔn)進(jìn)行比較；

選項(xiàng)D不合題意，過程或活動基準(zhǔn)：以具有類似核心經(jīng)營內(nèi)容的企業(yè)為基準(zhǔn)進(jìn)行比較，但是二者之間的產(chǎn)品和服務(wù)不存在直接競爭的關(guān)系；

綜上，本題應(yīng)選B。

3.B市場營銷中的產(chǎn)品生命周期不是指產(chǎn)品的使用壽命，而是指產(chǎn)品的市場壽命，即一種產(chǎn)品從投入市場到最終被市場所淘汰的全過程。

4.B選項(xiàng)A不合題意，保持或收割戰(zhàn)略屬于波士頓矩陣中的現(xiàn)金牛業(yè)務(wù)可采取的戰(zhàn)略類型；

選項(xiàng)B符合題意，處于左上方三個方格的業(yè)務(wù)適于采取增長與發(fā)展戰(zhàn)略，企業(yè)應(yīng)優(yōu)先分配其資源；

選項(xiàng)C不合題意，處于右下方三個方格的業(yè)務(wù)一般應(yīng)采取停止、轉(zhuǎn)移、撤退戰(zhàn)略；

選項(xiàng)D不合題意，處于對角線三個方格的業(yè)務(wù)應(yīng)采取維持或有選擇地發(fā)展的戰(zhàn)略，維持原有的發(fā)展規(guī)模，同時調(diào)整其發(fā)展方向。

綜上，本題應(yīng)選B。

通用矩陣的圖：

5.A滲透定價法是指在新產(chǎn)品投放市場時確定一個非常低的價格，以便搶占銷售渠道和消費(fèi)者群體，從而使競爭者較難進(jìn)入市場。所以．選項(xiàng)A正確。

【名師點(diǎn)題】解答本題的關(guān)鍵是掌握新產(chǎn)品上市定價的滲透定價法和撇脂定價法的特點(diǎn)。

6.C編制、對外提供和分析利用財務(wù)報告需關(guān)注的主要風(fēng)險：（1）編制財務(wù)報告違反會計法律法規(guī)和國家統(tǒng)一的會計準(zhǔn)則制度，可能導(dǎo)致企業(yè)承擔(dān)法律責(zé)任和聲譽(yù)受損；（2）提供虛假財務(wù)報告，誤導(dǎo)財務(wù)報告使用者，造成決策失誤，干擾市場秩序；（3）不能有效利用財務(wù)報告，難以及時發(fā)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營管理中存在的問題，可能導(dǎo)致企業(yè)財務(wù)和經(jīng)營風(fēng)險失控。選項(xiàng)C屬于控制措施；選項(xiàng)A、B、D不符合題意，都屬于財務(wù)報告的風(fēng)險。

綜上，本題應(yīng)選C。

7.C【答案】C

【解析】成本領(lǐng)先戰(zhàn)略是指企業(yè)針對大規(guī)模市場，以低成本獲取競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略。成本領(lǐng)先戰(zhàn)略強(qiáng)調(diào)以低單位產(chǎn)品價格為那些對價格較為敏感的用戶生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品。

8.C零售業(yè)最常利用數(shù)據(jù)收集方法的方面有：電子銷售點(diǎn)、電子資金轉(zhuǎn)賬、互聯(lián)網(wǎng)購物、電子數(shù)據(jù)交換和文件成像。電子銷售點(diǎn)可以提供包括每天的高峰銷售時間、需要打折的商品信息、商品的銷售地點(diǎn)信息，以及需要加大銷售的商品信息等。

9.C選項(xiàng)C符合題意，選項(xiàng)A、B、D不合題意，經(jīng)營哲學(xué)是公司為其經(jīng)營活動方式所確立的價值觀、基本信念和行為準(zhǔn)則，是企業(yè)文化的高度概括；經(jīng)營哲學(xué)主要通過公司對利益相關(guān)者的態(tài)度、政策和目標(biāo)以及管理風(fēng)格等方面體現(xiàn)出來；本題“在經(jīng)營活動中永遠(yuǎn)不做違背道德和法律的事情”體現(xiàn)的是公司的經(jīng)營哲學(xué)；

綜上，本題應(yīng)選C。

10.C選項(xiàng)A不符合題意，明星業(yè)務(wù)是指市場增長率高且相對市場占有率高的業(yè)務(wù)；

選項(xiàng)B不符合題意，問題業(yè)務(wù)是指市場增長率較高而相對市場占有率較低的業(yè)務(wù)；

選項(xiàng)C符合題意，現(xiàn)金牛業(yè)務(wù)是指相對市場占有率較高而市場增長率較低的業(yè)務(wù)；

選項(xiàng)D不符合題意，瘦狗業(yè)務(wù)是指市場增長率低且相對市場占有率低的業(yè)務(wù)。

綜上，本題應(yīng)選C。

11.D【答案】D

【解析】無形資源是指企業(yè)長期積累的、沒有實(shí)物形態(tài)的、甚至無法用貨幣精確度量的資源，通常包括品牌、商譽(yù)、技術(shù)、專利、商標(biāo)、企業(yè)文化及組織經(jīng)驗(yàn)等。選項(xiàng)A屬于有形資源；選項(xiàng)B、C屬于組織資源。

