企業(yè)戰(zhàn)略解碼

管理故事分享“每次比賽之前，我都要乘車把比賽的路線仔細地看一遍，并把沿途比較醒目的目標畫下來：比如第一個目標是銀行，第二個標志是一棵大樹，第三個標志是一座紅房子……這樣一直畫到賽程的終點。比賽開始后，我就以百米的速度奮力地向第一個目標沖去；等到達第一個目標后，我又以同樣的速度向第二個目標沖去。40多公里的賽程，就被我分解成這么幾個小目標輕松地跑完了。起初我并不懂這樣的道理，我把我的目標定在40多公里外終點線上那面旗子上，結(jié)果我跑到十幾公里時就疲憊不堪了，我被前面那段遙遠的路程嚇倒了?！?984年，在東京國際馬拉松邀請賽中，名不見經(jīng)傳的日本選手山田本一出人意料地獲得了世界冠軍。當記者問他憑什么取得如此驚人的成績時，他說了這么一句話：“憑智慧戰(zhàn)勝對手。”兩年后，意大利國際馬拉松邀請賽在意大利北部城市米蘭舉行，山田本一代表日本參賽。這一次他又獲得了世界冠軍。記者又請他談經(jīng)驗，他回答的仍然是上次那句話：“憑智慧戰(zhàn)勝對手。”他的回答一直令人們感到不解…10年后秘密在山田本一的自傳中被揭開了謎底。他是這么說的：第一頁，共43頁。什么是戰(zhàn)略解碼如果你不能衡量，那么你就不能管理；如果你不能描述，那么你就不能衡量；通過可視化的方式，將公司戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為全體員工可以執(zhí)行的行為的過程第二頁，共43頁。提綱戰(zhàn)略解碼過程一、戰(zhàn)略解碼的基本方法二、如何進行戰(zhàn)略解碼戰(zhàn)略解碼原則澄清公司戰(zhàn)略確定牽引目標分解績效目標簽署績效承諾戰(zhàn)略解碼交付件第三頁，共43頁。戰(zhàn)略解碼原則對公司戰(zhàn)略和業(yè)務目標的支撐：以公司戰(zhàn)略和部門業(yè)務目標為基礎，自上而下垂直分解，從公司→部門→崗位，保證PBC承接的一致性。(垂直一致性)對業(yè)務流程的支撐：以公司端到端業(yè)務流程為基礎，建立起部門間的連帶責任和協(xié)作關系，保證橫向一致性。(水平一致性)指標選取應均衡考慮，并體現(xiàn)部門的責任：指標選取應結(jié)合平衡記分卡的四個緯度和公司導向、部門責任，均衡考慮選取指標。（均衡性和導向性）KPI指標責任分解矩陣：落實部門對上級目標的承接和責任，體現(xiàn)“高層考純利，中層考貢獻毛利，基層考銷售額”，為個人PBC確定提供依據(jù)。（責任落實）第四頁，共43頁。KPI的選取原則可衡量性重大影響可操作性平衡性性質(zhì)說明問題易于衡量明確定義并易理解對價值的驅(qū)動力相關性有重點的且經(jīng)優(yōu)先排序可控制可計算公正、公平整體性平衡取舍支持各個職能是否可以得到這個數(shù)據(jù)，并可以量化地或客觀地表達？指標是否具有標準可衡量？定義和計算方法是否明確、統(tǒng)一？指標測量的是短期價值創(chuàng)造還是長期價值創(chuàng)造并與經(jīng)濟價值的創(chuàng)造相連？關鍵績效指標是否反映了業(yè)務的最重要的價值驅(qū)動因素？關鍵績效指標是否鼓勵了所期望的行為？所負責的具體單位或個人的努力是否會影響關鍵績效指標？關鍵績效指標是否反映了職位的主要責任或關鍵業(yè)務流程的績效？績效是否可以輕易地造假或歪曲？關鍵績效指標是否經(jīng)過平衡，避免了過多地強調(diào)了績效的單個方面？關鍵績效指標是否會誤導管理人員追求短期成果，而非對成長的投資？關鍵績效指標是否體現(xiàn)了平衡取舍(如市場份額與利潤)？關鍵績效指標是否與各個職能和業(yè)務部門的目標一致？第五頁，共43頁。提綱戰(zhàn)略解碼過程一、戰(zhàn)略解碼的基本方法二、如何進行戰(zhàn)略解碼戰(zhàn)略解碼原則澄清公司戰(zhàn)略確定牽引目標分解績效目標簽署績效承諾戰(zhàn)略解碼交付件第六頁，共43頁。…MMCRM戰(zhàn)略目標KPIsKPI指標團隊/組織Ｘ團隊Ｘ部門客戶滿意度XX新產(chǎn)品銷售收入X市場準入X產(chǎn)品故障率XX變革進展測評XX勞動投入產(chǎn)出率虛擬利潤結(jié)果目標承諾（Win）目標權重持平達標挑戰(zhàn)分執(zhí)行措施承諾（Execute）目標權重衡量標準分團隊合作承諾（Team）目標權重衡量標準分績效承諾戰(zhàn)略澄清指標分解確定公司戰(zhàn)略指標體系公司愿景、使命、戰(zhàn)略IPDHRF&AIT基本業(yè)務流程公司KPI指標財務規(guī)模擴張盈利性投資回報現(xiàn)金流愿景與戰(zhàn)略內(nèi)部

