企業(yè)戰(zhàn)略管理與執(zhí)行培訓(xùn)講師

戰(zhàn)略源于軍事，歷史久遠(yuǎn)，古稱“韜略”，“戰(zhàn)”指戰(zhàn)爭，“略”指謀略，指對戰(zhàn)爭全局的籌劃和謀略?！秾O子兵法》是中國最早對戰(zhàn)爭全局籌劃的著作?！堵≈袑Α肥侵袊鴼v史上具有代表性的戰(zhàn)略案例?，F(xiàn)在，戰(zhàn)略被引申至政治和經(jīng)濟(jì)領(lǐng)域，其涵義演變?yōu)榻y(tǒng)領(lǐng)性、全局性、左右勝敗的謀略和對策。戰(zhàn)略：做正確的事，戰(zhàn)術(shù)：正確地做事。為實(shí)現(xiàn)長期的生存和發(fā)展，綜合分析組織內(nèi)部條件和外部環(huán)境，做出的一系列全局性和長遠(yuǎn)性的謀劃。一、什么是戰(zhàn)略

第一頁，共63頁。毛澤東：戰(zhàn)略是戰(zhàn)爭全局性規(guī)律的東西。馮·紐曼：一種完整的計(jì)劃，在每一種情況下應(yīng)該做出怎樣的選擇。德魯克：一種統(tǒng)一、綜合、一體化的計(jì)劃，用來實(shí)現(xiàn)企業(yè)的基本目標(biāo)。名家論戰(zhàn)略計(jì)劃

Plan計(jì)策

Ploy模式

Pattern定位

Position觀念

Perspective第二頁，共63頁。高明戰(zhàn)略：不戰(zhàn)而屈人之兵，善之善者也！戰(zhàn)略思考：擁有優(yōu)勢的時(shí)候，設(shè)想這一優(yōu)勢失效后，如何才能持續(xù)目前與未來的優(yōu)勢，或者在沒有明顯優(yōu)勢的時(shí)候，設(shè)想如何獲得核心競爭力來構(gòu)筑未來的優(yōu)勢。戰(zhàn)略原點(diǎn)：即主導(dǎo)公司命運(yùn)？客戶及為客戶創(chuàng)造價(jià)值的員工。

一、什么是戰(zhàn)略

1223騰訊戰(zhàn)略版圖海量用戶群，功能捆綁推送研發(fā)實(shí)力抄襲及超越功力整合并購快速響應(yīng)市場需求第三頁，共63頁。戰(zhàn)略基本特征全局性長遠(yuǎn)性綱領(lǐng)性客觀性競爭性風(fēng)險(xiǎn)性第四頁，共63頁。三、為什么需要戰(zhàn)略指明方向克服短視成敗關(guān)鍵愛默生美國思想家每年我都花一半的時(shí)間在戰(zhàn)略規(guī)劃上，雷打不動。杰克?韋爾奇GE前董事長彼得?德魯克現(xiàn)代管理學(xué)之父我整天沒有做幾件事，但有一件做不完的工作，那就是規(guī)劃未來。在超級競爭的環(huán)境里，正確的做事很容易，始終如一地做正確的事情很困難，組織不怕效率低，組織最怕高效率的做錯(cuò)誤的事情。名家觀點(diǎn)第五頁，共63頁。公司總戰(zhàn)略事業(yè)部戰(zhàn)略職能戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)強(qiáng)調(diào)“做正確的事情”，如增長戰(zhàn)略、維持戰(zhàn)略、緊縮戰(zhàn)略、組合型戰(zhàn)略。即在我們的每一項(xiàng)事業(yè)里應(yīng)當(dāng)如何進(jìn)行競爭，如成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略、集中化戰(zhàn)略。即應(yīng)該怎么支撐總體戰(zhàn)略和事業(yè)層戰(zhàn)略，如市場營銷戰(zhàn)略、人力資源戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)戰(zhàn)略、生產(chǎn)戰(zhàn)略、研發(fā)戰(zhàn)略。強(qiáng)調(diào)“如何將一件事情做正確”，重在具體事情的方式、方法、規(guī)范等。公司戰(zhàn)略體系/層次第六頁，共63頁。為了企業(yè)長期的生存與發(fā)展，在充分分析企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境的基礎(chǔ)上，確定和選擇達(dá)到目標(biāo)的有效戰(zhàn)略，并將戰(zhàn)略付諸實(shí)施、控制和評價(jià)的一個(gè)動態(tài)管理過程。什么是戰(zhàn)略管理相當(dāng)于個(gè)人的“職業(yè)生涯規(guī)劃”，做到“忙得有意義，忙到點(diǎn)子上”，防止無意中進(jìn)入“工作太忙而沒時(shí)間思考”或者“思考太多而沒時(shí)間工作”的自我成長陷阱。第七頁，共63頁。二、全程管理原則三、全員參與原則四、整體最優(yōu)原則五、反饋修正原則戰(zhàn)略管理的原則一、適應(yīng)環(huán)境原則第八頁，共63頁。戰(zhàn)略分析戰(zhàn)略制定戰(zhàn)略評價(jià)戰(zhàn)略實(shí)施戰(zhàn)略管理的基本步驟第九頁，共63頁。02

