財(cái)務(wù)體系模式及組織架構(gòu)方案設(shè)計(jì)豐富版

/財(cái)務(wù)體系模式分析及架構(gòu)設(shè)計(jì)方案一、企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)體系舉薦的組織架構(gòu)及分工（一）某集團(tuán)總部集分權(quán)式--層級(jí)制財(cái)務(wù)體系某集團(tuán)處于變革時(shí)期，集權(quán)式財(cái)務(wù)管理尚未轉(zhuǎn)型期，財(cái)務(wù)信息化ERP核算系統(tǒng)滿足基本要求。集權(quán)式管理的業(yè)務(wù)最先抓的工作是資金集中管理工作（資金集中、融資決策權(quán)等），預(yù)算管理工作逐步實(shí)施和推動(dòng)，集團(tuán)層面的稅務(wù)籌劃和稅務(wù)指導(dǎo)詢問(wèn)服務(wù)工作剛剛起步。投資管理和項(xiàng)目改造投資相關(guān)業(yè)務(wù)由企業(yè)管理部（或項(xiàng)目投資部）負(fù)責(zé)業(yè)務(wù)集中管控。其中須要說(shuō)明的事項(xiàng)：各項(xiàng)目子（專業(yè)、參股）公司財(cái)務(wù)人員配備3人是理論上的最少人員配備，受集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理工作項(xiàng)下各財(cái)務(wù)口徑的業(yè)務(wù)管理和上報(bào)數(shù)據(jù)。財(cái)務(wù)人員管理受集團(tuán)統(tǒng)一支配，崗位調(diào)整上報(bào)集團(tuán)公司備案。集團(tuán)總部財(cái)務(wù)集權(quán)管理的業(yè)務(wù)是：財(cái)務(wù)人事權(quán)、資金（融資）管理權(quán)、預(yù)算管理權(quán)。各項(xiàng)目子（專業(yè)、參股）公司在財(cái)務(wù)管理方面分權(quán)的是財(cái)務(wù)核算、成本限制、經(jīng)營(yíng)分析、資金支配、稅務(wù)籌劃、投資測(cè)算等。集團(tuán)財(cái)務(wù)集團(tuán)財(cái)務(wù)財(cái)務(wù)總監(jiān)預(yù)算部（5人）預(yù)算管理、財(cái)務(wù)分析、投資分析、決策支持、業(yè)務(wù)協(xié)作支持核算部（12人）資金管理、賬務(wù)處理、核算記賬、成本管理、財(cái)報(bào)管理、管理報(bào)告、制度管理稅務(wù)部（3人）納稅申報(bào)、稅務(wù)籌劃、政策解讀、稅務(wù)風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避稅務(wù)經(jīng)理稅務(wù)專員（1）、稅務(wù)助理（1）預(yù)算經(jīng)理預(yù)算會(huì)計(jì)(1)預(yù)算分析(1)業(yè)務(wù)決策支持（1）預(yù)算助理（1）總部資金管理資金組（3）復(fù)核管理、資金收支預(yù)算、資金助理財(cái)務(wù)管理工作副職幫助財(cái)務(wù)總監(jiān)開展工作總部財(cái)務(wù)管理睬計(jì)財(cái)報(bào)組（3）報(bào)表合并、管理報(bào)告、成本管理分析等總部財(cái)務(wù)成本核算核算組（5）總賬、費(fèi)用、應(yīng)收、應(yīng)付、資產(chǎn)各項(xiàng)目公司財(cái)務(wù)部3人/各專業(yè)公司財(cái)務(wù)部3人/各參股公司財(cái)務(wù)部3人各項(xiàng)目公司財(cái)務(wù)部3人/各專業(yè)公司財(cái)務(wù)部3人/各參股公司財(cái)務(wù)部3人各項(xiàng)目公司財(cái)務(wù)部3人/各專業(yè)公司財(cái)務(wù)部3人/各參股公司財(cái)務(wù)部3人各項(xiàng)目公司財(cái)務(wù)部3人/各專業(yè)公司財(cái)務(wù)部3人/各參股公司財(cái)務(wù)部3人各項(xiàng)目公司財(cái)務(wù)部3人/各專業(yè)公司財(cái)務(wù)部3人/各參股公司財(cái)務(wù)部3人總部財(cái)務(wù)經(jīng)理負(fù)責(zé)財(cái)務(wù)核算相關(guān)工作，合理支配資金收支，成本費(fèi)用限制（二）某集團(tuán)總部集分權(quán)式—扁平化管理財(cái)務(wù)體系某新設(shè)公司集團(tuán)層級(jí)制管理弱化和投資管理項(xiàng)目公司較少，在集團(tuán)平臺(tái)層面下設(shè)專業(yè)性公司雖以法人實(shí)體成立公司仍視為部門服務(wù)管理的利潤(rùn)中心，財(cái)務(wù)管理工作由集團(tuán)平臺(tái)財(cái)務(wù)統(tǒng)一管控，“一套財(cái)務(wù)班底管理幾家公司”類似內(nèi)部財(cái)務(wù)集中核算。以扁平化的集分權(quán)式財(cái)務(wù)管理逐步推動(dòng)，尤其在資金管理、預(yù)算管理、投融資管理、財(cái)務(wù)制度標(biāo)準(zhǔn)化等方面接受集權(quán)化業(yè)務(wù)管理和服務(wù)。公司新設(shè)和成長(zhǎng)期，因財(cái)務(wù)人員管理仍由項(xiàng)目公司管理層分權(quán)管理，財(cái)務(wù)在集權(quán)管控方面雖有集團(tuán)公司關(guān)于“財(cái)務(wù)一管原委”、“資金管理全控?zé)o死角”的管理理念支持，在財(cái)務(wù)集權(quán)管理的博弈中需砥礪前行推動(dòng)財(cái)務(wù)管理體系建設(shè)。其中須要說(shuō)明的事項(xiàng)：各項(xiàng)目子（專業(yè)、參股）公司財(cái)務(wù)人員配備3人是理論上的最少人員配備。新設(shè)集團(tuán)平臺(tái)公司的財(cái)務(wù)體系建議優(yōu)先接受集權(quán)式管控，保障集團(tuán)戰(zhàn)略落地實(shí)施和促進(jìn)財(cái)務(wù)體系建設(shè)，把下屬公司視為“利潤(rùn)中心”管控。隨著企業(yè)的發(fā)展階段和狀況不同，適當(dāng)性（或差異性）分權(quán)到下屬項(xiàng)目公司。