12.B【答案】B

【解析】選項(xiàng)A，審批和執(zhí)行是不相容職務(wù)；選項(xiàng)B，現(xiàn)金的保管和現(xiàn)金日記賬的登記，屬于相容職務(wù)，在實(shí)務(wù)中企業(yè)出納往往也是兼顧兩者的工作；選項(xiàng)c，會計執(zhí)行和審計監(jiān)督是不相容的職務(wù)；選項(xiàng)D，現(xiàn)金保管和現(xiàn)金總賬的登記工作應(yīng)該相分離，總賬與日記賬之間存在互相核對的作用，所以不能夠由同一個人從事。

13.C選項(xiàng)A、B屬于總體戰(zhàn)略，不符合題意。案例中，甲公司向顧客提供的產(chǎn)品在產(chǎn)業(yè)范圍內(nèi)獨(dú)具特色，說明甲公司采用的是差異化戰(zhàn)略。因此，選項(xiàng)C正確。

14.B【答案】B

【解析】PEST分析用于外部宏觀環(huán)境分析，包括：政治和法律因素、經(jīng)濟(jì)因素、社會和文化因素以及技術(shù)因素。甲公司對上述國家在醫(yī)療保健方面的年人均支出分析，屬于PEST分析中的經(jīng)濟(jì)因素分析。

15.A美國建立的是COS0委員會。教材中沒有涉及聯(lián)合國建立的機(jī)構(gòu)。所以，本題的答案A。

16.C【答案】C

【解析】適用于職能制組織結(jié)構(gòu)的協(xié)調(diào)機(jī)制是工作過程標(biāo)準(zhǔn)化。

17.A增值型現(xiàn)金剩余首選戰(zhàn)略是利用剩余現(xiàn)金加速增長，所以選項(xiàng)I)的說法不正確；減損型現(xiàn)金剩余的首選戰(zhàn)略是提高投資資本回報率，所以選項(xiàng)C的說法不正確；減損型現(xiàn)金短缺應(yīng)根據(jù)行業(yè)或公司特點(diǎn)選擇重組或出售，所以選項(xiàng)D的說法不正確。

18.D【答案】D

【解析】戰(zhàn)略控制同時采用定性方法與定量方法，預(yù)算控制通常只采用定量方法。

19.B單一貨源策略的優(yōu)點(diǎn)是：1)采購方能與供應(yīng)商建立較為穩(wěn)固的關(guān)系；2)便于信息的保密；3)能產(chǎn)生規(guī)模經(jīng)濟(jì)；4)隨著與供應(yīng)商的關(guān)系的加深，采購方更可能獲得高質(zhì)量的貨源。

20.A集中財務(wù)職能的優(yōu)點(diǎn)包括：（1）一個集中的部門可以通過開展大規(guī)模的交易降低成本；（2）企業(yè)沒有必要在整個集團(tuán)將財務(wù)技能進(jìn)行重復(fù)操作，這意味著一個訓(xùn)練有素的中央部門可以形成一個高技能團(tuán)隊(duì)；（3）企業(yè)可安排大量的必要借款，與小規(guī)模借款相比，利率會更優(yōu)惠；（4）企業(yè)內(nèi)剩余資金的大量存款將比小數(shù)額存款獲得更高的利率；（5）通過集中的財務(wù)部門，企業(yè)可以有效地控制其外幣風(fēng)險，因?yàn)橹挥屑胁拍軌虺浞至私馄髽I(yè)整體的風(fēng)險暴露情況；（6）一個由企業(yè)總部開展的完整的對沖政策也更有效，而不是各個經(jīng)營單位做自己的對沖；（7）企業(yè)更容易控制沒有地域分散的財務(wù)活動。（參見教材254頁）

21.ABCD【答案】ABCD

【解析】財務(wù)表現(xiàn)、市場地位、技術(shù)性能和服務(wù)質(zhì)量這四個指標(biāo)都能夠很好的幫助企業(yè)了解競爭對手與業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略的差距。

22.AC輸入程序的內(nèi)容是為了發(fā)現(xiàn)和防止錯誤的交易數(shù)據(jù)錄入，所以屬于輸入控制，輸入控制屬于應(yīng)用控制。

23.ABC評價工作組可審閱的內(nèi)控流程文檔可能有：(1)風(fēng)險控制矩陣文檔；(2)流程圖文檔；(3)審批權(quán)限表文檔。

【名師點(diǎn)題】解答本題的關(guān)鍵是掌握內(nèi)部控制評價工作組可審閱的內(nèi)控流程文檔的類型。

24.ABCD內(nèi)部控制評價部門或機(jī)構(gòu)應(yīng)具備以下條件：(1)能夠獨(dú)立行使對內(nèi)部控制系統(tǒng)建立與運(yùn)行過程及結(jié)果進(jìn)行監(jiān)督的權(quán)力；(2)具備與監(jiān)督和評價內(nèi)部控制系統(tǒng)相適應(yīng)的專業(yè)勝任能力和職業(yè)道德素養(yǎng)；(3)與企業(yè)其他職能機(jī)構(gòu)就監(jiān)督與評價內(nèi)部控制系統(tǒng)方面應(yīng)當(dāng)保持協(xié)調(diào)一致，在工作中相互配合、相互制約；(4)能夠得到企業(yè)董事會和經(jīng)理層的支持，通常直接接受董事會及其審計委員會的領(lǐng)導(dǎo)和監(jiān)事會的監(jiān)督，有足夠的權(quán)威性來保證內(nèi)部控制評價工作的順利開展。

【名師點(diǎn)題】解答本題的關(guān)鍵是掌握內(nèi)部控制評價部門或機(jī)構(gòu)應(yīng)具備的條件。

25.ABD由未參與售票的雇員對票根與現(xiàn)金進(jìn)行清點(diǎn)屬于不相容職務(wù)分離控制，即售票人員與檢查人員分開執(zhí)行，同時與銷售人員記錄的現(xiàn)金總額核對屬于調(diào)節(jié)和復(fù)核，對現(xiàn)金的盤點(diǎn)也屬于財產(chǎn)保護(hù)控制。