互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的戰(zhàn)略思維第十頁，共63頁。這是一個(gè)VUCA的時(shí)代volatility（易變性）uncertainty（不確定性）complexity（復(fù)雜性）ambiguity（模糊性）英特爾前董事長安德魯·格魯夫：唯偏執(zhí)狂才能生存第十一頁，共63頁?！盎ヂ?lián)網(wǎng)”給企業(yè)的預(yù)警過去的成功，成為互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型難以超越的障礙。并不是你不想互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)新，而是被傳統(tǒng)的模式束縛；并不是你不懂互聯(lián)網(wǎng)趨勢，而是被傳統(tǒng)的優(yōu)勢蒙蔽；并不是你的互聯(lián)網(wǎng)做得差，而是傳統(tǒng)業(yè)務(wù)做得太好。第十二頁，共63頁?！盎ヂ?lián)網(wǎng)”給企業(yè)的4個(gè)預(yù)警路徑的依賴，如陷阱一樣讓互聯(lián)網(wǎng)寸步難行。打敗微信的絕不是下一個(gè)微信，消滅你的絕不會在你的競爭對手中產(chǎn)生。因?yàn)樽蛱斓摹敖鉀Q方案”形成了路徑依賴和慣性思維，會造成“陷阱局面”，錯(cuò)失機(jī)遇。第十三頁，共63頁。“互聯(lián)網(wǎng)”給企業(yè)的4個(gè)預(yù)警增長的放緩，預(yù)示“互聯(lián)網(wǎng)”悄然來襲。一旦一個(gè)企業(yè)或者一個(gè)行業(yè)增長停滯（注意不是增長放緩），那么事實(shí)證明其幾乎不可能東山再起。當(dāng)一個(gè)技術(shù)革命帶來高效率，資源自然會向高效率的產(chǎn)業(yè)涌入，并淘汰低效率產(chǎn)業(yè)。500強(qiáng)中172家企業(yè)研究，95%的企業(yè)增長停滯時(shí)，只有4%能夠重啟增長引擎。第十四頁，共63頁。“互聯(lián)網(wǎng)”給企業(yè)的4個(gè)預(yù)警結(jié)構(gòu)的變化，讓企業(yè)運(yùn)營生態(tài)變化。將戰(zhàn)略、管理、運(yùn)營、產(chǎn)品等全方位的改變。如哈默所說，很難用幾根線織出一塊美麗的波斯地毯——傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)化轉(zhuǎn)型的頂層設(shè)計(jì)。第十五頁，共63頁?；ヂ?lián)網(wǎng)思維的四大誤區(qū)1、把產(chǎn)品搬上互聯(lián)網(wǎng)，加上互聯(lián)網(wǎng)元素——電商即互聯(lián)網(wǎng)；2、互聯(lián)網(wǎng)思維是互聯(lián)網(wǎng)人、企業(yè)的專利——技術(shù)即互聯(lián)網(wǎng)；3、因?yàn)橛辛嘶ヂ?lián)網(wǎng)，才有互聯(lián)網(wǎng)思維——新媒體即互聯(lián)網(wǎng)；4、適合做營銷，不適合其它領(lǐng)域——新營銷方式即互聯(lián)網(wǎng)。