(scm供應鏈管理)利豐集團供應鏈管理案例

共13共13頁10頁利豐集團的供給鏈治理演進總部位于香港的利豐集團是一個標準的“百年老店”1906年的利豐如今擁有世界上最浩大的選購和生產(chǎn)網(wǎng)絡，并為知名品牌及零售商供給全球供給鏈治理。歷經(jīng)全球商界之百年風云，利豐集團從傳統(tǒng)的貿(mào)易商轉(zhuǎn)型為一家供給鏈治理運作的現(xiàn)代跨國商貿(mào)及分銷集團，其供給鏈治理已經(jīng)成為商學院治理案例的經(jīng)典。利豐集團——“分散生產(chǎn)”先行者。利豐集團的供給鏈治理體系不是在一日之間建立20世紀70年月末期，利豐始終是一個選購代理商的角色。當現(xiàn)任集團主席馮國經(jīng)于1976年進入集團治理層時，他的朋友曾提示他選購代理是一個夕陽行業(yè)，4年之后就會消逝。在種狀況下，利豐集團開頭了一次重要的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型—從選購代理商轉(zhuǎn)型為生產(chǎn)打算的治理者和實施者。在選購代理模式階段，某位經(jīng)營布料的客戶會對利豐說：“”“下”從設計師提出的草案動身，利豐對市場進展調(diào)研，找到適宜種類的紗并對樣布染色以到達與其要:“我寵愛這種而不寵愛那種，你能生產(chǎn)出更多的這種產(chǎn)品嗎?”接下來，利豐就具體說明產(chǎn)品的調(diào)配及方案，為下個季節(jié)的產(chǎn)品提出完整的生產(chǎn)打算并簽訂合同。然后，對工廠的生產(chǎn)進展計2080年月，利豐始終承受這種交付生產(chǎn)打算的戰(zhàn)略。但接著利豐又遇到了的挑戰(zhàn)：亞洲小龍的消滅使香港的生產(chǎn)本錢增加而喪失了競爭力。祖國內(nèi)地的開放政策使香港地區(qū)可以把生產(chǎn)的勞動密集型局部向祖國南方轉(zhuǎn)移，這就解決了本錢問題。比方說晶體管收音機，利豐只生產(chǎn)收音機的配套元件，然后運到祖國內(nèi)地去裝配。這一勞動密集型的工作完成后，成品再回到香港地區(qū)進展測試和檢測。利豐將這種模式稱之為“分散生產(chǎn)”。這種方式現(xiàn)在已經(jīng)習以為常，但在當時，利豐可以說是這種模式的先行者。利豐集團——過渡到供給鏈治理。與這種分散生產(chǎn)相伴隨的，是一種產(chǎn)業(yè)價值鏈的分解。利豐也因此而過渡到供給鏈治理者的角色。比方說，利豐獲得了一份來自歐洲的一個零售商10000件衣服的訂單，這種衣服可以在韓國選購獲得，但利豐不會簡潔地要求在韓國的分支機構(gòu)直接從韓國進貨。可能的做法是，從韓國買進紗運到中國臺灣去紡織和染色；同時，由于日本的拉鏈和紐扣是最好的，并且大局部是在祖國內(nèi)地生產(chǎn)，因此，利豐會從YKK(日本的一家大型拉鏈廠商)在祖國內(nèi)地的分廠訂購拉鏈，之后再把紗和拉鏈等運到泰國去生產(chǎn)服裝，由于考慮到配額和勞動力條件，可能在泰國生產(chǎn)服裝是最好的。又由于客戶要求快速交貨，利豐會在泰國的5個工廠里同時生產(chǎn)，這樣就有效地分解了價值鏈，以盡可能滿足客戶的需要。5個星期后，10000件衣服就到了歐洲的貨架上，它們看起來像是同一個工廠生產(chǎn)的。這是一種價值增值的方式，結(jié)果是使產(chǎn)品具有真正意義上的全球性。利豐并不尋求哪一個國家可以生產(chǎn)出最好的產(chǎn)品，相反，他們對價值鏈(生產(chǎn)過程)進展分解，然后對每一步進展優(yōu)化，并在全球范圍內(nèi)進展生產(chǎn)?？梢钥s短產(chǎn)品交付周期并降低本錢。還是以上面這個訂單為例。利豐在獲得100000件衣服5周前告知利豐具體的要求。利豐則需要和供給網(wǎng)絡建立相互的信任，這樣才能使供給紗的廠商為他們保存未經(jīng)染色的紗，還需要向負責紡織和染色的工廠作訂貨的承諾，以使它們保存生產(chǎn)力氣，在交貨的5周前，再告知它們利豐需要的顏色。同樣，利豐還會告知生產(chǎn)服裝的工廠：“現(xiàn)在，我們還不知道需要何種款式的產(chǎn)品。但是，在某個時候，紡好的紗在染好色后會交給你，你有3100000件衣服。”