集團(tuán)財(cái)務(wù)集團(tuán)財(cái)務(wù)財(cái)務(wù)總監(jiān)財(cái)務(wù)管理（3人）預(yù)算管理、財(cái)務(wù)分析、管理報(bào)告、稅務(wù)籌劃、稅務(wù)政策解讀、業(yè)務(wù)協(xié)作支持財(cái)務(wù)核算（10人）資金管理、賬務(wù)處理、核算記賬、成本管理、稅務(wù)管理、財(cái)報(bào)管理、制度管理融資投資管理（3人）融資籌劃、融資管理、政策探討、金融機(jī)構(gòu)公關(guān)、投資分析、投資決策復(fù)核、籌資與融資管理（1）投資決策復(fù)核(1)投資分析支持（1）預(yù)算管理與分析(1)稅務(wù)籌劃與風(fēng)控（1）業(yè)務(wù)協(xié)作(盡調(diào))支持（1）總部資金管理資金服務(wù)組（2）資金復(fù)核及收支支配管理、出納（資金助理）財(cái)務(wù)管理工作副職幫助財(cái)務(wù)總監(jiān)開展工作主責(zé)：資金、預(yù)算、核算、稅籌、融資等管理工作總部財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)核算核算管理組（5）總賬、費(fèi)用、應(yīng)收、應(yīng)付、資產(chǎn)、稅務(wù)、報(bào)表合并各項(xiàng)目公司財(cái)務(wù)部3人/各參股公司財(cái)務(wù)部3人各項(xiàng)目公司財(cái)務(wù)部3人/各參股公司財(cái)務(wù)部3人各項(xiàng)目公司財(cái)務(wù)部3人/各參股公司財(cái)務(wù)部3人各項(xiàng)目公司財(cái)務(wù)部3人/各參股公司財(cái)務(wù)部3人總部專項(xiàng)財(cái)務(wù)專項(xiàng)財(cái)務(wù)組（3）外協(xié)整合管理、工程管理、物資管理、成本管理等專項(xiàng)財(cái)務(wù)人員應(yīng)對(duì)集團(tuán)公司外派或某專項(xiàng)財(cái)務(wù)管理，按需支配和聘請(qǐng)、儲(chǔ)備（三）某集團(tuán)總部集權(quán)—共享式管理財(cái)務(wù)體系集團(tuán)財(cái)務(wù)財(cái)務(wù)共享中心集團(tuán)財(cái)務(wù)財(cái)務(wù)共享中心財(cái)務(wù)總監(jiān)財(cái)務(wù)管理中心（3人）規(guī)范財(cái)務(wù)體系、實(shí)行各項(xiàng)財(cái)務(wù)制度、理順管理流程、支配財(cái)務(wù)人員配備和培訓(xùn)、指導(dǎo)和檢查預(yù)算、核算等工作；投資分析、業(yè)務(wù)及決策支持、風(fēng)控預(yù)警等會(huì)計(jì)核算中心（10人）制定會(huì)計(jì)核算標(biāo)準(zhǔn)化手冊(cè)、執(zhí)行各項(xiàng)制度、會(huì)計(jì)核算、成本費(fèi)用管控、預(yù)算管理、財(cái)報(bào)管理、財(cái)務(wù)分析、稅務(wù)籌劃、稅務(wù)管理等資金結(jié)算中心（5人）管理整體資金收支支配、資金合理調(diào)配、網(wǎng)銀結(jié)算、收入支出及往來(lái)款結(jié)算、籌融資管理、銀行業(yè)務(wù)管理；協(xié)作制定資金預(yù)算管理融資管理組制度培訓(xùn)管理組會(huì)計(jì)核算FI組成本管理CO組財(cái)務(wù)管理服務(wù)組資金預(yù)算組收入管理中心（3人）貫徹各項(xiàng)收入制度、督促各項(xiàng)業(yè)務(wù)收入的收取、復(fù)核正確性、剛好性、清欠分析與督促、完成收入業(yè)務(wù)綜合數(shù)據(jù)的匯總與分析、通報(bào)。信息技術(shù)中心（2人）負(fù)責(zé)財(cái)務(wù)信息系統(tǒng)軟件、硬件的維護(hù)，保障電腦平安、信息平安、網(wǎng)絡(luò)平安；幫助財(cái)務(wù)編制各種BI報(bào)表、實(shí)施開發(fā)與財(cái)務(wù)相關(guān)系統(tǒng)主營(yíng)業(yè)務(wù)收入組系統(tǒng)實(shí)施組系統(tǒng)維護(hù)組其他業(yè)務(wù)收入組資金結(jié)算組報(bào)表匯總分析及全面預(yù)算管理組稅收籌劃管理組財(cái)務(wù)共享中心副職幫助財(cái)務(wù)總監(jiān)開展工作主責(zé)：監(jiān)督考核、制度落實(shí)、管控預(yù)算、合同審核、培訓(xùn)管理、籌融資、投資決策復(fù)核等工作財(cái)務(wù)集中核算和財(cái)務(wù)管理服務(wù)集團(tuán)及各子公司財(cái)務(wù)集中核算和財(cái)務(wù)管理服務(wù)集團(tuán)及各子公司（各子公司配置財(cái)務(wù)支持和協(xié)調(diào)人員1-2人）上圖組織架構(gòu)分析：某上市公司的集團(tuán)總部財(cái)務(wù)管理接受集權(quán)共享式管理財(cái)務(wù)體系，依托于成熟化的財(cái)務(wù)信息化管理系統(tǒng)-SAP，及下屬各子公司的業(yè)務(wù)收入系統(tǒng)和SAP系統(tǒng)的有效連接，同時(shí)，全集團(tuán)的大部分業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)、生產(chǎn)數(shù)據(jù)、成本費(fèi)用、人工成本等均可以通過(guò)SAP實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)共享、財(cái)務(wù)核算。在集團(tuán)總部的集權(quán)財(cái)務(wù)管理體系下，通過(guò)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心管理各級(jí)子公司，大大削減各子公司（項(xiàng)目公司）的財(cái)務(wù)人員，僅需在項(xiàng)目現(xiàn)場(chǎng)配備1-2名財(cái)務(wù)支持或協(xié)調(diào)人員；不但降低了財(cái)務(wù)人工成本，同時(shí)標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化的財(cái)務(wù)管理流水線作業(yè)、分工專業(yè)細(xì)化，大大提升核算精確度和效率；由于共享財(cái)務(wù)管理的可復(fù)制性強(qiáng)，集中全集團(tuán)資金優(yōu)勢(shì)，有助于行業(yè)投資的專業(yè)性分析研判，各個(gè)方面均體現(xiàn)了財(cái)務(wù)管理服務(wù)和集團(tuán)公司的戰(zhàn)略發(fā)展，滿足集團(tuán)公司將來(lái)快速擴(kuò)張帶來(lái)的對(duì)財(cái)務(wù)人員快速對(duì)接、資金管控、財(cái)務(wù)管理等要求。（四）假想的集團(tuán)總部集分權(quán)—嵌入式價(jià)值創(chuàng)建型財(cái)務(wù)體系總結(jié)中國(guó)現(xiàn)有的財(cái)務(wù)建設(shè)依據(jù)財(cái)務(wù)成熟度狀況可以劃分為：核算管控型財(cái)務(wù)體系、管理集權(quán)型財(cái)務(wù)體系、戰(zhàn)略發(fā)展型財(cái)務(wù)體系、價(jià)值創(chuàng)建型財(cái)務(wù)體系等四個(gè)階段。財(cái)務(wù)管理體系化建設(shè)中往往以價(jià)值創(chuàng)建的理念推動(dòng)各項(xiàng)工作，但若實(shí)施價(jià)值創(chuàng)建的財(cái)務(wù)體系，須要打破財(cái)務(wù)固有的單體法人核算制的思維局限，站在集團(tuán)整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈的角度來(lái)諦視內(nèi)部協(xié)同效益最大化，運(yùn)營(yíng)理念、收益管理、稅收籌劃、績(jī)效考評(píng)、人員配備等等都需“一盤棋”的管理布局。