4大誤區(qū)第十六頁，共63頁。用戶思維簡約思維極致思維迭代思維流量思維社會化思維大數(shù)據(jù)思維平臺思維跨界思維關(guān)于經(jīng)營理念和消費(fèi)者關(guān)于品牌和產(chǎn)品規(guī)劃關(guān)于產(chǎn)品和服務(wù)體驗(yàn)關(guān)于創(chuàng)新流程關(guān)于業(yè)務(wù)運(yùn)營關(guān)于傳播鏈、關(guān)鍵鏈關(guān)于企業(yè)資產(chǎn)、核心競爭力關(guān)于商業(yè)模式、組織形態(tài)關(guān)于產(chǎn)業(yè)邊界、創(chuàng)新互聯(lián)網(wǎng)思維“獨(dú)孤九劍”第十七頁，共63頁。用戶思維：一切以用戶為中心1個(gè)性化2參與感3用戶體驗(yàn)用戶第一、客戶第二巔覆了泰勒的科層級管理和大規(guī)模生產(chǎn)，追求扁平化管理與滿足用戶的個(gè)性化定制。原來是聽上級的，上級叫我干什么我就干什么，現(xiàn)在要變成創(chuàng)業(yè)者，以用戶為中心。第十八頁，共63頁。少即是多業(yè)務(wù)規(guī)劃：專注才有力量（專一戰(zhàn)略）品牌定位：用戶喜歡只需要一個(gè)理由做減法：選擇不做什么比做什么更重要。簡約即美外觀設(shè)計(jì)：簡潔操作流程：減化找到痛點(diǎn)，解決關(guān)鍵需求。簡約思維：大道至簡，互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的產(chǎn)品戰(zhàn)略看起來簡潔：一目了然；用起來簡化：一鍵到底；說起來簡單：一傳十、十傳百。大道至簡第十九頁，共63頁。思維簡化——槍斃—切復(fù)雜的手段精力簡化——2080法則，牽住牛鼻子組織簡化——輕裝上陣，責(zé)任唯一溝通簡化——說結(jié)果，越過過程文案簡化——消滅吸血的“文字”環(huán)境簡化——只留下需要的管理實(shí)踐：精兵簡政第二十頁，共63頁。極致思維：從渠道為王到產(chǎn)品為王產(chǎn)品為王匠人精神只有第一，沒有第二好產(chǎn)品會說話讓用戶尖叫需求要抓得準(zhǔn)自己要逼得狠管理要盯得緊服務(wù)即營銷超越期待同理心人人都是服務(wù)員第二十一頁，共63頁。迭代思維：快：先開槍，再瞄準(zhǔn)；微：微創(chuàng)新、微調(diào)正；漸：多頻次、總迭代。第二十二頁，共63頁。打造多方共贏的生態(tài)圈把企業(yè)打造成員工的平臺平臺思維：動車?yán)碚撆c生態(tài)圈火車?yán)碚搫榆嚴(yán)碚摶疖嚺艿目?，全靠車頭帶人人都應(yīng)成為發(fā)動機(jī)第二十三頁，共63頁。組織設(shè)計(jì)：從“金字塔”走向“扁平化”；