26.ABCABC

【答案解析】：在不成功創(chuàng)業(yè)公司的倒閉中，由缺乏經(jīng)驗(yàn)引起的三個負(fù)面信號：大量的資本支出、低的銷售水平以及被低估的費(fèi)用。

27.ABCD選項(xiàng)A符合題意，績效考評控制要求企業(yè)建立和實(shí)施績效考評制度，科學(xué)設(shè)置考核指標(biāo)體系，對企業(yè)內(nèi)部各責(zé)任單位和全體員工的業(yè)績進(jìn)行定期考核和客觀評價，將考評結(jié)果作為確定員工薪酬以及職務(wù)晉升、評優(yōu)、降級、調(diào)崗、辭退等的依據(jù)；

選項(xiàng)B符合題意，不相容職務(wù)分離控制要求企業(yè)全面系統(tǒng)地分析、梳理業(yè)務(wù)流程中所涉及的不相容職務(wù)，實(shí)施相應(yīng)的分離措施，形成各司其職、各負(fù)其責(zé)、相互制約的工作機(jī)制；

選項(xiàng)C符合題意，運(yùn)營分析控制要求企業(yè)建立運(yùn)營情況分析制度，經(jīng)理層應(yīng)當(dāng)綜合運(yùn)用生產(chǎn)、購銷、投資、籌資、財務(wù)等方面的信息，通過因素分析、對比分析、趨勢分析等方法，定期開展運(yùn)營情況分析，發(fā)現(xiàn)存在的問題，及時查明原因并加以改進(jìn)；

選項(xiàng)D符合題意，預(yù)算控制要求企業(yè)實(shí)施全面預(yù)算管理制度，明確各責(zé)任單位在預(yù)算管理中的職責(zé)權(quán)限，規(guī)范預(yù)算的編制、審定、下達(dá)和執(zhí)行程序，強(qiáng)化預(yù)算約束。

綜上，本題選ABCD。

28.ABCD藍(lán)海戰(zhàn)略總結(jié)了6種重建市場邊界的基本法則，被稱之為6條路徑框架。包括：(1)審視他擇產(chǎn)業(yè)；(2)跨越戰(zhàn)略群體；(3)重新界定產(chǎn)業(yè)的買方群體；(4)放眼互補(bǔ)性產(chǎn)品或服務(wù)；(5)重設(shè)客戶的功能性或情感性訴求；(6)跨躍時間。

29.ABCD【答案】ABCD

【解析】債務(wù)重組的方案包括：債務(wù)轉(zhuǎn)股份、股份轉(zhuǎn)債務(wù)、從一種股份轉(zhuǎn)成另一種股份、從一種債務(wù)轉(zhuǎn)成另一種債務(wù)。

30.AB每年年底都以當(dāng)年的實(shí)際業(yè)績?yōu)榛A(chǔ)編制下一年的預(yù)算，說明其運(yùn)用的預(yù)算編制方法是增量預(yù)算，增量預(yù)算的缺點(diǎn)在于：(1)它假設(shè)經(jīng)營活動以及工作方式都以相同的方式繼續(xù)下去；(2)不能擁有啟發(fā)新觀點(diǎn)的動力；(3)沒有降低成本的動力；(4)它鼓勵將預(yù)算全部用光以便明年可以保持相同的預(yù)算；(5)它可能過期，并且不再和經(jīng)營活動的層次或者執(zhí)行工作的類型有關(guān)。所以選項(xiàng)A、B正確。選項(xiàng)C、D屬于零基預(yù)算的優(yōu)點(diǎn)。

【名師點(diǎn)題】解答本題的關(guān)鍵是掌握預(yù)算的類型、含義及其特點(diǎn)。

31.ABCD本題考核內(nèi)部化理論。企業(yè)能否實(shí)現(xiàn)中間產(chǎn)品的內(nèi)部化，還受到4種因素的影響，這4種因素事實(shí)上又是著眼于跨國企業(yè)的壟斷優(yōu)勢與東道國的區(qū)位因素：(1)行業(yè)特有因素，包括中間產(chǎn)品的特性，外部市場結(jié)構(gòu)，規(guī)模經(jīng)濟(jì)；(2)地區(qū)特有因素，包括地理距離與文化差異；(3)國家特有因素，包括東道國政府的政治、法律、財政狀況；(4)企業(yè)特有因素，包括企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)、管理經(jīng)驗(yàn)、控制和協(xié)調(diào)能力等。

32.ACD外部網(wǎng)是獲得批準(zhǔn)的外部人員使用有效的用戶名和密碼即可訪問的內(nèi)聯(lián)網(wǎng)，它主要用于商業(yè)伙伴之間信息的交換。所以選項(xiàng)B不正確。

33.ABC案例中，甲公司“建立了新的管理控制系統(tǒng)”屬于緊縮與集中戰(zhàn)略中的機(jī)制變革，“從價格和渠道入手調(diào)整營銷策略”屬于轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略的具體做法之一，“將旗下一些虧損的品牌直接出售”則屬于放棄戰(zhàn)略。因此，本題應(yīng)選ABC。

