供應(yīng)鏈模式下OEM企業(yè)的戰(zhàn)略采購(gòu)及咖啡店創(chuàng)業(yè)計(jì)劃書

供應(yīng)鏈模式下OEM企業(yè)的戰(zhàn)略采購(gòu)中文提要隨著改革開放三十年中國(guó)經(jīng)濟(jì)的高速發(fā)展，全球化浪潮的風(fēng)起云涌，國(guó)內(nèi)外市場(chǎng)一體化加深，國(guó)際分工的不斷細(xì)化，供應(yīng)鏈模式的戰(zhàn)略采購(gòu)越來(lái)越成為企業(yè)面對(duì)復(fù)雜多變的經(jīng)濟(jì)形勢(shì)與發(fā)展前景的一個(gè)重要手段。作為在企業(yè)戰(zhàn)略管理、供應(yīng)鏈管理等西方重要管理理論不斷出現(xiàn)與實(shí)踐中產(chǎn)生發(fā)展的一個(gè)重要理論學(xué)說(shuō)，戰(zhàn)略采購(gòu)是在供應(yīng)鏈采購(gòu)模式下能夠?yàn)镺EM企業(yè)以低成本采購(gòu)到高質(zhì)量產(chǎn)品的采購(gòu)模式。本文將要分成七個(gè)章節(jié)進(jìn)行講述。首先從采購(gòu)管理、供應(yīng)鏈管理，引出戰(zhàn)略管理理論基礎(chǔ)，提出戰(zhàn)略管理對(duì)采購(gòu)管理和對(duì)整個(gè)供應(yīng)鏈優(yōu)化的影響。然后簡(jiǎn)單介紹了OEM企業(yè)的現(xiàn)狀和傳統(tǒng)采購(gòu)管理對(duì)OEM的不利影響，提出戰(zhàn)略采購(gòu)在OEM企業(yè)實(shí)施的必然性和具體戰(zhàn)略模式，運(yùn)用了規(guī)范性理論分析方法、實(shí)證調(diào)查與分析方法、定量分析與定性分析相結(jié)合的方法等研究分析方法。并通過(guò)研究G項(xiàng)目，再次證明了該企業(yè)應(yīng)充分利用戰(zhàn)略采購(gòu)這一創(chuàng)新型理論的正確性。最后提出OEM企業(yè)轉(zhuǎn)型給戰(zhàn)略采購(gòu)帶來(lái)的新挑戰(zhàn)和新的理論補(bǔ)充。本研究對(duì)于OEM企業(yè)在供應(yīng)鏈模式下運(yùn)用戰(zhàn)略采購(gòu)方法進(jìn)行高效益低成本采購(gòu)有著實(shí)踐操作與理論指導(dǎo)作用。關(guān)鍵詞：供應(yīng)鏈模式；OEM企業(yè)；戰(zhàn)略采購(gòu)OEMsupplychainundertheenterprise'sstrategicprocurementSummaryWiththereformandopeningupthreedecadesofChina'srapideconomicdevelopment,thesurgingtideofglobalization,domesticandinternationalmarketintegrationdeepens,theinternationaldivisionoflaborcontinuetorefine,supplychainstrategicsourcingincreasinglybecomethefaceofcomplexeconomicsituationanddevelopmentprospectsofanimportantmeans.Asinthecorporatestrategicmanagement,supplychainmanagementandotherWesternimportantemergingtheoryandpracticeofmanagementtogeneratedevelopmentisanimportantdoctrine,strategicsourcinginthesupplychainprocurementmodecanprovideOEMcompaniestopurchasehighqualityproductsatlowcostprocurementmode.Thisarticlewillbedividedintosevenchaptersdescribe.First,fromtheprocurementmanagement,supplychainmanagement,leadstostrategicmanagementtheory,putforwardthestrategicmanagementofprocurementmanagementandtheimpactoftheentiresupplychainoptimization.ThenabriefintroductiontothestatusquoandtraditionalOEMbusinessprocurementmanagementadverseeffectsontheOEM'sproposedimplementationofstrategicsourcingintheOEMbusinessnecessityandspecificstrategicmodel,theuseofnormativetheoryanalysis,empiricalinvestigationandanalysis,quantitativeanalysisandqualitativeanalysismethodofcombiningresearchandanalysismethods.Gthroughresearchprojects,provingonceagainthatthecompanyshouldtakeadvantageofthisinnovativestrategicsourcingcorrectnessofthetheory.FinallyOEMbusinesstransformationtostrategicsourcingbringsnewchallengesandnewtheoreticalsupplement.Inthisstudy,forOEMcompaniesinthesupplychainmodeusingstrategicsourcingprocurementmethodsforhigh-efficiencylow-costoperationandtheorywithpracticalguidance.Keywords:supplychain;OEMbusiness;StrategicSourcing目錄第一章：緒論一、選題的背景二、研究的目的、意義三、研究的思路和內(nèi)容四、研究方法第二章文獻(xiàn)綜述一、戰(zhàn)略采購(gòu)的簡(jiǎn)要?dú)v史和發(fā)展趨勢(shì)二、國(guó)外學(xué)者關(guān)于戰(zhàn)略采購(gòu)的研究綜述三、國(guó)內(nèi)學(xué)者關(guān)于戰(zhàn)略采購(gòu)的研究綜述第三章：供應(yīng)鏈管理和戰(zhàn)略采購(gòu)管理的理論基礎(chǔ)一、戰(zhàn)略采購(gòu)的概念二、供應(yīng)鏈管理的概念三、戰(zhàn)略采購(gòu)的原則和模式四、戰(zhàn)略采購(gòu)在供應(yīng)鏈管理中的重要性第四章：OEM企業(yè)采購(gòu)管理存在的問(wèn)題及原因一、OEM企業(yè)的現(xiàn)狀分析1.1OEM企業(yè)的簡(jiǎn)介1.2OEM企業(yè)的運(yùn)營(yíng)模式1.3OEM企業(yè)現(xiàn)有的采購(gòu)模式二、OEM企業(yè)目前采購(gòu)管理存在的問(wèn)題2.1供應(yīng)商與企業(yè)只是簡(jiǎn)單的合同買賣關(guān)系2.2供應(yīng)商數(shù)量雜而多，難以管理2.3儲(chǔ)存庫(kù)存占總庫(kù)存的比例很大2.4分散采購(gòu)增加采購(gòu)成本三、OEM企業(yè)采購(gòu)管理存在問(wèn)題的原因3.1多品種、小批量的產(chǎn)品需求3.2產(chǎn)品交期短3.3單純追求價(jià)格優(yōu)勢(shì)的傳統(tǒng)采購(gòu)模式3.4忽視采購(gòu)部門的重要性第五章：解決OEM企業(yè)采購(gòu)管理問(wèn)題的具體方案一、與供應(yīng)商建立戰(zhàn)略性伙伴關(guān)系1.1供應(yīng)商對(duì)OEM企業(yè)項(xiàng)目的前期參與1.2OEM企業(yè)協(xié)助供應(yīng)商改善該企業(yè)內(nèi)部流程1.3與供應(yīng)商建立信息共享平臺(tái)二、自主創(chuàng)新與供應(yīng)鏈成本效率管理2.1走自主創(chuàng)新道路2.2JIT庫(kù)存管理的運(yùn)用2.3集中采購(gòu)三、更高水平的戰(zhàn)略采購(gòu)團(tuán)隊(duì)3.1確立采購(gòu)部門的核心地位3.2加大對(duì)戰(zhàn)略采購(gòu)人員的培訓(xùn)第六章：G項(xiàng)目中OEM企業(yè)采取的戰(zhàn)略采購(gòu)方案和效果評(píng)估5.1G項(xiàng)目的SWOT分析下的簡(jiǎn)單講解5.2G項(xiàng)目中采取戰(zhàn)略采購(gòu)的具體方案和實(shí)施5.2.1電子化采購(gòu)與戰(zhàn)略采購(gòu)的概述兩種采購(gòu)整個(gè)框架介紹選擇戰(zhàn)略供應(yīng)商5.2.2建立公司數(shù)據(jù)庫(kù)數(shù)據(jù)庫(kù)概況數(shù)據(jù)庫(kù)的具體實(shí)施5.3G項(xiàng)目完成后的效果評(píng)估5.3.1構(gòu)建數(shù)據(jù)庫(kù)的效果評(píng)估5.3.2供應(yīng)鏈模式下的戰(zhàn)略采購(gòu)效果評(píng)估第七章：研究結(jié)論與展望一、研究的結(jié)論二、研究的展望第八章：參考文獻(xiàn)第一章：緒論一、選題的背景：隨著第十一屆三中全會(huì)的勝利召開，鄧小平等領(lǐng)導(dǎo)同志提出了改革開放的偉大經(jīng)濟(jì)戰(zhàn)略決策，沿海以及內(nèi)陸相繼建立了經(jīng)濟(jì)區(qū)，中國(guó)的大門對(duì)外開放，經(jīng)濟(jì)也得到了迅速發(fā)展。在同一個(gè)時(shí)期，西方發(fā)達(dá)國(guó)家以及日本韓國(guó)等地處于經(jīng)濟(jì)發(fā)展轉(zhuǎn)型期，國(guó)內(nèi)勞動(dòng)成本與日俱增，經(jīng)濟(jì)發(fā)展緩慢，甚至出現(xiàn)“滯漲”現(xiàn)象，以勞動(dòng)密集型以及資源密集型產(chǎn)業(yè)在不斷地得到淘汰以及向外搬遷。資金密集型產(chǎn)業(yè)與技術(shù)密集型產(chǎn)業(yè)成為西方發(fā)達(dá)國(guó)家家的經(jīng)濟(jì)發(fā)展新的增長(zhǎng)點(diǎn)，通過(guò)不斷的技術(shù)創(chuàng)新，迎來(lái)了第三次科技革命。而中國(guó)處于發(fā)展階段的發(fā)展中國(guó)家，擁有豐富低廉的原材料價(jià)格、廉價(jià)的勞動(dòng)力、積極開放的政策支持以及廣闊的市場(chǎng)優(yōu)勢(shì)，吸引著一大批西方企業(yè)以O(shè)EM方式進(jìn)入中國(guó)。經(jīng)過(guò)接近三十年如火如荼的發(fā)展以及資金經(jīng)驗(yàn)的積累，中國(guó)，這個(gè)世界代工廠的身份名氣從此就享譽(yù)海內(nèi)外。下面解釋OEM，OEM是根據(jù)OriginalEquipmentManufac價(jià)格最低往往就是企業(yè)采購(gòu)部門管理者眼中所誤解的成本最優(yōu)這個(gè)概念，認(rèn)為只要實(shí)現(xiàn)采購(gòu)的產(chǎn)品低廉價(jià)格這個(gè)目標(biāo)就可以了，完全忽視了產(chǎn)品購(gòu)買后的管理成本、產(chǎn)品使用過(guò)程中的成本以及維修成本等其他無(wú)形成本?？茖W(xué)正確的戰(zhàn)略采購(gòu)關(guān)注的并不是僅僅只有低廉的價(jià)格，更是充分考慮到減少產(chǎn)品從購(gòu)買到投放生產(chǎn)供應(yīng)過(guò)程中產(chǎn)生的各種隱形成本。換句話說(shuō)也就是綜合衡量整個(gè)戰(zhàn)略決策，即衡量產(chǎn)品價(jià)格以及其他與產(chǎn)品密切相關(guān)的成本之間的聯(lián)系。舉個(gè)例子，從某些發(fā)展中國(guó)家中采購(gòu)低價(jià)格的原料，與材料有關(guān)的某些隱形成本，像國(guó)家關(guān)稅費(fèi)用、輪船運(yùn)輸費(fèi)等可能就會(huì)占據(jù)成本的大多數(shù)，到最后計(jì)算下來(lái)總成本沒有節(jié)約的優(yōu)勢(shì)，反而會(huì)出現(xiàn)增加的現(xiàn)象。turer這三個(gè)單詞的簡(jiǎn)稱縮寫，一般被翻譯成“原始設(shè)備制造”或者是“貼牌生產(chǎn)”。是定點(diǎn)生產(chǎn)，也叫做代工生產(chǎn)。它的運(yùn)作模式是知名品牌生產(chǎn)產(chǎn)家不直接設(shè)廠流水線生產(chǎn)，在自己掌握品牌與核心技術(shù)的情況下負(fù)責(zé)新產(chǎn)品開發(fā)與設(shè)計(jì)，并且控制后續(xù)的銷售服務(wù)，將一個(gè)產(chǎn)品的高利潤(rùn)兩端自己掌握。從而將中間的加工生產(chǎn)部分在簽訂相關(guān)合同的情況下委托下游生產(chǎn)同類產(chǎn)品的廠家生產(chǎn)，將生產(chǎn)的產(chǎn)品以較低的價(jià)格買斷，再將產(chǎn)品貼上自己的品牌標(biāo)識(shí)。上面所說(shuō)的將產(chǎn)品的代工交付別的廠商的合作方式就是OEM，生產(chǎn)的產(chǎn)品被稱為OEM產(chǎn)品，承擔(dān)代工任務(wù)的廠商就稱為OEM廠商。在國(guó)際貿(mào)易中OEM生產(chǎn)方式就是一種基于商品的勞務(wù)輸出方式。當(dāng)今著名的跨國(guó)企業(yè)比如三星集團(tuán)、索尼公司就是從最初的代工廠發(fā)展起來(lái)的?，F(xiàn)在中國(guó)OEM企業(yè)采取的以生產(chǎn)以及采購(gòu)為核心的管理運(yùn)營(yíng)模式是基于其企業(yè)生產(chǎn)方式的特點(diǎn)決定。而采購(gòu)這一個(gè)環(huán)節(jié)是OEM企業(yè)在不同于其他實(shí)業(yè)制造業(yè)的的生產(chǎn)管理模式下降低生產(chǎn)成本提高競(jìng)爭(zhēng)力的重要方式。