組織行為學核心內(nèi)容

/《組織行為管理》核心內(nèi)容第1章組織行為導論一、組織行為管理模式：專制監(jiān)護支持聯(lián)盟模式基礎權力經(jīng)濟資源領導伙伴管理導向權威金錢支持團隊工作員工導向聽從平安和利益工作績效責任員工心理結(jié)果依靠老板依靠組織參和自我訓練員工須要滿意生存平安地位和認可自我實現(xiàn)績效結(jié)果最差被動合作高度激勵適度熱忱二、有效組織的特征：1、戰(zhàn)略導向：顧客第一、反應快速、重點明確2、高層管理：領導有方、行動至上、強調(diào)核心價值觀3、組織設計：形式簡潔人員精干、分權、績效考核留意財務指標和非財務指標4、組織文化：信任氣氛、參和、目光長遠實力和人格一、美國著名心理學家霍蘭德把人格分成六種類型，認為人格應當和工作相匹配。試闡述六種類型分別是什么特征、適合的職業(yè)有哪些？類型特征適合的職業(yè)社會型的人喜社交活動，關切社會問題，對教化和宗教活動感愛好護士、老師、教授、社會學家、社會工作者等探討型的人寵愛智力活動和抽象的工作數(shù)理化等科學家及經(jīng)濟學家等現(xiàn)實型的人寵愛有規(guī)律的詳細勞動和須要基本技能的工作修理工、機械工、電工、農(nóng)夫等藝術型的人寵愛文學和藝術，感情豐富，創(chuàng)建性強作家、畫家、雕刻家、音樂家等企業(yè)型的人喜冒險、性特殊向、寵愛領導他人、勸服力強經(jīng)理、推銷員、經(jīng)紀人、公關等傳統(tǒng)型的人喜有條理有系統(tǒng)、友好務實、保守辦公室人員、打字員、檔案管理員、會計、出納、秘書、接待員等二、依據(jù)情商、MBTI、團隊角色及九型人格四個工具，參照霍蘭德的人格六類型，分析一下自己最適合的職業(yè)類型。并依據(jù)“事業(yè)發(fā)展階段”理論，來設計自己的職業(yè)生涯。事業(yè)發(fā)展階段：項目建立階段（17-25歲）發(fā)展階段（26-39歲）維持階段（40-59歲）退休階段（60歲以上）工作相關需求獲得工作相關學問和技能成為獨立貢獻者開發(fā)其他技能和他人共享工作閱歷初始心理須要依靠他人回報依靠自我回報依靠別人滿意須要告辭工作認同初始須要實現(xiàn)平安成就，自主敬重自我煥發(fā)活力工作動機一、馬斯洛的須要層次論(1943)自我實現(xiàn)須要——勝任感、成就感敬重須要——受人敬重及自尊歸屬須要——屬于某個組織、獲得情感平安須要——自身平安、各種保險等生理須要——衣食住行、工資、工作環(huán)境馬斯洛認為只有在先滿意低層次須要的前提下，高層次須要才變得重要。而低層次的須要得到滿意后，就不再有激勵作用。滿意前進二、奧爾德佛的ERG理論（20世紀70年頭）認為人有三種基本須要：（1）生存須要：衣食住行、酬勞、工作環(huán)境和條件（2）關系須要：人和人之間的相互關系和交往的須要（3）成長須要：要求得到提高和發(fā)展的內(nèi)在欲望有幾個重要觀點：（1）在同一層次上，少量須要滿意后，會產(chǎn)生更猛烈的須要（2）較低層次須要滿意得越充分，對較高層次的須要越強（3）較高層次須要滿意得越少，低層次須要則更加猛烈滿意前進受挫倒退三、麥克利蘭的激勵須要理論（1）對成就的須要：希望干出一番事業(yè)、情愿擔當責任，寵愛表現(xiàn)自己，特殊渴望成功。（2）對權力的須要：渴望限制其環(huán)境中的各種資源，喜爭辯、教訓別人，頭腦冷靜，樂于演講。（3）對歸屬的須要：希望和人為伴、歸屬于某些群體，愿意做和人打交道的工作，珍惜友情。對一個組織來說，各種須要的人都是有價值的，應當合理搭配。成就須要強的人對組織是特殊重要的。一個企業(yè)擁有這種人越多，發(fā)展和成長就快，效率就越高；一個國家擁有這樣的人越多，就越能興盛發(fā)達。四、赫茨伯格的雙因素理論是哪兩個因素？