如果外部變化比內(nèi)部變化快，那么企業(yè)的死期就不遠(yuǎn)了——杰克?韋爾奇分工+標(biāo)準(zhǔn)化=傻瓜式體系互聯(lián)互通智慧式第二十四頁，共63頁。決策體系：讓一線成為引擎；

4個(gè)思路1上司更多傾聽專家下屬的——顛覆過去的權(quán)威2后喻時(shí)代長輩向晚輩學(xué)習(xí)——人人都是專家3讓聽得見炮聲的人做決策——最接近答案的在一線4用高馬斯諾需求層次理論——自我實(shí)現(xiàn)的時(shí)代第二十五頁，共63頁。決策是否需尋求意見一致？通過決策前反饋，考慮每一種可能的方案決策絕對不是尋求意見的一致，而是以互相沖突的意見為基礎(chǔ)決策不是從收集事實(shí)開始的，而是從個(gè)人見解開始的在鼓勵(lì)大家提出見解的同時(shí)，也會要求大家深思他的見解1234我們是不是需要這樣一個(gè)決策？有時(shí)候不做任何新決策，可能是最好的決策運(yùn)用反面意見唯有反面意見才能保護(hù)決策者不致淪為組織的俘虜。反面意見本身是正式?jīng)Q策所需的“另一方案。反面意見可以激發(fā)想象力第二十六頁，共63頁。03

戰(zhàn)略分析第二十七頁，共63頁。找到企業(yè)發(fā)展的外部機(jī)遇和威脅、內(nèi)部的優(yōu)勢和劣勢，揚(yáng)長避短、提高競爭優(yōu)勢。通過研究外部環(huán)境，公司確定做什么；通過研究內(nèi)部環(huán)境，公司能做什么。一、為什么要對環(huán)境進(jìn)行分析？

有人問松下幸之助有什么經(jīng)營秘訣時(shí)，他說：“沒有別的，看到下雨了，就要打傘。只不過是順應(yīng)天地自然的規(guī)律去工作而已?！薄上碌沫h(huán)境觀。第二十八頁，共63頁。宏觀環(huán)境分析的具體內(nèi)容政治&法律（Political）①制約和影響企業(yè)的政治因素；②法律體系、法規(guī)及法律環(huán)境。經(jīng)濟(jì)環(huán)境（Economical）經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)、經(jīng)濟(jì)增長率、財(cái)政與貨幣政策、能源和運(yùn)輸成本；消費(fèi)傾向與可支配收入、失業(yè)率、通貨膨脹與緊縮、利率、匯率等。社會&自然（Social）①教育水平、生活方式、價(jià)值觀與習(xí)俗、消費(fèi)習(xí)慣、就業(yè)情況等；②人口、土地、資源、氣候、生態(tài)、交通、基礎(chǔ)設(shè)施、環(huán)保。技術(shù)環(huán)境（Technological）創(chuàng)新機(jī)制、科技投入、技術(shù)總體水平、技術(shù)開發(fā)應(yīng)用速度及壽命周期、競爭對手的研發(fā)投入，技術(shù)人才的素質(zhì)水平和待遇成本。工具：PEST外部環(huán)境分析二、外部環(huán)境分析-宏觀環(huán)境練習(xí)：請用房地產(chǎn)行業(yè)或所在行業(yè)進(jìn)行PEST分析第二十九頁，共63頁。波特的“五力模型”新進(jìn)入者威脅現(xiàn)有同行間競爭替代品威脅供應(yīng)商談判能力客戶砍價(jià)能力三、外部環(huán)境分析-微觀環(huán)境