隨著市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈，互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的普及與應(yīng)用，供應(yīng)鏈的采購(gòu)管理模式也出現(xiàn)并且不斷發(fā)展著，這種全新的具有革命性質(zhì)的采購(gòu)模式也在刺激著戰(zhàn)略采購(gòu)的運(yùn)應(yīng)而生。戰(zhàn)略采購(gòu)作為當(dāng)今企業(yè)理論中新的理論學(xué)說(shuō)，區(qū)別于之前常規(guī)采購(gòu)。戰(zhàn)略采購(gòu)與普通意義上的采購(gòu)不同點(diǎn)是戰(zhàn)略采購(gòu)著重點(diǎn)是“最低總成本”，而常規(guī)采購(gòu)的著重點(diǎn)是“單一物品最低的采購(gòu)價(jià)格”。戰(zhàn)略采購(gòu)是企業(yè)在衡量采購(gòu)對(duì)象的內(nèi)外部特點(diǎn)優(yōu)勢(shì)的前提下，追求以最低的采購(gòu)總成本構(gòu)建物品業(yè)務(wù)供給渠道，通過(guò)一系列的運(yùn)作性采購(gòu)與戰(zhàn)略性采購(gòu)決策來(lái)實(shí)現(xiàn)降低成本挖掘出最佳的采購(gòu)企業(yè)的目的以期提高企業(yè)的長(zhǎng)久競(jìng)爭(zhēng)力。在目前中國(guó)OEM企業(yè)規(guī)模不斷增加，國(guó)內(nèi)外競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈的大背景下，研究在供應(yīng)鏈模式下如何運(yùn)用戰(zhàn)略決策實(shí)現(xiàn)企業(yè)的綜合目標(biāo)是管理學(xué)者與企業(yè)管理者共同關(guān)心的問(wèn)題。：研究的目的和意義隨著知識(shí)經(jīng)濟(jì)與全球經(jīng)濟(jì)一體化的程度不斷加深，當(dāng)今產(chǎn)品特別是大多數(shù)OEM企業(yè)代加工的產(chǎn)品市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)白熱化，圍繞著產(chǎn)品的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)在不斷的加深，與此同時(shí)，客戶需求的多樣化與科學(xué)技術(shù)的日新月異使得產(chǎn)品的更新?lián)Q代周期不斷縮短，OEM企業(yè)面臨著提高產(chǎn)品質(zhì)量、適應(yīng)不斷變化的產(chǎn)品生產(chǎn)能力、改進(jìn)服務(wù)質(zhì)量以及降低成本的壓力。所有這些都要求OEM企業(yè)不斷的開發(fā)出適應(yīng)市場(chǎng)需求的新興產(chǎn)品以期獲得更高的市場(chǎng)占有率與份額、快速反應(yīng)市場(chǎng)的高速變化等能力來(lái)獲得競(jìng)爭(zhēng)力。在日益殘酷的環(huán)境下，企業(yè)不僅面臨著國(guó)外高水平的訂單要求，也在東南亞國(guó)家比如越南、柬埔寨等過(guò)更加低廉的勞動(dòng)力與更加便宜的交易成本的同行中夾縫生存。所以許多中國(guó)OEM企業(yè)為了取得更高效益的績(jī)效，最大程度上節(jié)約成本發(fā)揮自身的優(yōu)勢(shì)，在不斷縮減不必要的機(jī)構(gòu)規(guī)模的同時(shí)將管理的聚焦對(duì)準(zhǔn)在核心能力上，形成高效靈活的類似于活動(dòng)細(xì)胞的企業(yè)組織形式，與此同時(shí)將不重要非核心的組織部分通過(guò)再外包的方式委托給下游企業(yè)，這樣就以相同的資源獲得更高的利潤(rùn)。供應(yīng)鏈管理、戰(zhàn)略聯(lián)盟是是OEM企業(yè)在網(wǎng)絡(luò)化、經(jīng)濟(jì)全球化時(shí)代在同行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)中獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的最佳選擇與重要手段。08年金融危機(jī)的巨大影響與發(fā)展中國(guó)家制造業(yè)競(jìng)爭(zhēng)加劇的影響，沖擊著利潤(rùn)本就微薄的OEM企業(yè)，企業(yè)內(nèi)部采購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)不確定性與日新月異的環(huán)境決定著僅僅使用單一的ERP采購(gòu)管理模式已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)不能幫助企業(yè)走向更加長(zhǎng)遠(yuǎn)的未來(lái)、適應(yīng)復(fù)雜多變的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)模式。企業(yè)應(yīng)該與時(shí)俱進(jìn)，充分學(xué)習(xí)與利用先進(jìn)科學(xué)的供應(yīng)鏈環(huán)境模式下的戰(zhàn)略采購(gòu)，積極轉(zhuǎn)換視角，努力抓住歷史發(fā)展機(jī)遇，推行一系列的有益措施，由于OEM企業(yè)具有代加工的不同于一般傳統(tǒng)制造業(yè)的特性，利潤(rùn)增長(zhǎng)點(diǎn)高的銷售環(huán)節(jié)與技術(shù)產(chǎn)品研發(fā)環(huán)節(jié)都被品牌廠家控制，所以控制采購(gòu)物品成本是OEM企業(yè)面臨的最大威脅與挑戰(zhàn)，降低成本就是對(duì)于客戶的回報(bào)與企業(yè)本身盈利的回報(bào)。在整個(gè)成本控制環(huán)節(jié)，發(fā)揮關(guān)鍵作用的除了生產(chǎn)過(guò)程中通過(guò)科學(xué)化管理之外最大的來(lái)源是供應(yīng)鏈的采購(gòu)管理部門。在傳統(tǒng)的采購(gòu)過(guò)程中，OEM企業(yè)總結(jié)的經(jīng)驗(yàn)就是小批量、多品種的采購(gòu)模式對(duì)于整個(gè)采購(gòu)環(huán)節(jié)成本控制是收效甚微的。在戰(zhàn)略采購(gòu)這個(gè)理論在學(xué)術(shù)界得到認(rèn)可與稱贊之外，實(shí)踐中的不斷改善與運(yùn)用再次證明了供應(yīng)鏈模式下的戰(zhàn)略采購(gòu)管理更加有利于企業(yè)控制成本目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。本文將要講述戰(zhàn)略采購(gòu)如何解決傳統(tǒng)采購(gòu)帶來(lái)的小批量、多品種的產(chǎn)品需求、產(chǎn)品交期短且多變的客戶需求、單純追求價(jià)格優(yōu)勢(shì)的傳統(tǒng)采購(gòu)模式、采購(gòu)部門在OEM企業(yè)中的重要性不凸顯等弊端，利用與供應(yīng)商建立戰(zhàn)略性伙伴關(guān)系、供應(yīng)鏈成本和效率管理、全員參與的戰(zhàn)略采購(gòu)團(tuán)隊(duì)等方式與采購(gòu)企業(yè)建立戰(zhàn)略伙伴關(guān)系，更好的降低成本。本文的研究意義目的在于在詳盡講述供應(yīng)鏈管理模式、戰(zhàn)略采購(gòu)、OEM企業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀以及如何應(yīng)用前面兩種全新的管理學(xué)理論來(lái)幫助企業(yè)為了提升客戶利潤(rùn)與自身發(fā)展服務(wù)，并且在G項(xiàng)目理論分析的充分驗(yàn)證的基礎(chǔ)上結(jié)束本文的研究探討。三、研究的思路和內(nèi)容：本文的研究思路是：首先結(jié)合供應(yīng)鏈管理理論在OEM企業(yè)中的運(yùn)用，對(duì)OEM企業(yè)戰(zhàn)略采購(gòu)問(wèn)題進(jìn)行了研究。論文首先闡述了OEM企業(yè)的性質(zhì)和管理模式，供應(yīng)鏈管理的基本理論，并對(duì)戰(zhàn)略采購(gòu)的內(nèi)涵進(jìn)行界定，分析了供應(yīng)鏈管理模式下OEM企業(yè)戰(zhàn)略采購(gòu)的特點(diǎn)以及競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。然后，通過(guò)構(gòu)建戰(zhàn)略采購(gòu)模型：供應(yīng)商的管理、供應(yīng)鏈成本和效率管理、以及集中采購(gòu)等對(duì)供應(yīng)物品進(jìn)行戰(zhàn)略定位分析。隨之本文建立了一套從這三方面進(jìn)行綜合評(píng)估指標(biāo)體系，在此基礎(chǔ)上分析了在戰(zhàn)略采購(gòu)在G項(xiàng)目中的成功運(yùn)用。最后，論文提出了OEM企業(yè)的轉(zhuǎn)型對(duì)了實(shí)施戰(zhàn)略采購(gòu)的影響因素，并提出了供應(yīng)鏈管理模式下OEM企業(yè)轉(zhuǎn)型帶來(lái)的新問(wèn)題和新舉措。本文條理清晰，結(jié)構(gòu)分明，首先講述概念性問(wèn)題從采購(gòu)管理、供應(yīng)鏈管理，戰(zhàn)略采購(gòu)的概念、戰(zhàn)略采購(gòu)的原則和模式、戰(zhàn)略采購(gòu)在供應(yīng)鏈管理中的重要性、戰(zhàn)略采購(gòu)對(duì)供應(yīng)鏈的影響、供應(yīng)鏈管理中的戰(zhàn)略采購(gòu)。然后簡(jiǎn)單介紹了OEM企業(yè)的現(xiàn)狀和傳統(tǒng)采購(gòu)管理對(duì)OEM的不利影響，提出戰(zhàn)略采購(gòu)在OEM企業(yè)實(shí)施的必然性和具體戰(zhàn)略模式，并通過(guò)G項(xiàng)目的順利實(shí)施，再次證明了該企業(yè)應(yīng)充分利用戰(zhàn)略采購(gòu)這一創(chuàng)新型理論的正確性。最后提出OEM企業(yè)轉(zhuǎn)型給戰(zhàn)略采購(gòu)帶來(lái)的新挑戰(zhàn)和新的理論補(bǔ)充。從整體上，文章遵循介紹基本理論，提出問(wèn)題，分析問(wèn)題、解決問(wèn)題這個(gè)邏輯思路。四、研究方法：本文研究將選擇以下的方法：（1）規(guī)范性理論分析方法文中首先對(duì)采購(gòu)管理和供應(yīng)鏈管理、戰(zhàn)略采購(gòu)的相關(guān)理論規(guī)范進(jìn)行論述，既定了這些相關(guān)理論知識(shí)后，提出戰(zhàn)略采購(gòu)的模式，并針對(duì)該模式在OEM企業(yè)的運(yùn)用方式進(jìn)行詳細(xì)闡述。（2）實(shí)證調(diào)查與分析方法對(duì)OEM企業(yè)G項(xiàng)目進(jìn)行數(shù)據(jù)分析，提出傳統(tǒng)采購(gòu)模式對(duì)該項(xiàng)目的，并結(jié)合公司所有利弊分析，向企業(yè)相關(guān)人員提出戰(zhàn)略采購(gòu)的建議，并整理歸納相關(guān)人員的意見，修改完善戰(zhàn)略采購(gòu)步驟，確保戰(zhàn)略采購(gòu)在G項(xiàng)目中的順利實(shí)施。按（3）定量分析與定性分析相結(jié)合的方法本文并不局限于對(duì)OEM企業(yè)戰(zhàn)略采購(gòu)管理作定性的分析，在介紹了基本理論之后，論文結(jié)合OEM企業(yè)供應(yīng)鏈管理的現(xiàn)狀，分析了該企業(yè)采購(gòu)管理的現(xiàn)狀、問(wèn)題，為了更好的分析問(wèn)題，本文采用了圖表和模型分析，使文章更清晰、透徹，易于理解，更具說(shuō)服力。第二章文獻(xiàn)綜述一、戰(zhàn)略采購(gòu)的簡(jiǎn)要概述和發(fā)展趨勢(shì)：“戰(zhàn)略采購(gòu)”這個(gè)概念最早提出者是上個(gè)世紀(jì)八十年代由著名的咨詢公司科爾尼，科爾尼為世界五百?gòu)?qiáng)企業(yè)中的三分之二扮演過(guò)供應(yīng)鏈模式下的戰(zhàn)略采購(gòu)研究分析咨詢服務(wù)，致力于戰(zhàn)略采購(gòu)這一管理學(xué)界最新研究成果的推廣、研究工作。戰(zhàn)略采購(gòu)是實(shí)施、計(jì)劃、操作性采購(gòu)決策與控制戰(zhàn)略性的過(guò)程，它的工作是為了提高整個(gè)企業(yè)的盈利能力而展開的圍繞著引導(dǎo)企業(yè)采購(gòu)部門活動(dòng)為重點(diǎn)的過(guò)程。戰(zhàn)略采購(gòu)是整合供應(yīng)商與企業(yè)的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)與戰(zhàn)略目標(biāo)的紐帶橋梁。包括四個(gè)部分的內(nèi)容:供應(yīng)商的發(fā)展、供應(yīng)商的選擇與評(píng)價(jià)、賣方與買方長(zhǎng)期戰(zhàn)略伙伴關(guān)系的采購(gòu)整合與建立、第四部門是發(fā)生在企業(yè)內(nèi)部。從二十世紀(jì)至今，戰(zhàn)略采購(gòu)這個(gè)理論處于不斷發(fā)展更新中，被廣泛運(yùn)用于不同領(lǐng)域、不同行業(yè)中。熱心于管理學(xué)的著名專家學(xué)者不斷研究與研究與完善在企業(yè)實(shí)際運(yùn)用中不斷出現(xiàn)問(wèn)題的戰(zhàn)略采購(gòu)學(xué)說(shuō)。這也使得戰(zhàn)略采購(gòu)這個(gè)概念不斷的被注入新鮮血液，得到成長(zhǎng)與優(yōu)化，給企業(yè)帶來(lái)了理論創(chuàng)新與利潤(rùn)增長(zhǎng)點(diǎn)。下面運(yùn)用圖表的方式來(lái)分析采購(gòu)發(fā)展的歷史。圖1按照時(shí)間表介紹了采購(gòu)管理的進(jìn)展。從圖1中可以看出，采購(gòu)管理這個(gè)理論實(shí)踐學(xué)說(shuō)從實(shí)踐上越來(lái)越實(shí)用應(yīng)變、從方法上越來(lái)越精細(xì)、從思想上越來(lái)越深入，。采購(gòu)的發(fā)展的歷史就是從傳統(tǒng)采購(gòu)到戰(zhàn)術(shù)采購(gòu)再到戰(zhàn)略采購(gòu)的過(guò)程。圖2列出了各個(gè)階段的基本特征。