嵌入式價(jià)值創(chuàng)建型財(cái)務(wù)體系就是“棋盤線”。若從企業(yè)價(jià)值鏈中分析，干脆增值活動(dòng)為：投融資管理、資金集中管理、項(xiàng)目營(yíng)運(yùn)財(cái)務(wù)管理活動(dòng)；間接增值活動(dòng)為：賬務(wù)核算、稅務(wù)籌劃、成本分析、決策分析等財(cái)務(wù)活動(dòng)。無(wú)論哪一項(xiàng)財(cái)務(wù)活動(dòng)，若能深化挖潛、順藤摸瓜都存在價(jià)值創(chuàng)建空間，而且通過(guò)財(cái)務(wù)活動(dòng)的挖潛為企業(yè)帶來(lái)的都是實(shí)實(shí)在在的利潤(rùn)?！捌髽I(yè)更加展，財(cái)務(wù)越重要”，企業(yè)在向業(yè)務(wù)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)要效益的同時(shí)，轉(zhuǎn)向通過(guò)財(cái)務(wù)管要效益、要利潤(rùn)。嵌入式價(jià)值創(chuàng)建型財(cái)務(wù)體系從首創(chuàng)熱力現(xiàn)有的產(chǎn)業(yè)鏈角度動(dòng)身，可以搭建的財(cái)務(wù)體系占比為：業(yè)務(wù)支撐財(cái)務(wù)（30%）、戰(zhàn)略管理財(cái)務(wù)（20%）、資金清算財(cái)務(wù)（10%）、共享核算財(cái)務(wù)（40%）。具體說(shuō)明如下：業(yè)務(wù)支撐財(cái)務(wù)（30%）。主要財(cái)務(wù)活動(dòng)為：財(cái)務(wù)盡調(diào)，投資分析，服務(wù)業(yè)務(wù)部門的預(yù)算編制、分析等基于平臺(tái)公司的服務(wù)；稅務(wù)協(xié)辦，成本管控，預(yù)算編制、月度預(yù)算分析，財(cái)務(wù)二級(jí)統(tǒng)計(jì)核算（庫(kù)存管理、產(chǎn)品成本歸集、收入管理…）等基于項(xiàng)目建設(shè)、項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)的服務(wù)等等。戰(zhàn)略管理財(cái)務(wù)（20%）。主要財(cái)務(wù)活動(dòng)為：戰(zhàn)略分析，決策支持，投融資復(fù)核，預(yù)算管理，利潤(rùn)管控，稅務(wù)籌劃，項(xiàng)目投后經(jīng)濟(jì)性評(píng)價(jià)，投融資決策管理，財(cái)務(wù)制度管理、人員管理等。資金清算財(cái)務(wù)（10%）。主要財(cái)務(wù)活動(dòng)為：銀行管理，收付結(jié)算業(yè)務(wù)，資金收支支配，資金集中，資金支配、資金籌措，金融機(jī)構(gòu)投融資洽談等。資金清算財(cái)務(wù)以清算中心或財(cái)務(wù)公司的實(shí)體出現(xiàn)，資金清算的資金管理以規(guī)范管理、限額核定、有償上收、運(yùn)用自由、監(jiān)管統(tǒng)籌的原則，統(tǒng)一方式統(tǒng)籌管理各子公司（項(xiàng)目公司）資金。共享核算財(cái)務(wù)（40%）。主要財(cái)務(wù)活動(dòng)為：財(cái)務(wù)性基礎(chǔ)管理活動(dòng)，會(huì)計(jì)核算，納稅申報(bào)，資產(chǎn)管理，工程核算管理，應(yīng)收應(yīng)付管理，成本管理、費(fèi)用管理，財(cái)務(wù)報(bào)表，財(cái)務(wù)分析，管理報(bào)告。共享核算財(cái)務(wù)以共享集中核算的服務(wù)外包商業(yè)模式服務(wù)于平臺(tái)公司、各專業(yè)及子公司。嵌入式價(jià)值創(chuàng)建型財(cái)務(wù)體系的財(cái)務(wù)組織架構(gòu)，是搭建一個(gè)財(cái)務(wù)平臺(tái)，不再限制每一位財(cái)務(wù)人員的崗位，而是利用產(chǎn)業(yè)鏈項(xiàng)目的發(fā)起組合競(jìng)聘上崗，充分調(diào)動(dòng)財(cái)務(wù)人的主動(dòng)性，以月底薪制保障，終了績(jī)效考核參考財(cái)務(wù)人員參和實(shí)施財(cái)務(wù)活動(dòng)的分值和產(chǎn)業(yè)鏈活動(dòng)的協(xié)同效益溢價(jià)的收益系數(shù)考核。對(duì)于那些財(cái)務(wù)基礎(chǔ)性工作或者參和意向性低的財(cái)務(wù)活動(dòng)，要適當(dāng)調(diào)高財(cái)務(wù)活動(dòng)分值或收益系數(shù)。財(cái)務(wù)管理組織架構(gòu)以矩陣式管理組合支配人員配備，產(chǎn)業(yè)鏈活動(dòng)內(nèi)的關(guān)聯(lián)性財(cái)務(wù)活動(dòng)需合理支配收益系數(shù)。變更舊財(cái)務(wù)管理模式下以崗定薪，現(xiàn)行固化的組織架構(gòu)不能有效調(diào)動(dòng)財(cái)務(wù)主動(dòng)性，不符合“按勞支配”的管理原則，因此設(shè)想建設(shè)以提升財(cái)務(wù)人員主動(dòng)性、多勞多得的管理理念去搭建價(jià)值創(chuàng)建型財(cái)務(wù)體系。挑戰(zhàn)績(jī)效考評(píng)體系，模糊財(cái)務(wù)組織架構(gòu)，重點(diǎn)在預(yù)算管理、投資管理、資金管理的考核上后以全產(chǎn)業(yè)鏈協(xié)同效益總額依據(jù)確定的比例賜予績(jī)效獎(jiǎng)金。財(cái)務(wù)基礎(chǔ)工作保障問(wèn)題，入職首創(chuàng)熱力的每一位財(cái)務(wù)要保障每年有確定比例的時(shí)間支配在財(cái)務(wù)基礎(chǔ)活動(dòng)工作中，全年依據(jù)支配調(diào)整工作。同時(shí)，新入職的財(cái)務(wù)人員建議在財(cái)務(wù)基礎(chǔ)工作至少保證入職后12個(gè)月的財(cái)務(wù)基礎(chǔ)培育。通過(guò)設(shè)想嵌入式價(jià)值創(chuàng)建型財(cái)務(wù)體系，將來(lái)集團(tuán)總部財(cái)務(wù)管理功能，將更多的由傳統(tǒng)的管理功能和信息處理功能轉(zhuǎn)向協(xié)調(diào)功能和服務(wù)功能發(fā)展。同時(shí)，運(yùn)作規(guī)范、逐步流程化的傳統(tǒng)功能將占用較少的人力物力，而較大精力將投向協(xié)調(diào)和服務(wù)功能。1、協(xié)調(diào)功能協(xié)調(diào)功能是集團(tuán)總部財(cái)務(wù)管理的價(jià)值延長(zhǎng)。