2022-2023年內(nèi)蒙古自治區(qū)錫林郭勒盟注冊會計公司戰(zhàn)略與風險管理真題(含答案)

2022-2023年內(nèi)蒙古自治區(qū)錫林郭勒盟注冊會計公司戰(zhàn)略與風險管理真題(含答案)學校:________班級:________姓名:________考號:________

一、單選題(20題)1.甲公司是國內(nèi)一家大型品牌折扣連鎖賣場，經(jīng)過13年發(fā)展，甲公司在北京已經(jīng)擁有8家實體門店，近兩年，隨著更多消費者的“屏幕轉(zhuǎn)移”，開始利用碎片化時間在手機等移動設備上進行購物，甲公司也抓住這一消費行為的變化，啟動了對全渠道零售的戰(zhàn)略布局。為此甲公司集中各部門的經(jīng)營骨干組成項目小組對該方案進行評估。項目小組在評估時主要關注了該方案的收益、風險，以及企業(yè)目前和未來可能的資源。根據(jù)以上信息可以判斷，甲公司進行戰(zhàn)略方案評估時主要依據(jù)的標準是()。A.可行性標準B.盈利性標準C.適宜性標準D.可接受性標準

2.某罐頭食品廠投資建設農(nóng)副產(chǎn)品生產(chǎn)基地，以解決生產(chǎn)所需原料問題，該廠實施的這一戰(zhàn)略屬于（）。

A.非相關多樣化戰(zhàn)略B.后向一體化戰(zhàn)略C.前向一體化戰(zhàn)略D.相關多樣化戰(zhàn)略

3.下列選項中，企業(yè)可以考慮實行后向一體化戰(zhàn)略的是（）

A.銷售環(huán)節(jié)的利潤率較高

B.企業(yè)所在產(chǎn)業(yè)競爭較為激烈

C.供應商數(shù)量較少而需求方競爭者眾多

D.企業(yè)所在產(chǎn)業(yè)的規(guī)模經(jīng)濟較為顯著

4.甲公司只生產(chǎn)一種產(chǎn)品，主要采用信用方式對外銷售，產(chǎn)品毛利率為10%。為有效應對信用風險，甲公司強化對應收賬款逾期的管理。甲公司2012年度預算批準的半年度逾期應收賬款余額(不含稅)為不超過1800萬元。截至2012年6月30日，甲公司逾期應收賬款(不含稅)余額為3000萬元。甲公司截至2012年6月30日應收賬款(不含稅)信用風險敞口為()。

A.120萬元B.300萬元C.1200萬元D.3000萬元

5.解憂企業(yè)是一家小型咨詢公司其目的主要是為其成員的需要服務。企業(yè)是其員工的下屬，企業(yè)的生存也依賴于員工。根據(jù)以上信息可以判斷，A公司應該采取的企業(yè)文化類型是（）

A.人員導向型B.任務導向型C.角色導向型D.權力導向型

6.

第

26

題

獨立董事是獨立于（），不具有任何可能會有重大干擾的關系，從而能夠不受約束地進行獨立判斷。

7.

第

9

題

紡織印染廠原來只是將胚布印染成各種顏色的花布供應服裝廠，現(xiàn)在紡織印染廠與服裝加工廠聯(lián)合這屬于（）。

8.甲企業(yè)正面對新的競爭對手的出現(xiàn)、宏觀環(huán)境的較大變化以及組織結構的調(diào)整等一系列變動因素，為了有效擺脫困境，該企業(yè)應當選擇的變革時機是（）。

A.提前性變革B.反應性變革C.適應性變革D.穩(wěn)定性變革

9.以下屬于戰(zhàn)略聯(lián)盟方式的是（）。

A.某石油公司為降低經(jīng)營風險而并購一家汽車公司

B.某汽車制造企業(yè)為分散經(jīng)營風險而投資高速公路

C.三元兼并三鹿

D.著名飲料企業(yè)與一家批發(fā)商簽訂生產(chǎn)營銷協(xié)議

10.甲公司根據(jù)市場狀況，決定實施成本領先戰(zhàn)略，為了保證該戰(zhàn)略實施成功，該公司應具備的資源和技能不涉及（）。

A.簡單的產(chǎn)品設計

B.專注于生產(chǎn)力的提高

C.獲得銷售商的有力支持

D.充分利用學習曲線效應

11.一家公司每年最低運營資本是5億元，但是有5％的可能性需要7．5億元維持運營，有1％的可能性需要10億元才能維持運營。如果風險資本為2．5億元，那么這家公司的生存概率就是95％，而5億元的風險資本對應的生存概率是()。

A.90％B.99％C.95％D.100％

12.

第

10

題

實施成本領先戰(zhàn)略的關鍵在于（）。

13.2012年上半年，中國廣大地區(qū)的豬肉價格大幅度上漲，其中部分原因來自于養(yǎng)殖成本大幅上升。為此，政府開始給予養(yǎng)豬企業(yè)貸款和補貼，這種補貼行為對養(yǎng)豬行業(yè)的影響屬于（）。

A.經(jīng)濟因素B.技術因素C.政治和法律因素D.社會和文化因素

14.甲公司正在制定自己的內(nèi)部控制體系，為了保證此項制度合理而被有效執(zhí)行，第一步是對公司的內(nèi)部環(huán)境進行深入分析，以下屬于分析對象的有（）。

A.人力資源政策和實務B.管理哲學和經(jīng)營風格C.企業(yè)文化與溝通D.組織結構

15.中國神華集團有限責任公司(簡稱神華集團)是于l995年10月經(jīng)國務院批準設立的國有獨資公司，是中央直管國有重要骨干企業(yè)，是以煤炭為基礎，電力、鐵路、港口、航運、煤制油與煤化工為一體，產(chǎn)運銷一條龍經(jīng)營的特大型能源企業(yè)。神華集團采用的公司層戰(zhàn)略屬于（）。

A.非相關多元化戰(zhàn)略

B.密集型成長戰(zhàn)略

C.相關多元化戰(zhàn)略

D.一體化戰(zhàn)略

16.如果企業(yè)處于減損型現(xiàn)金剩余階段，則下列有關選擇財務戰(zhàn)略的說法正確的是()。

A.首選的戰(zhàn)略是提高投資資本回報率

B.首選的戰(zhàn)略是利用剩余現(xiàn)金加速增長

C.如果盈利能力低是整個行業(yè)的衰退引起的，則應該選擇的財務戰(zhàn)略是“盡快出售”以減少損失

D.如果高速增長是暫時的，則應通過借款來籌集所需資金

17.某集團的組織結構為戰(zhàn)略業(yè)務單位組織結構，為強化對戰(zhàn)略業(yè)務單位的控制，該集團實行嚴格的預算管理。集團風險管理部按月從風險監(jiān)控信息系統(tǒng)取得各戰(zhàn)略業(yè)務單位新增逾期應收賬款情況表和超齡庫存表，提交集團月度經(jīng)營調(diào)度會議研究，以便做出進一步處置。該風險監(jiān)控信息系統(tǒng)是()。

A.企業(yè)資源計劃系統(tǒng)B.管理信息系統(tǒng)C.決策支持系統(tǒng)D.專家系統(tǒng)

18.A公司是－家全球性的電信公司，其股票即將上市交易。目前，董事會正在考慮如何在充分解決客戶投訴方面加強內(nèi)部控制；并且鑒于競爭對手公司最近因濫用會計準則而倒閉，該董事會還考慮要加強對正確編制會計記錄的控制。為了解決上述問題，無論是從法律角度還是從運營角度考慮，公司都有必要在上市后成立審計委員會。下列各項不屬于該公司審計委員會職能的是（）。

A.監(jiān)督內(nèi)審部門，核查內(nèi)審是否充分考慮了為防止問題出現(xiàn)及取得客戶投訴的支持性證據(jù)而設計的程序

B.負責指定和撤換公司的外聘審計師

C.應每年至少與內(nèi)外部審計師會面－次，并探討包括任何可疑的舞弊行為或會計問題在內(nèi)的事項

D.在掌握了關于內(nèi)部控制系統(tǒng)的重大審計發(fā)現(xiàn)及事項后，及時向公司經(jīng)理層匯報

19.甲公司是－家兒童食品生產(chǎn)公司，公司設有不同的部門，營銷部負責產(chǎn)品的營銷和推廣，產(chǎn)品部負責生產(chǎn)給客戶的所有產(chǎn)品，財務部則負責記錄所有交易并控制所有與經(jīng)費和財務相關的活動，各部門之間相互配合，共同維持公司的各項經(jīng)營活動。甲公司采取的戰(zhàn)略類型為（）。

A.創(chuàng)業(yè)型組織結構B.職能制組織結構C.事業(yè)部制組織結構D.戰(zhàn)略業(yè)務單位組織結構

20.戰(zhàn)略控制通常采用的方法有（）。

A.定性方法B.定量方法C.現(xiàn)場控制D.定性方法和定量方法

二、多選題(20題)21.下列關于期權的說法中，正確的有（）

A.由于期權是一種權利，因此通常只為套期保值者使用

B.購買期權但未行權，最大損失就是支付的期權金，也沒有從期權中獲益

C.期權作為對沖的工具可以起到相似保險的作用

D.對于買方期權，期權持有人不負有必須買進的義務

22.下列經(jīng)營風險和財務風險的搭配中，（）屬于非現(xiàn)實型搭配。

A.高經(jīng)營風險與高財務風險B.高經(jīng)營風險與低財務風險C.低經(jīng)營風險與高財務風險D.低經(jīng)營風險與低財務風險

23.現(xiàn)代社會任何一個公司的發(fā)展均離不開各種利益相關者的投入與參與，但讓所有利益相關者直接參與公司治理也存在弊端，所以應當對參與公司的利益相關者進行篩選，篩選的方法有（）

A.利益相關者對公司稀缺資源的貢獻程度

B.利益相關者因公司破產(chǎn)或關系終結而承擔的風險損失的大小

C.優(yōu)先利益相關者的利益訴求

D.利益相關者在組織中的權利大小

24.內(nèi)部環(huán)境是企業(yè)實施內(nèi)部控制的基礎，是其他內(nèi)部控制要素的根基。以下屬于內(nèi)部環(huán)境的有（）。

A.組織結構B.發(fā)展戰(zhàn)略C.人力資源D.社會責任

25.甲公司近兩年效益持續(xù)下滑，公司董事會委派專人對企業(yè)經(jīng)營進行了詳盡分析。分析結果表明，企業(yè)效益下滑的主要原因是組織能力下降，效率低下。董事會需要對現(xiàn)有組織能力進行衡量，以明確改進突破口。下列選項中，甲公司董事會可用于衡量企業(yè)組織能力的因素有（）。