時(shí)間（年）采購(gòu)管理進(jìn)程1832查爾斯·巴貝奇（CharlesBabbage）首先提出了物料管理（MaterialManagement）概念1915出現(xiàn)“采購(gòu)代理”（后改為“采購(gòu)”）等期刊雜志，美國(guó)“國(guó)家采購(gòu)代理協(xié)會(huì)”成立1929美國(guó)“國(guó)家采購(gòu)代理協(xié)會(huì)”建立了一系列采購(gòu)買賣程序標(biāo)準(zhǔn)1939顧得耶爾公司改進(jìn)了分銷配送方面，更好地控制成品采購(gòu)1951斯圖爾特·海因里茨（StuartHeinritz）將采購(gòu)定義為“購(gòu)買的業(yè)務(wù)”，視為關(guān)鍵的業(yè)務(wù)職能1960采購(gòu)被稱為利潤(rùn)中心，出現(xiàn)批量采購(gòu)，MRP問(wèn)世，采購(gòu)人員使用談判技巧，成本分析、賣方培訓(xùn)、庫(kù)存控制、買方評(píng)估、學(xué)習(xí)曲線等各種采購(gòu)技能1970石油禁運(yùn)，石油產(chǎn)區(qū)戰(zhàn)爭(zhēng)、物料短缺等使采購(gòu)成本大大提高，企業(yè)政府高層開始重視采購(gòu)，其成為組織關(guān)注的焦點(diǎn)，采購(gòu)作為一項(xiàng)專業(yè)職能被提升到組織高層1980美國(guó)許多企業(yè)采用日本準(zhǔn)時(shí)制（Just-in-time）采購(gòu)方式，采購(gòu)訂單趨向小批量多批次品種1990網(wǎng)上采購(gòu)/互聯(lián)網(wǎng)與電子商務(wù)，采購(gòu)的網(wǎng)絡(luò)化、電子化2021規(guī)?；少?gòu)與全球采購(gòu)，專業(yè)分工的采購(gòu)與外包采購(gòu)圖2-1采購(gòu)發(fā)展的歷史傳統(tǒng)采購(gòu)（交易型）戰(zhàn)術(shù)性采購(gòu)（好的價(jià)格）戰(zhàn)略采購(gòu)（完整行）采購(gòu)單價(jià)平衡訂單數(shù)量，從散開采購(gòu)到集中式采購(gòu)總體成本訂單執(zhí)行公司合同總體價(jià)值競(jìng)爭(zhēng)性投標(biāo)價(jià)格、質(zhì)量、服務(wù)目標(biāo)策略性供應(yīng)商目標(biāo)價(jià)格供應(yīng)商縮減方案優(yōu)化供應(yīng)體系供應(yīng)商數(shù)量增多出現(xiàn)供應(yīng)商會(huì)議供應(yīng)商持續(xù)發(fā)展準(zhǔn)備談判合同估算供應(yīng)商成本符合業(yè)務(wù)策略收集規(guī)范、標(biāo)準(zhǔn)、要求講究談判技巧調(diào)整公司采購(gòu)策略以應(yīng)對(duì)將來(lái)的需求變化投標(biāo)評(píng)估實(shí)施談判關(guān)系管理和供應(yīng)業(yè)績(jī)訂單跟蹤發(fā)展培養(yǎng)不同技能制定長(zhǎng)期應(yīng)對(duì)的采購(gòu)目標(biāo)計(jì)劃二、國(guó)外學(xué)者關(guān)于戰(zhàn)略采購(gòu)的研究綜述首次提出“戰(zhàn)略采購(gòu)”的是二十世紀(jì)八十年代著名咨詢企業(yè)科爾尼(A.T.Kearney)，科爾尼長(zhǎng)期致力于推廣與研究戰(zhàn)略采購(gòu)工作，己為三分十二的全球五百?gòu)?qiáng)企業(yè)做出采購(gòu)戰(zhàn)略管理咨詢服務(wù)。這個(gè)理論認(rèn)為戰(zhàn)略采購(gòu)“是實(shí)施、計(jì)劃操作性以及控制戰(zhàn)略性采購(gòu)管理決策的一個(gè)動(dòng)態(tài)過(guò)程，它要達(dá)到利用先進(jìn)的科學(xué)理論引導(dǎo)企業(yè)采購(gòu)部門的所有采購(gòu)工作都以提高公司能力為中心的目的，以實(shí)現(xiàn)企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)效益”。在編寫的《采購(gòu)原理與管理》一書中的第二章大衛(wèi)·法摩爾和彼得·貝利等提出：供應(yīng)鏈管理與戰(zhàn)略采購(gòu)中提出不能孤立的看待與發(fā)展采購(gòu)戰(zhàn)略，只有在整合公司戰(zhàn)略的基礎(chǔ)上才能成功。這本書還認(rèn)為促進(jìn)采購(gòu)進(jìn)步發(fā)展的主要原因位于下面幾點(diǎn)：采購(gòu)不僅僅是可以縮減減低開支的環(huán)節(jié)，還是被視為產(chǎn)生價(jià)值的環(huán)節(jié)；應(yīng)該認(rèn)識(shí)到效率的提高很大部分來(lái)源于采購(gòu)者的踴躍參與；應(yīng)該認(rèn)識(shí)到了服務(wù)采購(gòu)和材料采購(gòu)的發(fā)展。這本書也提出了供應(yīng)鏈管理理念，它說(shuō)到供應(yīng)鏈管理就是直接將賣方與買方的連接成一個(gè)長(zhǎng)鏈條的故事系列。一個(gè)公司的供應(yīng)商也有本身的上游供應(yīng)商，在一般情況下直接的客戶并不是最終消費(fèi)者。供應(yīng)鏈管理把各個(gè)層次的買方與賣方看做是一環(huán)扣一環(huán)長(zhǎng)鏈條故事的一個(gè)部分，并堅(jiān)持因以集成化和戰(zhàn)略的觀點(diǎn)來(lái)看待這個(gè)鏈條而產(chǎn)生利潤(rùn)。而不是集中來(lái)自于局部和單個(gè)節(jié)點(diǎn)的優(yōu)化。也就是說(shuō)單獨(dú)的組織與公司不僅是管理注意力的唯一焦點(diǎn)，管理注意力更應(yīng)該重視構(gòu)成這個(gè)采購(gòu)管理鏈條的單位之間的互動(dòng)作用。其出版的書《戰(zhàn)略采購(gòu)管理》中美國(guó)埃米科·班菲爾德詳細(xì)跟蹤記錄了SCE公司怎樣在供應(yīng)鏈模式下推進(jìn)戰(zhàn)略采購(gòu)理念，在這個(gè)理念指導(dǎo)下該公司怎樣與供應(yīng)商進(jìn)行采購(gòu)合作而每年減少下一個(gè)半億美元的采購(gòu)費(fèi)用的過(guò)程，因?yàn)檫@個(gè)理念實(shí)際操作性強(qiáng)，作者并針對(duì)三個(gè)方面系統(tǒng)化的提升了理論：介紹戰(zhàn)略采購(gòu)方法論；實(shí)踐戰(zhàn)略采購(gòu)；闡述戰(zhàn)略采購(gòu)工具。作為美國(guó)第二大電力公用事業(yè)公司南加州愛迪生公司（SouthernCalifoniaEdison,SCE）的副總裁，埃米科·班菲爾德博士在SCE公司供職18年之久，先后擔(dān)任過(guò)不同職位，在公司的12個(gè)部門中推行組織設(shè)計(jì)與發(fā)展的理念。為此，她在其著作中充分講述戰(zhàn)略成功實(shí)施和供應(yīng)商和企業(yè)之間的關(guān)系的重要因素。指出戰(zhàn)略采購(gòu)就是指供應(yīng)商和公司之間的聯(lián)盟，這種聯(lián)盟的最終目的是最小化連接采購(gòu)服務(wù)與原料之間的每個(gè)環(huán)節(jié)的整個(gè)供應(yīng)鏈采購(gòu)的總成本。戰(zhàn)略采購(gòu)將拆除用戶、供應(yīng)商和購(gòu)買者之間的傳統(tǒng)隔閡，如此公司就能從供應(yīng)鏈采購(gòu)模式中獲得較大的利潤(rùn)價(jià)值。在確定戰(zhàn)略目標(biāo)之后，要想成功實(shí)現(xiàn)這個(gè)戰(zhàn)略目標(biāo)也受著很多的因素影響。在《戰(zhàn)略采購(gòu)管理》中埃米科·班菲爾德列舉了九大影響因素。提供領(lǐng)導(dǎo)、仔細(xì)選擇客戶、最高層的承諾、建立信任開放的氛圍、仔細(xì)挑選團(tuán)隊(duì)成員、在各個(gè)級(jí)別建立聯(lián)系、指定管理關(guān)系的責(zé)任要點(diǎn)、實(shí)施團(tuán)隊(duì)建設(shè)、創(chuàng)建組織聯(lián)盟和價(jià)值理解。最早提出戰(zhàn)略采購(gòu)的概念研究是在西方發(fā)達(dá)國(guó)家，這受著西方國(guó)家最早進(jìn)入工業(yè)革命的影響。所以當(dāng)我國(guó)提出并實(shí)施了改革開放政策后，外企的不斷涌進(jìn)與入駐，民營(yíng)企業(yè)如雨后春筍般出現(xiàn)與成長(zhǎng)，經(jīng)濟(jì)的高速發(fā)展。我國(guó)的理論界實(shí)業(yè)界的學(xué)者領(lǐng)導(dǎo)們也提出了很多關(guān)于供應(yīng)鏈管理和戰(zhàn)略采購(gòu)的理論研究。三、國(guó)內(nèi)學(xué)者關(guān)于戰(zhàn)略采購(gòu)的研究綜述：在其著作《供應(yīng)鏈管理環(huán)境下的戰(zhàn)略采購(gòu)》一書中我國(guó)學(xué)者宋華教授寫到關(guān)于采購(gòu)模式和戰(zhàn)略采購(gòu)的原則應(yīng)該引起我們的重視。這本書從五個(gè)方面去研究戰(zhàn)略采購(gòu)的原則，一、充分重視采購(gòu)流程中的總成本。價(jià)格最低往往就是企業(yè)采購(gòu)部門管理者眼中所誤解的成本最優(yōu)這個(gè)概念，認(rèn)為只要實(shí)現(xiàn)采購(gòu)的產(chǎn)品低廉價(jià)格這個(gè)目標(biāo)就可以了，完全忽視了產(chǎn)品購(gòu)買后的管理成本、產(chǎn)品使用過(guò)程中的成本以及維修成本等其他無(wú)形成本?？茖W(xué)正確的戰(zhàn)略采購(gòu)關(guān)注的并不是僅僅只有低廉的價(jià)格，更是充分考慮到減少產(chǎn)品從購(gòu)買到投放生產(chǎn)供應(yīng)過(guò)程中產(chǎn)生的各種隱形成本。換句話說(shuō)也就是綜合衡量整個(gè)戰(zhàn)略決策，即衡量產(chǎn)品價(jià)格以及其他與產(chǎn)品密切相關(guān)的成本之間的聯(lián)系。舉個(gè)例子，從某些發(fā)展中國(guó)家中采購(gòu)低價(jià)格的原料，與材料有關(guān)的某些隱形成本，像國(guó)家關(guān)稅費(fèi)用、輪船運(yùn)輸費(fèi)等可能就會(huì)占據(jù)成本的大多數(shù)，到最后計(jì)算下來(lái)總成本沒有節(jié)約的優(yōu)勢(shì)，反而會(huì)出現(xiàn)增加的現(xiàn)象。同時(shí)，跨區(qū)域合作是重視產(chǎn)品采購(gòu)過(guò)程總成本中免費(fèi)提供的一種機(jī)會(huì)資源。因?yàn)槟骋环矫娉杀镜慕档屯鶎?dǎo)致企業(yè)雙方合作關(guān)系的利潤(rùn)的產(chǎn)生，比如，與提供質(zhì)量過(guò)硬有保障材料的供應(yīng)商合作就能降低產(chǎn)品后續(xù)保修以及檢驗(yàn)費(fèi)用，這雖然沒有直接影響原料采購(gòu)價(jià)格，但本質(zhì)上卻大大減少了企業(yè)的管理服務(wù)成本。二、在數(shù)據(jù)信息和事實(shí)的基礎(chǔ)上協(xié)商戰(zhàn)略采購(gòu)過(guò)程應(yīng)該是一個(gè)合作企業(yè)進(jìn)行協(xié)商的過(guò)程，而不是以對(duì)手間的身份進(jìn)行談判的過(guò)程，僅僅盲目的壓低價(jià)格比較價(jià)格并不是協(xié)商的意義，協(xié)商的目的是基于實(shí)現(xiàn)企業(yè)本身戰(zhàn)略目標(biāo)以及對(duì)市場(chǎng)的需求全面了解的企業(yè)與供應(yīng)商實(shí)現(xiàn)雙贏合作。在協(xié)商過(guò)程中需要通過(guò)評(píng)估第三方服務(wù)供應(yīng)商、分析總體成本、考察調(diào)研市場(chǎng)等工作為協(xié)商提供有說(shuō)服力的數(shù)據(jù)信息和事實(shí)，從協(xié)助企業(yè)了解本身的討價(jià)議價(jià)籌碼，實(shí)現(xiàn)把握整個(gè)協(xié)商過(guò)程中的主動(dòng)權(quán)和進(jìn)程。三、建立雙贏的戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系是最佳方法的戰(zhàn)略采購(gòu)。戰(zhàn)略采購(gòu)的談判過(guò)程應(yīng)當(dāng)為進(jìn)行企業(yè)合作協(xié)商的過(guò)程，在企業(yè)實(shí)現(xiàn)本身戰(zhàn)略規(guī)劃以及全面了解產(chǎn)品原材料市場(chǎng)的基礎(chǔ)上達(dá)到的雙贏溝通。而不應(yīng)當(dāng)是一方失利一方獲利的雙方理論上的零和博弈，更不是運(yùn)用采購(gòu)價(jià)格杠桿，通過(guò)壓制供應(yīng)商的方式逼迫對(duì)方妥協(xié)價(jià)格。四、培養(yǎng)戰(zhàn)略采購(gòu)的核心能力。一套采購(gòu)的技能并不完全是實(shí)現(xiàn)雙贏采購(gòu)的關(guān)鍵，而是更廣泛范圍內(nèi)的一系列協(xié)調(diào)組織能力。通過(guò)如下途徑企業(yè)可以培養(yǎng)基本的核心能力：首先是進(jìn)行采購(gòu)總成本建模，總成本建模是整個(gè)產(chǎn)品采購(gòu)過(guò)程中的關(guān)鍵與基礎(chǔ)；其次是進(jìn)行采購(gòu)戰(zhàn)略的構(gòu)建，實(shí)現(xiàn)從最初單純戰(zhàn)術(shù)的采購(gòu)向戰(zhàn)略高度轉(zhuǎn)換；最后是注重維持并挖掘供應(yīng)商關(guān)系，重視培養(yǎng)建立雙贏采購(gòu)模式。五、建立制衡關(guān)系。供應(yīng)商與企業(yè)本身就是一個(gè)相互抉擇、相互對(duì)比的動(dòng)態(tài)過(guò)程，供求雙方都有議價(jià)的籌碼與能力，如果企業(yè)對(duì)供應(yīng)商業(yè)務(wù)策略、商業(yè)環(huán)境、競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)、運(yùn)作模式、經(jīng)營(yíng)狀態(tài)等能夠有著清晰的認(rèn)識(shí)與了解，就有益于企業(yè)尋找議價(jià)的機(jī)會(huì)，平衡實(shí)現(xiàn)互贏的合作。