34.AC【答案】AC

【解析】變革可能會產(chǎn)生重要的影響：生理變化、環(huán)境變化、心理變化。基于上述的不同因素，變革會面臨私人障礙和文化障礙。

35.ACD答案：ACD

解析：選項(xiàng)B屬于控制環(huán)境中的人力資源政策和實(shí)務(wù)。

36.ABCABC【解析】董事會應(yīng)決定委派給審計委員會的責(zé)任，審計委員會的任務(wù)會因企業(yè)的規(guī)模、復(fù)雜性及風(fēng)險狀況而有所不同。

37.AD政府的直接干預(yù)包括不履行合同、貨幣不可兌換、不利的稅法、關(guān)稅壁壘、沒收資產(chǎn)或限制將利潤帶回母國。

38.ABCD戰(zhàn)略群組分析有助于企業(yè)了解相對于其他企業(yè)本企業(yè)的戰(zhàn)略地位以及公司戰(zhàn)略變化可能的競爭性影響。(1)有助于很好地了解戰(zhàn)略群組間的競爭狀況，主動地發(fā)現(xiàn)近處和遠(yuǎn)處的競爭者，也有助于了解某一群體與其他群組間的不同；(2)有助于了解各戰(zhàn)略群組之間的“移動障礙”；(3)有助于了解戰(zhàn)略群組內(nèi)企業(yè)競爭的主要著眼點(diǎn)；(4)利用戰(zhàn)略群組圖還可以預(yù)測市場變化或發(fā)現(xiàn)戰(zhàn)略機(jī)會。所以，選項(xiàng)A、B、D正確：傳統(tǒng)的戰(zhàn)略思維立足于當(dāng)前已存在的行業(yè)和市場，采取常規(guī)的競爭方式與同行業(yè)中的企業(yè)展開針鋒相對的競爭，那是一種“紅海戰(zhàn)略”，而“藍(lán)海戰(zhàn)略”是指不局限于現(xiàn)有產(chǎn)業(yè)邊界而是極力打破這樣的邊界條件，通過提供創(chuàng)新產(chǎn)品和服務(wù)，開辟并占領(lǐng)新的市場空間的戰(zhàn)略。所以，選項(xiàng)C正確。

【名師點(diǎn)題】解答本題的關(guān)鍵是熟練掌握戰(zhàn)略群組分析的意義，以及“藍(lán)海市場”的含義。

39.ABCDABCD【解析】這四個選項(xiàng)都屬于外部環(huán)境分析模型。

40.ABD審計委員會需要確保內(nèi)部審計部門正在有效運(yùn)作。它將在四個主要方面對內(nèi)部審計進(jìn)行復(fù)核，即組織中的地位、職能范圍、技術(shù)才能和專業(yè)應(yīng)盡義務(wù)。

【名師點(diǎn)題】解答本題的關(guān)鍵是掌握審計委員會對內(nèi)審部門進(jìn)行復(fù)核的范圍。

41.依據(jù)《企業(yè)內(nèi)部控制應(yīng)用指引第16號——合同管理》，MT公司在合同訂立環(huán)節(jié)中存在如下內(nèi)部控制缺陷：

①M(fèi)T公司在合同調(diào)查環(huán)節(jié)存在控制缺陷。MT公司缺乏對合同對方的主體資格、信用狀況等情況的充分了解。“子公司B與客戶簽訂合同后，發(fā)現(xiàn)該客戶無法履約被證明是一家無資質(zhì)的皮包公司”。

合同訂立前，企業(yè)應(yīng)當(dāng)充分了解合同對方的主體資格、信用狀況等有關(guān)內(nèi)容，確保對方當(dāng)事人具備履約能力。

②MT公司在合同擬定環(huán)節(jié)存在控制缺陷?？刂迫毕荼憩F(xiàn)有“與客戶簽訂了有償服務(wù)合同，而該客戶本應(yīng)有義務(wù)為MT公司提供這項(xiàng)服務(wù)”。合同擬定涉及的合同條款出現(xiàn)重大疏漏，給MT公司帶來經(jīng)濟(jì)損失。

企業(yè)應(yīng)當(dāng)根據(jù)協(xié)商、談判等結(jié)果，擬訂合同文本，按照自愿、公平原則，明確雙方的權(quán)利義務(wù)和違約責(zé)任，做到條款內(nèi)容完整，表述嚴(yán)謹(jǐn)準(zhǔn)確，手續(xù)齊備，避免出現(xiàn)重大疏漏。

③MT公司在合同簽署和審批環(huán)節(jié)存在控制缺陷?？刂迫毕荼憩F(xiàn)有“很多子公司存在失控的狀態(tài)，如子公司A在事先未上報總部的情況下，以MT公司名義與客戶簽訂了有償服務(wù)合同”。

企業(yè)應(yīng)當(dāng)按照規(guī)定的權(quán)限和程序與對方當(dāng)事人簽署合同。正式對外訂立的合同，應(yīng)當(dāng)由企業(yè)法定代表人或由其授權(quán)的代理人簽名或加蓋有關(guān)印章。授權(quán)簽署合同的，應(yīng)當(dāng)簽署授權(quán)委托書。

屬于上級管理權(quán)限的合同，下級單位不得簽署。下級單位認(rèn)為確有需要簽署涉及上級管理權(quán)限的合同，應(yīng)當(dāng)提出申請，并經(jīng)上級合同管理機(jī)構(gòu)批準(zhǔn)后辦理。上級單位應(yīng)當(dāng)加強(qiáng)對下級單位合同訂立、履行情況的監(jiān)督檢查。

42.【答案】

《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》及《企業(yè)內(nèi)部控制評價指引》要求內(nèi)部控制評價機(jī)構(gòu)必須具備一定的設(shè)置條件：