A.銷售組織分析B.組織結構C.崗位責任D.人力管理

26.甲公司為國內(nèi)上市的電信公司。甲公司正在研究收購某發(fā)展中國家的乙移動通信公司。下列各項因素中，屬于甲公司在PEST分析中應當考慮的有（）。

A.甲公司收購乙移動通信公司符合其總體公司戰(zhàn)略

B.乙移動通信公司所在國的政府歷來對企業(yè)實施高稅收政策

C.甲公司在國內(nèi)提供電信服務積累的經(jīng)驗與技術有助于管理乙移動通信公司的業(yè)務

D.乙移動通信公司所在國的電信行業(yè)十年來發(fā)展迅速，移動通信業(yè)務過去10年增長了300倍

27.20世紀80年代以來，內(nèi)部控制的理論研究有了新的發(fā)展。關于內(nèi)部控制理論研究成果的代表是美國注冊會計師協(xié)會于1998年5月發(fā)布的《企業(yè)準則公告第55號》(SAS55)，’其中認為內(nèi)部控制結構由下列（）要素組成。

A.控制環(huán)境

B.會計制度

C.控制程序

D.控制活動

28.下列各項中，屬于外部獲取信息的方式有（）

A.通過搜索互聯(lián)網(wǎng)獲取的相關信息

B.通過查看政府官方的統(tǒng)計數(shù)據(jù)獲取的相關信息

C.通過查看市場研究機構的信息共享獲取的相關信息

D.通過研究企業(yè)年度報告獲取的相關信息

29.按照波特的五力分析模型，下列各項因素中，可能對某家航空公司獲取行業(yè)競爭優(yōu)勢產(chǎn)生不利影響的有（）。

A.進入航空業(yè)需要大量的資本投入

B.航空產(chǎn)業(yè)的行業(yè)增長率開始處于下降趨勢

C.由于廉價航空公司興起，使得機票價格大幅降低

D.由于許多大型國際企業(yè)采用視頻會議管理跨國業(yè)務，使得商務航空服務需求降低

30.下列可采取風險承擔、風險規(guī)避、風險轉(zhuǎn)換和風險控制等方法來應對的風險類型有（）。

A.戰(zhàn)略風險B.運營風險C.政治風險D.法律風險

31.甲公司是一家在上海證券交易所上市的有色金屬公司。2009年，受全球金融危機影響，該公司虧損46．5億元。再加上公司產(chǎn)品市場需求持續(xù)疲軟，不斷下降的產(chǎn)品價格與成本形成了嚴重倒掛，公司的前景進入最為艱難的時期。為此，甲公司選擇出售旗下九家主業(yè)為鋁加工的虧損子公司，擴大氧化鋁和電解鋁業(yè)務比例，并加快了在海外礦山資源的布局步伐。根據(jù)以上信息可以判斷，甲公司戰(zhàn)略選擇涉及的類型包括（）。

A.緊縮與集中戰(zhàn)略B.一體化戰(zhàn)略C.轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略D.放棄戰(zhàn)略

32.甲企業(yè)是一家大型汽車制造企業(yè)，旗下?lián)碛卸鄠€知名品牌。2007年金融危機發(fā)生以后，公司經(jīng)營狀況每況愈下。該企業(yè)決定關閉多家工廠，裁減一部分員工，并將旗下一些著名品牌出售。該企業(yè)采取的策略包括()。

A.維持利潤戰(zhàn)略

B.扭轉(zhuǎn)戰(zhàn)略

C.剝離戰(zhàn)略

D.清算戰(zhàn)略

33.根據(jù)邁克爾?波特的觀點，幫助企業(yè)獲得競爭優(yōu)勢而進行的戰(zhàn)略定位實際上就是在價值鏈配置系統(tǒng)中從（）進行定位的選擇過程

A.產(chǎn)品范圍B.行為準則C.市場范圍D.企業(yè)價值體系范圍

34.甲公司是沿海地區(qū)的一家大型物流配送企業(yè)，業(yè)務量位居全國同行業(yè)三甲之列。該公司的業(yè)務明確定位于只做文件與小件業(yè)務，承諾在國內(nèi)一、二級城市快件24小時送達，其他城市不超過36小時。為此，公司在全國建立了2個快遞分撥中心、50多個中轉(zhuǎn)場及l(fā)00多個直營網(wǎng)點。甲公司采用平衡計分卡對企業(yè)績效進行衡量。從顧客的角度看，甲公司的平衡計分卡內(nèi)容可以包括()。

A.處理單個訂單時間B.建立服務標準C.品牌形象建設D.提供服務承諾

35.美國蘋果公司的iPhone系列產(chǎn)品，在歐美熱銷，蘋果公司通過不斷的促銷活動取得了更大的市場份額；2009年和中國最大的通信公司之一的中國聯(lián)通達成協(xié)議，登陸中國市場。據(jù)此可知，蘋果公司采用的戰(zhàn)略包括（）。

A.多元化戰(zhàn)略B.市場滲透戰(zhàn)略C.市場開發(fā)戰(zhàn)略D.產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略

36.下列關于外部利益相關者及其利益期望的表述中，正確的有（）。

A.政府對企業(yè)最直接的利益期望是政府對企業(yè)稅收的期望

B.購買者與供應者對企業(yè)的期望是在他們各自的階段增加更多的價值

C.貸款人期望企業(yè)有理想的現(xiàn)金流量管理狀況，以及較高的償付貸款和利息的能力

D.上市公司的股民，對企業(yè)的期望就是利潤最大化

37.下列屬于內(nèi)部風險的有()。

A.戰(zhàn)略風險B.操作風險C.運營風險D.產(chǎn)業(yè)風險

38.根據(jù)《評價指引》的要求，下列屬于內(nèi)部控制評價應遵循的原則的有()。

A.全面性原則B.重要性原則C.客觀性原則D.適宜性原則

39.按照波特的五種競爭力分析模型，下列各項因素中，可能對某家航空公司獲取產(chǎn)業(yè)競爭優(yōu)勢產(chǎn)生有利影響的有（）。

A.航空業(yè)的巨額資本投入

B.航空公司實行里程累積計劃

C.高額的飛行員和技師培訓費用

D.目前生產(chǎn)大型商用飛機的公司主要有波音和空中客車兩家公司

40.下列關于專業(yè)自保公司的說法中，不正確的有（）

A.幾乎所有的大跨國公司都有專業(yè)自保公司B.在保險市場上開展業(yè)務C.由被保險人所有和控制D.只可承保其母公司的風險

三、簡答題(10題)41.簡要分析天達公司進入國外市場采用的幾種主要模式

42.葡萄酒具有低度數(shù)、營養(yǎng)化的特點，是國際通暢型的酒種。隨著我國人民生活水平的提高，人們對葡萄酒認識的深入，葡萄酒成為酒類產(chǎn)品中的消費熱點。1995年底，以干紅為代表的葡萄酒熱在廣州、深圳初顯端倪后，便以燎原之勢由南至北蔓延，迅速“紅”遍全國，冷寂多年的葡萄酒市場啟動了。1996年，深圳葡萄酒銷售總量達53萬箱，比l995年增長了400％，用“飆升”形容當時葡萄酒的增長勢頭－點也不為過。

突然升溫的葡萄酒熱令許多葡萄酒生產(chǎn)企業(yè)措手不及，明顯造成了原料供給短缺的局面。造成原料供給短缺的原因主要有四個：－是依賴進口原料，由于運輸周期長，對市場消費需求的變化反應慢，－時之間遠水解不了近渴；二是種植葡萄的周期長，大都需要3年以上的時間，有勁使不上，見效慢；三是建葡萄酒廠與建原料基地不同步，靠收購葡萄釀酒，原料供應自然不穩(wěn)定，短缺局面時有發(fā)生；四是市場需求膨脹迅速，令許多企業(yè)毫無思想準備，原料供應滯后。

“吃－塹，長－智”。許多葡萄酒生產(chǎn)企業(yè)深刻地意識到這個問題的嚴重性。要保持健康持續(xù)發(fā)展，提高質(zhì)量，必須把建設原料基地作為基礎，實現(xiàn)自采自釀，自給自足的目標。

自1997以來，許多有遠見的企業(yè)紛紛致力于原料基地建設。

要求：

(1)指出葡萄酒生產(chǎn)企業(yè)采用的是哪種具體戰(zhàn)略模式?該戰(zhàn)略模式所屬的類型是什么?

(2)分析該模式的優(yōu)點、適用情況及主要風險。

43.簡要分析國內(nèi)現(xiàn)存的傳統(tǒng)基礎護膚品企業(yè)應對五種競爭力的戰(zhàn)略措施

44.資料一：甲有限責任公司是一家成立時間較長，大型的建筑工程公司，有在海外承攬大型工程的豐富經(jīng)驗。目前，該公司打算開拓南美市場，但經(jīng)過分析后，擬進人的A國政局不穩(wěn)，并且國內(nèi)經(jīng)濟惡化，通貨膨脹率十分嚴重，而且政變后新上臺的軍政府不承認前任政府所有簽署的相關協(xié)議，另外外匯管制十分嚴格。因此，該公司決定放棄此地區(qū)市場，轉(zhuǎn)而進軍中東市場。由于公司資質(zhì)很好，很順利的承攬到了為中東某國修建高速公路這一工程。由于工期長，且有尾款”，并以當?shù)刎泿沤Y算，在匯出時再按當時牌價折算成美元。該公司為防止業(yè)主拖欠工程款，向中信保投保了信用險，為防止匯率波動影響公司最后利潤，公司財務部使用相關衍生產(chǎn)品進行對沖，鎖定大部分工程款匯率。根據(jù)以往同業(yè)經(jīng)驗，當工程結束時，工程指揮部使用的奔馳車，工程中使用的日本施工機械等，該國海關會以各種借口扣留在本國，但公司認為幾年工程下來，這些設備已大幅度減值，不能因小失大，因此，不再為此而進行其他運作。資料二：鑒于公司此次開拓海外市場的風險較大，公司專門成立了風險管理委員會和風險管理職能部門。(1)風險管理委員會對董事會負責，由于本公司創(chuàng)始人劉某擔任董事長同時兼任總經(jīng)理，不宜擔任風險管理委員會的召集人，因此，公司確定由公司行政董事李某擔任風險管理委員會的召集人。(2)公司規(guī)定，風險管理委員會對全面風險管理工作的有效性向董事會負責，風險管理委員會的召集人李某負責主持全面風險管理的日常工作。(3)風險管理職能部門履行全面風險管理的職責，對風險管理委員會負責。要求：(1)請根據(jù)上述材料一，指出甲公司涉及到的主要風險及各自采用的風險管理工具；(2)根據(jù)資料二，指出其中的不恰當之處；(3)請列舉風險管理委員會的職責。