這樣一種模式要求供給鏈各個環(huán)節(jié)之間的協(xié)作恰到好處，這對利豐治理供給鏈的準確度提出了很高的要求。假設一切由利豐自己來生產(chǎn)，在供給鏈治理方面的要求倒不會太高，但是，那樣的話，整個訂貨35個星期。利豐在其幾百個客戶和幾千個供給商之間傳遞信息，在接到訂單后馬上將價值鏈進行分解，利用自己所把握的關于商家的力氣、資源、質(zhì)量、產(chǎn)品特性、產(chǎn)品范圍、業(yè)務專長等各方面的信息，對客戶提出的要求在短時間內(nèi)以較低的成原來滿足，實施分散化制造。用馮國經(jīng)的話來說，利豐是一個“無煙工廠”。他們所做的工作是設計、購置并檢查原材料，利豐的工廠治理人員提誕生產(chǎn)打算并對整條價值鏈進展協(xié)調(diào)。他們還檢查生26個以上國家或地區(qū)的大約7500200個工人，那么，實際上有100萬以上的工人在為利豐的客戶工作。正是這一點使利豐不想擁有價值鏈中任何有關治理工廠的局部，由于要對100萬名工人進展治理是一項巨大的工作。那樣，利豐有可能失去靈敏性和協(xié)調(diào)力氣。因此，利豐把治理工人的工作交給一個個的企業(yè)家來做，然后再與他們簽訂合同。而利豐的核心競爭力在于其具備為很多類型的零售商尋求很多種類的產(chǎn)品方面的豐富閱歷。當接到客戶的訂單時，利豐所做的增值效勞就是以客戶需求為中心，依據(jù)產(chǎn)品的特性和交貨期，進展最正確的資源組合，設計出最適宜的供給鏈來滿足客戶的需要，在此過程中，利豐還擔當起了確保訂單按期執(zhí)行的協(xié)調(diào)者和治理者的角色。從利豐公司供應鏈治理中我們得到的啟發(fā)是：誰對潛在合作企業(yè)的信息把握得越詳盡，并能加以科學合理地利用，能依據(jù)客戶的需要找到適宜的合作伙伴，并能使這些合作伙伴各司其職、各盡所能，有效地擔當起在供給鏈中各自的職能，誰就能在競爭中獲勝。利豐集團從一家傳統(tǒng)貿(mào)易商成功轉(zhuǎn)型為以供給鏈治理概念運作的現(xiàn)代跨國貿(mào)易集團。多年的企業(yè)實際運作閱歷，使利豐集團對供給鏈治理有深刻而獨到的理解。利豐以客戶的需求為中心，為客戶供給有效的產(chǎn)品供給，到達“為全世界消費者供給適宜、合時、合價的產(chǎn)品”的目標。利豐亦利用供給鏈治理有效地節(jié)約了本錢。通過共享設備、減低庫存等手段，削減占用企業(yè)的資產(chǎn)，做到以更少的資源，做更多的生意，帶來可觀的回報。依據(jù)案例答復以下問題：1〔8分〕2〔8分〕3〔9分〕——信息和關系治理可口可樂公司的供給鏈治理策略經(jīng)過百年風雨，可口可樂公司仍以其知名的品牌著名遐邇，雄居碳酸飲料行業(yè)之首。一個在產(chǎn)品和技術(shù)方面沒有多少點子問市的公司，為什在飲料經(jīng)營方面，如此引人注目？除了飲料的隱秘配方外，可口可樂還有什么隱秘競爭性武器呢？從可口可樂的成長歷程，考察其供給鏈治理策略，便可3種其進展驚奇。特許合同方式的治理供給鏈策略2080年月初，可口可樂照舊實行特許合同方式治理著供給鏈，這條供給鏈由濃縮液制造商、裝瓶商、經(jīng)銷商、零售商和消費者所組成，形成一個由可口可樂控制濃縮液制造，其它鏈節(jié)依據(jù)市場調(diào)控的供給鏈治理策略。在這一治理策略下，公司的競爭實力與市場的競爭環(huán)境到達完善結(jié)合，造就了可口可樂的知名品牌。在公司進展的起步和成長階段，一般商家的做法是通過自身銷售渠道和營銷網(wǎng)絡，翻開產(chǎn)品銷路，擴大市場份額，但前提是公司資金雄厚和大筆資金的投入，假設資金投入缺乏，則會影響公司的市場競爭力和公司的成長速度?？煽诳蓸方?jīng)過深思熟慮，沒有采用這種其它企業(yè)慣用的經(jīng)營套數(shù)，而是將公司定位于廣告商和濃縮液制造商，通過特許合同的方式，以固定的濃縮液供貨價格和區(qū)域獨家經(jīng)營的方式，將銷售的權(quán)限授予裝瓶商，借助裝瓶商的企業(yè)家才能，建立銷售渠道和營銷網(wǎng)絡，把可口可樂飲料送到千家萬戶。這種特許合同的經(jīng)營方式，是可口可樂的一種戰(zhàn)略經(jīng)營選擇，有了這種選擇，可口可樂可以把有限的資金用在刀刃上，成為精彩的廣告商，將可口可樂推向市場。