詳細內(nèi)容分別是什么？它們各自會帶來什么效果？詳細內(nèi)容保健因素（外在因素）激勵因素（內(nèi)在因素）公司（企業(yè)）的政策和行政管理工作上的成就感技術監(jiān)督系統(tǒng)工作中得到認可和贊許和上級主管之間的人事關系工作本身的挑戰(zhàn)意味和愛好和同級之間的人事關系工作職務上的責任感和下級之間的人事關系工作的發(fā)展前途工作環(huán)境或條件個人成長、晉升的機會薪金個人生活職務、地位工作的平安感各自帶來的效果保健因素激勵因素滿意之后只能防止員工產(chǎn)生不滿心情滿意之后能給員工很大程度的激勵有了保健因素，不會產(chǎn)生不滿意，但沒有滿意；而沒有保健因素，則會產(chǎn)生不滿意。當做自己真正情愿做的事情時，往往不簡潔感到乏累。人們越來越看重工作本身對自己生活和生命的價值和意義。五、試論述工作動機管理包含哪些內(nèi)容？1、酬勞制度：酬勞不僅是拉動人們行為的誘因，而且是滿意個體須要的物質(zhì)基礎。所以，公允、合理的酬勞結(jié)構(gòu)對于激發(fā)員工的工作熱忱至關重要。2、工作再設計赫茲伯格的激勵——保健理論使人們起先意識到內(nèi)部動機是員工的主要工作動機，那么要激發(fā)工作動機就要把留意力集中在工作的本身上，這引起工作再設計的熱潮。工作再設計是指重新設計員工的工作職責、內(nèi)容和方式，以提高工作效率。（因人設崗和因崗選人）天賦論（看兩個短片）工作輪換，以克服工作的單調(diào)感（前提是員工需具備新任務的學問和技能）；工作擴大化，員工多擔當工作任務（前提是要增加相應的經(jīng)濟酬勞）；工作豐富化，增加員工工作的自主性（員工可以自己選擇完成任務的方法、管理者可以自主選擇酬勞的支配方案等）、責任感（一顆釘子導致一個國家滅亡的故事）和參和感（感覺自己受到重視）。3、事業(yè)管理（1）事業(yè)發(fā)展階段項目建立階段（17-25歲）發(fā)展階段（26-39歲）維持階段（40-59歲）退休階段（60歲以上）工作相關需求獲得工作相關學問和技能成為獨立貢獻者開發(fā)其他技能和他人共享工作閱歷初始心理須要依靠他人回報依靠自我回報依靠別人滿意須要告辭工作認同初始須要實現(xiàn)平安成就，自主敬重自我煥發(fā)活力（2）事業(yè)錨是指價值觀、才能和事業(yè)之間的匹配（自我認知），依據(jù)不同的年齡會發(fā)生變更。了解自己的優(yōu)勢和劣勢、須要和偏好，從而確定自己的事業(yè)支配。（3）員工事業(yè)管理1、設立多種事業(yè)發(fā)展階梯2、制定公允的晉升政策3、做好橫向調(diào)動4、駕馭每位員工的優(yōu)缺點5、供應職位空缺信息6、支配事業(yè)發(fā)展導師7、建立人力資源信息系統(tǒng)8、確定每一職位的候補人選員工看法一、影響員工滿意水平的因素主要有哪些？如何進行員工滿意管理？1、主要因素有：酬勞結(jié)構(gòu)、工作內(nèi)容、人際關系、事業(yè)發(fā)展、工作條件、管理狀況、人格特征增進員工滿意度的措施有：制定公允的酬勞制度重新設計每位員工的工作建立融洽的人際關系，剛好解決人際沖突促進員工的事業(yè)發(fā)展改善員工的工作條件正確選擇領導方式建立責權明確的組織結(jié)構(gòu)塑造適宜的組織文化聘請人格特征和職位相匹配的員工減輕員工的工作壓力二、工作滿意度有哪些維度？維度：工作本身、酬勞、晉升、認可、福利、工作條件、上司、同事、公司和管理三、敬業(yè)團隊建設十二級階梯（Q12）是哪十二條？1、我知道對我的工作要求嗎？2、我有做好我的工作所須要的資料和設備嗎？3、在工作中，我每天都有機會做我最擅長做的事嗎？4、在過去的七天里，我因工作精彩而受到表揚嗎？5、我覺得我的主管或同事關切我的個人狀況嗎？6、工作單位有人激勵我的發(fā)展嗎？