45.當下汽車產(chǎn)業(yè)的競爭日趨激烈，不斷變化的市場需求和急需升級的產(chǎn)業(yè)結構形成汽車生產(chǎn)企業(yè)面臨的轉(zhuǎn)型壓力。R汽車集團認識到數(shù)字化對整個產(chǎn)業(yè)鏈的影響正在不斷增強，涉及研發(fā)、制造、物流和銷售等多個環(huán)節(jié)，采用數(shù)字化技術進行創(chuàng)新將是企業(yè)轉(zhuǎn)型升級的唯一途徑。企業(yè)原有的業(yè)務流程環(huán)節(jié)冗長、部門之間存在信息壁壘。為實現(xiàn)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，R集團首先從組織結構入手，通過數(shù)字化業(yè)務流程重構集團組織結構，整合研發(fā)、采購等部門，大力縮減管理層級，由集團負責實現(xiàn)產(chǎn)品開發(fā)、售后統(tǒng)一管理。識別和消除非增值的業(yè)務環(huán)節(jié)，將業(yè)務流程驅(qū)動轉(zhuǎn)變?yōu)閿?shù)據(jù)驅(qū)動。重組IT與生產(chǎn)技術人員并建成數(shù)字化項目組，提高數(shù)據(jù)化運營水平。隨著消費者需求不斷呈現(xiàn)出多樣化、個性化的特征，R集團著力圍繞智能交互和自動駕駛兩大領域打造智能化核心產(chǎn)品，以批量產(chǎn)品向個性定制產(chǎn)品轉(zhuǎn)變的方式實現(xiàn)數(shù)字化工業(yè)產(chǎn)品與服務的轉(zhuǎn)變，逐漸形成了“接收訂單一產(chǎn)品設計一原料采購一個性化制造一物流配送一客戶服務”的數(shù)字化業(yè)務鏈。產(chǎn)品的迭代更新離不開人才和資金的投入，R集團非常重視培養(yǎng)、引進優(yōu)秀研發(fā)人才，截至2019年底，企業(yè)研發(fā)人員數(shù)量已經(jīng)達到21562人，相比6年前增長了近一倍。同時，研發(fā)費用和專利項目兩個重要衡量指標的增長幅度都在兩倍以上。在銷售方面，R集團以線上、線下營銷兩種方式打造數(shù)字化營銷，借助數(shù)字化訂單系統(tǒng)，將傳統(tǒng)的4S門店轉(zhuǎn)為網(wǎng)絡數(shù)字化展廳，最終實現(xiàn)數(shù)字化訂單與“線上營銷+線下銷售”的數(shù)字化營銷體系。要求：(1)簡要分析數(shù)字化技術對R集團公司戰(zhàn)略的影響。(2)簡要分析R集團進行數(shù)字化戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的主要方面。

46.保圣公司是一家汽車制造企業(yè)。保圣公司進行戰(zhàn)略分析后，選擇了成本領先戰(zhàn)略作為其競爭戰(zhàn)略，并通過重構價值鏈各項活動以求獲取成本優(yōu)勢。保圣公司主要重構措施包括：(1)與汽車發(fā)動機的供應廠家建立良好關系，保證生產(chǎn)進度不受影響。(2)生產(chǎn)所需要的外購配件大部分由就近的朝輝公司生產(chǎn)，與保圣公司總裝廠距離非常近，減少了物流費用。(3)內(nèi)部各個配件廠分布在保圣公司總裝廠周圍，建立大規(guī)模生產(chǎn)線實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟；并根據(jù)銷售量數(shù)據(jù)預測制定生產(chǎn)計劃，最大限度地減少庫存。(4)總裝廠根據(jù)裝配工序，采用及時生產(chǎn)模式(JIT)，讓配件廠按照流程進度提供配件，減少存儲費用。(5)訂單處理人員根據(jù)全國汽車經(jīng)銷商的分布就近調(diào)配車型，并選擇最優(yōu)路線配送以降低物流費用。(6)利用售前熱線開展市場調(diào)查活動，有的放矢地進行廣告宣傳，提高廣告效率。(7)終端車主可以通過售后熱線反饋不同車型的質(zhì)量問題，將信息與汽車經(jīng)銷商共享，以獲得最佳配件庫存，提高前來維修的客戶的滿意度。(8)通過市場調(diào)查，開發(fā)暢銷車型，提高資金周轉(zhuǎn)率。(9)定期對員工進行培訓，使其及時掌握公司所采用的最新技術、工藝或流程，盡快實現(xiàn)學習經(jīng)濟。(10)從產(chǎn)品研發(fā)階段就開始實施成本企劃來控制成本，事業(yè)部制和矩陣式相交融，在減少了管理層次的同時提高了效率。要求：(1)依據(jù)企業(yè)價值鏈分析理論，對保圣公司的價值活動進行分類。(2)依據(jù)成本領先戰(zhàn)略的實施條件中關于“實現(xiàn)成本領先戰(zhàn)略的資源和能力”所包括的內(nèi)容，簡要分析保圣公司是如何獲得這些資源與能力的。

47.簡述錢德勒的戰(zhàn)略的前導性與結構的滯后性命題。

48.在總結某知名企業(yè)集團破產(chǎn)的過程中，人們發(fā)現(xiàn)如下情況。

資料－：為了滿足公司大規(guī)模擴張的需要、把資金從上市公司轉(zhuǎn)移出來，集團采取以上市公司存款為大股東貸款擔保的方式“套錢”。在難以得到上市公司過半數(shù)董事同意的情況下，集團制造虛假的上市公司董事會決議：－是未經(jīng)授權代董事簽字；二是非董事人員或前任董事在決議上簽字。為了便于控制，三年來公司高管和董事會成員頻繁更換，僅董事長就更換4人，最近－次董事會成員更是幾乎全部更換，僅保留－位原董事。公司的重大決策聽命于個別核心人物，董事會對公司實際控制人未形成有效約束。由于－股獨大和股權分置的股權結構，股東大會也無法對大股東和實際控制人肆意侵吞上市公司利益的行為形成制約。

資料二：在該集團，長期以來不少公司高層“把公司的錢裝進自己的兜”，－些中層更是把公司用于獎勵員工的獎金截留提成，業(yè)務人員則簽署大量的虛假合同來騙取提成。

資料三：在公司快速發(fā)展的過程中，被鮮花和掌聲陶醉的公司管理層聽不進任何不同意見。

－位資深高層委婉地對時任董事長身邊人員的某些做法提出批評時，被該董事長當場駁回。

此后，員工再也不敢、也不愿向上層提意見，信息溝通系統(tǒng)幾乎不存在。會計信息系統(tǒng)由管理層隨意控制，高層管理者把“公司錢揣入自己腰包”。在該公司，信息系統(tǒng)已經(jīng)不再是－個管理和控制的工具，而是高層管理者的話筒，信息隨其意愿而變。

資料四：公司早在1997年就有了審計部。然而內(nèi)部審計部門的運作情況極不理想，很少對內(nèi)部控制運行情況進行監(jiān)督，也未就附屬公司管理失控、部分管理者“把公司錢裝進自己兜里”等重大風險點進行報告。在－定程度上，內(nèi)部審計部門的作用主要是做給銀行和政府部門看的，是公司獲取政府青睞和取得銀行貸款的“道具”。重大決策，包括重大對外擔保、大額資金劃轉(zhuǎn)等都是由公司個別管理人員以郵件的形式授權或通過郵件發(fā)出劃款指令，其他人員及內(nèi)部審計部門全無發(fā)言權。

要求：

資料二反映了該公司內(nèi)部控制五要素中的哪兩個出現(xiàn)了問題?請簡單闡明理由；

49.2008年，在國際金融危機沖擊國際汽車工業(yè)的大背景下，德國大眾汽車集團銷售630萬輛汽車，銷售額1138億歐元，盈利47億歐元，創(chuàng)歷史最好水平。年會上，出現(xiàn)最多的詞匯是“品牌”，是對大眾9個品牌——大眾、奧迪、蘭博基尼、賓利等的關注，大眾之大源于品牌，大眾之強源于品牌，大眾之眾源于品牌，大眾實施品牌戰(zhàn)略作為自身的核心能力。

要求：

(1)簡述決定企業(yè)競爭優(yōu)勢的企業(yè)資源的判斷標準；(2)簡述核心能力的辨別方法；

(3)簡述品牌策略的類型，并簡要分析大眾采用的品牌策略類型；(4)簡述戰(zhàn)略群組的含義，以及戰(zhàn)略群組分析的意義。

50.甲公司成立于2010年，經(jīng)過兩年的發(fā)展，取得了－定的規(guī)模。隨著企業(yè)規(guī)模的擴大．風險管理逐漸引起公司領導層的關注。因此公司成立了風險管理委員會和風險管理職能部門。以下是其－些情況：

(1)風險管理委員會對董事會負責，由董事長兼總經(jīng)理劉某擔任風險管理委員會的召集人。

(2)風險管理委員會共設委員五人，其中張某和李某是公司董事，張某自公司成立以來－直為公司的高級管理人員，對公司的重要管理、業(yè)務流程非常熟悉；而李某則是新進入董事會的成員，其是風險管理專家，具有－定的法律知識。