第三十頁，共63頁。核心競爭力的定義01稱“核心能力”、“核心競爭優(yōu)勢”，能夠長期獲得競爭優(yōu)勢的能力。是企業(yè)所特有的、能夠經(jīng)得起時(shí)間考驗(yàn)的、具有延展性，并且是競爭對手難以模仿的技術(shù)或能力——到底會干什么、特別會干什么。四、內(nèi)部環(huán)境分析-核心競爭力核心競爭力的評估02可以從市場、技術(shù)和管理三個(gè)層面來評估。必須是從客戶的角度出發(fā)是有價(jià)值并不可替代的；從競爭者的角度出發(fā)是獨(dú)特并難于模仿的”。不是一成不變的，可能最終被競爭對手所成功模仿，并隨著時(shí)間的推移，逐漸成為行業(yè)內(nèi)的一種基本技能。核心競爭力的培育03集中法、借用法、收購法、融合法。在于持之以恒、意見一致，管理班子應(yīng)保持相對穩(wěn)定。第三十一頁，共63頁。1）利用組織優(yōu)勢和外部機(jī)會；2）化解和克服內(nèi)部劣勢和外部威脅。即發(fā)揮優(yōu)勢，克服劣勢，利用機(jī)會，避免威脅?！維WOT分析的步驟】第一步：羅列企業(yè)的優(yōu)勢和劣勢，可能的機(jī)會與威脅；第二步：優(yōu)勢、劣勢與機(jī)會、威脅相組合，形成SO、ST、WO、WT策略；第三步：對SO、ST、WO、WT策略進(jìn)行甄別和選擇，制定具體戰(zhàn)略與策略。SStrengthWWeaknessesOOpportunitiesTThreats五、內(nèi)外環(huán)境分析-SWOT分析法第三十二頁，共63頁。附表：SWOT業(yè)務(wù)策略矩陣優(yōu)勢（S）劣勢（W）機(jī)會（O）SO戰(zhàn)略：增長型戰(zhàn)略（依靠優(yōu)勢，利用機(jī)會，創(chuàng)建最佳業(yè)務(wù)狀態(tài)）WO戰(zhàn)略：扭轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略（利用機(jī)會，克服劣勢，機(jī)不可失）威脅（T）ST戰(zhàn)略：多種經(jīng)營戰(zhàn)略（依靠優(yōu)勢，回避威脅，果斷迎戰(zhàn)）WT戰(zhàn)略：防御型戰(zhàn)略（減少劣勢，回避威脅，休養(yǎng)生息）五、內(nèi)外環(huán)境分析-SWOT分析法第三十三頁，共63頁。類型：問題業(yè)務(wù)；收入：低、不穩(wěn)定；現(xiàn)金流：負(fù)戰(zhàn)略：仔細(xì)分析；高高低低業(yè)務(wù)增長率市場占有率/市場份額類型：瘦狗（潛在業(yè)務(wù)）；收入：低；現(xiàn)金流：中等或負(fù)；戰(zhàn)略：分析決定是否放棄；類型：明星業(yè)務(wù)；收入：高、穩(wěn)定；現(xiàn)金流：中等戰(zhàn)略：增加投資促增長；類型：現(xiàn)金牛產(chǎn)品；收入：高、穩(wěn)定；現(xiàn)金流：高、穩(wěn)定戰(zhàn)略：盡量維持；六、業(yè)務(wù)投資組合分析——波士頓矩陣第三十四頁，共63頁。04

戰(zhàn)略制定第三十五頁，共63頁。遠(yuǎn)景價(jià)值觀戰(zhàn)略目標(biāo)我們要成為什么？我們要遵循什么？我們要實(shí)現(xiàn)什么？誰與你一起走得最遠(yuǎn)？不一定是目前與你最近的人誰與你一起走得最近？不一定是目前最聽話的人誰與你一起同甘共苦？不一定是目前最有才華的人第三十六頁，共63頁。一、、愿景什么是愿景未來應(yīng)具有的形象或戰(zhàn)略意圖。它有什么用回答誰會與我們一起走到最后。為何要遠(yuǎn)景判斷指明方向，野心提供動力。第三十七頁，共63頁。2個(gè)維度：企業(yè)意圖在哪些行業(yè)發(fā)展——對行業(yè)規(guī)律的洞察與判斷；公司希望發(fā)展到怎樣的位置——對行業(yè)發(fā)展的野心。功能：一定要能夠凝聚意志和鼓舞士氣。形式：某某企業(yè)要在某某領(lǐng)域做到某某程度。用情緒化、生動而清晰的語言描述，盡量不用邏輯化的，分析性的理性語言。遠(yuǎn)景如何規(guī)劃？