由于集團(tuán)內(nèi)部各個(gè)子公司均是獨(dú)立的法人，因此難免會(huì)出現(xiàn)同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)、重復(fù)勞動(dòng)、資源奢侈等狀況。因此，發(fā)揮集團(tuán)總部的協(xié)調(diào)功能，統(tǒng)籌集團(tuán)內(nèi)資源，避開子公司重復(fù)工作，成為集團(tuán)總部財(cái)務(wù)管理的重要職能。主要包括：（1）政策探討。集團(tuán)作為一個(gè)統(tǒng)一的業(yè)務(wù)整體，一般來(lái)說(shuō)業(yè)務(wù)相對(duì)集中，而財(cái)會(huì)政策更具普遍適用性，因此，從集團(tuán)層面整合政策探討，為下屬企業(yè)定期供應(yīng)最新財(cái)會(huì)政策，發(fā)布業(yè)務(wù)處理指導(dǎo)看法，可以有效免除下屬企業(yè)重復(fù)相像工作，提升集團(tuán)總部的業(yè)務(wù)指導(dǎo)實(shí)力。（2）資金集中。成立資金結(jié)算中心或財(cái)務(wù)公司已經(jīng)成為越來(lái)越多的大型企業(yè)集團(tuán)的選擇，將沉淀在各子公司的資金統(tǒng)籌集中運(yùn)用，最大限度發(fā)揮資金的價(jià)值。假如沒(méi)有集團(tuán)總部的協(xié)調(diào)作用，資金集中是很難實(shí)現(xiàn)的。當(dāng)然，這也是集團(tuán)總部財(cái)務(wù)管理的服務(wù)功能之一。（3）納稅籌劃。由于集團(tuán)內(nèi)部各子公司經(jīng)營(yíng)狀況不同，或者位于業(yè)務(wù)上下游，或者盈虧不一，因此，從集團(tuán)層面來(lái)看，納稅籌劃的空間很大。這項(xiàng)工作也只有集團(tuán)總部財(cái)務(wù)才能擔(dān)當(dāng)。納稅籌劃的難點(diǎn)在于如何協(xié)調(diào)各子公司聽(tīng)從集團(tuán)整體利益，而同時(shí)又不過(guò)度干涉各子公司的業(yè)務(wù)，影響各子公司的經(jīng)營(yíng)獨(dú)立性。（4）信息系統(tǒng)建設(shè)。建立集團(tuán)范圍內(nèi)統(tǒng)一的財(cái)務(wù)信息系統(tǒng)其實(shí)是財(cái)務(wù)管理的信息處理功能的必要基礎(chǔ)，但此項(xiàng)工作更多的是信息系統(tǒng)基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的協(xié)調(diào)一樣，尤其是會(huì)計(jì)科目設(shè)置、供應(yīng)商和客戶的統(tǒng)一規(guī)范等。只有集團(tuán)總部做好頂層設(shè)計(jì)，才能避開下屬企業(yè)重復(fù)勞動(dòng)，并為集團(tuán)內(nèi)部信息化處理關(guān)聯(lián)交易、合并報(bào)表等工作打下基礎(chǔ)。2、服務(wù)功能服務(wù)功能是集團(tuán)總部財(cái)務(wù)管理價(jià)值的更高體現(xiàn)。一般來(lái)說(shuō)，集團(tuán)總部并非經(jīng)營(yíng)實(shí)體，很少有盈利來(lái)源，因此，總部常常被視作管理臃腫的機(jī)構(gòu)，傳統(tǒng)觀念則是越精簡(jiǎn)越有效。但事實(shí)上，伴隨財(cái)務(wù)職能的不斷拓展，集團(tuán)總部的財(cái)務(wù)服務(wù)功能越來(lái)越重要，它是在協(xié)調(diào)功能基礎(chǔ)上發(fā)展起來(lái)的，可以發(fā)揮集團(tuán)的整體優(yōu)勢(shì)，彌補(bǔ)單個(gè)下屬企業(yè)的劣勢(shì)。主要包括：（1）會(huì)計(jì)集中核算。由于會(huì)計(jì)基礎(chǔ)賬務(wù)處理的同質(zhì)性，以及財(cái)務(wù)信息系統(tǒng)的普及，集團(tuán)范圍內(nèi)高度集成的會(huì)計(jì)集中核算更具可行性。目前，集團(tuán)財(cái)務(wù)共享中心已經(jīng)越來(lái)越多，有條件的企業(yè)集團(tuán)通過(guò)構(gòu)建統(tǒng)一的財(cái)務(wù)共享服務(wù)支撐平臺(tái)，將分散在各下屬企業(yè)的基礎(chǔ)賬務(wù)處理集中起來(lái)，既節(jié)約了大量基礎(chǔ)財(cái)務(wù)人員的人工成本，將財(cái)務(wù)人員的工作推向業(yè)務(wù)前端和決策支撐分析，同時(shí)也有效加強(qiáng)了集團(tuán)總部的集中管控，提高財(cái)務(wù)信息質(zhì)量和剛好性。（2）籌融資。和單個(gè)企業(yè)的單兵作戰(zhàn)相比，集團(tuán)作為一個(gè)整體開展籌融資的優(yōu)勢(shì)不言而喻。不僅在資金成本上可以獲得較大的話語(yǔ)權(quán)，有效降低集團(tuán)整體籌融資成本，而且通過(guò)財(cái)務(wù)公司或結(jié)算中心等平臺(tái)調(diào)劑不同子公司間的資金余額，也可以最大限度提高資金運(yùn)用效率。（3）業(yè)務(wù)培訓(xùn)及信息溝通。集團(tuán)總部由于所處位置的特別性，接觸到的政策法規(guī)等較為剛好，和外部培訓(xùn)機(jī)構(gòu)的溝通也較為暢通，因此，適合開展集團(tuán)范圍內(nèi)的業(yè)務(wù)培訓(xùn)。同時(shí)，集團(tuán)總部也可以通過(guò)組織會(huì)議、視頻溝通等方式，搭建溝通平臺(tái)，將各下屬企業(yè)的財(cái)務(wù)人員召集起來(lái)，開展不同專題的業(yè)務(wù)研討，互通有無(wú)，推動(dòng)集團(tuán)內(nèi)企業(yè)取長(zhǎng)補(bǔ)短，共同進(jìn)步。最終說(shuō)明：集團(tuán)總部搭建財(cái)務(wù)管理服務(wù)型平臺(tái)的目的是通過(guò)協(xié)調(diào)和服務(wù)來(lái)創(chuàng)建價(jià)值，而不是剝奪下屬企業(yè)的財(cái)務(wù)管理權(quán)。集團(tuán)內(nèi)各家子公司作為獨(dú)立的法人實(shí)體，有其自身運(yùn)作規(guī)范的財(cái)務(wù)管理流程，因此，集團(tuán)在實(shí)施財(cái)務(wù)系統(tǒng)信息化時(shí)，要留意避開影響子公司的正常運(yùn)營(yíng)業(yè)務(wù)，確保子公司的確定的財(cái)務(wù)獨(dú)立性。在供應(yīng)相應(yīng)服務(wù)時(shí)，例如資金集中、投融資管理、納稅籌劃等，要留意履行必要的公司治理程序，涉及經(jīng)理層、董事會(huì)、股東會(huì)決策時(shí)，要履行相應(yīng)程序。