如今，更多數(shù)量的企業(yè)不僅僅著眼于自身行業(yè)發(fā)展環(huán)境氛圍，同時(shí)也在研究關(guān)注原料供企業(yè)的相關(guān)行業(yè)的境遇與情況，思考如何通過(guò)供應(yīng)商的整體情況能力變化來(lái)降低采購(gòu)成本、滿足自己客戶需求以及增強(qiáng)企業(yè)的市場(chǎng)中的核心競(jìng)爭(zhēng)力。由徐杰和鞠頌東兩位老師編寫的《采購(gòu)管理》一書中，講述了戰(zhàn)略采購(gòu)的興起歷史以及構(gòu)建企業(yè)與供應(yīng)商雙贏采購(gòu)管理戰(zhàn)略的原則。書中提出的雙贏采購(gòu)就是戰(zhàn)略采購(gòu)，是一種新興的介乎競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系與合作關(guān)系之間尋找戰(zhàn)略平衡點(diǎn)的一種采購(gòu)模式。這種模式既不那么針鋒相對(duì)，又不同于當(dāng)今十分流行的完全基于信任的模式。其中他們提出的戰(zhàn)略采購(gòu)的組織能力是很值得我們學(xué)習(xí)的。（圖2-3）共有的能力特殊的能力總成本建模創(chuàng)建采購(gòu)戰(zhàn)略建立并維持供應(yīng)商關(guān)系整合供應(yīng)網(wǎng)利用供應(yīng)商創(chuàng)新發(fā)展全球供應(yīng)基地圖2-3戰(zhàn)略采購(gòu)的組織能力第三章供應(yīng)鏈管理和戰(zhàn)略采購(gòu)管理的理論基礎(chǔ)戰(zhàn)略采購(gòu)的概念：從科爾尼咨詢公司在三十年前提出戰(zhàn)略采購(gòu)這一管理學(xué)概念以來(lái)，至今，仍然沒有一個(gè)對(duì)于戰(zhàn)略采購(gòu)有明確清晰系統(tǒng)的概念。正所謂仁者見仁、智者見智，理論界里不同學(xué)者從各個(gè)層次角度來(lái)定義戰(zhàn)略采購(gòu)。較為謹(jǐn)慎也較為有趣的戰(zhàn)略采購(gòu)概念是在2021年由卡爾和斯麥爾特斯提出的：戰(zhàn)略采購(gòu)是實(shí)施、計(jì)劃、操作性以及控制戰(zhàn)略性采購(gòu)管理決策的過(guò)程，它要達(dá)到利用先進(jìn)的科學(xué)理論引導(dǎo)企業(yè)采購(gòu)部門的所有采購(gòu)工作都以提高公司能力為中心的目的，以實(shí)現(xiàn)企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)效益。學(xué)者安達(dá)信則定義戰(zhàn)略采購(gòu)為運(yùn)作多個(gè)部門商品行動(dòng)小組模式，對(duì)不同采購(gòu)對(duì)象供應(yīng)商采取有差別的方法、策略、決策規(guī)則以及業(yè)務(wù)流程，目的是為了降低企業(yè)采購(gòu)的物料、服務(wù)和商品的成

本總和，并且通過(guò)系統(tǒng)化規(guī)范化的流程來(lái)達(dá)到持續(xù)進(jìn)步的目的。大衛(wèi)波特認(rèn)為戰(zhàn)略采購(gòu)就是與物品供應(yīng)商發(fā)生改善持續(xù)流程的一個(gè)整體過(guò)程，戰(zhàn)略采購(gòu)就是基于理解采購(gòu)的外部市場(chǎng)與內(nèi)部市場(chǎng)，向供應(yīng)商組織或者同行業(yè)的組織學(xué)習(xí)，捕捉及時(shí)信息，并且應(yīng)用在改善雙方關(guān)系上，成為自己企業(yè)組織與供應(yīng)商之間的媒介。站在功能的視角上，2021年張帆和邵敬中認(rèn)為戰(zhàn)略采購(gòu)是一種憑借著數(shù)據(jù)分析基礎(chǔ)軟件、系統(tǒng)性的采購(gòu)方法。總而言之它就是以最

低的采購(gòu)流程以及后續(xù)管理總成本建立物品供給渠道的過(guò)程，而不是以單純的最低采購(gòu)價(jià)格僅僅考慮獲得當(dāng)前所需物品原料的簡(jiǎn)單交易過(guò)程。在2021年桂冰對(duì)于戰(zhàn)略采購(gòu)給出以下的定義：戰(zhàn)略采購(gòu)是供應(yīng)采購(gòu)部門，在大量調(diào)研分析企業(yè)的供應(yīng)商所處商業(yè)氛圍和外部整體宏觀環(huán)境，以及供應(yīng)商企業(yè)內(nèi)部自身小環(huán)境的基礎(chǔ)上，通過(guò)確定采購(gòu)管理目標(biāo)來(lái)進(jìn)一步實(shí)現(xiàn)企業(yè)的既定的整體管理戰(zhàn)略目標(biāo)、制定采購(gòu)戰(zhàn)略目標(biāo)并規(guī)劃實(shí)施的一個(gè)活細(xì)胞管理過(guò)程。從上訴的研究理論可以看出，實(shí)業(yè)界或者學(xué)術(shù)界對(duì)于戰(zhàn)略采購(gòu)的概念研究正如百家爭(zhēng)鳴一樣成果頗多，但是對(duì)研究戰(zhàn)略采購(gòu)理論整體框架卻無(wú)所斬獲，在諸多原因中最重要的原因是應(yīng)用與研究的對(duì)象：企業(yè)。正因?yàn)樵诮?jīng)濟(jì)全球化時(shí)代存在著數(shù)量龐雜各種形式的企業(yè)，生產(chǎn)技術(shù)、營(yíng)銷渠道、產(chǎn)品、物料采購(gòu)方法等等方式不盡相同、五花八門。想要在這種局勢(shì)下總結(jié)出一套能夠普遍應(yīng)用的略采購(gòu)理論整體框架

與理論，確實(shí)是一件難以企及的事任務(wù)。本文在綜合考量學(xué)術(shù)實(shí)業(yè)界的大量理論學(xué)說(shuō)基礎(chǔ)上將戰(zhàn)略采購(gòu)定義為：采取有差別的方式、戰(zhàn)略、決策規(guī)則以及業(yè)務(wù)流程對(duì)待不同層次水平的供應(yīng)商，通過(guò)運(yùn)作多部門商品行動(dòng)小組，來(lái)達(dá)到降低企業(yè)采購(gòu)的商品、物料及服務(wù)總成本的目標(biāo)。并且建立系統(tǒng)化的流程，實(shí)現(xiàn)連續(xù)不斷改善管理戰(zhàn)略的目的。供應(yīng)鏈管理的概念供應(yīng)鏈管理是一種集成的、科學(xué)的管理方法與思想，是在互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的基礎(chǔ)上整體籌劃供應(yīng)鏈中的物流、資金流、信息流等，實(shí)行計(jì)劃、協(xié)調(diào)、組織與控制，實(shí)施系統(tǒng)整體方式整合供應(yīng)商、零售商、生產(chǎn)制造商的業(yè)務(wù)流程，是使服務(wù)以及產(chǎn)品能夠在正確的地點(diǎn)、時(shí)間，用最低的總成本，以正確的質(zhì)量、數(shù)量進(jìn)行產(chǎn)品的生產(chǎn)與銷售，提高合伙企業(yè)之間的合作效率的過(guò)程。在供應(yīng)鏈管理的模式下與傳統(tǒng)管理采購(gòu)方法相比企業(yè)的采購(gòu)方式存在著差異。在傳統(tǒng)采購(gòu)管理模式下，采購(gòu)的著重點(diǎn)是聚焦在企業(yè)與供應(yīng)商進(jìn)行物品交易的方式，換句話說(shuō)就是重視比較商品交易過(guò)程中各個(gè)供應(yīng)商所給出的價(jià)格，具有通過(guò)多個(gè)供應(yīng)商的相互標(biāo)價(jià)競(jìng)爭(zhēng)方式選擇價(jià)格最低的供應(yīng)商作為目前合作者的特點(diǎn)。在傳統(tǒng)采購(gòu)中，交貨時(shí)間、交貨質(zhì)量是重點(diǎn)關(guān)注的因素，但是控制這些因素的方式都是在事后把關(guān)，比如催貨檢查、到貨驗(yàn)收等。因?yàn)閮r(jià)格的拉鋸談判是交易過(guò)程的重點(diǎn)。所以，采購(gòu)部門要經(jīng)常與供應(yīng)商進(jìn)行報(bào)價(jià)、還價(jià)、問(wèn)價(jià)等多次來(lái)回商量談判，最后選擇一個(gè)價(jià)格最優(yōu)者的供應(yīng)商來(lái)簽訂合同，這樣才能決定訂單。在供應(yīng)鏈模式下的企業(yè)采購(gòu)方式與傳統(tǒng)采購(gòu)方式有著本質(zhì)的不同，主要有以下幾個(gè)特征：第一，從傳統(tǒng)的采購(gòu)管理轉(zhuǎn)變?yōu)橥獠抠Y源管理。相對(duì)于傳統(tǒng)的采購(gòu)模式的缺乏柔性的、缺乏交流的弊端，供應(yīng)鏈模式下的采購(gòu)是提高了采購(gòu)的市場(chǎng)響應(yīng)度與柔性，增加與物資供應(yīng)商的聯(lián)系溝通，建立起一種新型的供需關(guān)系合作模式，使得原材料的缺陷與庫(kù)存都為零。第二，從為了庫(kù)存量而采購(gòu)到為了訂單而采購(gòu)的模式的轉(zhuǎn)變。因?yàn)閭鹘y(tǒng)的采購(gòu)過(guò)程中采購(gòu)部門不能掌握生產(chǎn)的用料規(guī)律、生產(chǎn)進(jìn)度、產(chǎn)品的需求量變化，所以無(wú)法安排進(jìn)貨的間隔與周期。供應(yīng)鏈的采購(gòu)管理模式是憑借著訂單來(lái)拉動(dòng)生產(chǎn)的，訂單愛拉動(dòng)供應(yīng)商的一種方式，這種具有標(biāo)準(zhǔn)化的訂單拉動(dòng)生產(chǎn)的戰(zhàn)略控制，可以使得整個(gè)物流系統(tǒng)以便捷高效的方式滿足客戶的需求，這樣可以提高了庫(kù)存的周轉(zhuǎn)率與物流的速度，極大的降低庫(kù)存成本。第三，從普通的買賣關(guān)系發(fā)展到戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系。在傳統(tǒng)的物資采購(gòu)中。生產(chǎn)企業(yè)與供應(yīng)商之間的關(guān)系只是普通的買賣關(guān)系，相互間的戰(zhàn)略伙伴意識(shí)不強(qiáng)，不能解決全局性、棘手性的問(wèn)題。而供應(yīng)鏈采購(gòu)模式是具有全局戰(zhàn)略的關(guān)系，更具有前瞻性與穩(wěn)定性。在面對(duì)價(jià)格危機(jī)與市場(chǎng)動(dòng)蕩時(shí)候，戰(zhàn)略伙伴關(guān)系是極具相互幫助性的。供應(yīng)鏈模式下的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)在于控制成本、提高資金周轉(zhuǎn)率、幫助企業(yè)改革經(jīng)營(yíng)模式等等。三、戰(zhàn)略采購(gòu)的原則和模式3.1戰(zhàn)略采購(gòu)的原則所謂的戰(zhàn)略采購(gòu)益處在于實(shí)現(xiàn)企業(yè)外部與內(nèi)部?jī)?yōu)勢(shì)的全方位的平衡，跨越企業(yè)全部的采購(gòu)過(guò)程，它的原則是通過(guò)減少整體成本，完成從產(chǎn)品需求形容一直至收貨付款的全過(guò)程監(jiān)控管理。戰(zhàn)略采購(gòu)的重要原則在以下幾個(gè)部分（宋華，2021）：3.1.1充分重視采購(gòu)流程中的總成本價(jià)格最低往往就是企業(yè)采購(gòu)部門管理者眼中所誤解的成本最優(yōu)這個(gè)概念，認(rèn)為只要實(shí)現(xiàn)采購(gòu)的產(chǎn)品低廉價(jià)格這個(gè)目標(biāo)就可以了，完全忽視了產(chǎn)品購(gòu)買后的管理成本、產(chǎn)品使用過(guò)程中的成本以及維修成本等其他無(wú)形成本?？茖W(xué)正確的戰(zhàn)略采購(gòu)關(guān)注的并不是僅僅只有低廉的價(jià)格，更是充分考慮到減少產(chǎn)品從購(gòu)買到投放生產(chǎn)供應(yīng)過(guò)程中產(chǎn)生的各種隱形成本。換句話說(shuō)也就是綜合衡量整個(gè)戰(zhàn)略決策，即衡量產(chǎn)品價(jià)格以及其他與產(chǎn)品密切相關(guān)的成本之間的聯(lián)系。舉個(gè)例子，從某些發(fā)展中國(guó)家中采購(gòu)低價(jià)格的原料，與材料有關(guān)的某些隱形成本，像國(guó)家關(guān)稅費(fèi)用、輪船運(yùn)輸費(fèi)等可能就會(huì)占據(jù)成本的大多數(shù)，到最后計(jì)算下來(lái)總成本沒有節(jié)約的優(yōu)勢(shì)，反而會(huì)出現(xiàn)增加的現(xiàn)象。同時(shí)，跨區(qū)域合作是重視產(chǎn)品采購(gòu)過(guò)程總成本中免費(fèi)提供的一種機(jī)會(huì)資源。因?yàn)槟骋环矫娉杀镜慕档屯鶎?dǎo)致企業(yè)雙方合作關(guān)系的利潤(rùn)的產(chǎn)生，比如，與提供質(zhì)量過(guò)硬有保障材料的供應(yīng)商合作就能降低產(chǎn)品后續(xù)保修以及檢驗(yàn)費(fèi)用，這雖然沒有直接影響原料采購(gòu)價(jià)格，但本質(zhì)上卻大大減少了企業(yè)的管理服務(wù)成本。2.在數(shù)據(jù)信息和事實(shí)的基礎(chǔ)上協(xié)商戰(zhàn)略采購(gòu)過(guò)程應(yīng)該是一個(gè)合作企業(yè)進(jìn)行協(xié)商的過(guò)程，而不是以對(duì)手間的身份進(jìn)行談判的過(guò)程，僅僅盲目的壓低價(jià)格比較價(jià)格并不是協(xié)商的意義，協(xié)商的目的是基于實(shí)現(xiàn)企業(yè)本身戰(zhàn)略目標(biāo)以及對(duì)市場(chǎng)的需求全面了解的企業(yè)與供應(yīng)商實(shí)現(xiàn)雙贏合作。在協(xié)商過(guò)程中需要通過(guò)評(píng)估第三方服務(wù)供應(yīng)商、分析總體成本、考察調(diào)研市場(chǎng)等工作為協(xié)商提供有說(shuō)服力的數(shù)據(jù)信息和事實(shí)，從協(xié)助企業(yè)了解本身的討價(jià)議價(jià)籌碼，實(shí)現(xiàn)把握整個(gè)協(xié)商過(guò)程中的主動(dòng)權(quán)和進(jìn)程。3.建立雙贏的戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系是最佳方法的戰(zhàn)略采購(gòu)戰(zhàn)略采購(gòu)的談判過(guò)程應(yīng)當(dāng)為進(jìn)行企業(yè)合作協(xié)商的過(guò)程，在企業(yè)實(shí)現(xiàn)本身戰(zhàn)略規(guī)劃以及全面了解產(chǎn)品原材料市場(chǎng)的基礎(chǔ)上達(dá)到的雙贏溝通。