7、在工作中，我覺得我的看法受到重視嗎？8、公司的使命/目標使我覺得我的工作重要嗎？9、我的同事們致力于高質(zhì)量的工作嗎?10、我在工作單位有一個最要好的摯友嗎？11、在過去的六個月內(nèi)，工作單位有人和我談及我的進步嗎？12、過去一年里，我在工作中有機會學習和成長嗎？四、工作滿意度的維度有哪些？依據(jù)工作滿意度的維度，來談談在企業(yè)中如何提高員工的工作滿意水平？1、維度：工作本身、酬勞、晉升、認可、福利、工作條件、上司、同事、公司和管理2、增進員工滿意度的措施共10條。工作壓力一、個體的抗壓實力因人而異。個別差異有哪幾種？依據(jù)個別差異，談談如何增加自己的抗壓實力？1、個別差異：（1）A型行為：具有A型行為的人比B型行為的人更能承受壓力。A型行為的特征是：極大的志向和雄心壯志；過重的工作要求，常對工作成就不滿意；心情易波動；有闖勁，表現(xiàn)好斗，思維靈敏，有進取心；過分競爭性和好勝性；常有時間緊迫感和匆忙感；變動不定的敵意；習慣做艱苦驚惶的工作，即使休息時也難以松弛下來；不耐煩；常同時進行多種思維和動作；言語和動作的節(jié)奏快。B型行為的特征是性情溫順，言語和動作節(jié)奏慢，缺少競爭性。（2）剛毅人格：是指一組人格特質(zhì)，把承諾感、把困難看做挑戰(zhàn)和機會、感覺自己能限制自己的生活和命運等。比較剛毅的人把很少的事當做壓力源，比較脆弱的人吧許多事情看做壓力源。（3）樂觀主義：樂觀主義者用建設性的方法處理各種壓力，不放棄解決問題的努力。（4）自我吹毛求疵：往往對自己要求過高，覺得自己應當把工作做得更好。（5）知覺限制水平：當員工感覺他們能夠限制自己的工作活動而不是被動應付時，壓力會明顯削減。（6）驚惶釋放率：能否把以前閱歷的驚惶、困擾等快速拋開。（7）過去閱歷：曾經(jīng)多次閱歷的事情，面對時壓力小。（8）社會支持：家人、摯友、同事等的激勵、支持會增加一個人戰(zhàn)勝困難的信念和志氣，從而減輕壓力。2、依據(jù)以上個別差異，針對性地來談如何增加自己的抗壓實力。二、試論述組織應如何管理員工的工作壓力？1、識別、變更或消退壓力源。主要措施包括：（1）改善工作條件；（2）工作再設計；（3）重新分派工作，以避開工作超載或欠載；（4）結(jié)構(gòu)重組，以明確責權利；（5）變更工作日程，實行彈性工作時間；（6）實行目標管理，削減嚴密監(jiān)督，變更經(jīng)營方式；（7）實施員工參和支配，以應對多種變革；（8）重新界定角色，解決角色沖突和模糊2、減輕壓力帶來的不良后果：（1）團隊建設；（2）行為塑造；（3）事業(yè)詢問；（4）幫助員工處理精神衰竭；（5）實行放松訓練；（6）供應健康項目（引起警覺、變更生活方式、保持良好的生活方式）團隊管理一、高效團隊的特征有哪些？如何建設高效工作團隊？1、高效團隊的特征（1）具有很強的核心價值觀：確定著每一位成員的看法和行為，并和團隊目標保持一樣（2）把總的目標轉(zhuǎn)變成各種詳細的績效指標：目標要可量化，更便于激勵和評估（3）成員具有多種技能組合：互補性更有利于團隊完成目標（4）具有高度創(chuàng)建力：創(chuàng)建力可提高生產(chǎn)作業(yè)水平，以及開發(fā)新產(chǎn)品、新服務、新市場2、高效團隊的建設對策（塑造高效團隊應遵循的原則）團隊成員多樣化保持最佳規(guī)模正確選拔成員加強培訓明確目標把個體酬勞和團隊績效相連運用適當?shù)目冃y量激勵參和供應支持重視溝通激發(fā)士氣制定行為規(guī)則剛好告知新信息承認并回報取得重大貢獻的成員人際溝通一、在人力資源管理中，有效和無效人際溝通反饋分別有哪些特征？