二、傳統(tǒng)企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理面臨的問(wèn)題（一）傳統(tǒng)集團(tuán)公司財(cái)務(wù)理念、管理觀念轉(zhuǎn)變較慢由于長(zhǎng)期在思想上受到舊的財(cái)務(wù)制度的約束，傳統(tǒng)財(cái)務(wù)人員的觀念轉(zhuǎn)變較慢，尚未建立起諸如財(cái)務(wù)管理、資金價(jià)值、風(fēng)險(xiǎn)價(jià)值、邊際成本、機(jī)會(huì)成本等科學(xué)管理的概念，未能建立起成本限制和資源優(yōu)化配置的思想，反映在財(cái)務(wù)實(shí)踐中，比如：籌資時(shí)不權(quán)衡資本成本，不考慮資本結(jié)構(gòu)，投資時(shí)不測(cè)算風(fēng)險(xiǎn)酬勞，不分析現(xiàn)金流量；還有一個(gè)緣由：傳統(tǒng)企業(yè)集團(tuán)公司公司的組織管理框架的不科學(xué)，各層次職能部門之間的增值業(yè)務(wù)活動(dòng)財(cái)務(wù)分析不到位。（二）傳統(tǒng)集團(tuán)公司管理模式落伍，缺乏有效的協(xié)作在舊模式下，企業(yè)組織管理架構(gòu)不科學(xué)，職能部門間的權(quán)責(zé)利關(guān)系不明，母公司和子公司，子公司和子公司之間資產(chǎn)權(quán)屬關(guān)系不夠清晰，且不少集團(tuán)公司在財(cái)務(wù)管理上過(guò)度分權(quán)，造成對(duì)下屬企業(yè)管理乏力，難以從集團(tuán)整體發(fā)展的戰(zhàn)略高度來(lái)統(tǒng)一支配投資和融資活動(dòng)，導(dǎo)致下屬企業(yè)各自為政，為追求局部“項(xiàng)目公司利益”，損害集團(tuán)的整體利益。這種缺乏一體化的財(cái)務(wù)管理，導(dǎo)致信息溝通的有效性大大降低，阻礙了資源的合理配置、優(yōu)化組合，導(dǎo)致企業(yè)（全產(chǎn)業(yè)鏈）綜合效益難以實(shí)現(xiàn)。（三）傳統(tǒng)企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理內(nèi)容不足目前，仍有不少企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)管控資金管理混亂，缺乏有效的預(yù)算管理。對(duì)全集團(tuán)的資金運(yùn)作缺乏統(tǒng)一的籌劃和限制，往往只重視事后分析，而事后分析多是由于年終考核的須要，在全年利潤(rùn)的基礎(chǔ)上輔以相關(guān)的會(huì)計(jì)資料做出的，其有效性也大受影響，缺乏至關(guān)重要的事前預(yù)算和事中限制，事后分析的效果、意義基本不大。同時(shí)，下屬項(xiàng)目公司對(duì)集團(tuán)下達(dá)決策內(nèi)容的整個(gè)執(zhí)行過(guò)程便超出了上級(jí)公司財(cái)務(wù)管理的視野，游離于上級(jí)公司的財(cái)務(wù)限制之外。（四）傳統(tǒng)企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的監(jiān)管缺乏力度由于管理層對(duì)財(cái)務(wù)定位的權(quán)責(zé)層次不清。一方面，項(xiàng)目公司領(lǐng)導(dǎo)可能指責(zé)財(cái)會(huì)人員監(jiān)督不力，財(cái)務(wù)人員為避開擔(dān)當(dāng)較大的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)也可能實(shí)行較保守的監(jiān)控方式，上級(jí)（或集團(tuán)）財(cái)會(huì)部門領(lǐng)導(dǎo)也可能實(shí)行較強(qiáng)硬的監(jiān)控手段，影響下屬企業(yè)的有效發(fā)揮；另一方面，由于財(cái)會(huì)人員要接受上級(jí)主管部門和所在單位的雙重管理，要讓其肩負(fù)起對(duì)派駐企業(yè)的指導(dǎo)和監(jiān)督重任，難度較大，要么財(cái)會(huì)人員為完成監(jiān)控和所在單位形成對(duì)立，工作難以開展；要么財(cái)會(huì)人員被所在單位收買，實(shí)際監(jiān)控難以到位。（五）傳統(tǒng)集團(tuán)公司財(cái)務(wù)信息不精確導(dǎo)致風(fēng)險(xiǎn)不能得到有效的預(yù)料和限制由于各種各樣的緣由，企業(yè)管理者通過(guò)將一次性的虧損確認(rèn)，變更會(huì)計(jì)方法等手段對(duì)會(huì)計(jì)報(bào)表進(jìn)行合法或非法的操作，從而使會(huì)計(jì)報(bào)表的真實(shí)性受到影響，而集團(tuán)公司財(cái)務(wù)組織架構(gòu)的不科學(xué)和財(cái)務(wù)管理的權(quán)責(zé)關(guān)系不清，導(dǎo)致信息溝通的有效性降低，加大了經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)和財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，使企業(yè)的綜合效益難以實(shí)現(xiàn)。三、現(xiàn)階段企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模式及特點(diǎn)目前，企業(yè)集團(tuán)公司對(duì)集團(tuán)內(nèi)成員單位的財(cái)務(wù)管理可分為“集權(quán)式”、“分權(quán)式”和“集權(quán)和分權(quán)相結(jié)合式”三種模式。（一）“集權(quán)式”財(cái)務(wù)管理模式集權(quán)管理就是把經(jīng)營(yíng)權(quán)（包括財(cái)務(wù)權(quán)）特別是決策權(quán)集中在集團(tuán)最高領(lǐng)導(dǎo)層，下屬企業(yè)只有日常業(yè)務(wù)決策權(quán)和具體執(zhí)行權(quán)，集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)層限制嚴(yán)格，下屬企業(yè)基本上按集團(tuán)的確定從事生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。其特點(diǎn)：財(cái)務(wù)管理決策權(quán)高度集中于上級(jí)公司，子公司只享有少部分的財(cái)務(wù)決策權(quán)，其人、財(cái)、物及供銷統(tǒng)一由母公司限制，子公司的資本籌資、投資、資產(chǎn)重組、貸款、利潤(rùn)支配、費(fèi)用開支、工資及獎(jiǎng)金支配、財(cái)務(wù)人員任免等重大財(cái)務(wù)事項(xiàng)都由上級(jí)公司統(tǒng)一管理。上級(jí)公司通常下達(dá)生產(chǎn)（業(yè)務(wù)）經(jīng)營(yíng)任務(wù)，并以干脆管理的方式限制子公司生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。