而不應(yīng)當(dāng)是一方失利一方獲利的雙方理論上的零和博弈，更不是運(yùn)用采購(gòu)價(jià)格杠桿，通過(guò)壓制供應(yīng)商的方式逼迫對(duì)方妥協(xié)價(jià)格。4.培養(yǎng)戰(zhàn)略采購(gòu)的核心能力一套采購(gòu)的技能并不完全是實(shí)現(xiàn)雙贏采購(gòu)的關(guān)鍵，而是更廣泛范圍內(nèi)的一系列協(xié)調(diào)組織能力。通過(guò)如下途徑企業(yè)可以培養(yǎng)基本的核心能力：首先是進(jìn)行采購(gòu)總成本建模，總成本建模是整個(gè)產(chǎn)品采購(gòu)過(guò)程中的關(guān)鍵與基礎(chǔ)；其次是進(jìn)行采購(gòu)戰(zhàn)略的構(gòu)建，實(shí)現(xiàn)從最初單純戰(zhàn)術(shù)的采購(gòu)向戰(zhàn)略高度轉(zhuǎn)換；最后是注重維持并挖掘供應(yīng)商關(guān)系，重視培養(yǎng)建立雙贏采購(gòu)模式。5.建立制衡關(guān)系供應(yīng)商與企業(yè)本身就是一個(gè)相互抉擇、相互對(duì)比的動(dòng)態(tài)過(guò)程，供求雙方都有議價(jià)的籌碼與能力，如果企業(yè)對(duì)供應(yīng)商業(yè)務(wù)策略、商業(yè)環(huán)境、競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)、運(yùn)作模式、經(jīng)營(yíng)狀態(tài)等能夠有著清晰的認(rèn)識(shí)與了解，就有益于企業(yè)尋找議價(jià)的機(jī)會(huì)，平衡實(shí)現(xiàn)互贏的合作。如今，更多數(shù)量的企業(yè)不僅僅著眼于自身行業(yè)發(fā)展環(huán)境氛圍，同時(shí)也在研究關(guān)注原料供企業(yè)的相關(guān)行業(yè)的境遇與情況，思考如何通過(guò)供應(yīng)商的整體情況能力變化來(lái)降低采購(gòu)成本、滿足自己客戶需求以及增強(qiáng)企業(yè)的市場(chǎng)中的核心競(jìng)爭(zhēng)力。3.2戰(zhàn)略采購(gòu)模式1.集中采購(gòu)供應(yīng)鏈模式下的集中采購(gòu)的定義是企業(yè)集中管理供應(yīng)商原料多個(gè)部門和采購(gòu)職能，通過(guò)提高企業(yè)中對(duì)于采購(gòu)戰(zhàn)略的重視程度，加強(qiáng)與材料供應(yīng)商的合作，達(dá)到供應(yīng)鏈采購(gòu)模式下的效率最大化和總成本最低化。這種模式通過(guò)整合企業(yè)外部與內(nèi)部采購(gòu)資源，進(jìn)一步深化與加強(qiáng)戰(zhàn)略采購(gòu)概念，這也是能夠有效實(shí)施戰(zhàn)略采購(gòu)的一個(gè)戰(zhàn)術(shù)策

略。2.擴(kuò)大供應(yīng)商選擇范圍企業(yè)可以通過(guò)擴(kuò)大原材料供應(yīng)商可供選擇的范圍，引入供應(yīng)商間的競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制，從而實(shí)現(xiàn)降低原材料采購(gòu)成本的目的。隨著越來(lái)越多的跨國(guó)企業(yè)不斷的進(jìn)入到中國(guó)市場(chǎng)，將中國(guó)看作制造大國(guó)和原料采購(gòu)地，這就是一個(gè)典型的例子。但對(duì)于某些生產(chǎn)技術(shù)要求高、不易獲得的核心物資，企業(yè)應(yīng)該會(huì)與特定的戰(zhàn)略合作伙伴供應(yīng)商取得長(zhǎng)久的關(guān)系。3.優(yōu)化采購(gòu)的方式與流程企業(yè)在進(jìn)行優(yōu)化“供應(yīng)商數(shù)量”和“采購(gòu)量”這兩個(gè)硬性影響采購(gòu)成本因素的客觀指標(biāo)之后，要進(jìn)一步實(shí)現(xiàn)將成本空間轉(zhuǎn)向投資回報(bào)率更大的管理優(yōu)化方面。實(shí)際上供應(yīng)商所提供的價(jià)格就包含所有服務(wù)費(fèi)用的綜合，這些服務(wù)費(fèi)用以隱形或者顯性的方式加在在價(jià)格中，所以企業(yè)應(yīng)該將價(jià)格中的服務(wù)細(xì)分，選擇所需的服務(wù)配套以及原料，降低總采購(gòu)成本。4.制定標(biāo)準(zhǔn)的原料、服務(wù)和產(chǎn)品規(guī)則想要降低差異性帶來(lái)的后續(xù)隱形成本，就應(yīng)該在服務(wù)與產(chǎn)品設(shè)計(jì)階段考慮到未來(lái)采購(gòu)、儲(chǔ)運(yùn)、生產(chǎn)等環(huán)節(jié)的運(yùn)作成本，制定原料、服務(wù)和產(chǎn)品的規(guī)則。這是高技術(shù)含量的一種戰(zhàn)略采購(gòu)，充分體現(xiàn)了整體供應(yīng)鏈的優(yōu)化升級(jí)，但是存在的障礙往往就是技術(shù)可行性。四、戰(zhàn)略采購(gòu)在供應(yīng)鏈管理中的重要性：站在戰(zhàn)略的高度，設(shè)計(jì)企業(yè)的供應(yīng)鏈采購(gòu)管理策略，這就是制定供應(yīng)鏈戰(zhàn)略管理的規(guī)劃。其過(guò)程主要包含企業(yè)主要經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的確定，供應(yīng)鏈管理構(gòu)想的確定、戰(zhàn)略變革方向的確定、實(shí)現(xiàn)藍(lán)圖的改革方向的確定以及途徑和措施的確立等內(nèi)容。企業(yè)在實(shí)施供應(yīng)鏈管理的同時(shí)需要調(diào)整戰(zhàn)略。這類策略和戰(zhàn)略調(diào)整可應(yīng)用在企業(yè)的投資決策、資源的優(yōu)化配置以及企業(yè)再改造等方面。作為一種全新優(yōu)化的管理概念，供應(yīng)鏈管理思想重視通過(guò)供應(yīng)鏈各節(jié)點(diǎn)企業(yè)間的協(xié)調(diào)與合作，建立戰(zhàn)略伙伴關(guān)系，有機(jī)地集成管理企業(yè)外部的供應(yīng)鏈與企業(yè)內(nèi)部的供應(yīng)鏈，實(shí)現(xiàn)企業(yè)整體動(dòng)態(tài)最佳目標(biāo)，最終達(dá)到“雙贏”以及更高級(jí)別的“多贏”的最高目的。有三個(gè)核心思想是貫穿供應(yīng)鏈管理始終的并且著重強(qiáng)調(diào)的：“雙贏”思想、“集成”思想和“合作”思想，也是其根本區(qū)別于傳統(tǒng)管理模式所在。第四章OEM企業(yè)采購(gòu)管理存在的問(wèn)題及原因一、OEM企業(yè)的現(xiàn)狀分析1.1OEM企業(yè)的簡(jiǎn)介OEM是根據(jù)OriginalEquipmentManufacturer這三個(gè)單詞的簡(jiǎn)稱縮寫，一般被翻譯成“原始設(shè)備制造”或者是“貼牌生產(chǎn)”。是定點(diǎn)生產(chǎn)，也叫做代工生產(chǎn)。它的運(yùn)作模式是知名品牌生產(chǎn)產(chǎn)家不直接設(shè)廠流水線生產(chǎn)，在自己掌握品牌與核心技術(shù)的情況下負(fù)責(zé)新產(chǎn)品開發(fā)與設(shè)計(jì)，并且控制后續(xù)的銷售服務(wù)，將一個(gè)產(chǎn)品的高利潤(rùn)兩端自己掌握。從而將中間的加工生產(chǎn)部分在簽訂相關(guān)合同的情況下委托下游生產(chǎn)同類產(chǎn)品的廠家生產(chǎn)，將生產(chǎn)的產(chǎn)品以較低的價(jià)格買斷，再將產(chǎn)品貼上自己的品牌標(biāo)識(shí)。上面所說(shuō)的將產(chǎn)品的代工交付別的廠商的合作方式就是OEM，生產(chǎn)的產(chǎn)品被稱為OEM產(chǎn)品，承擔(dān)代工任務(wù)的廠商就稱為OEM廠商。在國(guó)際貿(mào)易中OEM生產(chǎn)方式就是一種基于商品的勞務(wù)輸出方式。1.2電子行業(yè)OEM企業(yè)的運(yùn)營(yíng)模式在電子產(chǎn)業(yè)蓬勃發(fā)展起來(lái)之后OEM生產(chǎn)方式才在全球范圍內(nèi)成為一種普遍現(xiàn)象，所以O(shè)EM生產(chǎn)方式在電子行業(yè)的運(yùn)用最為廣泛深刻，IBM、蘋果、微軟等跨國(guó)大企業(yè)都是采用這種生產(chǎn)方式。隨著越來(lái)越多的國(guó)際知名企業(yè)采用OEM生產(chǎn)方式，OEM企業(yè)也如雨后春筍般出現(xiàn)，那么這些代工廠商的運(yùn)營(yíng)模式又會(huì)是如何的呢？由于OEM企業(yè)具有代加工的不同于一般傳統(tǒng)制造業(yè)的特性，利潤(rùn)增長(zhǎng)點(diǎn)高的銷售環(huán)節(jié)與技術(shù)產(chǎn)品研發(fā)環(huán)節(jié)都被品牌廠家控制，所以控制采購(gòu)物品成本是OEM企業(yè)面臨的最大威脅與挑戰(zhàn)，降低成本就是對(duì)于客戶的回報(bào)與企業(yè)本身盈利的回報(bào)。在整個(gè)成本控制環(huán)節(jié)，發(fā)揮關(guān)鍵作用的除了生產(chǎn)過(guò)程中通過(guò)科學(xué)化管理之外最大的來(lái)源是供應(yīng)鏈的采購(gòu)管理部門。1.3OEM企業(yè)現(xiàn)有的采購(gòu)管理模式目前OEM企業(yè)采用的采購(gòu)管理基本是按照傳統(tǒng)采購(gòu)模式進(jìn)行的，在接到OEM方式的客戶產(chǎn)品后，尋找相應(yīng)的供應(yīng)商，調(diào)查其產(chǎn)品在數(shù)量、價(jià)格、質(zhì)量、信譽(yù)等方面是否滿足購(gòu)買要求；在選定了供應(yīng)商后，要以訂單方式傳遞詳細(xì)的購(gòu)買計(jì)劃和需求信息給供應(yīng)商并商定結(jié)款方式，以便供應(yīng)商能夠準(zhǔn)確地按照客戶要求的性能指標(biāo)進(jìn)行生產(chǎn)和供貨；最后，要定期對(duì)采購(gòu)物料的管理工作進(jìn)行評(píng)價(jià)。二、OEM企業(yè)目前采購(gòu)管理存在的問(wèn)題2.1供應(yīng)商與企業(yè)只是簡(jiǎn)單的合同買賣關(guān)系在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)環(huán)境下，大部分的企業(yè)以利益為中心，以市場(chǎng)為導(dǎo)向。對(duì)于OEM企業(yè)來(lái)說(shuō)更是如此，客戶事先確定生產(chǎn)的產(chǎn)品價(jià)格，降低生產(chǎn)總成本是企業(yè)追求最大化利益的重要手段。而采購(gòu)作為對(duì)企業(yè)效益影響長(zhǎng)久深遠(yuǎn)、是企業(yè)最接近市場(chǎng)的環(huán)節(jié)，自然受到管理高層的高度重視。企業(yè)采購(gòu)追求的目標(biāo)是低成本、高利潤(rùn)。所以企業(yè)對(duì)于供應(yīng)商之間只是誰(shuí)的價(jià)格低就選哪家的產(chǎn)品，其它因素都不會(huì)成為評(píng)判供應(yīng)商好與不好的直接因素。企業(yè)與供應(yīng)商的關(guān)系特點(diǎn)是：合作期周期很短，而且合作關(guān)系多屬于不斷變化的；供應(yīng)商的地域分布很廣，且數(shù)量是越多越好；企業(yè)和供應(yīng)商之間是相互隔絕獨(dú)立的，競(jìng)爭(zhēng)多于合作，他們之間不能很好的進(jìn)行戰(zhàn)略上的協(xié)商，這種模式下的理念就是以最低的價(jià)格買到所需的材料，其出發(fā)點(diǎn)就是企業(yè)與供應(yīng)商之間圍繞著采購(gòu)品進(jìn)行討價(jià)還價(jià)，所以企業(yè)和供應(yīng)商之間只是單純的原料買賣關(guān)系，無(wú)法深入一步涉及戰(zhàn)略性、全局性的整體供應(yīng)鏈問(wèn)題。2.2供應(yīng)商數(shù)量雜而多，難以管理由于供應(yīng)商和企業(yè)之間只是單方面的“零和博弈”的買賣關(guān)系，這就決定了企業(yè)會(huì)和許多供應(yīng)商發(fā)生業(yè)務(wù)關(guān)系，每次有新項(xiàng)目時(shí)，而是尋找出價(jià)最低的廠商，不而是考慮建立這哪略或作伙伴關(guān)系，這樣的結(jié)果不僅僅是增加了供應(yīng)商的數(shù)量，增大了采購(gòu)人員的工作量與壓力，這也意味著需要更多采購(gòu)人員。而且很難高效科學(xué)的管理供應(yīng)商，也難以監(jiān)控管理供應(yīng)商生產(chǎn)出產(chǎn)品的質(zhì)量水平。在傳統(tǒng)的采購(gòu)模式中，供應(yīng)商不能得到時(shí)時(shí)的響應(yīng)采購(gòu)部門的產(chǎn)品要求，也不能時(shí)時(shí)把關(guān)監(jiān)控產(chǎn)品的質(zhì)量。而供應(yīng)鏈管理下的采購(gòu)模式實(shí)施有效的外部資源管理，在生產(chǎn)控制中采用基于訂單流的標(biāo)準(zhǔn)化模式，使供應(yīng)鏈企業(yè)的業(yè)務(wù)流程朝著精細(xì)化生產(chǎn)努力，即實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)過(guò)程中的幾個(gè)無(wú)化管理：無(wú)缺陷、無(wú)交貨期、無(wú)庫(kù)存、無(wú)故障、無(wú)人力資源浪費(fèi)、無(wú)廢料等。2.3存儲(chǔ)庫(kù)存占總庫(kù)存的比例很大因?yàn)閭鹘y(tǒng)的采購(gòu)過(guò)程中采購(gòu)部門不能掌握生產(chǎn)的用料規(guī)律、生產(chǎn)進(jìn)度、產(chǎn)品的需求量變化，所以無(wú)法安排進(jìn)貨的間隔與周期。所以暫時(shí)無(wú)用的存儲(chǔ)庫(kù)存占總庫(kù)存的比例就很大。