有效反饋無效反饋希望幫助員工有意輕視員工詳細的泛泛的描述性的評價性的有用的不適當?shù)膭偤玫牟粍偤玫目紤]員工接受反饋的意愿使員工產(chǎn)生防衛(wèi)清晰的難以理解的正確的不精確的二、如何做到有效傾聽：1、停止說話，否則無法傾聽；2、讓說話者放松：讓說話者逍遙自由；3、讓說話者知道你情愿聽：目光接觸、賜予非語言反應，不看報或別的讀物；4、解除干擾：關上門，不要聽音樂、看電視等；5、和說話者共鳴：努力理解他人的觀點，和之共享相像閱歷；6、耐性：要支配足夠的時間，不要打斷、不要開門或走開；7、不要發(fā)脾氣：生氣時簡潔誤會別人；8、不要爭論和指責：那樣會令人不快，從而影響溝通的進行；9、詢問相關問題：適當?shù)膯栴}會向談話者表明你在傾聽；10、多聽少說：理解+感受。三、影響人際吸引的因素有哪些？外表：一般來說，外表美麗的人更有吸引力；實力：一般來說，一個人越有實力，就越受人寵愛，但不能恒久成正比。犯了錯誤的有實力的人比起那些十全十美、白璧無瑕的人更加親切；人格特質(zhì)：人們大多寵愛那些具有真誠、懇切、熱忱、友好等特質(zhì)的人，而不喜歡那些具有怪異、不友好、自私、貪欲等特質(zhì)的人；鄰近：越近的關系越好；交互：人們傾向于寵愛那些寵愛自己的人，不寵愛那些不寵愛自己的人；高自我敬重的人比低自我敬重的人更不易受他人接受或排斥的影響；人們寵愛那些對自己的寵愛不斷加深的人。相像：相同或相像的看法、價值觀、愛好、語言、種族、職業(yè)、學歷等是人際吸引的重要確定因素；互補：當雙方的須要構(gòu)成互補時，人際吸引增加。互補常常發(fā)生在配偶之間。第8章領導行為一、簡述領導和管理的區(qū)分（行為上的區(qū)分）領導者行為管理者也是領導者管理者行為*遠景和引導*支配和預算*聯(lián)合員工*組織和人員配置*鼓舞和激勵*限制二、簡述領導者和管理者的區(qū)分（角色上的區(qū)分）1.管理者關注的是執(zhí)行，就是如何做，是把事情做對、做好；領導者思索的是創(chuàng)新，做對的事情；2.管理者關注事情，領導者關注人——關注人的因素、人的能動性；3.管理者依靠限制，領導者促進信任；4.管理者接受現(xiàn)狀，領導者推動變革。三、最新領導模型有哪些？1、LMX模型：從領導者和每位下屬的人際關系動身探討領導。認為領導者和不同下屬的個人關系有所差異，那些和領導者關系密切的下屬被稱做圈內(nèi)人員，其他人屬于圈外人員。圈內(nèi)下屬會比圈外下屬得到更多的信息、留意、信任、關切、支持以及晉升機會。作為交換，圈內(nèi)下屬將會對領導者中心耿耿，支持領導者的決策，工作也更加賣力，因此績效和滿意也會比圈外下屬高。領導者對圈外下屬的感覺相反。開發(fā)和每位下屬高質(zhì)量的交換關系將有助于群體和組織績效的提高。這意味著，應當努力讓全部下屬都覺得自己是圈內(nèi)人員，盡管難，但應盡最大努力。領導替代模型認為在有些情境下，領導過程可能對下屬沒有產(chǎn)生影響，或者被其他因素所替代。使領導過程失去作用的變量稱做中和因素。比如酬勞機制對員工沒有吸引力、彼此距離太遠、組織政策及效率太死板等。許多替代因素將使領導變得可有可無，領導者可能會成為多余人員。轉(zhuǎn)變型領導認為領導有兩類：交換型領導和轉(zhuǎn)變型領導。交換型領導：指領導者以下屬所須要的酬勞來換取自己所期望的下屬的努力和績效。領導者和追隨者之間是交換關系。主要包括隨機酬勞和例外管理兩個維度，強調(diào)政策連續(xù)性和維持原狀。轉(zhuǎn)變型領導：指領導者通過變更下屬的動機和價值觀來促進績效的提高和整個組織的變革。涉及領袖魅力、鼓舞動機、個別愛惜、智力刺激四個維度，激勵下屬嘗試暫新的、創(chuàng)建性的方法和途徑來解決工作中遇到的問題。毫無疑問，轉(zhuǎn)變型領導對下屬的影響比交換型領導要大得多。戰(zhàn)略領導主要探討高級主管的行為對戰(zhàn)略選擇和組織績效的關鍵影響。