事實上，即使到了今日，可口可樂的廣告照舊相當精彩。1200可口可樂占據(jù)市場，立下汗馬功績，為可口可樂銷售網(wǎng)絡的建設，節(jié)約了大量的資金，正是有了裝瓶商的親熱合作，可口可樂才得以輕裝上陣，快速成長，成為軟飲料市場的領導者。控股經(jīng)營方式的供給鏈治理策略隨著飲料市場競爭的加劇，競爭格局發(fā)生了微妙的變化，以百事可樂為代表的競爭對手，實行了咄咄逼人的競爭策略。一方面在的飲料細分市場，如大型連鎖店，飯店等取得了競爭優(yōu)勢，另一方面又在想方設法地蠶食可口可樂的傳統(tǒng)市場，競爭態(tài)勢對可口可樂的進展極為不利，在這種情形下，可口可樂只有奮起還擊，才能奪回失去的市場份額，扭轉(zhuǎn)銷售增長緩慢的局面。面對不利競爭，可口可樂所實行的策略是向裝瓶商施加壓力，要求其加快現(xiàn)代化生產(chǎn)過程的投入，以強化可樂的市場競爭地位。但裝瓶商也有自己的如意盤算，他們認為飲料市場已趨于飽和，是回收資金而不是增加投資的時候。由于裝瓶商有長期合同作后盾，并把握著可樂的營銷網(wǎng)絡，又鎖定了可樂的進貨本錢，因此，對任何轉(zhuǎn)變現(xiàn)狀的舉措，要么拒絕，要么疑心而不樂觀協(xié)作。就這樣，可樂的戰(zhàn)略意圖受到了重挫，供給鏈的治理面臨嚴峻挑戰(zhàn)。為了轉(zhuǎn)變這種被動的局面，可口可樂利用其開發(fā)的品種，高糖玉米濃縮液上市契機，同裝瓶商開放了困難的談判。一方面，假設品種能夠順當替代原有濃縮液，就可以為可樂節(jié)約20%的生產(chǎn)本錢，但可樂不是獨享其成，而是與裝瓶商共享獲利的時機，條件是裝瓶商同意修改合同條款，并在局部條款上作出讓步，這樣在調(diào)整供給鏈治理方面，可口可樂就有了更大的盤旋余地。另一方面，可口可樂通過特許權(quán)回購，購置控股的方式和供給中介和融資的策略，對裝瓶商的經(jīng)營活動施加影響，使裝瓶商承受可樂的治理理念，支持可樂的供給鏈治理戰(zhàn)略。而那些不情愿承受可樂所提條件的裝瓶商，因得不到可樂在融資和治理資源方面的支持，隨著市場競爭的加劇而江河日下。但是，對裝瓶商確定控股的策略，又使得可口可樂提高了公司的資本密集程度，擴大了公司的資產(chǎn)規(guī)模，增加了公司的經(jīng)營風險。這樣，轉(zhuǎn)變公司的資本構(gòu)造，并能把握供給鏈治理的謀略，又擺在了公司面前。持股方式的供給鏈治理策略公司的經(jīng)營目標是股東財寶最大化，但供給鏈中的不同鏈節(jié)，其贏利力氣是有差異的，大量資金投入獲利力氣不強的鏈節(jié)，將導致股東收益的下降。改善公司資本構(gòu)造、資產(chǎn)構(gòu)造就成了可口可樂必需作出的決擇。在供給鏈治理上，可口可樂可謂游刃有余。為了應付眾多曾經(jīng)為可樂開拓市場建立“燙手的山芋”轉(zhuǎn)手出去。在經(jīng)過細心籌劃和充分預備之后，可口可樂公司成立了裝瓶商控股股份公司，由裝瓶商控股公司把握裝瓶商的經(jīng)營活動，通過裝瓶商控股公司，可樂可以實現(xiàn)對整個供給鏈的戰(zhàn)略調(diào)控，這只是可樂剝離確定控股權(quán)的第一步戰(zhàn)略打算。在成立裝瓶商控股公司后，可樂依據(jù)資本市場進展狀況，審時度勢，抓住有利時機，讓裝瓶商控股公司上市交易，利用資本市場，將51%的控股權(quán)轉(zhuǎn)手出貨，保存49%的相對控股權(quán)。通過這一系列策略選擇，最終實現(xiàn)公司資本構(gòu)造的改善，資本密集程度的下降。有了國內(nèi)供給鏈治理的成功閱歷，并成為國內(nèi)飲料市場的領導者之后，可口可樂修正了它的戰(zhàn)略目標，成為全球知名的跨國公司。早在二資世界大戰(zhàn)期間，可口可樂就伴隨著美軍漂洋過海，在歐洲登陸。國際飲料市場的巨大潛力吸引著可口可樂，在這些生疏而又穎的市場上，可口可樂有著悠久的歷史，只是公司的銷售渠道不暢，沒有較完善的經(jīng)營網(wǎng)點而遲遲不能進攻到位。銷售渠道和網(wǎng)點的建設同國內(nèi)一樣，需要大量資金，國際營銷環(huán)境又不同于國內(nèi)營銷環(huán)境，可口可情愿識到，可樂只有融入當?shù)匚幕铜h(huán)境中，與當?shù)匚幕虺梢黄?