第三十八頁，共63頁。二、核心價(jià)值觀什么是核心價(jià)值觀人類價(jià)值對事業(yè)至關(guān)重要的公理。它有什么用定義共同的行為準(zhǔn)則或工作標(biāo)準(zhǔn)。為何要核心價(jià)值觀志同道合——吸引親信的途徑。第三十九頁，共63頁。核心價(jià)值觀如何形成？不過是一張寫了字的廢紙，除非你能經(jīng)常同員工交流，并以身作則和獎(jiǎng)賞來強(qiáng)化它。只有這樣，它才能從紙張上跳出來，進(jìn)入企業(yè)的生活。領(lǐng)導(dǎo)者本身的內(nèi)在推動力言行一致\以身作則持之以恒\始終堅(jiān)定第四十頁，共63頁。三、戰(zhàn)略目標(biāo)什么是戰(zhàn)略目標(biāo)為實(shí)現(xiàn)愿景，在一定時(shí)期內(nèi)需要達(dá)到的業(yè)績目標(biāo)。它有什么用反映了企業(yè)在一定時(shí)期內(nèi)經(jīng)營活動的方向和所要達(dá)到的水平。為何要戰(zhàn)略目標(biāo)對企業(yè)愿景的進(jìn)一步具體化——量化現(xiàn)實(shí)利益。第四十一頁，共63頁。種子業(yè)務(wù)增長業(yè)務(wù)核心業(yè)務(wù)四、三大基本業(yè)務(wù)第四十二頁，共63頁。什么樣的人辦什么樣的事，什么樣的考核出什么樣的結(jié)果管理方式核心業(yè)務(wù)增長業(yè)務(wù)種子業(yè)務(wù)人才類型守業(yè)者創(chuàng)業(yè)者拓荒者人才管理策略以短期工作業(yè)績?yōu)樵u價(jià)標(biāo)準(zhǔn)以自我管理、自我約束為主，給予創(chuàng)業(yè)的機(jī)會。相對獨(dú)立的工作空間及允許失敗的創(chuàng)新文化考核重點(diǎn)現(xiàn)金：以量化經(jīng)營指標(biāo)為主，考核核心業(yè)務(wù)的穩(wěn)定性成長：增長和資金利用率長久：考核回報(bào)量與成功率衡量標(biāo)準(zhǔn)利潤、質(zhì)量、周期銷售增長率、市場份額、新客戶項(xiàng)目階段性目標(biāo)實(shí)際結(jié)果對比分析第四十三頁，共63頁。05