(1)能夠獨(dú)立行使對內(nèi)部控制系統(tǒng)建立與運(yùn)行過程及結(jié)果進(jìn)行監(jiān)督的權(quán)力；

(2)具備與監(jiān)督和評價內(nèi)部控制系統(tǒng)相適應(yīng)的專業(yè)勝任能力和職業(yè)道德素養(yǎng)；

(3)與企業(yè)其他職能機(jī)構(gòu)就監(jiān)督與評價內(nèi)部控制系統(tǒng)方面應(yīng)當(dāng)保持協(xié)調(diào)一致，在工作中相互配合、相互制約，在效率上滿足企業(yè)對內(nèi)部控制系統(tǒng)進(jìn)行監(jiān)督與評價所提出的有關(guān)要求；(4)能夠得到企業(yè)董事會和經(jīng)理層的支持，通常直接接受董事會及其審計委員會的領(lǐng)導(dǎo)和監(jiān)事會的監(jiān)督，有足夠的權(quán)威性來保證內(nèi)部控制評價工作的順利開展。

43.資料二表明該公司的內(nèi)部環(huán)境和控制活動出現(xiàn)了問題。該公司管理層所代表的企業(yè)文化出現(xiàn)了嚴(yán)重問題，這屬于內(nèi)部環(huán)境的問題；公司沒有及時發(fā)現(xiàn)問題并糾正，表明企業(yè)的控制活動不到位。

44.（1）克服零散——獲得成本優(yōu)勢：如果一個企業(yè)能夠克服零散，那么它將獲得很高的規(guī)模經(jīng)濟(jì)優(yōu)勢。根據(jù)造成產(chǎn)業(yè)零散的原因，企業(yè)可以通過以下途徑克服零散：

1）連鎖經(jīng)營或特許經(jīng)營

2）技術(shù)創(chuàng)新以創(chuàng)造規(guī)模經(jīng)濟(jì)

3）盡早發(fā)現(xiàn)產(chǎn)業(yè)趨勢

（2）增加附加價值——提高產(chǎn)品差異化程度：許多零散產(chǎn)業(yè)的產(chǎn)品或服務(wù)是一般性的商品，所以就產(chǎn)品或服務(wù)本身來說提高差異化程度潛力已經(jīng)不大，在這種情況下，一種有效的戰(zhàn)略是增加商品的附加價值。

（3）專門化——目標(biāo)集聚：零散產(chǎn)業(yè)需求多樣化的特點(diǎn)，為企業(yè)實(shí)施重點(diǎn)集中戰(zhàn)略提供了基礎(chǔ)條件；在零散產(chǎn)業(yè)中可以考慮以下幾種專門化戰(zhàn)略：

1）產(chǎn)品類型或產(chǎn)品細(xì)分的專門化

2）顧客類型專門化

3）地理區(qū)域?qū)ｉT化

45.（1）A公司目前遭受的風(fēng)險類型包括：外部風(fēng)險：①產(chǎn)業(yè)風(fēng)險：服裝行業(yè)對宏觀經(jīng)濟(jì)的波動反應(yīng)明顯，國內(nèi)外經(jīng)濟(jì)形勢都會通過消費(fèi)來影響服裝行業(yè)，行業(yè)集中度不高表明存在產(chǎn)業(yè)風(fēng)險。②市場風(fēng)險：包括匯率風(fēng)險（公司產(chǎn)品60%出口，面料從意大利進(jìn)口）、商品價格風(fēng)險（面料從意大利進(jìn)口，意大利出現(xiàn)嚴(yán)重通貨膨脹）。③信用風(fēng)險：超市拖欠貨款，意大利供貨商供貨時常中斷屬于信用風(fēng)險。內(nèi)部風(fēng)險：①操作風(fēng)險：公司與供應(yīng)商的業(yè)務(wù)往來全部通過網(wǎng)絡(luò)進(jìn)行，由于技術(shù)原因會出現(xiàn)操作風(fēng)險；對基礎(chǔ)設(shè)施依賴。公司所在地區(qū)供電緊張，致使公司生產(chǎn)不能正常進(jìn)行，出現(xiàn)操作風(fēng)險。員工招聘。受“用工荒”影響，無法招聘到足夠多的熟練工人，只能招聘生手進(jìn)行生產(chǎn)。②財務(wù)風(fēng)險：公司存在資金問題表明存在財務(wù)風(fēng)險。（2）A公司采用的方式為應(yīng)急資本，其最簡單的形式是公司為滿足特定條件下的經(jīng)營需要而從銀行獲得的信貸額度，一般通過與銀行簽訂協(xié)議加以明確，比如信用證、循環(huán)信用工具等。（3）風(fēng)險管理成本是指在風(fēng)險管理過程中發(fā)生的成本，是公司經(jīng)營成本的一部分，主要有以下兩種分類：一是以風(fēng)險為基點(diǎn)的分類，包括：預(yù)防成本、糾正成本、懲治成本和損失成本。預(yù)防成本是指為了防止風(fēng)險的發(fā)生，而在組織內(nèi)部采取目標(biāo)制定、跟蹤監(jiān)督、事項(xiàng)識別和應(yīng)對防范措施所花費(fèi)的成本費(fèi)用，以及因此增加了控制和管理環(huán)節(jié)而降低了業(yè)務(wù)效率所造成的直接、間接損失。糾正成本是指發(fā)現(xiàn)了風(fēng)險苗頭而對其實(shí)施檢查、追究、處置、復(fù)原所花費(fèi)的成本費(fèi)用。糾正成本是預(yù)防成本的追加和補(bǔ)充。懲治成本是指當(dāng)風(fēng)險發(fā)生，且對組織內(nèi)部和外部（包括對社會）造成了現(xiàn)實(shí)危害，因而對其進(jìn)行處理、處罰、整治而支付的成本費(fèi)用。損失成本是風(fēng)險發(fā)生后對企業(yè)帶來的直接的、間接的、有形的、無形的、經(jīng)濟(jì)的、社會的、短期的、長遠(yuǎn)的、現(xiàn)實(shí)的和潛在的經(jīng)濟(jì)損失。這種損失有的可以準(zhǔn)確確認(rèn)和計量，有的則難以準(zhǔn)確計算。二是以風(fēng)險管理為基點(diǎn)的分類，包括：進(jìn)入成本、維持成本、評估成本和處置成本。進(jìn)入成本是為建立風(fēng)險管理能力而付出的代價。這種成本主要是為了技術(shù)、工具，以及訓(xùn)練而發(fā)生的。維持成本是為了有效維持組織風(fēng)險管理的能力，保持風(fēng)險程序在最新狀態(tài)而發(fā)生的成本。評估成本是在風(fēng)險管理過程中對事項(xiàng)識別、風(fēng)險評估發(fā)生的成本，包括在風(fēng)險辨識討論會或訪談中所消耗的時間與資源、執(zhí)行風(fēng)險評估與分析、參加風(fēng)險審查以及撰寫風(fēng)險報告等而付出的代價。處置成本涵蓋執(zhí)行風(fēng)險管理計劃的行動成本，這些行動原本不在項(xiàng)目計劃中，但被認(rèn)為是必要的，以便切實(shí)地應(yīng)付被辨識出的風(fēng)險。