，才能削減經(jīng)營風險。穿舊鞋走路，是再好不過的進攻策略了。就這樣，可樂又使出了在國內(nèi)慣用的招數(shù)，與國外大型骨干裝瓶商親熱合作，由可樂把握廣告宣傳和濃縮液的生產(chǎn)，由裝瓶商為其所在地區(qū)或國家供給可樂飲料。隨著時間的推移，在全球飲料市場上，可口可樂公司以打算周密，控股或持股收購裝瓶商的模式，再現(xiàn)了在國內(nèi)市場上供給鏈治理那驚人相像的一幕?？煽诳蓸返闹卫韱l(fā)治理供給鏈的企業(yè)要有核心競爭力和隱秘武器，否則對供給鏈的治理和影響就會顯得蒼白無力，更不會有什么戰(zhàn)略設想和調(diào)整?？煽诳蓸返暮诵母偁幜驮谟谒碾[秘配方，知名品牌和治理資源的與眾不同。公司不行能在全部鏈節(jié)上都有競爭優(yōu)勢，只有同其它公司實現(xiàn)優(yōu)勢互補，才能在效率和規(guī)模經(jīng)營上取得成效。當可樂還處于起步和成長階段的時候，借助于裝瓶商的力氣，建立營銷渠道，為可樂節(jié)約了大筆資金?？蓸钒盐罩鴱V告宣傳，實現(xiàn)了規(guī)模效應，這兩方面的有效結(jié)合，使可樂以較低本錢運行著營銷網(wǎng)絡。供給鏈治理要有接口治理技術(shù)，對接口的治理直接關系到公司經(jīng)營戰(zhàn)略設想和實施能否有效實現(xiàn)。針對不同營銷環(huán)境，可口可樂承受了不同的接口治理策略，在起步與成長階段，公司以長期合同的方式對接口進展治理，在成熟階段，則通過收購裝瓶商治理接口，依據(jù)經(jīng)營環(huán)境的變化，再剝離裝瓶商，實現(xiàn)公司的戰(zhàn)略意圖。供給鏈治理調(diào)整要始終圍繞“以用戶為中心”開放。當市場領先地位開頭受到威逼時，可口可樂敏銳地感覺到飲料市場的悄然變化。以用戶為中心的治理理念要求可口可樂將銷售渠道重心由傳統(tǒng)的家庭零售店轉(zhuǎn)向大型區(qū)域性超級市場連鎖店。但這需要大筆資金的投入，裝瓶商不情愿這么做，可口可樂實行收購裝瓶商的策略，對供給鏈進展了卓有成效的調(diào)整。合作競爭是供給鏈治理的主旋律，合作是供給鏈治理的精華，是到達雙贏和根底。在供給鏈上，不同的公司要扮演不同的角色，建立彼此間的長期伙伴關系?？煽诳蓸芬蚤L期合同、控股或持股的方式治理供給鏈，就是致力于建立長期的伙伴關系，有了這種長期伙伴關系，就可以提高供給鏈的生產(chǎn)力和附加價值，改善供給鏈的獲利力氣?？煽诳蓸肪褪峭ㄟ^一套嚴格的供給鏈治理制度和效勞標準，執(zhí)行對裝瓶商、經(jīng)銷商、零售商各個環(huán)節(jié)的效勞和監(jiān)控，通過定期審查各經(jīng)銷商和零售商，收集有關產(chǎn)品信息，并依據(jù)審查的結(jié)果和反響的狀況，指導經(jīng)銷商、零售商的經(jīng)營效勞，實現(xiàn)合作競爭的優(yōu)勢。海爾筆記本供給鏈構(gòu)筑閱歷借鑒2023年在海爾電腦的領軍人物高以成的帶著下再一次對IT2023IT首領型企業(yè)聯(lián)手，憑借著特地針對玩耍玩家的獨立顯卡、獨有的潤眼技術(shù)、酷睿雙核技術(shù)、時尚共性的流線型外2023年初，海爾再度攜手英特爾，全面啟動“海爾、英特爾和蘇寧產(chǎn)業(yè)鏈全方位合作”，建立了結(jié)實的三方戰(zhàn)略聯(lián)盟，進一步加快了其在IT行業(yè)前進的步伐。海爾筆記本在短短兩年多的時間內(nèi)，取得目前的成就，很多人將其歸功于海爾筆記本所承受的成功的差異化戰(zhàn)略以及背后強大的品牌和資金支持，但海爾筆記本的成功與其所建立起的頗具競爭力的供給鏈是分不開的。供給鏈是圍繞核心企業(yè)，通過對信息流、物流、資金流的把握，從選購原材料開頭，制成中間產(chǎn)品以及最終產(chǎn)品，最終由銷售網(wǎng)絡把產(chǎn)品送到消費者手中的，將供給商、制造商、分銷商、零售商、直至最終用戶連成一個整體的功能型網(wǎng)鏈構(gòu)造模式。因此，我們可以將供給鏈看作一個范圍更廣的企業(yè)構(gòu)造模式，它包含了全部加盟的節(jié)點企業(yè)，從原材料的供給開頭，經(jīng)過網(wǎng)鏈中不同節(jié)點企業(yè)的制造加工、組裝、分銷等過程，直至到達最終用戶。