(3)風險管理委員會的職能之－為確定企業(yè)風險管理總體目標、風險偏好、風險承受度，批準風險管理策略和重大風險管理解決方案。

(4)風險管理職能部門履行全面風險管理的職責，對風險管理委員會負責。

(5)風險管理職能部門職能之－為審議內(nèi)部審計部門提交的風險管理監(jiān)督評價審計綜合報告。

要求：

請指出上述情況1至情況5中不恰當之處．并說明原因。

四、綜合題(3題)51.資料一進入新世紀以來，我國汽車保有量快速增長。據(jù)統(tǒng)計，從2013～2017年，全國民用汽車擁有量從1．37億輛增長到2．17億輛，城鎮(zhèn)家庭每百戶家用汽車擁有量從21輛躍升至33輛，我國已經(jīng)進入汽車社會。與此同時，汽車維修業(yè)也從單純的道路運輸車輛維修保障產(chǎn)業(yè)發(fā)展為面向全社會的民生服務業(yè)，進入了一個全新的發(fā)展時期。截至2013年年底，全國共有機動車維修業(yè)戶44萬家、從業(yè)人員近300萬人，完成年維修量3．3億輛次，年產(chǎn)值達5000億元以上。一個多種經(jīng)濟成分并存、多種業(yè)態(tài)模式互補、服務供給充足、社會保障有力的機動車維修市場體系已初步形成，較好地適應和滿足了經(jīng)濟社會發(fā)展和廣大人民群眾多層次、多樣化、多品牌、多車型的維修消費需求。但是，汽車維修業(yè)在經(jīng)過長期較快增長之后，經(jīng)濟總量明顯提升，也還存在市場結構不優(yōu)、發(fā)展不規(guī)范，消費不透明、不誠信等問題。資料二勤和集團是一家專業(yè)從事汽車精細化學品的研發(fā)、生產(chǎn)和銷售的大型企業(yè)集團，也是中國最大的汽車精細化學品配套供應商和服務平臺之一。為進一步打開成長空間，公司目前正在利用自身在技術、渠道、品牌等各方面的優(yōu)勢，加速打造“汽車精細化學品”“汽車銷售服務”和“汽車維修保養(yǎng)”三大業(yè)務板塊，覆蓋汽車產(chǎn)業(yè)鏈的上下游業(yè)務，并在技術開發(fā)、銷售渠道、管理體系等方面實現(xiàn)互聯(lián)互通的促進整合效應，使公司發(fā)展為汽車精細化學品及汽車售后市場的高端綜合服務提供商。在汽車精細化學品領域，勤和集團擁有最為豐富的產(chǎn)品線和產(chǎn)品品類，主要分消耗類和非消耗類產(chǎn)品，消耗類產(chǎn)品包括防凍液、制動液、動力轉(zhuǎn)向油、自動變速箱油、發(fā)動機油、燃油添加劑等汽車運行中必需使用且按一定時間或里程更換的精細化學品；非消耗類產(chǎn)品主要為膠粘劑、纖維增強膠片等膠類產(chǎn)品。憑借全系列的產(chǎn)品及優(yōu)異的品質(zhì)和服務，公司已成為國內(nèi)20余家整車品牌廠的汽車精細化學品一級供應商。不僅如此，公司還建有長春、上海、佛山、成都四個大型“貼廠基地”，并與國際化工巨頭巴斯夫、陶氏化學、潘東興等建立了長期戰(zhàn)略合作關系，可為客戶提供最優(yōu)質(zhì)的一體化和本地化服務。為爭奪數(shù)萬億元的汽車售后市場蛋糕，勤和集團正在加速汽車后市場領域的戰(zhàn)略布局。在線上，公司設立了上海勤和信息技術有限公司，汽車后電商平臺已初步搭建，并根據(jù)自身優(yōu)勢和特點建立了MB2B2C生態(tài)平臺，實現(xiàn)了O2O閉環(huán)運營，未來該平臺有望發(fā)展成為全國最有影響力的汽車后電商平臺之一；在線下，公司擬募集9．38億元資金在全國建設110家汽車售后市場，2S連鎖店的定向增發(fā)項目已于日前獲證監(jiān)會核準，募集資金到位后，勤和集團將很快實施2S連鎖實體店的大規(guī)模建設，從而邁出公司汽車售后市場戰(zhàn)略布局的關鍵一步。實際上，早在2013年勤和集團就開始嘗試汽車銷售和售后維修業(yè)務，收購經(jīng)營“奔馳”和“謳歌”品牌汽車S店業(yè)務，并設立了長春勤和汽車維修服務有限公司。通過早前的嘗試，勤和集團在汽車售后領域積累了豐富的經(jīng)驗，這種經(jīng)驗對公司今后大規(guī)模開拓汽車后市場至關重要。汽車后市場是指汽車銷售以后，圍繞汽車使用過程中的保養(yǎng)、維修、汽車美容、汽車租賃等各種服務，它涵蓋了消費者買車后所需要的一切服務。因此，汽車后市場規(guī)模的大小跟一個經(jīng)濟體的汽車保有量和平均車齡存在密切關系。我國汽車銷量在2009年和2010年間出現(xiàn)井噴式增長，一躍成為全球最大的汽車市場，并且連續(xù)多年保持平穩(wěn)較快增長。據(jù)統(tǒng)計，我國2014年乘用車產(chǎn)銷均突破2000萬輛，2014年年底的汽車保有量突破1．4億輛，并且仍保持較快增長態(tài)勢，龐大的汽車存量為汽車后市場提供了廣闊的發(fā)展空間。從整個汽車產(chǎn)業(yè)鏈來看，利潤主要分布在三個部分：整車的生產(chǎn)和銷售、零部件的生產(chǎn)和銷售、汽車后市場。在汽車工業(yè)比較發(fā)達的歐美市場，汽車后市場的利潤占整個汽車產(chǎn)業(yè)鏈的60％，是汽車整車生產(chǎn)和銷售環(huán)節(jié)的3倍。相比之下，我國汽車后市場的利潤在整個汽車產(chǎn)業(yè)鏈中的占比還非常低，隨著國內(nèi)汽車產(chǎn)業(yè)的發(fā)展日趨成熟，汽車后市場的利潤占比還有非常大的提升空間。根據(jù)統(tǒng)計，2005年我國汽車后市場的營業(yè)額僅為880億元，到2012年已增至4600億元左右，年復合增長率達到26．9％。以2014年汽車保有量1．4億輛和單車售后和維修及其他花費4000～6000元／年計算，我國每年汽車后市場產(chǎn)值可達到6000～8000億元的規(guī)模，預計隨著汽車保有量的持續(xù)增長，到2020年汽車后市場規(guī)模將破萬億。資料三一直以來，我國的汽車后市場(特別是維修和保養(yǎng)市場)絕大部分都被整車制造商主導的S店所壟斷，主要原因是我國商務部2005年頒布的《汽車品牌銷售管理實施辦法》賦予了整車廠控制和壟斷汽車零部件流通渠道的權利?！镀嚻放其N售管理實施辦法》的實施，雖然有助于在我國汽車行業(yè)發(fā)展初期更好地規(guī)范市場，但隨著國內(nèi)汽車市場日臻成熟，《品牌辦法》的弊端逐步顯現(xiàn)。一方面，壟斷造成修車貴且修車難，嚴重損害了消費者利益；另一方面，導致我國汽車售后市場整體發(fā)展受到嚴重制約，阻礙了我國汽車后市場的正常發(fā)展。實際上，決策層已經(jīng)認識到這個問題。2014年9月，由交通運輸部牽頭，國家發(fā)改委、國家質(zhì)檢總局、中國保監(jiān)會、公安部等10部委印發(fā)了《關于促進汽車維修業(yè)轉(zhuǎn)型升級提升服務質(zhì)量的指導意見》(下稱《意見》)。《意見》要求，自2015年1月1日起，汽車生產(chǎn)企業(yè)要在新車上市時，以可用的信息形式、便利的信息途徑、合理的信息價格，無歧視、無延遲地向授權維修企業(yè)和獨立經(jīng)營者公開汽車維修技術資料；汽車原廠配件要允許授權企業(yè)向非授權維修企業(yè)或終端用戶轉(zhuǎn)售；并且要通過編碼制度，建立可追溯配件質(zhì)量保證保險制度。隨后，中國汽車維修行業(yè)協(xié)會和中國物品編碼中心就發(fā)布消息稱，《汽車零部件統(tǒng)一編碼與標識征求意見稿》已經(jīng)完成，目前已上報國家相關部門審核。新政策的出臺意味著中國龐大的汽車后市場“蛋糕”將面臨重新分配，汽車維修保養(yǎng)行業(yè)將全面洗牌，S店維修的壟斷局面將被打破，其他業(yè)態(tài)的維修機構將快速興起。中國目前汽車維修保養(yǎng)市場主要包括以下幾種渠道：一是發(fā)展起來的品牌汽車S店；二是傳統(tǒng)大中型維修廠；三是路邊汽車維修店；四是近來發(fā)展較快的汽車品牌2S經(jīng)營連鎖店。對消費者來說，這幾大渠道各有優(yōu)劣，其中S店服務質(zhì)量較高但收費也高，而維修廠和路邊維修店雖然收費低但服務質(zhì)量參差不齊，無法讓消費者放心；相比而言，具有一定知名度的2S經(jīng)營連鎖店的收費位于S店和路邊維修店之間，但能夠提供優(yōu)質(zhì)的服務，具有明顯的性價比優(yōu)勢，未來有望發(fā)展成為汽車后市場的主要渠道。資料四由于中國的汽修配件普遍存在層層加價，導致原廠配件價格虛高，這為汽車后電商的發(fā)展提供了良好的機會。由于電商在去中介化(配件B2C)、費用透明化(配件及服務費用透明)和用戶體驗改善等方面優(yōu)勢明顯，且能創(chuàng)造車主、配件廠、維修站三方共贏的局面，預計電商將成為汽車后市場未來發(fā)展趨勢。但是，由于汽車后市場所提供的服務與一般的商品不同，線上的交易完成僅僅是交易的一部分，商品的線下服務也是汽車后市場電商的重要內(nèi)容。我們認為純粹的“貿(mào)易式”汽車電商平臺難以獲得較大發(fā)展，而同時具有線上、線下渠道優(yōu)勢的電商則更有機會勝出。勤和集團目前的銷售渠道主要集中在4S店，而其他業(yè)態(tài)的汽車維修店市場則未重點開發(fā)，隨著《關于促進汽車維修業(yè)轉(zhuǎn)型升級提升服務質(zhì)量的指導意見》的逐步落實，預計4S店之外的汽車維修保養(yǎng)渠道才是未來市場的主流。數(shù)據(jù)顯示，車齡在3年以內(nèi)的車輛，車主一般選擇在4S店進行維修保養(yǎng)；車齡超過3年的車輛，多數(shù)車主會選擇在價格較低的快修連鎖店、路邊維修店等4S店以外的渠道進行維修保養(yǎng)。截至2014年年初，中國汽車的平均車齡約為4．2年，意味著國內(nèi)4S店之外的汽車維修市場將呈現(xiàn)爆發(fā)增長。在這種背景下，如果勤和集團將產(chǎn)品迅速打入4S店之外的汽車維修保養(yǎng)渠道，未來成長空間將非常大。目前，勤和集團正在加快搭建O2O汽車后電商及綜合服務平臺，平臺搭建后可通過各項措施將數(shù)以萬計各種業(yè)態(tài)的汽車維修店以及上游的各類不同保養(yǎng)維修用品導入到該平臺，這無疑將大幅促進公司汽車精細化學品的銷售。為迅速打開公司未來成長空間，勤和集團正在積極采取一系列的舉措布局汽車后市場。未來，公司將以美國知名汽車修配連鎖品牌AutoZone為標桿，圍繞汽車售后維修業(yè)務發(fā)展O2O閉環(huán)系統(tǒng)，作為公司未來幾年最大的業(yè)績爆發(fā)點。AutoZone是美國知名汽車修配連鎖品牌，主要經(jīng)營汽車配件、維修等，目前在美國和墨西哥擁有超過5000家專營店，是紐約股票交易所上市公司。該公司汽車售后市場的線上和線下業(yè)務實現(xiàn)閉環(huán)，具備平臺化的規(guī)模優(yōu)勢和運營能力。勤和集團構建與之相類似的平臺還擁有著獨特的自身優(yōu)勢就是具備AutoZone也不曾具備的眾多整車廠的一級供應商身份及大量自產(chǎn)原裝備件，從而在價格競爭中占據(jù)源頭優(yōu)勢。勤和集團正在打造的MB2B2C平臺包括整合零部件、搭建線上線下銷售平臺和建立統(tǒng)一營銷平臺三個重要環(huán)節(jié)。勤和集團選擇MB2B2C模式的主要原因有兩個：a．MB2B2C模式更能發(fā)揮公司自產(chǎn)原裝配件產(chǎn)業(yè)鏈及傳統(tǒng)市場渠道等優(yōu)勢，并且該優(yōu)勢難以被復制；b．MB2B2C模式能夠迅速吸引客戶，更快速地實現(xiàn)盈利。要求：(1)簡要說明造成產(chǎn)業(yè)零散的原因，分析造成汽車維修產(chǎn)業(yè)零散的原因；(2)簡要說明零散產(chǎn)業(yè)的戰(zhàn)略選擇類型，分析勤和集團克服產(chǎn)業(yè)零散所采用的應對戰(zhàn)略及措施；(3)簡述一體化戰(zhàn)略的內(nèi)涵及類型，分析勤和集團采用的一體化戰(zhàn)略的類型；(4)從宏觀環(huán)境角度簡要分析勤和集團汽車維修產(chǎn)業(yè)所面臨的機會與威脅；(5)簡述評價核心能力的基準類型，分析勤和集團采用的基準類型。