戰(zhàn)略實(shí)施第四十四頁，共63頁。只有25%的經(jīng)理人將企業(yè)戰(zhàn)略與部門目標(biāo)連接人的因素只有5%的員工理解企業(yè)戰(zhàn)略溝通的因素60%的組織不能將預(yù)算與戰(zhàn)略有機(jī)結(jié)合起來資源的因素85%的管理層花費(fèi)在討論戰(zhàn)略上的時(shí)間少于每月1小時(shí)管理層因素90%不能有效進(jìn)行戰(zhàn)略執(zhí)行的公司戰(zhàn)略執(zhí)行失敗的四大關(guān)鍵原因第四十五頁，共63頁。三個(gè)核心流程戰(zhàn)略流程（做對的事）人員流程（用對的人）運(yùn)營流程（把事做對）第四十六頁，共63頁。一、戰(zhàn)略流程（做對的事）第四十七頁，共63頁。1、將人員與運(yùn)營相結(jié)合與可執(zhí)行的資源要素相結(jié)合；與執(zhí)行人員共同來制定戰(zhàn)略；并提供切實(shí)可行的戰(zhàn)略計(jì)劃；是否看見馬？要不要跳上去？怎樣跳上去？能否駕馭好？騎著馬到哪兒去？盲目：目標(biāo)不清晰或好高婺遠(yuǎn)盲從：聞腥而動盲打：心中無數(shù)，急于求成。孫子兵法道、天、地、將、法第四十八頁，共63頁。2、戰(zhàn)略評估與爭論一、提出合理的問題：戰(zhàn)略評估的五個(gè)關(guān)鍵問題每個(gè)業(yè)務(wù)部門對自己所面臨的競爭形勢的了解有多深入？你的組織執(zhí)行該計(jì)劃的能力如何？這份計(jì)劃重點(diǎn)突出目標(biāo)聚焦嗎？我們是否選擇了正確的發(fā)展思路？戰(zhàn)略與人員和企業(yè)運(yùn)營之間的連結(jié)是否清晰？二、持續(xù)跟進(jìn)，直至達(dá)成目標(biāo)第四十九頁，共63頁。二、人員流程（用對的人）第五十頁，共63頁。所謂管理，說來說去，最主要還是人的問題。管理者每天操作的雖然都是事，但首先要思考的都是人的問題。執(zhí)行力就是把合適的人安排到恰當(dāng)?shù)奈恢蒙?戰(zhàn)略好壞的關(guān)鍵取決有沒有合適的執(zhí)行人才。1、人員流程比戰(zhàn)略、運(yùn)營流程更重要第五十一頁，共63頁。有應(yīng)付急劇變化的“精力”。能“激發(fā)活力”，就是要使機(jī)構(gòu)興奮起來，能鼓勵(lì)人們?nèi)バ袆?。有鋒芒，有自信去面對棘手的問題，要說是或不，而不是也許。要實(shí)施，即要永遠(yuǎn)兌現(xiàn)承諾，決不讓人失望。GE篩選總裁的四個(gè)標(biāo)準(zhǔn)就是基于執(zhí)行能力的要求：2、人員流程的四個(gè)基石：將人員與組織戰(zhàn)略相匹配；提供完善的人才培養(yǎng)機(jī)制；有效處理績效不佳的人員；人力資源與實(shí)際效益結(jié)合。第五十二頁，共63頁。一、找到優(yōu)秀的管理人員，給他們足夠的資源和權(quán)力，讓他們?nèi)コ浞值陌l(fā)揮；二、提拔和獎(jiǎng)勵(lì)你最優(yōu)秀的員工，給他們不可思議的薪資，讓他們來為你經(jīng)營企業(yè)；三、毫不遲疑地去掉不合格的經(jīng)理，他們應(yīng)該去能夠發(fā)揮他們特點(diǎn)的公司。3、杰克·韋爾奇用人的三大理念第五十三頁，共63頁。4、正確用人理念，鑄造執(zhí)行文化重在他的才干重在界定正確結(jié)果重在發(fā)揮優(yōu)勢通過幫助他找到合適的位置根據(jù)他的經(jīng)驗(yàn)、智力和決心通過規(guī)定正確操作步驟通過幫助識別和克服弱點(diǎn)通過幫助他學(xué)習(xí)而獲得提升選拔人提要求鼓勵(lì)他培養(yǎng)他優(yōu)秀經(jīng)理人一般經(jīng)理人世界著名的“蓋洛普”公司調(diào)查了全球400余家跨國企業(yè)、超過80000名職業(yè)經(jīng)理人，告訴你世界頂級管理者與眾不同的做法。第五十四頁，共63頁。用師者王用友者霸用徒者亡這里住著一個(gè)人，他用他一生的力量，只做一件事，就是聘請能力比他強(qiáng)的人來打理和發(fā)展他的事業(yè)。---美國卡內(nèi)基鋼鐵公司創(chuàng)始人安德魯·卡內(nèi)基的碑文第五十五頁，共63頁。三、運(yùn)營流程（把事做對）第五十六頁，共63頁。1、在戰(zhàn)略與人員間建立聯(lián)系制定一份符合實(shí)際的預(yù)算；