海爾深知基于供給鏈進展市場競爭的重要性，也切實地打造出了一條極具競爭力的世界級的供給鏈。在對海爾筆記本目前正在全力打造的供給鏈進展分析前，有必要了解海爾在傳統(tǒng)家電領域的供給鏈的特點以及其多年來對供給鏈進展優(yōu)化整合方面的所積存的閱歷。一、海爾在傳統(tǒng)家電領域的供給鏈優(yōu)化整合的閱歷海爾集團作為國內(nèi)最大的家電制造企業(yè)，很早就已經(jīng)深刻意識到，要想取得在產(chǎn)品本錢和品質(zhì)方面的相對優(yōu)勢，就必需留意供給鏈優(yōu)化整合工作。早在1998年，海爾就進展了以訂單信息流為中心的業(yè)務流程再造，依據(jù)供給鏈治理的要求對公司的組織構(gòu)造和治理方式進展了重大改革。海爾將自己的組織構(gòu)造由原來的縱向一體化構(gòu)造改造成為橫向網(wǎng)絡構(gòu)造，將原來的職能型構(gòu)造變成了流程型網(wǎng)絡構(gòu)造，垂直業(yè)務流程變成了水平業(yè)務流程，漸漸形成了一種開放型的組織構(gòu)造。在此根底上，海爾以自身為中心，對上游供給系統(tǒng)和下游營銷系統(tǒng)進展了持續(xù)的優(yōu)化整合。1、供給鏈上游：對供給商進展標準化整合在供給鏈的上游，海爾實行統(tǒng)一選購，對供給商進展優(yōu)化整合，淘汰了80%以上競爭力較弱的供給商，使供給商的整體質(zhì)量有了質(zhì)的提高。迄今為止，國際化供給商已占70%左右，其中包括85500強的供給商。此外，海爾通過對供給商進展標準化整合，使零部件通用化程度得以提高，從而使零部件的種類和數(shù)量都大幅削減，大大降低了整個供給鏈的物料本錢。同時，海爾還與一些有實力的供給商在前端產(chǎn)品設計和開發(fā)上進展樂觀合作，使供給商與海爾一起共同面對終端市場的激烈競爭，海爾很多成功的產(chǎn)品都是供給商共同參與研發(fā)的結(jié)果。海爾供給鏈前端建設的另一大特點是實現(xiàn)了產(chǎn)業(yè)集群。目前，海爾在全國有10個工業(yè)園，在這些工業(yè)園區(qū)四周聚攏著大量供給商自己的工業(yè)園區(qū)，大大便利了海爾對前端供給鏈的優(yōu)化整合工作。海爾通過精彩的供給鏈前端設計，使處于供給鏈前端的供給商被很好地整合到了海爾整體供給鏈之中。2、生產(chǎn)流程：“線到線”供貨在生產(chǎn)流程上，經(jīng)過海爾對供給鏈前端的優(yōu)化整合，供給商可以依據(jù)訂單適時調(diào)整生產(chǎn)，與海爾生產(chǎn)線的節(jié)拍保持全都，使零部件和中間產(chǎn)品從自己的生產(chǎn)線直接配送到海爾的生產(chǎn)線，實現(xiàn)“線到線”供貨。這種方式大大提高了生產(chǎn)效率，同時，又削減了物料裝卸、運輸過程中的費用和零部件損壞的風險。3、銷售物流：產(chǎn)品直接發(fā)送各地在銷售物流方面，產(chǎn)成品在海爾制造基地下線后，不是進入成品倉庫，而是直接發(fā)送各地。另外，海爾還在全國設立了42個配送中心進展直發(fā)中轉(zhuǎn)，削減配送系統(tǒng)的中間環(huán)節(jié)，使產(chǎn)成品到達零售終端的速度大大加快，也削減了運輸費用和在途損失。同時，海爾還對產(chǎn)品直發(fā)過程實行全過程條碼掃描，這樣可以使整個直發(fā)過程處于海爾的把握之中，并能隨時了解每一件產(chǎn)品的流通狀況，以便對庫齡過長的產(chǎn)品進展有效的調(diào)整。4、供給鏈下游：“點對點營銷”模式在供給鏈的下游營銷渠道系統(tǒng)方面，海爾將國內(nèi)城市按規(guī)模分為五個等級，即各直轄市和省會城市為一級，一般城市為二級，縣級市和地區(qū)為三級，四、五級則是指鄉(xiāng)鎮(zhèn)、農(nóng)村地區(qū)。在一、二級市場上，海爾與經(jīng)銷商、代理商的合作方式主要承受店中店和海爾產(chǎn)品專柜的形式；在局部二級市場以及三、四級市場，則承受專賣店的形式。