人格特征高控創(chuàng)新者：創(chuàng)新/集權對組織嚴格限制、尋求挑戰(zhàn)的領導者參和創(chuàng)新者：創(chuàng)新/分權授權限制組織、尋求挑戰(zhàn)的領導者現(xiàn)狀愛惜者：保守/集權對組織嚴格限制、厭惡挑戰(zhàn)的領導者過程管理者：保守/分權授權限制組織、厭惡挑戰(zhàn)的領導者閱歷：高級主管的資格、任職的職能部門等工作閱歷影響戰(zhàn)略的選擇。資格深者，傾向于防衛(wèi)者戰(zhàn)略，強調(diào)穩(wěn)定和效率；資格淺者，傾向于探究者戰(zhàn)略，強調(diào)產(chǎn)品和市場創(chuàng)新。最初在營銷、研發(fā)等部門任職的高級主管傾向于接受探究者戰(zhàn)略；最初在制造、會計、財務等部門任職的高級主管傾向于接受防衛(wèi)者戰(zhàn)略?！额I導行為》這一章，出一個案例。權力和沖突一、人際沖突的緣由及解決方式有哪幾種？1、人際沖突的緣由（1）人格特質(zhì)：A型人格的個體比B型人格的個體更簡潔和別人發(fā)生沖突；自我監(jiān)控高的個體比自我監(jiān)控低的個體更傾向于合作。（2）缺乏信任：兩個人之間越是相互猜疑，越會產(chǎn)生沖突。（3）指責不當：若不是對事不對人，則簡潔產(chǎn)生沖突。（4）歸因失誤：假如認為對方是有意的，就會產(chǎn)生沖突和敵意。2、人際沖突解決方式個體解決人際沖突的方式有多種。依據(jù)關切自己利益和關切他人利益兩個維度，可把這些方式分成：競爭：我贏，你輸合作：我贏，你也贏。折中：我輸，你贏?；乇埽何逸?，你也輸。妥協(xié)：雙方都贏一部分，輸一部分。第10章組織理論和設計一、組織結(jié)構(gòu)的維度有哪些？畫一個產(chǎn)、銷、研功能齊全的制造型企業(yè)（股份有限公司）的組織結(jié)構(gòu)圖（畫到二級部門）1、組織結(jié)構(gòu)的維度（1）特地化：是指工作分工的粗細程度。（2）組織層次：是指從最基層員工到最高層經(jīng)理所具有的等級數(shù)目，也叫職權等級。組織層次的劃分規(guī)定了一條權力路途，明確了誰向誰匯報工作。（3）管理幅度：是指向一個主管干脆匯報工作的下屬的人數(shù)。管理幅度和組織層次之間存在負相關關系。P253集權水平：是指決策權集中于哪一職權等級。做決策的層級高=集權水平高正規(guī)化：是指組織中運用書面文件的數(shù)量。標準化：是指用同一方式完成相像工作的程度。規(guī)定詳盡=標準化高困難性：是指組織各部分的數(shù)量，包括縱向困難性、橫向困難性、空間困難性。職業(yè)化：是指員工接受正規(guī)教化、正規(guī)培訓的水平。人事比例：是指組織負責人員的分布比例，包括行政人員比例、專業(yè)技術人員比例、工人比例等。2、組織結(jié)構(gòu)圖二、簡述正式組織的基本特征是什么？1、正規(guī)化：指員工的角色用正式文件定義的程度。2、集權化：指組織中的決策權下放到哪個層次。3、專業(yè)化：指組織中的工作細分到詳細工作崗位的程度。4、標準化：指工作活動用同樣的方式進行常規(guī)描述和執(zhí)行的程度。5、困難性：指組織中活動的數(shù)量，以及組織內(nèi)部須要分工的程度。6、權力等級：指通過報告關系體現(xiàn)出的縱向分工和組織結(jié)構(gòu)內(nèi)的管理幅度。三、簡述組織設計的兩大關鍵任務是什么？1、分工：是將組織的目標進行分解，通過部門或工作崗位劃分的方式來表明報告關系。（1）橫向分工：主要的依據(jù)是專業(yè)化。組織中的工作越專業(yè)化，其部門化的程度就越高，也就是部門的設置越來越多。一般可以依據(jù)職能、產(chǎn)品、地域、客戶、流程等因素確定部門的劃分?？v向分工：是指組織層次中職權和責任的劃分。例如，銷售總監(jiān)、銷售主管和銷售員之間的分工就是縱向分工。