46.乙公司實(shí)施區(qū)域事業(yè)部的主要好處是：

①在企業(yè)與其客戶的聯(lián)系上，區(qū)域事業(yè)部制能實(shí)現(xiàn)更好更快的地區(qū)決策；

②建立地區(qū)工廠或辦事處會削減成本費(fèi)用；

③有利于該企業(yè)進(jìn)行海外經(jīng)營時應(yīng)對各種環(huán)境變化。

乙公司可按銷售區(qū)或國家(地區(qū))來進(jìn)行劃分，如分為北美、東南亞及歐洲等來管理，如有需要，可再進(jìn)行進(jìn)－步的細(xì)分。

47.矩陣制組織結(jié)構(gòu)是一種具有兩個或多個命令通道的結(jié)構(gòu)，包含兩條預(yù)算權(quán)力線以及兩個績效和獎勵來源，是為了處理非常復(fù)雜項(xiàng)目中的控制問題而設(shè)計的，這種結(jié)構(gòu)在職能和產(chǎn)品或項(xiàng)目之間起到了聯(lián)系的作用。

48.(1)企業(yè)的內(nèi)部環(huán)境存在問題。公司的組織結(jié)構(gòu)不合理，公司的權(quán)力過于集中，主要集中在公司董事長的手里。人力資源存在問題，公司在人員的招聘上沒有進(jìn)行合理的規(guī)劃，導(dǎo)致在忙季的時候人員供不應(yīng)求。

控制活動存在問題。公司的會計主管兼任采購部門的主管，違背了不相容職務(wù)分離控制的原則，容易導(dǎo)致舞弊的發(fā)生。公司l0萬元以下的資金支出由財務(wù)主管批準(zhǔn)．不經(jīng)過其他人的審批，不符合授權(quán)審批控制的原則。

內(nèi)部監(jiān)督存在問題。資金的支付在后期沒有專門的人員進(jìn)行監(jiān)督．不符合內(nèi)部監(jiān)督的原則。

(2)銷售業(yè)務(wù)需關(guān)注的主要風(fēng)險包括：

①銷售政策和策略不當(dāng)，市場預(yù)測不準(zhǔn)確，銷售渠道管理不當(dāng)?shù)?，可能?dǎo)致銷售不暢、庫存積壓、經(jīng)營難以為繼。

②客戶信用管理不到位，結(jié)算方式選擇不當(dāng)，賬款回收不力等，可能導(dǎo)致銷售款項(xiàng)不能收回或遭受欺詐。

③銷售過程存在舞弊行為，可能導(dǎo)致企業(yè)利益受損。

(3)內(nèi)部控制評價的程序－般包括：制定評價控制方案、組織評價工作組、實(shí)施評價工作與測試、認(rèn)定控制缺陷、匯總評價結(jié)果及編報評價報告等環(huán)節(jié)。