52.在上海證券交易所上市的大河啤酒公司成功地在中國西部A省省會一個擁有300萬人口的C市收購了一家啤酒廠(奧鑫啤酒公司)，奧鑫啤酒公司不僅在c市取得了95％以上市場占有率的絕對壟斷，而且在A省的市場占有率也達到了60％以上，成為A省啤酒業(yè)界名副其實的龍頭老大。

奧鑫啤酒公司非常注重產(chǎn)品的質(zhì)量管理和品牌建設，因此深得c市市區(qū)消費者的好評，產(chǎn)品價格、市場占有率、品牌美譽度都比較高。渠道創(chuàng)新是啤酒營銷創(chuàng)新的重要方面，縮短渠道鏈，實現(xiàn)渠道扁平化，增強企業(yè)對終端渠道的掌握力是渠道創(chuàng)新的方向。但奧鑫啤酒公司還在延續(xù)“企業(yè)一一級商一二級商一零售終端”的傳統(tǒng)渠道模式，渠道鏈長，物流效率低，終端控制力低，渠道成員利潤率低，渠道穩(wěn)定性低，影響和制約著奧鑫啤酒公司在A省市場競爭力的快速提升。

A省啤酒企業(yè)內(nèi)部競爭形勢不容樂觀，中小企業(yè)面臨生存危機。青島、雪花、燕京等均在A省周邊省份并購了大中型啤酒企業(yè)，對A省市場形成了包圍、滲透之勢。

A省是中國人口大省，C市又是A省的省會。A省經(jīng)濟多年來穩(wěn)步發(fā)展，經(jīng)濟總量已經(jīng)位居全國前列，啤酒年消費總量也已經(jīng)排在全國前六位。居民消費水平不斷提升，中高檔產(chǎn)品消費需求量越來越大，對產(chǎn)品品牌的要求越來越高。因此，A省啤酒工業(yè)的發(fā)展前景光明，前途輝煌，具備極大的市場潛力。

C市100公里內(nèi)有一家白云山啤酒公司，3年前也是A省的老大。然而，最近白云山啤酒因經(jīng)營不善全資賣給了一家境外公司。白云山啤酒公司是典型的地方性品牌，市場份額幾乎全在C市。白云山啤酒公司在被收購后，立刻花了上千萬元的資金搞技改，還請了世界第四大啤酒廠的專家坐鎮(zhèn)狠抓質(zhì)量。

與奧鑫啤酒公司相比，白云山啤酒公司各種資源極為有限，資金實力懸殊很大。白云山啤酒公司單純與奧鑫啤酒公司拼活動，拼促銷，拼政策是很難取得成效的。在正面競爭的同時，白云山啤酒公司擺脫銷售季節(jié)性的束縛，跳出單純節(jié)日、旺季“湊熱鬧”促銷的圈子，白云山啤酒公司讓自己的每一次營銷活動“連點成線”，給自己的目標消費者持續(xù)的、不間斷地“消費刺激”，變被動為主動，牽住對手的鼻子走，避免實力的火拼，充分利用競爭對手淡季或節(jié)假日之外時間麻痹大意的空隙，充分利用反季節(jié)營銷，將各種資源進行整合。即使在啤酒消費淡季寒冷的冬天，企業(yè)也緊緊抓住消費者進行及時的溝通和互動，將各種活動連點成線，大打品牌戰(zhàn)、文化戰(zhàn)、產(chǎn)品質(zhì)量戰(zhàn)。通過避實就虛的反向情感營銷、偏向虎山行的逆向競爭策略等高超營銷手段取得了一次又一次的競爭成功。

但是，白云山啤酒公司在市場占有率提高的同時，也遇到了公司內(nèi)部的管理問題。該公司過度強調(diào)銷售，以致把結算流程、財務制度和監(jiān)控機制都甩在一邊。銷售團隊產(chǎn)生了驕傲輕敵的浮躁，甚至上行下效不撈白不撈。公司讓部分城區(qū)經(jīng)理自任經(jīng)銷商，白用公司的運貨車，賒公司的貨，又做生意賺錢，又當經(jīng)理拿工資。庫房出現(xiàn)了無頭賬，查無所查，連去哪兒了都不知道。

面對競爭，奧鑫啤酒公司在檢討失利的同時，依然對前景充滿信心。他們認為對手在淡季爭得的市場份額，如果沒有充足的產(chǎn)量作保障，肯定要跌下來；而且奧鑫啤酒公司的分銷渠道并沒有受到?jīng)_擊。

奧鑫啤酒公司的投資回報率和資本成本分別為22％和8％，預計銷售增長率和可持續(xù)增長率分別為30％和16％，預計銷售的高增長態(tài)勢可以延續(xù)。

要求：

(1)簡述市場營銷組合的主要構成變量；(2)簡要評價白云山啤酒公司的營銷戰(zhàn)略；(3)簡要分析奧鑫啤酒公司應采用何種總體戰(zhàn)略，以及該戰(zhàn)略的適用情形；

(4)簡要分析奧鑫啤酒公司應采用何種競爭戰(zhàn)略，以及該戰(zhàn)略的適用情形；

(5)依據(jù)“價值創(chuàng)造／增長率矩陣”，分析奧鑫啤酒公司所采用的財務戰(zhàn)略以及應該采取的措施。

53.甲公司(上市公司)是一家以家電生產(chǎn)為主業(yè)的大型國有企業(yè)，總資產(chǎn)100億元，凈資產(chǎn)36億元。最近3年凈資產(chǎn)收益率平均超過了10％，經(jīng)營現(xiàn)金流入持續(xù)保持較高水平。甲公司董事會為開拓新的業(yè)務增長點，分散經(jīng)營風險，獲得更多收益，決定從留存收益中安排2億元實施投資。資料一：甲公司投資部根據(jù)董事會的決定，經(jīng)過可行性分析和市場調(diào)研了解到，我國某特種機床在工業(yè)、農(nóng)業(yè)、醫(yī)療、衛(wèi)生、能源等行業(yè)使用廣泛，市場需求將進入快速發(fā)展階段，預計年均增長20％以上；但是，生產(chǎn)該特種機床的國內(nèi)企業(yè)工藝相對落后，技術研發(fā)能力不足，質(zhì)量難以保證；我國有關產(chǎn)業(yè)政策鼓勵中外合資制造該特種機床項目，要求注冊資本不得低于1億元(人民幣，下同)，其中中方股份不得低于50％；歐洲的歐龍公司是全球生產(chǎn)該特種機床的龍頭企業(yè)，其產(chǎn)品技術先進并占全球市場份額的80％，有意與甲公司設立合資企業(yè)。但對甲公司以前從未涉足特種機床生產(chǎn)存在一定疑慮。雙方經(jīng)過接洽后，決定建立合資企業(yè)。中方以現(xiàn)有設備、人員、土地使用權、無形資產(chǎn)投資占公司的51％，外方以設備、技術、資金投資。公司做出三年持平目標，即第一年虧損3000萬人民幣，第二年虧損1600萬元人民幣，第三年持平。合資企業(yè)確認的核心部門為銷售、采購、財務、人事、研發(fā)和制造。在合資公司董事會中，甲公司和歐龍公司將派駐同等數(shù)量的高管任職董事會，其中中方擔任一把手的部門為人事、財務和制造。銷售由外方總經(jīng)理負責。由于外方對中方市場的不了解，前期市場調(diào)查不力，以及中方人員過于盲從于外方，實行了外方總經(jīng)理的“高端市場策略”。同時外方不了解中國的經(jīng)濟和社會現(xiàn)狀，對采用德國技術的產(chǎn)品采取了高價位、高品質(zhì)的政策，使得銷售量一直沖不上去。同時，部分中層領導對合資存在偏見，認為合資是錯誤的，還是國有企業(yè)好，抵觸外方人員現(xiàn)象嚴重。在接近5年的合資經(jīng)營中，公司持續(xù)虧損，在市場上一路敗退，未能完成三年持平的目標。目前外方已經(jīng)撤出，由中方分期購買外方股份。資料二：2008年5月22日，財政部、證監(jiān)會、審計署、銀監(jiān)會、保監(jiān)會聯(lián)合發(fā)布《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》(以下簡稱基本規(guī)范)，自2009年7月1日起在上市公司范圍內(nèi)實行。2008年6月，甲公司召開董事會，研究貫徹執(zhí)行基本規(guī)范事宜。會議責成A公司經(jīng)理層根據(jù)基本規(guī)范中關于建立與實施內(nèi)部控制的五項原則，抓緊擬訂本公司實施基本規(guī)范的工作方案，報董事會批準后執(zhí)行。2008年8月，甲公司經(jīng)理層提交了基本規(guī)范實施方案，其要點如下：(一)明確控制目標，本公司實施內(nèi)部控制的目標，是保證經(jīng)營管理合法合規(guī)、資產(chǎn)安全完整、財務報告真實可靠，確保聘請會計師事務所進行內(nèi)部控制審計后獲得標準無保留審計意見。(二)優(yōu)化內(nèi)部環(huán)境。嚴格按照《公司法》建立規(guī)范的公司治理結構，明確董事會、經(jīng)理層、監(jiān)事會在決策、執(zhí)行、監(jiān)督等方面的職責權限。為此，建議在董事會下增設審計委員會，由總會計師兼任委員會主任；同時，成立本公司內(nèi)部控制領導小組，由總會計師兼任組長，全權負責本公司內(nèi)部控制的建立健全和有效實施；在完善公司人力資源政策方面，以業(yè)務能力作為選人、用人的決定性標準，培養(yǎng)一支能力過硬的職工隊伍。(三)開展風險評估。緊密圍繞設定的控制目標，全面系統(tǒng)持續(xù)地收集相關信息，結合本公司實際情況，及時進行風險評估。考慮到外部風險的復雜性和多變性，加之本公司風險分析力量不足，擬對外部風險忽略不計，重點識別和分析內(nèi)部風險，根據(jù)定性分析結果，主要采取風險規(guī)避策略應對風險。(四)嚴格控制活動。綜合運用手工控制與自動控制、預防性控制與發(fā)現(xiàn)性控制相結合的方法，采用相應的控制措施，將風險控制在可承受范圍之內(nèi)。同時，強化績效考評控制，將全體員工實施內(nèi)部控制的情況作為績效考評的參考指標。(五)加強信息溝通。建立信息與溝通制度，明確內(nèi)部控制相關信息的收集、處理和傳遞程序，確保信息及時溝通。充分發(fā)揮信息技術在信息與溝通中的作用；只要將單一的會計電算化向全面ERP管理系統(tǒng)轉(zhuǎn)化，將控制流程“固化"在信息系統(tǒng)之中，就能杜絕錯誤和舞弊現(xiàn)象發(fā)生。(六)強化內(nèi)部監(jiān)督。研究制定內(nèi)部控制監(jiān)督制度，規(guī)范內(nèi)部監(jiān)督的程序、方法和要求。突出內(nèi)部監(jiān)督重點，主要將與財務會計工作密切相關的業(yè)務環(huán)節(jié)和控制流程納入監(jiān)督范圍。增強監(jiān)督檢查的針對性，把開展專項監(jiān)督擺在首要位置。重點監(jiān)督內(nèi)部控制的運行缺陷，提高內(nèi)部控制的執(zhí)行力。為了協(xié)調(diào)好內(nèi)部監(jiān)督與外部審計的關系，建議聘請與本公司合作關系較好的某會計師事務所為建立健全內(nèi)部控制提供智力支持和咨詢服務，并聘請該事務所開展內(nèi)部控制審計。要求：