在某種程度上，子公司只相當(dāng)于集團(tuán)公司的一個(gè)直屬分廠式利潤(rùn)中心，投資功能完全集中于集團(tuán)公司。（二）“分權(quán)式”財(cái)務(wù)管理模式分權(quán)管理就是把經(jīng)營(yíng)管理權(quán)限和決策權(quán)支配下屬單位，集團(tuán)最高層只集中少數(shù)關(guān)系全局利益和發(fā)展的重大問(wèn)題。其特點(diǎn)是：在財(cái)權(quán)上，子公司在流淌性借款融入及投出和運(yùn)用、財(cái)務(wù)收支費(fèi)用開支取、財(cái)務(wù)人員選聘和解聘、職工工資福利及獎(jiǎng)金等方面均有充分的決策權(quán)，并依據(jù)市場(chǎng)環(huán)境和公司自身狀況做出更大的財(cái)務(wù)決策；在管理上，上級(jí)公司不接受指令性支配方式來(lái)干預(yù)子公司生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，而是以間接管理為主；在業(yè)務(wù)上，激勵(lì)子公司獨(dú)立自主、主動(dòng)參和競(jìng)爭(zhēng)，搶占市場(chǎng)份額；在利益和資金上，上級(jí)公司往往把利益傾向于子公司，以增加其實(shí)力。（三）集權(quán)和分權(quán)相結(jié)合的財(cái)務(wù)管理模式集權(quán)和分權(quán)相結(jié)合的財(cái)務(wù)管理模式是一種在集團(tuán)指導(dǎo)下的分散管理模式，強(qiáng)調(diào)分權(quán)基礎(chǔ)上的集權(quán)，集資金籌措、運(yùn)用、集中和支配為一體，參和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，自下而上的多層決策的集分權(quán)模式。其特點(diǎn)是：既能夠發(fā)揮集團(tuán)母公司財(cái)務(wù)調(diào)控實(shí)力，激發(fā)子公司的主動(dòng)性和創(chuàng)建性，以能有效限制經(jīng)營(yíng)者及子公司風(fēng)險(xiǎn)，有利于克服過(guò)分集權(quán)或分權(quán)的缺陷，有利于綜合、集權(quán)和分權(quán)的優(yōu)勢(shì)，是現(xiàn)階段很多企業(yè)集團(tuán)追求的相對(duì)志向模式。四、選擇集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模式的應(yīng)考慮的幾個(gè)因素（一）企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展階段初始及起步成長(zhǎng)階段的企業(yè)集團(tuán)傾向于接受集權(quán)式管理。主要緣由是：1、集團(tuán)組建初期，規(guī)模不是很大，下屬子公司少，集團(tuán)總部有實(shí)力接受集權(quán)式管理；2、集團(tuán)總部出于市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的考慮，須要通過(guò)管理的集權(quán)化來(lái)達(dá)到其財(cái)務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)；3、集權(quán)式管理有利于母公司發(fā)揮財(cái)務(wù)調(diào)控功能和財(cái)務(wù)專家的作用，降低公司的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)和財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。當(dāng)企業(yè)規(guī)模越來(lái)越大，涉及的業(yè)務(wù)范圍越來(lái)越廣，所處的市場(chǎng)環(huán)境越來(lái)越困難時(shí)，集團(tuán)總部來(lái)做出全部財(cái)務(wù)決策的集權(quán)型管理模式已不再可行。這是因?yàn)榧瘓F(tuán)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)中存在著較大的信息不對(duì)稱現(xiàn)象，部分的分權(quán)管理往往比企業(yè)集團(tuán)最高管理層（即總部）擁有更多和更剛好的關(guān)于子公司日常經(jīng)營(yíng)的具體信息?；趦?nèi)部資源配置效率須要，往往不得不授予其下屬公司以確定的決策獨(dú)立權(quán)，而起先接受集分權(quán)相結(jié)合的財(cái)務(wù)管理模式。當(dāng)企業(yè)規(guī)模處于快速擴(kuò)張發(fā)展階段，分的權(quán)有利于減輕集團(tuán)公司的決策壓力，使集團(tuán)公司、下屬公司都能夠集中精力于最重要的事務(wù)，接受集分權(quán)相結(jié)合的財(cái)務(wù)管理，子公司有充分的主動(dòng)性，決策快捷，易于抓住商業(yè)機(jī)會(huì)，增加創(chuàng)利機(jī)會(huì)。（二）控股公司的技術(shù)要求技術(shù)要求高的控股公司大多把主要精力集中在技術(shù)開發(fā)而不是財(cái)務(wù)管理上，以便通過(guò)不斷的技術(shù)創(chuàng)新和新產(chǎn)品推出來(lái)加強(qiáng)壟斷優(yōu)勢(shì)，并通過(guò)技術(shù)限制子公司，因而傾向于分權(quán)式財(cái)務(wù)管理；相反，技術(shù)要求低的控股公司，產(chǎn)品和工藝已成熟，公司的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)主要不是來(lái)自技術(shù)，而在于全盤調(diào)度以降低成本，須要重視財(cái)務(wù)管理，因而傾向于集權(quán)式或集分權(quán)制財(cái)務(wù)管理。（三）市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)狀況一方面，若隨著市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的加劇，各子公司能否針對(duì)當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)和經(jīng)營(yíng)環(huán)境的變更做出快速反應(yīng)已成為公司成功的關(guān)鍵因素之一，這就要求子公司擁有更多的經(jīng)營(yíng)自主權(quán)，包括更多的財(cái)務(wù)管理決策權(quán)；另一方面，若隨著生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的成熟發(fā)展，集中財(cái)務(wù)管理決策的利益也很明顯。因此，集團(tuán)公司一般在資金返回、轉(zhuǎn)移價(jià)格制定、專利權(quán)愛(ài)惜和涉及公司整體制造的財(cái)務(wù)決策方面趨于集中管理，而在其它財(cái)務(wù)管理方面趨于分散化，更多是傾向于集分權(quán)制財(cái)務(wù)管理。