而相比較于供應(yīng)鏈的采購(gòu)管理模式，它是憑借著訂單來(lái)拉動(dòng)生產(chǎn)的，訂單愛拉動(dòng)供應(yīng)商的一種方式，這種具有標(biāo)準(zhǔn)化的訂單拉動(dòng)生產(chǎn)的戰(zhàn)略控制，可以使得整個(gè)物流系統(tǒng)以便捷高效的方式滿足客戶的需求，這樣可以提高了庫(kù)存的周轉(zhuǎn)率與物流的速度，極大的降低庫(kù)存成本。所以這個(gè)問(wèn)題就凸顯了。2.4分散采購(gòu)增加采購(gòu)成本不同客戶需要不同的采購(gòu)是當(dāng)今OEM企業(yè)的采購(gòu)的運(yùn)作模式，面對(duì)需求不一樣的客戶，各個(gè)采購(gòu)人員各自為政，沒有聯(lián)系，分散采購(gòu)，只采購(gòu)自己所對(duì)應(yīng)的客戶需求原料。然而，在電子行業(yè)中，OEM企業(yè)雖然服務(wù)于不同產(chǎn)品需求的客戶，但是這些不同需求的客戶產(chǎn)品所需的部件或者材料有相當(dāng)比例是一樣的。但采購(gòu)這些部件或材料的任務(wù)卻被不同的采購(gòu)人員分配，這樣造成相同的部件或者原料確是來(lái)自不同的供應(yīng)商。如此一來(lái)，就會(huì)大大增加采購(gòu)成本，包括整個(gè)采購(gòu)生產(chǎn)過(guò)程中從前期聯(lián)系供應(yīng)商，到供應(yīng)商送貨入庫(kù)，這中間的管理費(fèi)用、運(yùn)輸費(fèi)用和其他一些雜費(fèi)都是雙倍或者是多倍增加的。這對(duì)OEM企業(yè)來(lái)說(shuō)，擁有越多的客戶，反而采購(gòu)成本就增加的越多。三、OEM企業(yè)采購(gòu)管理存在問(wèn)題的原因大多數(shù)OEM企業(yè)都會(huì)存在以上所描述的問(wèn)題，尤其是在電子行業(yè)內(nèi)的OEM企業(yè)這種問(wèn)題最為突出，那造成這些問(wèn)題的原因究竟是什么呢，下面我將一一對(duì)這些原因進(jìn)行分析。3.1多品種、小批量的產(chǎn)品需求在電子行業(yè)，OEM企業(yè)接到的同一客戶對(duì)產(chǎn)品的需求大都是多品種的，而且接到的每一批的客戶訂單中小分量訂單占據(jù)相當(dāng)一部分比例。這些是因?yàn)槭艿绞袌?chǎng)需求日新月異的變化對(duì)產(chǎn)品與訂單量的影響。在市場(chǎng)上購(gòu)買被生產(chǎn)出來(lái)的產(chǎn)品的消費(fèi)者有著不同性別、不同年齡、不同品味的群體，這些群體對(duì)這些產(chǎn)品的需求也是各有不同的?？蛻魹榱似渥陨淼母冒l(fā)展與長(zhǎng)遠(yuǎn)利益，會(huì)時(shí)刻關(guān)注市場(chǎng)需求走向變化，這就出現(xiàn)隨時(shí)改變訂單要求與數(shù)量的現(xiàn)象，所以O(shè)EM生產(chǎn)商為了減少開支與囤積只能嚴(yán)格按照客戶的要求生產(chǎn)每一個(gè)批次的產(chǎn)品，不能盲目增加生產(chǎn)。雖然客戶會(huì)發(fā)給OEM生產(chǎn)商產(chǎn)品需求的預(yù)期數(shù)量，但生產(chǎn)商完全按照這些預(yù)期數(shù)量去安排生產(chǎn)，會(huì)跟不上客戶調(diào)整訂單要求的腳步。他們必須完全跟隨客戶的訂單變動(dòng)，立即作出反應(yīng)，不然就會(huì)因?yàn)楫a(chǎn)品過(guò)剩而對(duì)自身的利益會(huì)直接損害。而且客戶會(huì)為了順應(yīng)市場(chǎng)對(duì)于產(chǎn)品需求變化，會(huì)從產(chǎn)品的性能、外觀等方面去改進(jìn)產(chǎn)品。那么OEM生產(chǎn)商也得隨時(shí)跟隨客戶的步伐去調(diào)整產(chǎn)品的生產(chǎn)。3.2產(chǎn)品交期短眾所周知隨著科技日新月異的發(fā)展，科技含量高的電子產(chǎn)品具有更新?lián)Q代周期短、速度快的特點(diǎn)。不論是消費(fèi)類電子產(chǎn)品，或是投資類電子產(chǎn)品，還是專用材料，及電子元器件，都在科技的影響下，不斷的升級(jí)，不斷的更新。電子產(chǎn)品的變化特點(diǎn)，使得OEM品牌商想要把自己設(shè)計(jì)生產(chǎn)出的產(chǎn)品迅速的投入到市場(chǎng)中，那么就必須不斷去提高產(chǎn)品的交貨期、縮短產(chǎn)品生產(chǎn)周期。3.3單純追求價(jià)格優(yōu)勢(shì)的傳統(tǒng)采購(gòu)模式在傳統(tǒng)采購(gòu)模式下，OEM企業(yè)進(jìn)行采購(gòu)的著眼點(diǎn)就是單純的追求單一商品的價(jià)格。價(jià)格最低往往就是企業(yè)采購(gòu)部門管理者眼中所誤解的成本最優(yōu)這個(gè)概念，認(rèn)為只要實(shí)現(xiàn)采購(gòu)的產(chǎn)品低廉價(jià)格這個(gè)目標(biāo)就可以了，完全忽視了產(chǎn)品購(gòu)買后的管理成本、產(chǎn)品使用過(guò)程中的成本以及維修成本等其他無(wú)形成本?？茖W(xué)正確的戰(zhàn)略采購(gòu)關(guān)注的并不是僅僅只有低廉的價(jià)格，更是充分考慮到減少產(chǎn)品從購(gòu)買到投放生產(chǎn)供應(yīng)過(guò)程中產(chǎn)生的各種隱形成本。換句話說(shuō)也就是綜合衡量整個(gè)戰(zhàn)略決策，即衡量產(chǎn)品價(jià)格以及其他與產(chǎn)品密切相關(guān)的成本之間的聯(lián)系。舉個(gè)例子，從某些發(fā)展中國(guó)家中采購(gòu)低價(jià)格的原料，與材料有關(guān)的某些隱形成本，像國(guó)家關(guān)稅費(fèi)用、輪船運(yùn)輸費(fèi)等可能就會(huì)占據(jù)成本的大多數(shù)，到最后計(jì)算下來(lái)總成本沒有節(jié)約的優(yōu)勢(shì)，反而會(huì)出現(xiàn)增加的現(xiàn)象，這樣就陷入了短期效益上有優(yōu)勢(shì)，而長(zhǎng)期的生產(chǎn)過(guò)程沒有優(yōu)勢(shì)的現(xiàn)象，不利于企業(yè)的長(zhǎng)期發(fā)展。3.3忽視采購(gòu)部門的重要性采購(gòu)部是能對(duì)公司客戶發(fā)揮直接作用的組織，也是公司面對(duì)供應(yīng)商的唯一窗口，起著連接供應(yīng)商和公司客戶的橋梁作用。尤其對(duì)于OEM企業(yè)來(lái)說(shuō)，采購(gòu)部門是整個(gè)企業(yè)關(guān)注的焦點(diǎn)。但是相當(dāng)一部分OEM企業(yè)忽略了采購(gòu)人員在公司的地位，沒有意識(shí)到采購(gòu)部門的重要性。OEM生產(chǎn)商沒有涉及到對(duì)產(chǎn)品的后續(xù)銷售以及產(chǎn)品的設(shè)計(jì)研發(fā)，它的主要利潤(rùn)來(lái)源是就是產(chǎn)品的加工成本。而物料成本占據(jù)加工成本的絕大部分，采購(gòu)部門中的采購(gòu)人員負(fù)責(zé)這些物料。為了能為公司降低采購(gòu)成本、帶來(lái)更大的效益，就得重視采購(gòu)部門的重要性，加強(qiáng)采購(gòu)人員的培訓(xùn)管理，不斷提高他們的專業(yè)知識(shí)。：解決OEM企業(yè)采購(gòu)管理問(wèn)題的具體方案隨著OEM模式在中國(guó)愈演愈盛，中國(guó)制造如雨后春筍般開遍到各個(gè)行業(yè)，越來(lái)越多的世界著名公司將生產(chǎn)轉(zhuǎn)移到中國(guó)，在中國(guó)就形成了越來(lái)越多的OEM企業(yè)。那我們要如何更好的為全球生產(chǎn)服務(wù)，就要求我們要不斷提出更具競(jìng)爭(zhēng)性的管理方法，OEM企業(yè)的企業(yè)管理的重心就是采購(gòu)管理。供應(yīng)鏈模式下，OEM企業(yè)要想實(shí)現(xiàn)價(jià)值最大化,企業(yè)首先得實(shí)現(xiàn)采購(gòu)管理向戰(zhàn)略采購(gòu)發(fā)展。上述已經(jīng)就OEM企業(yè)的采購(gòu)管理存在的問(wèn)題及原因進(jìn)行了分析，下面就電子行業(yè)OEM企業(yè)的采購(gòu)管理提出戰(zhàn)略性的的方案，即供應(yīng)鏈模式下的戰(zhàn)略采購(gòu)管理。一、與供應(yīng)商建立戰(zhàn)略性伙伴關(guān)系1.1供應(yīng)商對(duì)OEM企業(yè)項(xiàng)目的前期參與在供應(yīng)鏈模式下，與一般采購(gòu)不同的是，戰(zhàn)略采購(gòu)給予供應(yīng)商的交易關(guān)系的預(yù)期與態(tài)度。在戰(zhàn)略采購(gòu)思維指導(dǎo)下認(rèn)為：(1)企業(yè)應(yīng)該與重點(diǎn)供應(yīng)商保持長(zhǎng)久的戰(zhàn)略伙伴關(guān)系；(2)買方企業(yè)應(yīng)該視供應(yīng)商為延伸部分；(3)企業(yè)與供應(yīng)商應(yīng)該重視長(zhǎng)遠(yuǎn)合作，而不應(yīng)只著眼于當(dāng)前合作。在供應(yīng)鏈模式下供應(yīng)商與OEM企業(yè)不同于傳統(tǒng)的“零和博弈”競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系，這就要求優(yōu)化組合供應(yīng)商與企業(yè)之間的要素，雙方達(dá)到戰(zhàn)略匹配，建立一種長(zhǎng)期的戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系而非簡(jiǎn)單的買賣關(guān)系。對(duì)企業(yè)的長(zhǎng)期發(fā)展來(lái)說(shuō)，供應(yīng)商發(fā)揮著不可替代的作用。根據(jù)上訴觀點(diǎn)理論引導(dǎo)，供應(yīng)商與買方企業(yè)致力于發(fā)展一種雙贏的、長(zhǎng)期合作的交戰(zhàn)略伙伴關(guān)系。戰(zhàn)略采購(gòu)部門要增加種類與訂單貨品的數(shù)量，使供應(yīng)商擁有\(zhòng)o"規(guī)模效應(yīng)"規(guī)模效應(yīng)與議價(jià)談判能力，最后達(dá)到節(jié)約成本的目的；買方企業(yè)為了與供應(yīng)商避免卷入長(zhǎng)期相互消極拉鋸的環(huán)境競(jìng)爭(zhēng)中，應(yīng)該與供應(yīng)商確立長(zhǎng)期戰(zhàn)略伙伴關(guān)系簽訂合同，以此獲得更高效的資源利用。在這種長(zhǎng)期戰(zhàn)略伙伴關(guān)系模式下的訂單簽訂中，買方企業(yè)與供應(yīng)商有雙贏的高效回報(bào)：(1)買方企業(yè)可以獲得供應(yīng)商的長(zhǎng)期忠誠(chéng)與信任度意識(shí)；(2)對(duì)于買方企業(yè)的訂單數(shù)量要求,供應(yīng)商可以快速的做出反應(yīng)作；(3)供應(yīng)商能夠最大程度的達(dá)到買方企業(yè)的訂單要求；(4)供應(yīng)商能夠發(fā)揮它的技術(shù)與知識(shí)，投入到買方企業(yè)后續(xù)銷售與產(chǎn)品的研發(fā)設(shè)計(jì)過(guò)程，使得供應(yīng)商能夠獲得一種更高層次的技術(shù)水平與產(chǎn)品設(shè)計(jì)體驗(yàn)，有利于提高自身的水平。1.2OEM企業(yè)協(xié)助供應(yīng)商改善該企業(yè)內(nèi)部流程OEM企業(yè)作為國(guó)際知名企業(yè)的代加工廠商，從買方企業(yè)上可以學(xué)習(xí)借鑒到先進(jìn)科學(xué)的管理經(jīng)驗(yàn)與管理模式，這對(duì)于產(chǎn)品的采購(gòu)與生產(chǎn)等整個(gè)企業(yè)內(nèi)部流程積累了豐富的經(jīng)驗(yàn)。作為OEM企業(yè)的下游產(chǎn)品鏈的供應(yīng)商，OEM企業(yè)要積極協(xié)助供應(yīng)商改善企業(yè)內(nèi)部流程，清除阻礙企業(yè)高效的內(nèi)部流程。供應(yīng)商也要以低姿態(tài)虛心學(xué)習(xí)OEM企業(yè)的流暢科學(xué)的企業(yè)內(nèi)部流程。供應(yīng)商企業(yè)的內(nèi)部流程主要包括科學(xué)的組織架構(gòu)與流暢的供應(yīng)鏈采購(gòu)流程。優(yōu)秀的組織架構(gòu)師支撐企業(yè)流暢的供應(yīng)鏈采購(gòu)，這兩者相輔相成，互為表里，共同建立起高效的企業(yè)內(nèi)部流程。科學(xué)的組織架構(gòu)是具有扁平化的特點(diǎn)，并且能夠容納支持分布式采購(gòu)、集中式采購(gòu)等先進(jìn)采購(gòu)模式。流暢的采購(gòu)流程包括選擇滿足生產(chǎn)需要的供應(yīng)商在購(gòu)買原料過(guò)程中接觸的業(yè)務(wù)。作為高效采購(gòu)的一個(gè)前提，順暢的采購(gòu)流程應(yīng)該擁有沒有冗余、優(yōu)化、并行作業(yè)等特點(diǎn)。所以O(shè)EM企業(yè)為了自身的代加工的產(chǎn)品的質(zhì)量與效率應(yīng)該從組織架構(gòu)與采購(gòu)流程兩大方面協(xié)助供應(yīng)商改善其企業(yè)內(nèi)部的流程。使得供應(yīng)商有著順暢的內(nèi)部流程，這樣不僅可以實(shí)現(xiàn)同幫互助、共同進(jìn)步的目的，還可以在提高供應(yīng)商產(chǎn)品質(zhì)量、管理流程水平、信息獲得模式等方面實(shí)現(xiàn)雙贏。1.3與供應(yīng)商建立信息化操作平臺(tái)信息化操作平臺(tái)減少了信息交流傳播的步驟環(huán)節(jié)、達(dá)到了企業(yè)無(wú)紙化環(huán)保的采購(gòu)管理的目標(biāo)，提高了信息流動(dòng)的效率，也是的企業(yè)對(duì)于市場(chǎng)的應(yīng)對(duì)措施更加快速。信息化操作平臺(tái)包括了供應(yīng)商信息操作系統(tǒng)與計(jì)算機(jī)互聯(lián)網(wǎng)采購(gòu)兩大部分。計(jì)算機(jī)互聯(lián)網(wǎng)采購(gòu)作為一種最新興的采購(gòu)模式，具備快速的信息傳播、豐富的信息資源、低廉的交易成本、高效的采購(gòu)效率等特點(diǎn)。