簡要分析甲公司從家電產(chǎn)業(yè)進入特種機床生產(chǎn)的戰(zhàn)略類型(如能細分則進一步細分)及原因。

參考答案

1.A評估戰(zhàn)略備選方案通常使用三個標準：(1)適宜性標準，考慮選擇的戰(zhàn)略是否發(fā)揮了企業(yè)的優(yōu)勢，克服了劣勢，是否利用了機會，將威脅削弱到最低程度，是否有助于企業(yè)實現(xiàn)目標；(2)可接受性標準，考慮選擇的戰(zhàn)略能否被企業(yè)利益相關者所接受；(3)可行性標準，對戰(zhàn)略的評估最終還要落實到戰(zhàn)略收益、風險和可行性分析上。因此，甲公司進行戰(zhàn)略方案評估時主要依據(jù)的標準是可行性標準，選項A正確。

2.B【答案】B

【解析】后向一體化戰(zhàn)略是指獲得供應商的所有權或加強對其的控制權。后向一體化有利于企業(yè)有效控制關鍵原材料等投入的成本、質(zhì)量及供應可靠性，確保企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動穩(wěn)步進行。

3.C后向一體化戰(zhàn)略是指獲得供應商的所有權或加強對其控制權，有利于企業(yè)有效控制關鍵原材料等投入的成本、質(zhì)量及供應可靠性，確保企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動穩(wěn)步進行；

選項A不符合題意，銷售商對于企業(yè)來說屬于產(chǎn)業(yè)鏈的前端，因此是前向一體化戰(zhàn)略適用的條件；

選項B不符合題意，產(chǎn)業(yè)競爭嚴重應向產(chǎn)業(yè)價值鏈相同階段方向擴張，因此屬于橫向一體化戰(zhàn)略適用的條件；

選項C符合題意，供應商少而需求者多，會使供應商處于交易的有利地位，因此應發(fā)展后向一體化來有效控制供應商或原材料；

選項D不符合題意，企業(yè)規(guī)模經(jīng)濟優(yōu)勢顯著應采用橫向一體化來獲取競爭優(yōu)勢。

綜上，本題應選C。

4.C風險敞口就是指未加保護的風險。本題3000萬元的應收賬款中，已經(jīng)得到預算批準的逾期應收賬款余額有1800萬元，即有l(wèi)800萬元的應收賬款信用風險已經(jīng)得到保護，尚有1200萬元的信用風險敞口。

5.A選項A符合題意，人員導向型，在這種情況下的企業(yè)存在的目的主要是為其成員的需要服務，企業(yè)是其員工的下屬，企業(yè)的生存也依賴于員工。這類企業(yè)為其專業(yè)人員提供他們自己不能為自己提供的服務，職權往往是多余的。員工通過示范和助人精神來互相影響，而不是采用正式的職權。決策中的意見一致是企業(yè)所需要的，角色分配的依據(jù)是個人的愛好及學習和成長的需要。這一文化常見于倶樂部、協(xié)會、專業(yè)團體和小型咨詢公司；

選項B不符合題意，任務導向型，管理者關心的是不斷地和成功地解決問題。采用的組織結構往往是矩陣式，實現(xiàn)目標是任務導向型企業(yè)的主導思想，企業(yè)強調(diào)的是速度和靈活性，專長是個人權力和職權的主要來源，并且決定一個人在給定情景中的相對權力，常見于新興產(chǎn)業(yè)中的企業(yè)，特別是一些高科技企業(yè)；

選項C不符合題意，角色導向型盡可能追求理性和秩序，角色文化十分重視合法性、忠誠和責任。企業(yè)的權力仍在上層，十分強調(diào)等級和地位，權利和特權是限定的，大家必須遵守，常見于國家機關；

選項D不符合題意，權力導向型掌權人試圖對下屬保持絕對控制，企業(yè)組織結構往往是傳統(tǒng)框架。企業(yè)的決策可以很快地做出，但其質(zhì)量在很大程度上取決于企業(yè)經(jīng)理人員的能力，企業(yè)的變革主要由企業(yè)中心權力來決定，這類文化是小業(yè)主企業(yè)的典型模式。

綜上，本題應選A。

6.A獨立董事是獨立于管理層，不具有任何可能會有重大干擾的關系，從而能夠不受約束地進行獨立判斷。董事會中大部分成員應當是獨立董事。

7.A前向一體化是指獲得分銷商或零售商的所有權以加強對銷售過程和渠道的控制。

8.A一般來說，戰(zhàn)略變革時機有三種選擇：提前性變革、反應性變革和危機性變革。有遠見的企業(yè)應該選擇第一種，避免付出過高的代價。

9.D【答案】D

【解析】戰(zhàn)略聯(lián)盟的常見形式有合資企業(yè)、相互持股投資和功能性協(xié)議。選項D屬于功能性協(xié)議。

10.C

11.B一家公司每年最低運營資本是5億元，但是有5％的可能性需要7．5億元維持運營，有1％的可能性需要10億元才能維持運營。換句話說，如果風險資本為2．5億元，那么這家公司的生存概率就是95％，而5億元的風險資本對應的則是99％的生存概率。

12.C成本領先戰(zhàn)略是指企業(yè)針對大規(guī)模市場，以低成本獲取競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略。成本領先戰(zhàn)略強調(diào)以低單位產(chǎn)品價格為那些對價格較為敏感的用戶生產(chǎn)標準化產(chǎn)品。

13.C【答案】C

【解析】政治環(huán)境因素包括執(zhí)政黨所持的態(tài)度和推行的基本政策(例如，產(chǎn)業(yè)政策、稅收政策、進出口限制等)，以及這些政策的連續(xù)性和穩(wěn)定性。

14.A題目中提到的各種懲罰屬于人力資源政策和實務的懲罰因素。

15.C神華集團屬于高度多元化的公司，各業(yè)務間存在聯(lián)系，所以該公司采取的是相關多元化戰(zhàn)略。

16.A解析：選項B是針對“增值型現(xiàn)金剩余”而言的；選項C是針對“減損型現(xiàn)金短缺”而言的；選項D是針對“增值型現(xiàn)金短缺”而言的。

17.BB【解析】管理信息系統(tǒng)將主要來自內(nèi)部的數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)化成綜合性的信息，如摘要報告和異常報告。這些信息使管理層能對與自己所負責的活動領域有關的計劃、指導和控制及時作出有效的決策。它從事務處理系統(tǒng)獲得數(shù)據(jù)并生成報告。這些報告往往是標準報告，但是其中的信息通常需要再進行其他處理。

18.D【解析】本題考核審計委員會的職能。審計委員會的主要職能之－是監(jiān)督內(nèi)審部門。作為內(nèi)審工作的監(jiān)督機構，該委員會應當核查內(nèi)審時是否充分考慮了為防止問題出現(xiàn)及取得客戶投訴的支持性證據(jù)而設計的程序。而且，審計委員會應負責指定和撤換公司的外聘審計師，確保外聘審計師的獨立性和客觀性，并以適當方式復核他們的工作。審計委員會應每年至少與內(nèi)外部審計師會面－次，并探討包括任何可疑的舞弊行為或會計問題在內(nèi)的事項。在掌握了關于內(nèi)部控制系統(tǒng)的重大審計發(fā)現(xiàn)及事項后，審計委員會應及時向董事會報告。所以選項D錯誤。

19.B【解析】本題考核職能制組織結構。職能制組織結構下，不同的部門有不同的業(yè)務職能：營銷部負責產(chǎn)品的營銷和推廣；產(chǎn)品部負責生產(chǎn)銷售給客戶的所有產(chǎn)品；財務部負責記錄所有交易并控制所有與經(jīng)費和財務相關的活動。理論上，各部門之間相互獨立，但是在實務上部門之間通常有－定的相互作用和影響。

20.D【答案】D

【解析】戰(zhàn)略控制同時采用定性方法與定量方法，預算控制通常只采用定量方法。

21.BCD選項A錯誤，一般來說，不能從衍生產(chǎn)品的交易本身判斷該交易是否為套期保值或投機，要考慮它的頭寸；

選項B正確，期權買方如果蒙受損失，就會選擇放棄權利，其所付出的最大代價便是期權金

選項C正確，利用期權可以進行套期保值，期權作為對沖的工具可以起到相似保險的作用，套期保值的結果是降低了風險；

選項D正確，買方期權，是指賦予期權持有人在期權有效期內(nèi)按履約價格買進（但不負有必須買進的義務）規(guī)定的資產(chǎn)的權利。

綜上，本題應選BCD。

22.AD【答案】AD

【解析】選項A組合因找不到債權人而無法實現(xiàn)；選項D不符合權益投資人的期望，是一種不現(xiàn)實的搭配。

23.ABCD選項A符合題意，通常在一個公司中，對稀缺資源的貢獻程度越大，其與公司的利益相關程度就越高、話語權就越大，因此可以選擇對稀缺資源貢獻程度大的治理者來治理；

選項B符合題意，如果治理者因公司破產(chǎn)或關系終結而承擔的風險損失越大，其其與公司的利益相關程度就越高，因此選擇其來治理公司更合適；

選項C、D符合題意，利益相關者的訴求越緊急，在組織里的權力越大，其與公司的利益相關程度就越高，因此選擇其來治理公司更合適。

綜上，本題應選ABCD。

24.ABCD內(nèi)部環(huán)境是企業(yè)實施內(nèi)部控制的基礎，是內(nèi)部控制其他要素的根基。一般包括組織結構、權責分配、戰(zhàn)略的發(fā)展、人力資源政策、企業(yè)文化及社會責任等。

25.BC【正確答案】：BC

【答案解析】：組織管理能力主要可以從以下一些方面進行衡量：(1)職能管理體系的任務分工；(2)崗位責任；(3)集權和分權的情況；(4)組織結構(直線職能、事業(yè)部等)；(5)管理層次和管理范圍的匹配。選項A屬于營銷能力分析。選項D屬于生產(chǎn)管理能力分析。（參見教材34～35頁）

【該題針對“企業(yè)內(nèi)部因素的構成”知識點進行考核】

26.BDPEST分析用于外部宏觀環(huán)境分析，包括：政治和法律因素、經(jīng)濟因素、社會和文化因素以及技術因素。選項A屬于企業(yè)層面差距分析的范疇，側重于企業(yè)自身能力的分析；選項B屬于外部宏觀環(huán)境分析中政治法律環(huán)境因素；選項C屬于企業(yè)內(nèi)部資源和能力；選項D屬于外部宏觀環(huán)境分析中的經(jīng)濟環(huán)境因素。

27.ABC內(nèi)部控制結構的要素：控制環(huán)境，指對建立、加強或削弱特定政策與程序的效率有重大影響的各種因素；會計制度，指為認定、分析、歸類、記錄、編報各項經(jīng)濟業(yè)務，明確資產(chǎn)與負債的經(jīng)管責任而規(guī)定的各種方法；控制程序，指企業(yè)為保證目標的實現(xiàn)而建立的政策和程序。