（四）三種財(cái)務(wù)管理模式的優(yōu)缺點(diǎn)從對(duì)上述三種模式的分別介紹中，我們可以對(duì)這三種模式的最主要優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)總結(jié)如下表。三種模式的優(yōu)缺點(diǎn)比較模式類型優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)集權(quán)型便于整體協(xié)調(diào)，統(tǒng)一調(diào)配資金，降低成本挫傷下屬企業(yè)的主動(dòng)性和創(chuàng)建性分權(quán)型下屬企業(yè)有工作的主動(dòng)性，減輕了集團(tuán)公司的決策壓力難以指揮和協(xié)調(diào)，下屬企業(yè)簡(jiǎn)潔追求自身利益最大化，損害集團(tuán)的利益集權(quán)和分權(quán)相結(jié)合型集合了集權(quán)和分權(quán)的優(yōu)勢(shì)集權(quán)和分權(quán)的度難以把握通過(guò)優(yōu)缺點(diǎn)對(duì)比，“集權(quán)型”、“分權(quán)型”和“集權(quán)和分權(quán)相結(jié)合型”財(cái)務(wù)管理模式只是三種不同的財(cái)務(wù)管理模式，各自并無(wú)確定的優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)，只是在適用于某一個(gè)具體的或者某階段的企業(yè)集團(tuán)時(shí)，體現(xiàn)出來(lái)的優(yōu)越性不同，因此，企業(yè)集團(tuán)在選擇自身的財(cái)務(wù)管理模式時(shí)，不要去考慮其集權(quán)和分權(quán)的具體程度，而是在“遵循自然、順勢(shì)而為、創(chuàng)新發(fā)展”的管理思想指導(dǎo)下，找到一個(gè)適合自己，能夠促使自身極大發(fā)展的模式。五、選擇集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模式應(yīng)遵循的原則集團(tuán)依據(jù)自身管理體制的需求，選擇適合企業(yè)集團(tuán)和科學(xué)有效的財(cái)務(wù)管理模式，企業(yè)可從以下幾個(gè)方面對(duì)集團(tuán)的財(cái)企業(yè)務(wù)管理模式進(jìn)行調(diào)整：（一）集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理的基本原則集團(tuán)公司大多為跨地區(qū)、跨行業(yè)、跨全部制或混合資本運(yùn)營(yíng)實(shí)體，是有多個(gè)具有獨(dú)立法人資格的企業(yè)組成的企業(yè)群體。為此，集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)管理要在保持集團(tuán)利益的前提下，即發(fā)揮集團(tuán)的整體優(yōu)勢(shì)，又要充分敬重公司的法人地位，不宜過(guò)度集權(quán)的方法，以便發(fā)揮子公司的主動(dòng)性和主觀能動(dòng)性?；诖?，集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)管理應(yīng)遵循如下的基本原則：1．集團(tuán)及其子公司的財(cái)務(wù)管理必需以資本運(yùn)營(yíng)盈利為核心的原則。集團(tuán)中各具有法人地位的企業(yè)，通過(guò)資本這一條看不見(jiàn)的紐帶把大家的命運(yùn)連在一起，無(wú)論從事何種經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，都必需聽(tīng)從集團(tuán)資本運(yùn)營(yíng)的宗旨。而集團(tuán)及其成員子公司的財(cái)務(wù)管理也要以資本為核心。集團(tuán)及其成員子公司要細(xì)致貫徹資本運(yùn)營(yíng)盈利責(zé)任制的原則。2.集團(tuán)財(cái)務(wù)管理要體現(xiàn)集權(quán)和分權(quán)相結(jié)合的原則。集團(tuán)公司的發(fā)展須要調(diào)動(dòng)發(fā)揮包括集團(tuán)總部在內(nèi)的各個(gè)成員子公司的主動(dòng)性，即：既要發(fā)揮集團(tuán)的戰(zhàn)略決策和協(xié)同利益最大化的作用，又要調(diào)動(dòng)下屬子公司的主動(dòng)性和創(chuàng)新意識(shí)。因此，在財(cái)務(wù)管理上要適時(shí)的運(yùn)用集權(quán)和分權(quán)的方法，依據(jù)形勢(shì)和任務(wù)的變更，靈敏的調(diào)整集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的具體方式和方法，不拘泥于一種固定的模式和既定的范圍，一切以更好的完成集團(tuán)的目標(biāo)任務(wù)，取得最佳經(jīng)營(yíng)效益為準(zhǔn)則。（二）集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理的層次劃分由于集團(tuán)公司對(duì)成員子公司的投資結(jié)構(gòu)不同，所以，在財(cái)務(wù)管理的方式方法上會(huì)有明顯的區(qū)分。依據(jù)集團(tuán)公司對(duì)成員子公司的投資結(jié)構(gòu)的不同，集團(tuán)財(cái)務(wù)管理分為三個(gè)層次：第一層，對(duì)母公司和全資公司的財(cái)務(wù)管理必需嚴(yán)格依據(jù)集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)管理要求和制度執(zhí)行；其次層，對(duì)控股公司的財(cái)務(wù)管理要略微松懈一些，財(cái)務(wù)管理制度應(yīng)當(dāng)允許他們自行擬定財(cái)務(wù)管理制度，但不能出現(xiàn)和集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)制度不一樣或相沖突的條款，各項(xiàng)財(cái)務(wù)制度和重大財(cái)務(wù)事項(xiàng)要由集團(tuán)公司的董事會(huì)或總經(jīng)理審查批準(zhǔn)后方可執(zhí)行；第三層，對(duì)參股公司的財(cái)務(wù)管理要比較松散一些。集團(tuán)財(cái)務(wù)管理部門不應(yīng)當(dāng)對(duì)他們限制具體內(nèi)容，只須要通過(guò)集團(tuán)公司派到參股公司的董事，依據(jù)公司章程的規(guī)定，參和投資、支配、資金等重大決策，駕馭財(cái)務(wù)狀況、經(jīng)濟(jì)效益和運(yùn)營(yíng)重大變更等。