目前，海爾的營銷渠道系統(tǒng)中已經(jīng)包含了10000多個銷售網(wǎng)點，5000多個效勞網(wǎng)點，在三、四級市場有20230多家專賣店，但在農(nóng)村地區(qū)建立的銷售渠道有限。在海外市場，海爾采取了直接利用國外經(jīng)銷商現(xiàn)有網(wǎng)絡的方法，海爾已經(jīng)在30多個國家建立了經(jīng)銷網(wǎng)，擁有大約10000個營銷點。海爾為了加強對國內(nèi)各個網(wǎng)點的把握，在各主要城市還設立了營銷中心來負責網(wǎng)點的設立、治理、評價和人員培訓工作。海爾的營銷渠道模式是獨具特色的“點對點營銷”模式，這種營銷模式與傳統(tǒng)的直銷和分銷模式不同的是，海爾對終端店面進展直接地治理。這種模式有兩個好處：第一，與市場保持零距離，使整個供給鏈系統(tǒng)能對市場變化做出準確、快速的反響，依據(jù)市場變化調(diào)整生產(chǎn)打算，降低庫存水平，另外，也能更好地依據(jù)客戶需求進展產(chǎn)品的爭論開發(fā)和產(chǎn)品線的調(diào)整；其次，由于海爾對終端店面承受的是直接供貨，繞開了繁縟的中間環(huán)節(jié)。這樣，一方面，可以加快產(chǎn)品的流通速度，削減流通本錢；另一方面，避開了層層代理分攤利潤的弊端，大大削減了產(chǎn)品的銷售本錢。5、建立供給鏈戰(zhàn)略合作伙伴關系供給鏈建設中的一個至關重要的問題是供給鏈中的戰(zhàn)略合作伙伴關系問題，通過建立戰(zhàn)略合作伙伴關系，與供給鏈中的重要供給商、經(jīng)銷商和客戶進展更有效的連接，可以更好地提高供給鏈的運作效率，提升供給鏈的整體競爭力。海爾在供給鏈的優(yōu)化整合過程中，始終很重視戰(zhàn)略合作伙伴關系的問題。海爾認為，公正、互動、雙贏的合作伙伴關系絕不是空洞的口號，戰(zhàn)略合作伙伴關系實質(zhì)上表達的是企業(yè)雙方或多方為共同躲避風險達成的一種合作策略，海爾與諸多核心供給商、經(jīng)銷商和客戶之間建立的正是這樣一種戰(zhàn)略合作關系。二、的生命線：海爾筆記本供給鏈海爾從進入IT行業(yè)開頭，就致力于在其原有供給鏈體系的根底上打造出一條具有強大競爭力的筆記本供給鏈。海爾在打造這條的供給鏈時，在很大程度上借用了原有供給鏈的理念和方式。1、筆記本供給鏈上游：與具穩(wěn)定性和進展性的供給商建立合作在筆記本供給鏈的上游，海爾電腦最讓人關注的地方是與英特爾、微軟結(jié)為戰(zhàn)略合作伙伴關系，享受到芯片和操作系統(tǒng)供給上的“最惠”待遇。并且，海爾和英特爾合作成立了海爾&立戰(zhàn)略合作伙伴關系，還是與有實力的供給商共同進展產(chǎn)品研發(fā)，都與海爾始終以來打造供給鏈的理念和方式全都。在這里，我們要爭論的是海爾與英特爾、微軟的這種戰(zhàn)略合作伙伴關系的穩(wěn)定性。英特爾和微軟分別是在IT領域硬件和軟件方面的首領級企業(yè)，海爾想在IT行業(yè)有所突破，與英特爾、微軟這樣的行業(yè)巨鱷建立戰(zhàn)略合作伙伴關系，對海爾來說是一筆巨大的資源，也是海爾夢寐以求的。但英特爾和微軟為什么會傾向于海爾這樣一支在IT領域“涉世未深”的軍，而不是選擇在業(yè)界已經(jīng)具有多年行業(yè)積存，在國內(nèi)乃至世界IT領域都保持領先的聯(lián)想呢？這與3C3C時代的漸行漸近，英特爾、微軟都期望能抓住這一契機。特別是英特爾，在其2023年對戰(zhàn)略構(gòu)架進展調(diào)整的過程中，將數(shù)字家庭的推出作為一個重要的業(yè)務進展方向。因此，英特爾、微軟期望通過加大對家電與通信廠商的支持來順應這一趨勢，抓住市場機遇。作1.23C融合的浪潮中取得先機的企業(yè)的優(yōu)質(zhì)合作對象海爾與英特爾、微軟等這些傳統(tǒng)IT行業(yè)的首領型企業(yè)建立的合作伙伴關系還是具有相當?shù)姆€(wěn)定性和進展性的。也正由于如此，海爾在其筆記本供給鏈的前端具有較大的先天優(yōu)勢和進展前景。2、筆記本生產(chǎn)：保證品質(zhì)與本錢在制造生產(chǎn)環(huán)節(jié)，20232023〔上海13.6億美元建立了千萬級的PC30008萬人，已成為全球最具規(guī)模的電腦硬件制造基地之一。