49.(1)南美A國存在較大政治風(fēng)險，因此，該公司放棄開拓該國市場，采用的風(fēng)險管理工具是風(fēng)險規(guī)避。承攬中東某國工程后，該公司為防止業(yè)務(wù)拖欠工程款，蒙受信用風(fēng)險，其向中信保投保，采用的風(fēng)險管理工具是風(fēng)險轉(zhuǎn)移。該公司為防止工程款遭受匯率不利變動而蒙受市場風(fēng)險，其采用了衍生品，部分鎖定匯率，采用的風(fēng)險管理工具是風(fēng)險對沖。該公司針對該國海關(guān)的特有做法，這種政治風(fēng)險對公司影響不大，在該公司承受范圍內(nèi)，因此，采用的風(fēng)險管理工具是風(fēng)險保留。(2)資料二中的不恰當(dāng)之處：風(fēng)險管理委員會的召集人應(yīng)由不兼任總經(jīng)理的董事長擔(dān)任；董事長兼任總經(jīng)理的，召集人應(yīng)由外部董事或獨(dú)立董事?lián)巍１竟径麻L兼任總經(jīng)理，不能成為風(fēng)險管理委員會的召集人，應(yīng)該由外部董事或獨(dú)立董事?lián)危居尚姓吕钅硴?dān)任風(fēng)險管理委員會的召集人是不恰當(dāng)?shù)?。企業(yè)總經(jīng)理對全面風(fēng)險管理工作的有效性向董事會負(fù)責(zé)?？偨?jīng)理或總經(jīng)理委托的高級管理人員，負(fù)責(zé)主持全面風(fēng)險管理的日常工作，負(fù)責(zé)組織擬訂企業(yè)風(fēng)險管理組織機(jī)構(gòu)設(shè)置及其職責(zé)方案。本公司將其都?xì)w由風(fēng)險管理委員會的召集人李某，是不恰當(dāng)?shù)?。風(fēng)險管理職能部門對總經(jīng)理或其委托的高級管理人員負(fù)責(zé)，并不對風(fēng)險管理委員會負(fù)責(zé)，因此，情況3不恰當(dāng)。(3)風(fēng)險管理委員會對董事會負(fù)責(zé)，主要履行以下職責(zé)：①提交全面風(fēng)險管理年度報告；②審議風(fēng)險管理策略和重大風(fēng)險管理解決方案；③審議重大決策、重大風(fēng)險、重大事件和重要業(yè)務(wù)流程的判斷標(biāo)準(zhǔn)或判斷機(jī)制，以及重大決策的風(fēng)險評估報告；④審議內(nèi)部審計部門提交的風(fēng)險管理監(jiān)督評價審計綜合報告；⑤審議風(fēng)險管理組織機(jī)構(gòu)設(shè)置及其職責(zé)方案；⑥辦理董事會授權(quán)的有關(guān)全面風(fēng)險管理的其他事項(xiàng)。

50.甲公司目前遭受的風(fēng)險類型包括：外部風(fēng)險：（1）產(chǎn)業(yè)風(fēng)險：制鞋產(chǎn)業(yè)對宏觀經(jīng)濟(jì)的波動反應(yīng)明顯，國內(nèi)外經(jīng)濟(jì)形勢都會通過消費(fèi)來影響制鞋產(chǎn)業(yè)，行業(yè)集中度不高表明存在產(chǎn)業(yè)風(fēng)險。（2）市場風(fēng)險：包括匯率風(fēng)險（公司產(chǎn)品60%出口，面料從意大利進(jìn)口）、原材料價格風(fēng)險（制鞋原料從澳大利亞進(jìn)口，澳大利亞出現(xiàn)嚴(yán)重通貨膨脹）。超市拖欠貨款，澳大利亞供貨商供貨時常中斷屬于市場風(fēng)險中的信用風(fēng)險。內(nèi)部風(fēng)險：（1）操作風(fēng)險：①公司與供應(yīng)商的業(yè)務(wù)往來全部通過網(wǎng)絡(luò)進(jìn)行，由于技術(shù)原因會出現(xiàn)操作風(fēng)險；②對基礎(chǔ)設(shè)施依賴。公司所在地區(qū)供電緊張，致使公司生產(chǎn)不能正常進(jìn)行，出現(xiàn)操作風(fēng)險。③員工招聘。受“用工荒”影響，無法招聘到足夠多的熟練工人，只能招聘生手進(jìn)行生產(chǎn)。（2）財務(wù)風(fēng)險：公司存在資金問題表明存在財務(wù)風(fēng)險。

51.(1)2005年之前，該企業(yè)采取的是內(nèi)部發(fā)展方式。根據(jù)案例材料可知，從開始創(chuàng)辦至今，該企業(yè)完全依靠自有資金滾動發(fā)展而來。因此該企業(yè)在2005年之前采取的是內(nèi)部發(fā)展戰(zhàn)略。

(2)2005年之后，該企業(yè)采取的發(fā)展戰(zhàn)略是并購這種形式。根據(jù)案例材料可知，2005年國家出臺鋼鐵產(chǎn)業(yè)規(guī)劃，原則上不再審批新建項(xiàng)目的建設(shè)規(guī)模。在此背景下，該企業(yè)開始走上以資本為紐帶的整合外延式擴(kuò)張之路。2006年，該企業(yè)收購A企業(yè)。2005年聯(lián)合國內(nèi)幾家鋼鐵企業(yè)參股了某外資企業(yè)，該外資企業(yè)擁有250到300萬噸的鐵礦石儲量。2007年又收購了澳大利亞某鐵礦90%的股權(quán)。通過這一系列的收購，一方面擴(kuò)大了企業(yè)的生產(chǎn)規(guī)模，另一方面也穩(wěn)定了企業(yè)原材料的供應(yīng)，為企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展奠定了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。