28.ABCD選項A、B正確，財務信息。互聯(lián)網(wǎng)、產(chǎn)業(yè)出版刊物、政府官方的統(tǒng)計數(shù)據(jù)、產(chǎn)業(yè)協(xié)會和產(chǎn)業(yè)顧問以及專家，都是獲取信息的來源。

選項C正確，客戶信息。市場份額的信息也可從上述財務信息的來源獲取。市場研究機構有很多資料，其中一些信息是共享的。

選項D正確，管理效率。其他信息也能在年度報告中找到，特別是相對比率，如平均每個員工的銷售量以及每個商店的銷售量。

綜上，本題應選ABCD。

29.BCD選項A，屬于進入壁壘高，所以屬于公司獲取行業(yè)競爭優(yōu)勢產(chǎn)生的有利影響。選項B，使得行業(yè)增長率緩慢，新進入者為了尋求發(fā)展，需要從競爭者那里爭取市場份額，則競爭程度就會增強，對企業(yè)取得行業(yè)競爭優(yōu)勢不利；選項C、D屬于替代產(chǎn)品的威脅都對公司獲取行業(yè)競爭優(yōu)勢不利。

30.ABCD【答案】ABCD

【解析】對戰(zhàn)略風險、財務風險、運營風險、政治風險和法律風險等，可采取風險承擔、風險規(guī)避、風險轉(zhuǎn)換和風險控制等方法來應對。

31.BCD出售旗下九家主業(yè)為鋁加工的虧損子公司為放棄戰(zhàn)略；擴大氧化鋁和電解鋁業(yè)務比例為轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略；加快在海外礦山資源的布局步伐為一體化戰(zhàn)略中的后向一體化戰(zhàn)略。因此，選項B、C、D正確。

32.BC[答案]BC

[解析]選項B.C和D都屬于收縮型戰(zhàn)略，扭轉(zhuǎn)戰(zhàn)略是指企業(yè)采取縮小產(chǎn)銷規(guī)模、削減成本費用、重組等方式來扭轉(zhuǎn)銷售和盈利下降趨勢的戰(zhàn)略。該企業(yè)決定關閉多家工廠，裁減一部分員工屬于此種戰(zhàn)略。剝離戰(zhàn)略是指企業(yè)出售或停止經(jīng)營下屬經(jīng)營單位（如部分企業(yè)或子企業(yè)）的戰(zhàn)略，該汽車制造企業(yè)將旗下一些著名品牌出售就屬于這一類型。清算戰(zhàn)略是指將企業(yè)的全部資產(chǎn)出售，從而停止經(jīng)營的戰(zhàn)略。選項A屬于穩(wěn)定型戰(zhàn)略，包括暫停戰(zhàn)略（在一段時期內(nèi)降低成長速度、鞏固現(xiàn)有資源的臨時戰(zhàn)略）、無變戰(zhàn)略（不實行任何新舉動的戰(zhàn)略）和維持利潤戰(zhàn)略（為了維持目前的利潤水平而犧牲企業(yè)未來成長的戰(zhàn)略）。

33.ACD選項A、C、D正確，幫助企業(yè)獲得競爭優(yōu)勢而進行的戰(zhàn)略定位實際上就是在價值鏈配置系統(tǒng)中從產(chǎn)品范圍、市場范圍和企業(yè)價值體系范圍三方面進行定位的選擇過程；

綜上，本題應選ACD。

34.BCD選項A屬于內(nèi)部流程角度的內(nèi)容；選項B、C、D均屬于與客戶滿意度有關的驅(qū)動指標，即屬于顧客角度的內(nèi)容。

【名師點題】解答本題的關鍵是掌握平衡計分卡四個角度的內(nèi)涵以及涉及的計量指標。

35.BC美國蘋果公司的產(chǎn)品iPhone在歐美熱銷，通過不斷的促銷活動取得了更大的市場份額，這是市場滲透戰(zhàn)略；和中國最大的通信公司之一的中國聯(lián)通達成協(xié)議，登陸中國市場，是將產(chǎn)品打入新市場，所以是市場開發(fā)戰(zhàn)略。

36.ABC【解析】本題考核戰(zhàn)略管理中的權力與利益相關者。政府對企業(yè)的期望也是多方面的，例如，政府力圖使企業(yè)在提供就業(yè)、支付稅款、履行法律責任、促進經(jīng)濟增長、確保國際支付平衡等多個方面做出貢獻。其中最直接的利益期望是政府對企業(yè)稅收的期望。所以選項A正確。購買者與供應者對企業(yè)的期望是在他們各自的階段增加更多的價值。所以選項B正確。貸款人期望企業(yè)有理想的現(xiàn)金流量管理狀況，以及較高的償付貸款和利息的能力；所以選項C正確。對于股票上市公司來說，社會公眾中還有相當－批企業(yè)的股民，這是企業(yè)內(nèi)部利益相關者與外部利益相關者的交集部分。這些股民對企業(yè)的期望除了利潤最大化以外，還要求企業(yè)對廣大股民負責，遵循正確的會計制度，提供公司財務績效的適當信息，制止包括內(nèi)幕交易、非法操縱股票和隱瞞財務數(shù)據(jù)等在內(nèi)的不道德行為。所以選項D的說法不全面。

37.ABCABC【解析】本題考核風險的類型。外部風險主要包括政治風險、法律風險與合規(guī)風險、社會文化風險、技術風險、自然環(huán)境風險、市場風險、產(chǎn)業(yè)風險、信用風險等。內(nèi)部風險主要包括：戰(zhàn)略風險、操作風險、運營風險、財務風險等。

38.ABC根據(jù)《評價指引》的要求，內(nèi)部控制評價應遵循以下三個原則：(1)全面性原則；(2)重要性原則；(3)客觀性原則。

【名師點題】解答本題的關鍵是掌握內(nèi)部控制評價應遵循的原則

39.ABC【答案】ABC

【解析】進入航空業(yè)需要大量的資本投入，表明航空業(yè)進入障礙高，有助于保護現(xiàn)有航空公司獲取產(chǎn)業(yè)競爭優(yōu)勢，即對現(xiàn)有航空公司獲取產(chǎn)業(yè)競爭優(yōu)勢產(chǎn)生有利影響，所以，選項A正確；航空公司實行里程累積計劃表明消費者的轉(zhuǎn)換成本高，高額的飛行員和技師培訓費用表明航空業(yè)需要大量資金投入，這都構成新進入者的威脅，導致產(chǎn)業(yè)競爭程度減弱，對現(xiàn)有航空公司獲取產(chǎn)業(yè)競爭優(yōu)勢產(chǎn)生有利影響，所以，選項B、C正確；目前生產(chǎn)大型商用飛機的公司主要有波音和空中客車兩家公司，表明航空業(yè)供應商的討價還價能力強，對現(xiàn)有航空公司獲取產(chǎn)業(yè)競爭優(yōu)勢產(chǎn)生不利影響，所以，選項D錯誤。

40.BD選項A不符合題意，專業(yè)自保公司又稱專屬保險公司，是非保險公司的附屬機構，為母公司提供保險，并由其母公司籌集保險費，建立損失儲備金。幾乎所有的大跨國公司都有專業(yè)自保公司；

選項B、D符合題意，選項C不符合題意，專業(yè)自保公司的特點是:由被保險人所有和控制，要承保其母公司的風險，但可以通過租借的方式承保其他公司的保險，不在保險市場上開展業(yè)務。

綜上，本題應選BD。

41.企業(yè)進入國外主要采用的模式有：

（1）出口模式：商品與服務出口貿(mào)易是企業(yè)國際化經(jīng)營相對比較簡單，也是比較普遍的進入外國市場的方式。

（2）對外股權投資：該模式涉及對東道國企業(yè)的股權參與，與出口方式相比，是一種控制程度更強、參與程度更大的進入方式。股權投資包括對外證券投資與對外直接投資。

（3）非股權形式：該模式包括合約制造、服務外包、訂單農(nóng)業(yè)、特許經(jīng)營、許可經(jīng)營、管理合約及其他類型的合約關系，跨國公司通過這些關系協(xié)調(diào)其在全球價值鏈的活動并影響東道國公司的管理，而并不擁有其股份。

42.(1)葡萄酒生產(chǎn)企業(yè)采用的是后向－體化戰(zhàn)略，該模式屬于發(fā)展戰(zhàn)略中的－體化戰(zhàn)略。

(2)后向－體化有利于企業(yè)有效控制關鍵原材料等投入的成本、質(zhì)量及供應可靠性，確保企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動穩(wěn)步進行。

后向－體化戰(zhàn)略主要適用條件包括：

①企業(yè)現(xiàn)有的供應商供應成本較高或者可靠性較差而難以滿足企業(yè)對原材料、零件等的需求；

②供應商數(shù)量較少而需求方競爭者眾多；

③企業(yè)所在產(chǎn)業(yè)的增長潛力較大．企業(yè)具備后向－體化所需的資金、人力資源等；供應環(huán)節(jié)的利潤率較高；企業(yè)產(chǎn)品價格的穩(wěn)定對企業(yè)而言十分關鍵，后向－體化有利于控制原材料成本，從而確保產(chǎn)品價格的穩(wěn)定。

企業(yè)采用后向－體化戰(zhàn)略的主要風險包括：

①不熟悉新業(yè)務領域所帶來的風險；

②－般涉及的投資數(shù)額較大且資產(chǎn)專用性較強，增加了企業(yè)在該產(chǎn)業(yè)的退出成本。

43.該小問考核了五力模型在案例分析中的具體應用，最后一步也彌補了五力模型中的不足，應用亞非的互補互動作用力。

44.(1)南美A國存在較大政治風險，因此，該公司放棄開拓該國市場，采用的風險管理工具是風險規(guī)避。承攬中東某國工程后，該公司為防止業(yè)務拖欠工程款，蒙受信用風險，其向中信保投保，采用的風險管理工具是風險轉(zhuǎn)移。該公司為防止工程款遭受匯率不利變動而蒙受市場風險，其采用了衍生品，部分鎖定匯率，采用的風險管理工具是風險對沖。該公司針對該國海關的特有做法，這種政治風險對公司影響不大，在該公司承受范圍內(nèi)，因此，采用的風險管理工具是風險保留。(2)資料二中的不恰當之處：風險管理委員會的召集人應由不兼任總經(jīng)理的董事長擔任；董事長兼任總經(jīng)理的，召集人應由外部董事或獨立董事?lián)?。本公司董事長兼任總經(jīng)理，不能成為風險管理委員會的召集人，應該由外部董事或獨立董事?lián)?，公司由行政董事李某擔任風險管理委員會的召集人是不恰當?shù)?。企業(yè)總經(jīng)理對全面風險管理工作的有效性向董事會負責。總經(jīng)理或總經(jīng)理委托的高級管理人員，負責主持全面風險管理的日常工作，負責組織擬訂企業(yè)風險管理組織機構設置及其職責方案。本公司將其都歸由風險管理委員會的召集人李某，是不恰當?shù)?。風險管理職能部門對總經(jīng)理或其委托的高級管理人員負責，并不對風險管理委員會負責，因此，情況3不恰當。(3)風險管理委員會對董事會負責，主要履行以下職責：①提交全面風險管理年度報告；②審議風險管理策略和重大風險管理解決方案；③審議重大決策、重大風險、重大事件和重要業(yè)務流程的判斷標準或判斷機制，以及重大決策的風險評估報告；④審議內(nèi)部審計部門提交的風險管理監(jiān)督評價審計綜合報告；⑤審議風險管理組織機構設置及其職責方案；⑥辦理董事會授權的有關全面風險管理的其他事項。