20232月，海爾集團通過向海成〔上?！承畔?.551%息技術(shù)。另外，海爾還與精英、華碩等國際專業(yè)廠商開放了廣泛深入的合作。臺商在IT制造技術(shù)與本錢方面的優(yōu)勢，使海爾筆記本的品質(zhì)和本錢都得到了保證。3、筆記本銷售：3C+IT復合渠道模式IT廠商以IT賣場為主要渠道不同，3C3C+IT的3CIT市場的主要渠道；另外，海爾已經(jīng)意識到“點對點營銷”模式在筆記本營銷渠道體系中得以連續(xù)連續(xù)，這種模式的優(yōu)點在本文前面已經(jīng)提3C渠道的方式來做ITIT天晴東方科貿(mào)副總經(jīng)理郭致富就認為，海爾電腦的渠道政策多是針對店面的，而3CITIT賣場購置筆記本的消費習慣也不會輕易轉(zhuǎn)變，因此，加大對IT賣場這一重要渠道的開發(fā)力度也是海爾需要考慮的。另外，由于海爾筆記本渠道商類型的多樣化和數(shù)量的浩大，勢必增加協(xié)調(diào)各渠道商之間利益的難度，而這一點對整個營銷渠道體系的穩(wěn)定和進展又是至關重要的。總結(jié)3C融合這一趨勢背景下，海爾憑借其在傳統(tǒng)3C領域所建立起來的巨大優(yōu)勢，能吸引極具實力的供給商和渠道商參與到海爾筆記本供給鏈的建設中，這為海爾打造一條具有強大競爭力的筆記本供給鏈打下堅實根底。其次，海爾正在打造的筆記本供給鏈，在很大程度上承受了其原有供給鏈的形式，也充分利用了原有供給鏈上的資源，特別是營銷渠道資源。盡管具有極大的相像性，但由于IT行業(yè)本身具有的一些不同于傳統(tǒng)家電行業(yè)的特點，想真正使建立的筆記本供給鏈很好地融入到海爾原有供給鏈體系中，還是有一些困難的。第三，在海爾筆記本供給鏈的前端，盡管有一些重量級供給商的大力支持，但供給鏈前端照舊需要較長時間的整合優(yōu)化才能到達海爾原有供給鏈的整體水平。目前，海爾在IT行業(yè)還不具有和其傳統(tǒng)家電行業(yè)一樣的產(chǎn)業(yè)集群優(yōu)勢，形成這樣的產(chǎn)業(yè)集群還需要3C+IT的復合渠道模式，而IT渠道并不是海爾所生疏和擅長的渠道，這就需要海爾花相當多的精力和時間對IT3C渠道進展整合，并使之與海爾獨具特色的“點對點營銷”模式相適應。SCM案例青島啤酒股份是國家特大型企業(yè)，其前身是國營青島啤酒廠，始建于1903年，是中國歷史最悠久的啤酒生產(chǎn)企業(yè)。青啤是一個典型的依靠質(zhì)量和銷售制勝，將銷售渠道治理作為核心力氣之一的企業(yè)，其承受多級分銷模式，僅華南地區(qū)的一級經(jīng)銷商10002023年成功應用跨企業(yè)協(xié)同治理平臺，實現(xiàn)了華南六省區(qū)銷售網(wǎng)絡的協(xié)同作戰(zhàn)，對華南青啤分銷的業(yè)績提升初見成效，無論是在發(fā)貨的準時性、訂單的完成時間，還是無過失訂單實現(xiàn)等方面都有了明顯的改善。由資本并購走向外部行為協(xié)同協(xié)同是供給鏈治理最大的價值所在，企業(yè)成長不管是承受增長模式還是進展模式，最終都要到達一種協(xié)同模式。協(xié)同削減交易的本錢，協(xié)同提升價值的制造，協(xié)同打造企業(yè)的市場地位。資本并購是通過把外部的交易轉(zhuǎn)為企業(yè)內(nèi)部的交易來削減交易本錢，優(yōu)化資源配置和生產(chǎn)本錢。但是這種增長的模式假設沒有內(nèi)部行為的協(xié)同整和，是不能達成預期效果的。簡而言之，資本兼并是一個簡潔的過程，假設不能把握買斷企業(yè)的行為，實現(xiàn)內(nèi)部的協(xié)同，無法把握其生產(chǎn)、銷售，那么并購的意義就蕩然無存，而且會給自己加重包袱。行為的協(xié)同治理是通過打造一套成熟的協(xié)同行為標準來實現(xiàn)交易本錢把握、資源優(yōu)化配置和治理一體化的。舉例來說，沃爾瑪是全球第七大經(jīng)濟實體，全球最大的供給鏈企業(yè)，銷售額比很多國家GDP還要大。他的全部供給商都是在沃爾瑪指定的協(xié)同標準下生產(chǎn)。沃爾瑪沒有工廠，但實際比有生產(chǎn)廠的集團把握得還好。