供應(yīng)商信息操作系統(tǒng)是指企業(yè)利用計(jì)算機(jī)互聯(lián)網(wǎng)系統(tǒng)連接采購(gòu)信息系統(tǒng)與供應(yīng)商信息系統(tǒng)。這樣就把主要關(guān)鍵供應(yīng)商納入企業(yè)的整個(gè)生產(chǎn)體系，方便企業(yè)與供應(yīng)商高效及時(shí)的得到生產(chǎn)訂單信息與供應(yīng)信息，與供應(yīng)商也建立了一種長(zhǎng)期的戰(zhàn)略伙伴關(guān)系以代替之前的短暫的合同買賣關(guān)系。供應(yīng)鏈模式下戰(zhàn)略采購(gòu)的信息化操作平臺(tái)的主要內(nèi)容是信息資源管理，操作平臺(tái)是以計(jì)算機(jī)互聯(lián)網(wǎng)為基礎(chǔ)，通過(guò)整合信息與共享信息達(dá)到優(yōu)化采購(gòu)作業(yè)的現(xiàn)代科學(xué)的企業(yè)采購(gòu)管理模式。它一共分為申請(qǐng)訂單、建立供應(yīng)商數(shù)據(jù)庫(kù)、選擇供應(yīng)商、發(fā)送訂單、付款收貨、評(píng)價(jià)供應(yīng)商等幾個(gè)模塊。OEM企業(yè)應(yīng)該建立這幾個(gè)模塊，與供應(yīng)商建立信息化操作平臺(tái)，實(shí)現(xiàn)信息共享與信息傳播，以期與主要供應(yīng)商建立長(zhǎng)期戰(zhàn)略伙伴關(guān)系。二、供應(yīng)鏈成本和效率管理2.1走自主創(chuàng)新道路作為制造業(yè)大國(guó)，中國(guó)的OEM企業(yè)雖然通過(guò)代加工方式利用本國(guó)的勞動(dòng)力成本、原料成本、市場(chǎng)需求量、交易成本、國(guó)家政策等優(yōu)勢(shì)積累了短期的利潤(rùn)收入。但是從長(zhǎng)遠(yuǎn)的發(fā)展遠(yuǎn)光來(lái)看，隨著世界經(jīng)濟(jì)一體化的程度不斷提高，中國(guó)各種成本優(yōu)勢(shì)的漸漸喪失，經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)的不斷優(yōu)化升級(jí)，代加工產(chǎn)業(yè)的不斷轉(zhuǎn)移，更多的擁有廉價(jià)勞動(dòng)力、原料的區(qū)域比如越南、古巴等等的競(jìng)爭(zhēng)，中國(guó)OEM企業(yè)的春天或許正在遠(yuǎn)去。長(zhǎng)期從事代加工會(huì)給企業(yè)帶來(lái)隱形危害：首先，自主品牌的缺失，沒有具有核心競(jìng)爭(zhēng)力的品牌與自主知識(shí)產(chǎn)權(quán)。品牌是企業(yè)文化建設(shè)的最高指標(biāo)與軟件設(shè)施的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，也是企業(yè)在市場(chǎng)上進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)的關(guān)鍵。任何資產(chǎn)都是不能比擬一個(gè)成功的品牌，用品牌經(jīng)營(yíng)代替實(shí)體經(jīng)營(yíng)是現(xiàn)代社會(huì)管理的核心課題，一個(gè)有相當(dāng)規(guī)模的OEM企業(yè)如果僅僅滿足生產(chǎn)貼牌產(chǎn)品，則終究會(huì)被歷史淘汰。所以擺脫代工廠身份，努力經(jīng)營(yíng)自主知名品牌是中國(guó)OEM企業(yè)一個(gè)機(jī)遇也是一個(gè)挑戰(zhàn)。然后，OEM企業(yè)的生產(chǎn)方式是資源消耗型，生產(chǎn)代加工產(chǎn)品會(huì)帶來(lái)污染環(huán)境、消耗資源等危害，例如電子產(chǎn)品與服裝行業(yè)的水污染就比較嚴(yán)重。在高代價(jià)的背景下帶來(lái)的回報(bào)卻是具有顯著落差的微博的經(jīng)濟(jì)效益，正因?yàn)樘幱诟呃麧?rùn)曲線上的產(chǎn)品開發(fā)與銷售部分被買方廠家拿走，所以中國(guó)整體環(huán)境以及中國(guó)企業(yè)為之付出的代價(jià)就極高。在新形勢(shì)下，如何與其他競(jìng)爭(zhēng)中占據(jù)優(yōu)勢(shì)以及避免被局勢(shì)行業(yè)淘汰的道路，是當(dāng)今OEM企業(yè)的需要慎重思考的一個(gè)重大命題。要避免被淘汰，除了從管理方式，信息采購(gòu)、庫(kù)存管理等適應(yīng)供應(yīng)鏈模式的方面著手之外，最根本的辦法就是走發(fā)展自主品牌之路?？v觀日本、韓國(guó)等OEM企業(yè)的發(fā)展道路，無(wú)一不是通過(guò)從替別人代加工積累技術(shù)管理經(jīng)驗(yàn)走上生產(chǎn)自主創(chuàng)新品牌的道路。比如在上個(gè)世紀(jì)九十年代之前，韓國(guó)三星一直是日本三洋企業(yè)的產(chǎn)品代加工廠商。然而到了04年左右三星集團(tuán)的核心專利數(shù)量就驚人般的領(lǐng)先日本索尼、三菱、富士通等企業(yè)，在全球范圍內(nèi)排名在第五位。是什么促使三星集團(tuán)取得令人匪夷所思的巨大飛躍呢，答案就是從OEM企業(yè)向ODM企業(yè)的華麗轉(zhuǎn)身，從代工廠到設(shè)計(jì)室的驚人轉(zhuǎn)變，擁有自主品牌與核心技術(shù)是實(shí)現(xiàn)這些轉(zhuǎn)變的根本因素。要想實(shí)現(xiàn)這些轉(zhuǎn)變就要走品牌升級(jí)，自主創(chuàng)新的道路，依靠慢慢積累資金技術(shù)經(jīng)驗(yàn)實(shí)現(xiàn)創(chuàng)新，需要設(shè)計(jì)一套獨(dú)特新穎的活動(dòng)體驗(yàn)給客戶。這個(gè)活動(dòng)應(yīng)該包含有從市場(chǎng)的預(yù)測(cè)、調(diào)研、分析以及最后行為策略到研發(fā)室設(shè)計(jì)和研發(fā)新產(chǎn)品，從對(duì)顧客的需求搜索、分析、談判、公關(guān)、合同簽訂到對(duì)市場(chǎng)銷售的營(yíng)銷組合分析、營(yíng)銷策略和建立品牌營(yíng)銷，從融合籌措企業(yè)資本、評(píng)價(jià)估算投資建設(shè)項(xiàng)目、分析資金的風(fēng)險(xiǎn)、成本、投資回報(bào)率到研究設(shè)定公司組織架構(gòu)、建立健全公司制度、經(jīng)營(yíng)培養(yǎng)公司文化等每一個(gè)輕微細(xì)節(jié)的地方都需要體現(xiàn)出差異化以及創(chuàng)新，這樣才能更好的占領(lǐng)市場(chǎng)，具備更好的競(jìng)爭(zhēng)力。2.2JIT庫(kù)存管理的運(yùn)用JIT（JustInTime）庫(kù)存采購(gòu)管理方式，也稱為準(zhǔn)時(shí)采購(gòu)方法。作為供應(yīng)鏈管理模式下一個(gè)重要的概念，JIT零庫(kù)存概念是日本著名汽車生產(chǎn)廠商豐田汽車公司于二十世紀(jì)五十年代提出來(lái)的。它的的驅(qū)動(dòng)源是客戶訂單，從最后一個(gè)環(huán)節(jié)的客戶訂單到產(chǎn)品制造部門，從產(chǎn)品的制造部門到產(chǎn)品的采購(gòu)部門，最后到供應(yīng)商的一種從銷售到產(chǎn)品采購(gòu)的逆方向一級(jí)級(jí)驅(qū)動(dòng)的訂單拉動(dòng)生產(chǎn)的模式。在該種生產(chǎn)系統(tǒng)中，在整個(gè)生產(chǎn)中各個(gè)生產(chǎn)制造環(huán)節(jié)、各個(gè)產(chǎn)品生產(chǎn)供需在供應(yīng)時(shí)間與供應(yīng)數(shù)量以及供應(yīng)地點(diǎn)上達(dá)到銜接的緊密性的特點(diǎn)。它的思想的核心關(guān)鍵詞是在最合適的地點(diǎn)、于最合適的時(shí)間、以最合適的數(shù)量。由于采用先進(jìn)的看板方式的控制生產(chǎn)系統(tǒng)，使得企業(yè)生產(chǎn)過(guò)程中的各個(gè)環(huán)節(jié)、各個(gè)工序能夠密切配合協(xié)作，沒有存在用于各個(gè)工序之間應(yīng)急的物料庫(kù)存，為了避免掩蓋因?yàn)榘徇\(yùn)差錯(cuò)或者是機(jī)器故障帶來(lái)的每個(gè)工序之間相互脫節(jié)的現(xiàn)象，這樣達(dá)到企業(yè)的物料庫(kù)存的限度為接近零的水平。JIT系統(tǒng)應(yīng)用按照每日生產(chǎn)的投產(chǎn)與采購(gòu)的平準(zhǔn)化的計(jì)劃生產(chǎn)模式，以及反沖的生產(chǎn)方法，來(lái)降低庫(kù)存記錄的處理工作量。企業(yè)應(yīng)該借助配送中心、供應(yīng)商以及其他相關(guān)企業(yè)等庫(kù)存業(yè)務(wù)往來(lái)與配合了達(dá)到精益化管理企業(yè)自身庫(kù)存的目標(biāo)。當(dāng)今全球化的企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)是一條供應(yīng)鏈甚至多條供應(yīng)鏈模式下的競(jìng)爭(zhēng)方式，不僅僅只是處于幾個(gè)企業(yè)之間的局限競(jìng)爭(zhēng)模式。企業(yè)想要實(shí)現(xiàn)無(wú)縫隙的聯(lián)結(jié)供應(yīng)鏈就要重視企業(yè)的采購(gòu)能力。而對(duì)于整個(gè)采購(gòu)能力來(lái)說(shuō)，相對(duì)重要的也是資金的集中點(diǎn)就是原料的庫(kù)存。企業(yè)要?jiǎng)?chuàng)新利用當(dāng)今模式下的科學(xué)的JIT庫(kù)存管理模式，采用零庫(kù)存的訂單驅(qū)動(dòng)模式，實(shí)現(xiàn)科學(xué)化庫(kù)存管理，降低庫(kù)存成本費(fèi)用。2.3集中采購(gòu)集中采購(gòu)的一個(gè)突出特點(diǎn)就是企業(yè)內(nèi)部多個(gè)部門協(xié)作的變革采購(gòu)組織結(jié)構(gòu)與充重組采購(gòu)流程。日新月異的市場(chǎng)變化與不斷增多的客戶需要正在沖擊著傳統(tǒng)的分散式采購(gòu)模式。為了增強(qiáng)采購(gòu)的效率與降低采購(gòu)的成本，提升企業(yè)的采購(gòu)核心競(jìng)爭(zhēng)力，企業(yè)內(nèi)部多組織機(jī)構(gòu)協(xié)作來(lái)集中管理采購(gòu)以及聯(lián)合整合外部供應(yīng)鏈與內(nèi)部采購(gòu)的的需要就催生出來(lái)了。通過(guò)一個(gè)集中管理的方式將企業(yè)每個(gè)生產(chǎn)線、每個(gè)生產(chǎn)環(huán)節(jié)的所需原料統(tǒng)計(jì)起來(lái)集中交付一個(gè)采購(gòu)部門來(lái)進(jìn)行采購(gòu)，改變以往每個(gè)生產(chǎn)環(huán)節(jié)等各自為政的作風(fēng)。集中式采購(gòu)就是這一個(gè)設(shè)想的模式。集中式采購(gòu)并沒有與在企業(yè)統(tǒng)一設(shè)立一個(gè)組織形式采購(gòu)中心畫上等號(hào)，而是“集中”在統(tǒng)一采購(gòu)管理規(guī)劃上。集中采購(gòu)管理的模式較為靈活，一個(gè)廣泛流行使用并很有成效的采購(gòu)組織結(jié)構(gòu)就是分權(quán)與集權(quán)相互存在的模式。這種集中采購(gòu)模式同時(shí)具備規(guī)模效應(yīng)與靈活性，淋漓盡致地展現(xiàn)出兩種的益處與優(yōu)點(diǎn)。OEM企業(yè)在推行科學(xué)的戰(zhàn)略采購(gòu)的同時(shí)，依然能夠在集中管理的方式下，設(shè)立核心采購(gòu)小組來(lái)多個(gè)部門的管理采購(gòu)關(guān)鍵重要物資。在增強(qiáng)與戰(zhàn)略合作伙伴的供應(yīng)商的關(guān)系的同時(shí)取得規(guī)模效應(yīng)的價(jià)格談判能力。集中采購(gòu)管理模式的優(yōu)勢(shì)首先是成本優(yōu)勢(shì)，集中采購(gòu)管理的目標(biāo)宗旨是減少整個(gè)采購(gòu)過(guò)程中的總成本，因?yàn)樗慕档统杀镜姆绞骄褪亲尮?yīng)鏈上的每個(gè)采購(gòu)份子參與進(jìn)來(lái)，共同為尋找合作節(jié)省成本的地方出謀劃策。采購(gòu)成本包括物流過(guò)程中的配送成本、物資采購(gòu)成本以及庫(kù)存成本。規(guī)?；少?gòu)在取得談判價(jià)格的籌碼時(shí)候能夠直接減少物資采購(gòu)成本。集中式采購(gòu)模式可以讓企業(yè)統(tǒng)一規(guī)劃物流網(wǎng)絡(luò)，通過(guò)多部門跨組織的方式建立戰(zhàn)略采購(gòu)，供應(yīng)商可以分擔(dān)部分由物流所產(chǎn)生的費(fèi)用。在庫(kù)存成本上，集中采購(gòu)方式可以杜絕倉(cāng)庫(kù)冗余量，從全局的角度出發(fā)，減少倉(cāng)庫(kù)費(fèi)用與物流的費(fèi)用。集中采購(gòu)模式也可以優(yōu)先有效的采購(gòu)關(guān)鍵原料與物資，確保了這些關(guān)系到企業(yè)發(fā)展生存的戰(zhàn)略性業(yè)務(wù)的穩(wěn)定性與長(zhǎng)期供應(yīng)。集中采購(gòu)具有集中的共性也具有自身的特色，本文提出的一個(gè)特色就是對(duì)于關(guān)鍵采購(gòu)物資的設(shè)立核心采購(gòu)小組來(lái)完成。這樣總得來(lái)說(shuō)不僅可以發(fā)揮價(jià)格規(guī)模優(yōu)勢(shì)，還可以確保關(guān)鍵物資的穩(wěn)定，一舉兩得。三、更高水平的戰(zhàn)略采購(gòu)團(tuán)隊(duì)3.1確立采購(gòu)部門的核心地位在說(shuō)明采購(gòu)部門的重要性之前，首先介紹下采購(gòu)在企業(yè)發(fā)展中的重要性。根據(jù)調(diào)查研究表明，在企業(yè)總成本中采購(gòu)成本約占的比例大概是百分之三十到百分之四十左右，對(duì)于以代加工為主的沒有掌握產(chǎn)品研究與后續(xù)銷售的OEM企業(yè)來(lái)說(shuō)這一個(gè)比例更高，達(dá)到百分之六十以上。