45.(1)數(shù)字化技術對R集團公司戰(zhàn)略的影響主要體現(xiàn)在以下方面：①數(shù)字化技術對組織結構的影響?！捌髽I(yè)原有的業(yè)務流程環(huán)節(jié)冗長、部門之間存在信息壁壘”“整合研發(fā)、采購等部門，大力縮減管理層級，由集團負責實現(xiàn)產(chǎn)品開發(fā)、售后統(tǒng)一管理”。②數(shù)字化技術對經(jīng)營模式的影響。“R集團以線上、線下營銷兩種方式打造數(shù)字化營銷，借助數(shù)字化訂單系統(tǒng)，將傳統(tǒng)的4S門店轉(zhuǎn)為網(wǎng)絡數(shù)字化展廳，最終實現(xiàn)數(shù)字化訂單與‘線上營銷+線下銷售’的數(shù)字化營銷體系”。③數(shù)字化技術對產(chǎn)品和服務的影響?！跋M者需求不斷呈現(xiàn)出多樣化、個性化的特征”“以批量產(chǎn)品向個性定制產(chǎn)品轉(zhuǎn)變的方式實現(xiàn)數(shù)字化工業(yè)產(chǎn)品與服務的轉(zhuǎn)變，逐漸形成了‘接收訂單一產(chǎn)品設計一原料采購一個性化制造一物流配送一客戶服務’的數(shù)字化業(yè)務鏈”。④數(shù)字化技術對業(yè)務流程的影響?！捌髽I(yè)原有的業(yè)務流程環(huán)節(jié)冗長、部門之間存在信息壁壘”“識別和消除非增值的業(yè)務環(huán)節(jié)，將業(yè)務流程驅(qū)動轉(zhuǎn)變?yōu)閿?shù)據(jù)9區(qū)動”。(2)R集團進行數(shù)字化戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型主要有以下方面：①技術變革?！癛集團非常重視培養(yǎng)、引進優(yōu)秀研發(fā)人才，截至2019年底，企業(yè)研發(fā)人員數(shù)量已經(jīng)達到21562人，相比6年前增長了近一倍。同時，研發(fā)費用和專利項目兩個重要衡量指標的增長幅度都在兩倍以上”。②組織變革?！癛集團首先從組織結構入手，通過數(shù)字化業(yè)務流程重構集團組織結構，整合研發(fā)、采購等部門，大力縮減管理層級，由集團負責實現(xiàn)產(chǎn)品開發(fā)、售后統(tǒng)一管理”“重組IT與生產(chǎn)技術人員并建成數(shù)字化項目組，提高數(shù)據(jù)化運營水平”。③管理變革?！耙耘慨a(chǎn)品向個性定制產(chǎn)品轉(zhuǎn)變的方式實現(xiàn)數(shù)字化工業(yè)產(chǎn)品與服務的轉(zhuǎn)變，逐漸形成了‘接收訂單一產(chǎn)品設計一原料采購一個性化制造一物流配送一客戶服務’的數(shù)字化業(yè)務鏈”“以線上、線下營銷兩種方式打造數(shù)字化營銷，借助數(shù)字化訂單系統(tǒng)，將傳統(tǒng)的4S門店轉(zhuǎn)為網(wǎng)絡數(shù)字化展廳，最終實現(xiàn)數(shù)字化訂單與‘線上營銷+線下銷售’的數(shù)字化營銷體系”。

46.(1)價值鏈將企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動分為基本活動和支持活動兩大類。①基本活動(或主體活動)?；净顒邮侵干a(chǎn)經(jīng)營的實質(zhì)性活動，一般可以分為內(nèi)部后勤(進貨物流)、生產(chǎn)經(jīng)營、外部后勤(出貨物流)、市場銷售和服務五種活動。②支持活動(或輔助活動)。支持活動是指用以支持基本活動而且內(nèi)部之間又相互支持的活動，包括采購、技術開發(fā)、人力資源管理和企業(yè)基礎設施。按照價值鏈活動的分類，保圣公司的10類活動可如下劃分：①內(nèi)部后勤(進貨物流)：活動(2)；②生產(chǎn)經(jīng)營：活動(3)、(4)；③外部后勤(出貨物流)：活動(5)；④市場銷售：活動(6)；⑤服務：活動(7)；⑥采購：活動(1)；⑦技術開發(fā)：活動(8)；⑧人力資源管理：活動(9)；⑨企業(yè)基礎設施：活動(10)。(2)依據(jù)成本領先戰(zhàn)略的實施條件中關于“實現(xiàn)成本領先戰(zhàn)略的資源和能力”所包括的主要方面，保圣公司的具體做法是：①在規(guī)模經(jīng)濟顯著的產(chǎn)業(yè)中建立生產(chǎn)設備來實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟?！敖⒋笠?guī)模生產(chǎn)線實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟”。②降低各種要素成本。“生產(chǎn)所需要的外購配件大部分由就近的朝輝公司生產(chǎn)，與保圣總裝廠距離非常近，減少了存儲費用～各個配件廠分布在保圣總裝廠周圍，……最大限度地減少庫存”“總裝廠……減少物流費用”“訂單處理……選擇最優(yōu)路線以降低物流費用”“從產(chǎn)品研發(fā)階段就開始實施成本企劃來控制成本”。③提高生產(chǎn)率。“各個配件廠分布在總裝廠周圍，……最大限度地減少庫存”“總裝廠……減少存儲費用”“訂單處理……選擇最優(yōu)路線以降低物流費用”“有的放矢地進行廣告宣傳”“在減少了管理層次的同時提高了效率”“定期對員工進行培訓，……盡快實現(xiàn)學習經(jīng)濟～開發(fā)暢銷車型，提高資金周轉(zhuǎn)率～與發(fā)動機的供應廠家建立良好關系，保證生產(chǎn)進度不受影響”。④改進產(chǎn)品工藝設計。“使其及時掌握公司所采用的最新技術、工藝或流程”。⑤提高生產(chǎn)能力利用程度?！巴ㄟ^市場調(diào)查，開發(fā)暢銷車型”“提高廣告效率”“終端車主可以通過售后熱線反饋不同車型的質(zhì)量問題，保證來維修的客戶的滿意度”(保證銷量，從而保證生產(chǎn)能力利用率)。

47.【答案】

戰(zhàn)略與結構的關系基本上是受產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟發(fā)展制約的。從錢德勒對美國工業(yè)企業(yè)歷史發(fā)展的四個階段分析可以看出，在不同的發(fā)展階段中，企業(yè)應有不同的戰(zhàn)略，企業(yè)的組織結構也相應做出了反應。企業(yè)最先對經(jīng)濟發(fā)展做出反應的是戰(zhàn)略，而不是組織結構，即在反應的過程中存在著戰(zhàn)略的前導性和結構的滯后性現(xiàn)象。(1)戰(zhàn)略前導性。這是指企業(yè)戰(zhàn)略的變化快于組織結構的變化。這是因為，企業(yè)一旦意識到外部環(huán)境和內(nèi)部條件的變化提供了新的機會和需求時，首先會在戰(zhàn)略上做出反應，以此謀求經(jīng)濟效益的增長。

(2)結構滯后性。這是指企業(yè)組織結構的變化常常慢于戰(zhàn)略的改變。造成這種現(xiàn)象的原因有兩種：一是新舊結構的交替需要一定的時間過程。當新的環(huán)境出現(xiàn)后，企業(yè)首先考慮的是戰(zhàn)略。新的戰(zhàn)略制定出來后，企業(yè)才能根據(jù)新戰(zhàn)略的要求來改組企業(yè)舊的組織結構，同時，舊的組織結構管理人員已經(jīng)熟悉、習慣，且運用自如。當新的戰(zhàn)略制定出來后，他們常常仍沿用舊有的職權和溝通渠道去管理新的經(jīng)營活動，總認為原來有效的組織結構不需要改變；另一方面，當管理人員感到組織結構的變化會威脅到他們個人的地位、權力和心理的安全感時，往往會以各種方式抵制必要的改革。

從戰(zhàn)略的前導性和組織結構的滯后性可以看出：在環(huán)境變化、戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變的過程中，總是有一個利用舊結構推行新戰(zhàn)略的階段，即交替時期。因此，在經(jīng)濟發(fā)展時，企業(yè)不可錯過時機，要制定出與發(fā)展相適應的競爭戰(zhàn)略與發(fā)展戰(zhàn)略。一旦戰(zhàn)略制定出來以后，要正確認識組織結構有一定反應滯后性的特性，不可操之過急。但是，結構反應滯后時間過長將會影響戰(zhàn)略實施的效果，企業(yè)應努力縮短結構反應滯后的時間，使結構配合戰(zhàn)略的實施。

48.資料二表明該公司的內(nèi)部環(huán)境和控制活動出現(xiàn)了問題。該公司管理層所代表的企業(yè)文化出現(xiàn)了嚴重問題，這屬于內(nèi)部環(huán)境的問題；公司沒有及時發(fā)現(xiàn)問題并糾正，表明企業(yè)的控制活動不到位。

49.(1)在分析一個企業(yè)擁有的資源時，必須知道哪些資源是有價值的，可以使企業(yè)獲得競爭優(yōu)勢。其主要的判斷標準如下：①資源的稀缺性；②資源的不可模仿性；③資源的不可替代性；④資源的持久性。．

品牌屬于持久資源，可以為企業(yè)帶來競爭優(yōu)勢

(2)核心能力的辨別方法包括功能分析、資源分析以及過程系統(tǒng)分析。

①功能分析。考察企業(yè)功能是識別企業(yè)核心競爭力常用的方法，這種方法雖然比較有效但是它可能只能識別出具有特定功能的核心能力。

②資源分析。分析實物資源比較容易，例如，企業(yè)商廈所處的區(qū)域、生產(chǎn)設備以及機器的質(zhì)量等，而分析像商標或者商譽這類無形資源則比較困難。

③過程系統(tǒng)分析。過程涉及企業(yè)多種活動從而形成系統(tǒng)。過程和系統(tǒng)有可能僅是企業(yè)單一的功能，但是通常都涉及多種功能，因而過程系統(tǒng)本身是比較復雜的，但是企業(yè)通常還是會使用這種方式來識別企業(yè)的核心能力，因為只有對整個系統(tǒng)進行分析才能很好地判斷企業(yè)的經(jīng)營狀況。

(3)企業(yè)可采用的品牌策略有：①單一品牌策略；

②多品牌策略；③自有品牌策略。大眾