正如雀巢、阿迪達斯等企業(yè)，雖然沒有自建的工廠，也不擔當工廠的資本風險，但是工廠全部相關的業(yè)務行為都在其把握內(nèi)。國內(nèi)品牌企業(yè)實際都在向沃爾瑪、雀巢等國際企業(yè)的進展方向走，由資本把握走向行為把握，最終到達外部協(xié)同行為一體化;從簡潔的并購增長轉(zhuǎn)變?yōu)閷π袨榈陌盐?，實現(xiàn)從增長到進展的核心差異。目前青啤外部一體化走的就是一種行為一體化道路。強化存量資源的把握力氣全球化趨勢下中國企業(yè)的競爭力在哪里?產(chǎn)品、籌劃、本錢、銷售?筆者認為，本錢優(yōu)勢和渠道銷售優(yōu)勢最重要。渠道是目前中國企業(yè)傳遞商品到終端消費者的主要途徑，渠道的把握、渠道信息治理、渠道力氣提升也面臨增長到進展的轉(zhuǎn)變。渠道模型包括供給選購渠道-核心企業(yè)—分銷渠道-業(yè)來說，渠道模型實際就是喇叭模型。供給鏈信息因不透亮、不準確，會在渠道傳遞過程中得到放大，就是通常說的牛鞭效應。青啤未做企業(yè)協(xié)同治理之前就面臨這個典型的效應。青啤的供給鏈上游相對來說比較簡潔，但是向后就更加簡潔，消費終端的多元化打算了分銷網(wǎng)絡的簡潔性。啤酒可以在酒吧、餐廳終端消費，也可以家庭購置消費。從今看出，啤酒的銷售實際不是終端為王，而是渠道為王，所以多元化的銷售模式打算了渠道組織被不斷放大。青啤連同他的一級經(jīng)銷商、二級經(jīng)銷商、終端促銷人員，被稱為百萬銷售大軍實不為過。?多數(shù)企業(yè)都面臨銷售不斷上升而利潤并未增加的境況，根源就在于銷售的把握力在減弱。僅市場促銷費用的失控，就使不少企業(yè)每年的損失難以計數(shù)。群眾商品的促銷費用主要通過渠道商轉(zhuǎn)移到消費者手中。買一贈一、開瓶有獎，都是通過渠道商操作，但卻有一半的促銷費用都在渠道上被漏掉了。他們被一級經(jīng)銷商、二級經(jīng)銷商、分公司和銷售治理員瓜分，只有一半費用到了市場，而這一半能否到達應有的效果呢，企業(yè)也不知道。不僅青啤面臨這樣的問題，其他群眾快速消費品德業(yè)同樣也面臨這樣的問題，應對的策略就是企業(yè)必需從增長走向進展，核心是必需對現(xiàn)有的資源進展有效治理。在這樣的戰(zhàn)略背景下，供給鏈治理是實現(xiàn)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型格外重要的實施手段。供給鏈治理與企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型青啤成功實施供給鏈的實踐證明，供給鏈不僅是企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的最有力支撐，在治理、技術(shù)層面也是如此。1、跨企業(yè)戰(zhàn)略協(xié)同治理什么是供給鏈治理?簡潔地說，供給鏈治理就是對外部資源的協(xié)同，對外部資源的協(xié)同標準化的治理。目前市場競爭實際上是這個鏈和那個鏈的競爭，而不是企業(yè)與企業(yè)的競爭?；趹?zhàn)略的供給鏈治理就是要引進戰(zhàn)略治理工具來對外部資源進展協(xié)同治理?，F(xiàn)在3200億元增加500億元，但是到今日還停留在原地，緣由是Dell進來了，而Dell的模式就是供給鏈模式。Dell沒有任何核心技術(shù)，就是靠供給鏈模式制造價值。供給鏈治理是一種完整的戰(zhàn)略治理思想，在渠道領域利用供給鏈治理，不是通過對資本的并購而是通過對治理的一體化，即對業(yè)務行為的一體化實現(xiàn)基于戰(zhàn)略的供給鏈治理。青啤幾年來始終在探究基于外部資源一體化的道路。雖然沒有并購，但是現(xiàn)在通過業(yè)務標準的統(tǒng)一實現(xiàn)了并購沒有到達的目標。2、協(xié)同業(yè)務標準治理這是基于治理的供給鏈治理。供給鏈治理最強調(diào)的是對外部伙伴的治理，這個治理是基于一套標準化工作流程的。基于治理的供給鏈，實際上就是經(jīng)銷商、供給商、分銷商之間依據(jù)一個共同的玩耍規(guī)章來進展交互的業(yè)務操作。比方以前做打算，雖然企業(yè)自有E