地域分工：是指組織中的辦公室、工廠和人員在地理上的分布狀況。橫向分工、縱向分工和地域分工表明白組織結(jié)構(gòu)所需的寬度、高度和廣度。整合：是對組織中具有不同分工的各個分支單位之間進行協(xié)調(diào)、建立聯(lián)系的過程。整合的目的是使不同的分支機構(gòu)、不同部門、不同崗位的人員在實現(xiàn)組織目標和任務的過程中能夠統(tǒng)一起來?？v向整合：就是在組織中協(xié)調(diào)垂直報告鏈中的不同層級之間活動的機制。橫向整合：指組織中各部門之間橫向的溝通和協(xié)調(diào)。四、簡述組織設計的基本要素有哪些？：1、管理層次和管理幅度（1）管理層次：一個組織的管理層次越多、就越傾向于高聳型；管理層次越少，就越傾向于扁平型。（2）管理幅度：是指組織中每個主管人員干脆指揮和監(jiān)控的下屬人數(shù)。通常有效的管理幅度是7—12人。職權：組織中賜予某一管理職位的做出決策、發(fā)布叮囑和進行獎懲的權力，是依附于職位而不是依附于詳細人的，所以通常也被稱作制度權或法定權力。集權分權五、給一位過度集權的CEO寫一封信，闡述過度集權會帶來哪些弊端。降低決策的質(zhì)量和速度；降低組織的適應實力；致使高層管理者陷入日常管理事務中，難以集中精力處理企業(yè)發(fā)展中的重大問題；降低組織成員的工作熱忱和工作滿意度；阻礙對后備管理隊伍的培育。第11章組織文化一、組織文化的內(nèi)容包括哪五個方面？1、組織的最高目標或宗旨2、共同的價值觀3、作風及傳統(tǒng)習慣4、行為規(guī)范和規(guī)章制度5、組織價值觀的物質(zhì)載體，諸如標識、環(huán)境、包裝、紀念物等。二、組織文化的結(jié)構(gòu)大致可分為哪三個層次？分別包含哪些內(nèi)容？1、物質(zhì)層（表層）：企業(yè)面貌、產(chǎn)品的外觀和包裝、技術工藝設備特征、紀念物2、制度層（中間層）：工作制度、責任制度、特殊制度、特殊風俗3、精神層（深層）：組織經(jīng)營哲學、組織精神、組織風氣、組織目標、組織道德三、優(yōu)秀公司的八種文化特征：貴在行動：延遲決策等于不決策緊靠顧客：強調(diào)服務和質(zhì)量、開拓市場及傾聽顧客的看法等行自主，倡創(chuàng)業(yè)：把大公司分解若干成自主經(jīng)營的小公司，綻開內(nèi)部競爭以人促產(chǎn)：敬重、善待員工（保障員工就業(yè)、信任員工、同等待人、以人為本）深化現(xiàn)場：激勵管理人員深化一線不離本行：拒絕從事自己不熟悉的業(yè)務精兵簡政：結(jié)構(gòu)簡潔、人才精干松緊結(jié)合：靈敏的組織結(jié)構(gòu)，允許自愿參加革新活動；同時細致奉行共有價值觀，留意行動，加強信息溝通和快速反饋，提倡簡潔的公文。第12章組織變革一、有效的變革管理（管理變革過程）包括哪些內(nèi)容？1、激勵變革：（1）創(chuàng)建變革的意愿（2）克服對變革的抵制2、創(chuàng)建愿景：（1）描述核心理念（2）構(gòu)建看得見的將來3、形成政治支持（1）評估變革的力氣支持（2）辨別關鍵力氣（3）影響關鍵力氣4、管理變革過程（1）行動支配（2）執(zhí)行支配（3）管理支配5、維持并使變革制度化（1）為變革供應資源（2）發(fā)展并加強新的競爭實力和技巧（3）參和變革過程（4）使新行為社會化（5）擴散影響6、評價變革（1）供應執(zhí)行狀況反饋（2）供應評價的反饋二、如何才能確保組織變革的成功？（組織變革的八項原則是什么？）增加每個人都意識到須要變革的緊迫感；建立一支有力氣的指導團隊，以推動即將到來的大規(guī)模變革；確立正確而鼓舞人心的戰(zhàn)略目標；進行更大規(guī)模的溝通，以使人們認同這種變革；更多的授權，以使更多成員能夠