使用該發(fā)展戰(zhàn)略的原因：

1）避開進(jìn)入壁壘，爭取市場機(jī)會，規(guī)避各種風(fēng)險；

2）獲得協(xié)同效應(yīng)；（營銷、經(jīng)營、管理、財務(wù)）；

3）克服企業(yè)負(fù)外部性，減少競爭，增強(qiáng)對市場的控制力。

(3)該企業(yè)2005年之后采取的戰(zhàn)略類型是橫向一體化和后向一體化。一體化戰(zhàn)略是指企業(yè)對具有優(yōu)勢和增長潛力的產(chǎn)品或業(yè)務(wù)，沿其經(jīng)營鏈條的縱向或橫向擴(kuò)大業(yè)務(wù)的深度和廣度，擴(kuò)大經(jīng)營規(guī)模，實(shí)現(xiàn)企業(yè)成長。2006年，該企業(yè)收購A企業(yè)屬于橫向一體化。橫向一體化是指收購、兼并或聯(lián)合競爭的企業(yè)。主要目的是減少競爭壓力、實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)和增強(qiáng)自身實(shí)力以獲取競爭優(yōu)勢。2005年聯(lián)合國內(nèi)幾家鋼鐵企業(yè)參股了某外資企業(yè)，該外資企業(yè)擁有250到300萬噸的鐵礦石儲量。2007年又收購了澳大利亞某鐵礦90%的股權(quán)，這兩次屬于后向一體化。后向一體化是指獲得供應(yīng)商的所有權(quán)或加強(qiáng)對其控制權(quán)。后向一體化有利于企業(yè)有效控制關(guān)鍵原材料等投入的成本、質(zhì)量及供應(yīng)可靠性，確保企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動穩(wěn)步進(jìn)行。

(4)該企業(yè)應(yīng)該選擇戰(zhàn)略聯(lián)盟。在原有鋼鐵行業(yè)該企業(yè)面對激烈市場競爭。為了企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展，除了在現(xiàn)有鋼鐵行業(yè)繼續(xù)做大做強(qiáng)外，開展多元化經(jīng)營是不二選擇。但該企業(yè)過去的經(jīng)驗(yàn)主要集中在鋼鐵行業(yè)，缺乏進(jìn)軍其他行業(yè)和市場的技能，可謂是風(fēng)險重重，為此首先應(yīng)降低進(jìn)入其他市場的風(fēng)險和“所需的”條件，并向合作伙伴學(xué)習(xí)，因此可以選擇戰(zhàn)略聯(lián)盟。

52.D

53.(1)運(yùn)用SWOT分析法對金立手機(jī)進(jìn)行分析：①優(yōu)勢(S)。“金立手機(jī)一直在續(xù)航方面做著深度研究，由于其一直主推商務(wù)領(lǐng)域，內(nèi)置安全加密芯片也是一大特色，每顆芯片都和CPU進(jìn)行唯一綁定，暴力拆解或更換芯片都無法破解手機(jī)里的加密數(shù)據(jù)，一時間為國產(chǎn)手機(jī)做了很好的表率”。②劣勢(W)?！爸钡浇裉?，金立依然沒有明晰的品牌定位，產(chǎn)品始終徘徊不定。高端手機(jī)效仿華為，主打商務(wù)、安全；中端手機(jī)效仿OPPO和VIVO，主打時尚。兩個都想學(xué)，兩手都想抓，結(jié)果都沒學(xué)到家，反而失去了從前的優(yōu)勢，變得不倫不類，一地雞毛”。③機(jī)會(O)?！皬臄?shù)據(jù)和市場端情況看，消費(fèi)者依然熱衷高性價比產(chǎn)品，用戶需求并未明顯減弱，中低端手機(jī)市場依然潛力巨大，消費(fèi)市場的日趨成熟，與手機(jī)制造企業(yè)研發(fā)能力的不斷提升，已經(jīng)相互促使成為良性發(fā)展”。④威脅(T)?！跋噍^于其他手機(jī)品牌，不斷擴(kuò)展自身業(yè)務(wù)范圍來說，金立更熱衷于布局金融、地產(chǎn)領(lǐng)域，而金融、地產(chǎn)的競爭早已是一片紅海，金立的貿(mào)然入局要面對諸多行業(yè)巨頭的多重夾擊”。(2)從設(shè)計營銷組合角度分析，金立公司的營銷策略：①產(chǎn)品策略?！敖鹆⑹謾C(jī)一直在續(xù)航方面做著深度研究，由于其一直主推商務(wù)領(lǐng)域，內(nèi)置安全加密芯片也是一大特色，每顆芯片都和CPU進(jìn)行唯一綁定，暴力拆解或更換芯片都無法破解手機(jī)里的加密數(shù)據(jù)，一時間為國產(chǎn)手機(jī)做了很好的表率”“2017年11月底，金立一口氣同時發(fā)布了8款產(chǎn)品，讓金立的品牌定位，成了一鍋大雜燴”“直到今天，金立依然沒有明晰的品牌定位，產(chǎn)品始終徘徊不定”。②促銷策略。“近幾年，金立冠名贊助了《最強(qiáng)大腦》《笑傲江湖》《2017湖南衛(wèi)視跨年演唱會》等12檔綜藝節(jié)目，平均每年贊助6部。在代言人方面，金立更是‘大手筆’，最直觀的體現(xiàn)是，品牌代言人更替頻繁，既有濮存昕、郎咸平、柯潔、馮小剛等一眾名人，也有阮經(jīng)天、薛之謙、余文樂、劉濤等當(dāng)紅流量IP，高頻次出現(xiàn)在公眾視野”。③分銷策略?！敖鹆⒃谶^去10年里，通過區(qū)域總代模式，覆蓋了全國近5萬家銷售網(wǎng)點(diǎn)，600多家售后服務(wù)中心，銷售渠道網(wǎng)絡(luò)覆蓋到縣鄉(xiāng)一級”。④價格策略。“在產(chǎn)品定價上，經(jīng)歷了運(yùn)營商定制、電商渠道價格戰(zhàn)等市場浪潮后，金立選擇了高端路線，其系列化產(chǎn)品中高端機(jī)型的價格遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于附加功能的成本”。(3)多元化戰(zhàn)略的類型有相關(guān)多元化戰(zhàn)略和非相關(guān)多元化戰(zhàn)略。金立公司采取的是非