而且更具研究顯示每降低百分之二的原料價(jià)格，就能夠增加百分之十五的凈資產(chǎn)回報(bào)率。所以采購(gòu)管理對(duì)于OEM企業(yè)的效益與利潤(rùn)來(lái)說(shuō)具有不可替代的作用?？茖W(xué)的供應(yīng)鏈模式下的采購(gòu)管理對(duì)于生產(chǎn)效益的提高、生產(chǎn)周期的縮短、企業(yè)對(duì)于市場(chǎng)的反應(yīng)能力的增強(qiáng)以及庫(kù)存的減少具有重要的正面影響。選擇質(zhì)量上乘的上游供應(yīng)商不僅僅可以減少質(zhì)量費(fèi)用與成本，縮短產(chǎn)品檢驗(yàn)的周期與時(shí)間，還可以控制下游的產(chǎn)品質(zhì)量。與主要供應(yīng)商建立戰(zhàn)略伙伴關(guān)系，充分發(fā)揮供應(yīng)商的智慧與水平來(lái)為自身企業(yè)產(chǎn)品的開發(fā)與生產(chǎn)貢獻(xiàn)力量，既可以降低投資風(fēng)險(xiǎn)、又可以節(jié)約成本，在最短時(shí)間內(nèi)形成最好的生產(chǎn)與戰(zhàn)斗能力。而作為采購(gòu)執(zhí)行的主體來(lái)說(shuō)，采購(gòu)部門是上訴行為的完成者。OEM企業(yè)應(yīng)該重視采購(gòu)部門在整個(gè)企業(yè)發(fā)展過(guò)程中的核心地位與重要作用，加大對(duì)于采購(gòu)部門的管理與研究，支持采購(gòu)部門在整個(gè)采購(gòu)環(huán)節(jié)上的創(chuàng)新與升級(jí)，引進(jìn)先進(jìn)的戰(zhàn)略采購(gòu)模式、JIT庫(kù)存管理模式、信息化操作平臺(tái)等等來(lái)支持采購(gòu)部門的工作。在支持采購(gòu)部門的改進(jìn)措施工作同時(shí)，也要給采購(gòu)部門施加一定壓力，給定采購(gòu)部門一定時(shí)限完成采購(gòu)升級(jí)計(jì)劃，用采購(gòu)部門的技術(shù)升級(jí)來(lái)帶動(dòng)企業(yè)的管理生產(chǎn)等一系列過(guò)程升級(jí)。3.2加大對(duì)戰(zhàn)略采購(gòu)人員的培訓(xùn)采購(gòu)人員是執(zhí)行戰(zhàn)略采購(gòu)的主體，也是決定因素。在重視采購(gòu)部門的核心地位之外，加大對(duì)采購(gòu)人員的技術(shù)培訓(xùn)，提高采購(gòu)人員的整體素質(zhì)是需要提上戰(zhàn)略高度的一個(gè)緊急方案，也是加強(qiáng)公司的戰(zhàn)略采購(gòu)水平的一個(gè)快速的方式。在對(duì)人員的技能與素質(zhì)要求上，戰(zhàn)略采購(gòu)與傳統(tǒng)方式相比要求水平不同。所以公司應(yīng)該定時(shí)定期開展對(duì)于采購(gòu)人員的技能培訓(xùn)，應(yīng)用最新的采購(gòu)課程，使得采購(gòu)人員充分學(xué)習(xí)到戰(zhàn)略采購(gòu)的精華，適應(yīng)在供應(yīng)鏈模式下的戰(zhàn)略采購(gòu)方式。充實(shí)采購(gòu)人員的戰(zhàn)略采購(gòu)技能與水平知識(shí)。充分發(fā)揮出采購(gòu)人員的采購(gòu)能力，不斷提高采購(gòu)部門中采購(gòu)人員的個(gè)人素質(zhì)以及整體水平，取得輝煌成就。同時(shí)應(yīng)該采購(gòu)人員素質(zhì)學(xué)歷管理經(jīng)驗(yàn)的激勵(lì)機(jī)制，對(duì)于努力上進(jìn)，學(xué)習(xí)戰(zhàn)略采購(gòu)并在采購(gòu)過(guò)程中有正面表現(xiàn)員工給予一定激勵(lì)。大力引進(jìn)高素質(zhì)人才，用豐厚的工資薪水以及福利待遇來(lái)吸引以及留住采購(gòu)人才。：G項(xiàng)目中OEM企業(yè)采取的戰(zhàn)略采購(gòu)方案和效果評(píng)估OEM企業(yè)中的G項(xiàng)目是本文擬定的一個(gè)用于研究分析的傳統(tǒng)采購(gòu)模式與供應(yīng)鏈環(huán)境下戰(zhàn)略采購(gòu)對(duì)比，分析G項(xiàng)目在目前的采購(gòu)工作流程、采購(gòu)工作方法的SWOT分析以及實(shí)行供應(yīng)鏈戰(zhàn)略采購(gòu)后的方案、工作流程后的效果評(píng)估。5.1G項(xiàng)目的簡(jiǎn)單講解以及SWOT分析OEM企業(yè)為之代加工的上游廠商是世界上有名的電氣傳動(dòng)行業(yè)的龍頭企業(yè)，在全球范圍內(nèi)的電氣傳動(dòng)領(lǐng)域都名列前茅。該公司擁有核心技術(shù)位列全球第一，自主知識(shí)產(chǎn)權(quán)數(shù)量也遙遙領(lǐng)先。全球只有CCD公司是它的主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。而OEM企業(yè)就是該公司的一個(gè)代加工，主要生產(chǎn)變頻器等產(chǎn)品。G項(xiàng)目就是這個(gè)生產(chǎn)變頻器等項(xiàng)目的總稱。該企業(yè)目前的采購(gòu)工作流程主要是以下幾個(gè)步驟：第一，得到上游廠商的產(chǎn)品設(shè)計(jì)概況與技術(shù)規(guī)格水平；第二，該企業(yè)主要籌劃生產(chǎn)的原料、步驟等情況；第三，向下游供應(yīng)商投出原料投標(biāo)單并且收回各個(gè)廠商的報(bào)價(jià)水平；第四，該企業(yè)在將報(bào)價(jià)匯總之后得比較報(bào)價(jià)，最后選擇供應(yīng)商。（下圖將展示主要的流程步驟）在選擇主要的戰(zhàn)略采購(gòu)的具體方案之前先要對(duì)該企業(yè)進(jìn)行SWOT分析。①OEM企業(yè)G項(xiàng)目的強(qiáng)項(xiàng)S正如前文所說(shuō)，OEM企業(yè)為之代加工的上游廠商是世界上有名的電氣傳動(dòng)行業(yè)的龍頭企業(yè)，在全球范圍內(nèi)的電氣傳動(dòng)領(lǐng)域都名列前茅。該公司擁有核心技術(shù)位列全球第一，自主知識(shí)產(chǎn)權(quán)數(shù)量也遙遙領(lǐng)先。OEM企業(yè)在該公司的技術(shù)支持之下，生產(chǎn)產(chǎn)品的質(zhì)量與技術(shù)含量在全球范圍內(nèi)都享有盛譽(yù)。以及作為該公司制定的長(zhǎng)期合作的代加工廠商，該企業(yè)也享有在行業(yè)內(nèi)良好的聲譽(yù)，這可以為OEM企業(yè)尋找良好的供應(yīng)商以及銀行貸款等方面有著得天獨(dú)厚的優(yōu)勢(shì)。②OEM企業(yè)G項(xiàng)目的弱項(xiàng)W因?yàn)镺EM企業(yè)的為之代加工的上游廠商是在04年進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)上的，這遠(yuǎn)遠(yuǎn)晚于同行的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，也給OEM企業(yè)的G項(xiàng)目在拓寬業(yè)務(wù)、積累人脈資源、熟悉中國(guó)環(huán)境等方面帶來(lái)了不利影響。OEM企業(yè)的為之代加工的上游廠商于2021年在廣州投資第一家電氣傳動(dòng)的企業(yè)與生產(chǎn)線，OEM企業(yè)就是在這樣的背景下設(shè)立起來(lái)的。相對(duì)于其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手來(lái)說(shuō)，CCD公司以及美國(guó)電氣通用公司來(lái)說(shuō)就早在二十世紀(jì)八十年代就開始設(shè)立OEM企業(yè)開展在中國(guó)以及世界范圍內(nèi)的業(yè)務(wù)，國(guó)內(nèi)主要的鋼鐵以及電氣傳動(dòng)企業(yè)都是這些公司的客戶，客戶資源早已經(jīng)瓜分殆盡。所以與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相比較，OEM企業(yè)的G項(xiàng)目落后在拓寬用戶市場(chǎng)部分，特別是對(duì)于最大業(yè)務(wù)部分的全國(guó)最大的AIU公司，OEM企業(yè)的G項(xiàng)目還沒有進(jìn)駐進(jìn)來(lái)。③OEM企業(yè)G項(xiàng)目的機(jī)遇OOEM企業(yè)G項(xiàng)目的機(jī)遇根據(jù)對(duì)于該項(xiàng)目以及市場(chǎng)調(diào)研有兩點(diǎn)：第一，基于供應(yīng)鏈采購(gòu)方面的機(jī)遇。首先OEM企業(yè)G項(xiàng)目在與供應(yīng)商的業(yè)務(wù)采購(gòu)部分，由于擁有一定規(guī)模數(shù)量的長(zhǎng)期穩(wěn)定的供應(yīng)商隊(duì)伍，這樣可以直接越過(guò)篩選培育原始的供應(yīng)商隊(duì)伍，選擇適合長(zhǎng)期合作有質(zhì)量保證的供應(yīng)商隊(duì)伍。其次，由于OEM企業(yè)G項(xiàng)目沒有與企業(yè)企業(yè)成立獨(dú)資或者合資的零件等生產(chǎn)廠商，因此可以在更加寬廣的供應(yīng)商隊(duì)伍中不受約束的選擇最合適的零部件生產(chǎn)廠商。此外OEM企業(yè)G項(xiàng)目做的非常成功的一點(diǎn)就是在整合供應(yīng)鏈的工作上，與優(yōu)秀的供應(yīng)商打下了共享信息、溝通良好的合作基礎(chǔ)。第二，來(lái)自終端客戶方面的機(jī)遇。首先是來(lái)自于國(guó)家相關(guān)政策的激勵(lì)，由于國(guó)家加快電氣傳動(dòng)行業(yè)的主要客戶冶金行業(yè)的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整的步伐，下發(fā)文件將要興建兩個(gè)年產(chǎn)值達(dá)到四千萬(wàn)噸的超大型鋼鐵公司以及超過(guò)十個(gè)的年產(chǎn)值達(dá)到一千萬(wàn)噸的中型鋼鐵公司。這將為OEM企業(yè)G項(xiàng)目拓寬客戶源送來(lái)了良好機(jī)遇。其次是國(guó)家鼓勵(lì)生產(chǎn)冷軋板、熱軋板、不銹鋼板以及冷軋硅鋼板等附加值高的產(chǎn)品，這也正好是OEM企業(yè)G項(xiàng)目所尋找的目標(biāo)與客戶源。最后，考慮到運(yùn)輸便利與環(huán)境保護(hù)的因素，國(guó)家將加快調(diào)整冶金行業(yè)的產(chǎn)業(yè)布局以及地域分布。綜上所述，未來(lái)幾年將是鋼鐵以及冶金行業(yè)大調(diào)整大發(fā)展的一個(gè)時(shí)代，走上技術(shù)密集型的道路勢(shì)不容緩，這對(duì)于擁有核心技術(shù)的OEM企業(yè)G項(xiàng)目來(lái)說(shuō)，是不可多得的一個(gè)發(fā)展機(jī)遇。④OEM企業(yè)G項(xiàng)目的威脅TOEM企業(yè)G項(xiàng)目的威脅主要有兩點(diǎn)，在這兩點(diǎn)威脅背后的后果，本文將會(huì)詳細(xì)講述。第一，來(lái)自競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的威脅。OEM企業(yè)G項(xiàng)目的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手主要有兩個(gè)方面，國(guó)外的歷史發(fā)展悠久、資金雄厚的跨國(guó)企業(yè)扶持起來(lái)的OEM企業(yè)，以及國(guó)內(nèi)擁有國(guó)家政策補(bǔ)貼極廣的人脈資金資源的企業(yè)承包商。首先對(duì)于國(guó)外的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手來(lái)說(shuō)，比如瑞典的CDD、德國(guó)的YHAIN、美國(guó)的SHULEN、以及日本的日立、三菱、東芝、安川等世界知名企業(yè)。在這些企業(yè)中就日本的三菱企業(yè)在中國(guó)的業(yè)務(wù)相對(duì)應(yīng)的就擁有上萬(wàn)名的員工，這與OEM企業(yè)G項(xiàng)目的擁有四千名員工相比，就顯得擁有極強(qiáng)的規(guī)模優(yōu)勢(shì)。其次對(duì)于國(guó)內(nèi)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，包括電氣科學(xué)院、國(guó)內(nèi)頂尖的理工科研院校等高水平的電氣研究開發(fā)生產(chǎn)組織以及機(jī)構(gòu)等。第二，來(lái)自供應(yīng)鏈采購(gòu)部分的威脅。因?yàn)樯衔奶岬降钠嫣馗?jìng)爭(zhēng)對(duì)手具有早先進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)的優(yōu)勢(shì)，OEM企業(yè)G項(xiàng)目本身存在晚進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)上的劣勢(shì)，所以這些競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手也就相應(yīng)的擁有熟悉本地供應(yīng)鏈上的采購(gòu)供應(yīng)商的優(yōu)勢(shì)。其他企業(yè)不僅僅占據(jù)供應(yīng)鏈的采購(gòu)商資源優(yōu)勢(shì)，還已經(jīng)和其他零部件廠商以獨(dú)資或者合資的方式開辦工廠，比如美國(guó)已經(jīng)日本的企業(yè)OEM企業(yè)就在華以上訴方式開辦變壓器廠、變頻器廠、發(fā)電機(jī)廠等相關(guān)重要零部件工廠。這樣他們就占據(jù)著縮短采購(gòu)交貨的周期、降低采購(gòu)成本、而且對(duì)于后續(xù)維修保護(hù)以及售后服務(wù)等方面的程序也有保障。而對(duì)于OEM企業(yè)G項(xiàng)目來(lái)說(shuō)它的進(jìn)度就顯得遠(yuǎn)遠(yuǎn)落后這些競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手了，對(duì)于許多國(guó)內(nèi)的供應(yīng)商就要經(jīng)過(guò)長(zhǎng)期交往探索來(lái)建立長(zhǎng)久