（三）集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的主要內(nèi)容集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理涉及的內(nèi)容較多，面較廣，并和集團(tuán)公司的集權(quán)和分權(quán)模式有關(guān)，其主要內(nèi)容有：第一、預(yù)算管理。集團(tuán)公司要依據(jù)宏觀經(jīng)濟(jì)政策和產(chǎn)業(yè)政策，結(jié)合本集團(tuán)公司的實(shí)際狀況，提出集團(tuán)下年度的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)總體支配，供應(yīng)應(yīng)子公司作為指導(dǎo)性綱要。而各子公司編制的預(yù)算經(jīng)集團(tuán)公司審核、匯總、調(diào)整、平衡后正式下達(dá)，作為子公司的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)大綱和檢查、復(fù)核、指導(dǎo)的依據(jù)。其次、投資管理。集團(tuán)公司對(duì)子公司的對(duì)外投資、重組以及確定規(guī)模上的改造、擴(kuò)建項(xiàng)目進(jìn)行全過(guò)程管理。第三、融資管理及資金管理。集團(tuán)公司的籌資、集資、融資和集團(tuán)內(nèi)部自有資金的支配應(yīng)由公司決策層須要統(tǒng)一調(diào)度運(yùn)用。子公司正常的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)所須要的周轉(zhuǎn)資金應(yīng)由各子公司負(fù)責(zé)支配、籌劃，集團(tuán)公司予以大力支持和負(fù)責(zé)審批。第四、資產(chǎn)管理。集團(tuán)公司及各子公司應(yīng)對(duì)所管理的資產(chǎn)保值增值負(fù)責(zé)。子公司資產(chǎn)的分別、合并、租賃、重組、破產(chǎn)等產(chǎn)權(quán)變動(dòng)事項(xiàng)以及子公司的物資盤虧、盤盈、毀損、報(bào)廢、出租應(yīng)分別經(jīng)集團(tuán)公司和有關(guān)政府主管部門審批后實(shí)行。第五、價(jià)格管理。集團(tuán)公司內(nèi)母子公司間相互供應(yīng)產(chǎn)品和勞務(wù)由集團(tuán)公司統(tǒng)確定價(jià)，實(shí)行模擬市場(chǎng)價(jià)。各子公司對(duì)產(chǎn)品和勞務(wù)的價(jià)格具有擬訂權(quán)，集團(tuán)公司對(duì)子公司所擬訂的價(jià)格具有審定、協(xié)調(diào)以及裁決權(quán)。第六、財(cái)務(wù)信息管理。集團(tuán)公司財(cái)務(wù)部門應(yīng)對(duì)各子公司的會(huì)計(jì)報(bào)表收集、匯總、分析、并剛好供應(yīng)應(yīng)決策部門和決策人，定期進(jìn)行財(cái)務(wù)評(píng)價(jià)。第七、制度管理。集團(tuán)公司應(yīng)當(dāng)依據(jù)財(cái)政部的要求制定適合本集團(tuán)公司內(nèi)部的財(cái)務(wù)管理的方法、財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)制度、納稅方法、核算方法、各項(xiàng)費(fèi)用指標(biāo)，并依據(jù)上級(jí)文件變更剛好修訂。第八、財(cái)務(wù)人員的管理。集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)部門負(fù)責(zé)管理各子公司會(huì)計(jì)人員的業(yè)務(wù)培訓(xùn)、業(yè)績(jī)考核、工作崗位變動(dòng)以及子公司財(cái)務(wù)主要負(fù)責(zé)人的任免等事項(xiàng)。（四）集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理的約束機(jī)制集團(tuán)公司在宏觀政策和形式指導(dǎo)下，應(yīng)健全各項(xiàng)財(cái)務(wù)管理制度，敦促成員各子公司各行其職、各保其效，并建立確保資產(chǎn)保值、增值的一系列約束機(jī)制。1.對(duì)各類資產(chǎn)進(jìn)行監(jiān)督管理，限制資金流向。2.適時(shí)的對(duì)成員子公司的成本、費(fèi)用管理工作進(jìn)行指導(dǎo)、檢查、防止效益流失。3.財(cái)務(wù)成果核算和利潤(rùn)支配的管理，維護(hù)全部者的權(quán)益，保證企業(yè)的發(fā)展后勁。4.建立財(cái)務(wù)報(bào)告制度，設(shè)計(jì)財(cái)務(wù)指標(biāo)考核體系。5.建立財(cái)務(wù)總監(jiān)制度。6.編制集團(tuán)公司的合并會(huì)計(jì)報(bào)表。7.加強(qiáng)財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)隊(duì)伍建設(shè)。六、選擇企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模式的構(gòu)想科學(xué)規(guī)范的財(cái)務(wù)管理模式，有利于企業(yè)財(cái)務(wù)管理目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，經(jīng)營(yíng)管理水平的提高，有利于促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展壯大，如何克服因總部過(guò)度集權(quán)而抑制子公司的靈敏性和創(chuàng)建性，或因過(guò)度分權(quán)導(dǎo)致的資金分散，收入隱匿，成本難控等方面造成的難以統(tǒng)一協(xié)調(diào)和指揮，或下屬公司管理層弱化集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)調(diào)控功能等問(wèn)題，企業(yè)可以從以下幾個(gè)方面進(jìn)行調(diào)整：（一）強(qiáng)有力的集權(quán)1.資金管理資金是企業(yè)的血液，資金流轉(zhuǎn)的起點(diǎn)和終點(diǎn)都是現(xiàn)金，其他資產(chǎn)都是資金在收支流轉(zhuǎn)中的轉(zhuǎn)化形式。因此，現(xiàn)金管理是財(cái)務(wù)管理的中心，如何把母子公司分散的現(xiàn)金集中起來(lái)，降低項(xiàng)目公司的現(xiàn)金持有水平，保證企業(yè)集團(tuán)重點(diǎn)項(xiàng)目的資金須要是集團(tuán)財(cái)務(wù)管理面臨的重要問(wèn)題。對(duì)子公司財(cái)務(wù)現(xiàn)金的集權(quán)制管理，為強(qiáng)化現(xiàn)金管理供應(yīng)了條件，因此必