流程質(zhì)量成本服務周期客戶客戶

關注市場

份額

與準入商業(yè)

環(huán)境學習與成長HR體系與干

部隊伍建設IT建設財務體系建

設客戶的KPIs質(zhì)量的KPIs服務的KPIs成本的KPIs商業(yè)環(huán)境的KPIs質(zhì)量好的

產(chǎn)品好的服務客戶關注低的運營

成本和諧商業(yè)

環(huán)境公司戰(zhàn)略解碼基本過程戰(zhàn)略解碼第七頁，共43頁。公司戰(zhàn)略和KPI分解全景圖愿景、使命、戰(zhàn)略目標公司一級部門二、三級部門和員工結(jié)果目標承諾（Win）目標權重持平達標挑戰(zhàn)分80100120執(zhí)行措施承諾（Execute）目標權重衡量標準分團隊合作承諾（Team）目標權重衡量標準分結(jié)果目標承諾（Win）目標權重持平達標挑戰(zhàn)分80100120執(zhí)行措施承諾（Execute）目標權重衡量標準分團隊合作承諾（Team）目標權重衡量標準分結(jié)果目標承諾（Win）目標權重持平達標挑戰(zhàn)分80100120執(zhí)行措施承諾（Execute）目標權重衡量標準分團隊合作承諾（Team）目標權重衡量標準分戰(zhàn)略、職責職責部門指標上級部門指標部門1部門2…指標1√√指標2√…部門指標上級部門指標部門1部門2…指標1√√指標2√…部門指標上級部門指標部門1部門2…指標1√√指標2√…實現(xiàn)可持續(xù)的規(guī)模增長與效益增長（高質(zhì)量增長）大T客戶收入增長通用客戶收入增長財務方面客戶方面運作與流程方面學習與成長方面提升人均效益成本低優(yōu)質(zhì)服務差異化解決方案員工技能水平提高干部隊伍建設文化建設與管理整合信息安全Top76客戶增長準時交付品牌認知度高和諧伙伴關系擴大銷售收入提升貢獻毛利率提升訂貨量客戶關系流程產(chǎn)品行銷競爭管理客戶群管理商務流程投標商務評審合作談判融資銷售回款運營流程TK工程實施交付管理服務業(yè)務管理社會與合規(guī)合法合規(guī)客戶細分：客戶訴求：第八頁，共43頁。公司戰(zhàn)略解碼流程圖上級部門責任部門002部門戰(zhàn)略解碼上級部門戰(zhàn)略解碼圖005KPI與業(yè)務重點確定002上級目標分解流程管理部門002流程目標分解003上級/流程承接指標集004部門Metrics指標集003基于戰(zhàn)略解碼指標集006主管述職戰(zhàn)略解碼圖或魚骨圖上級/流程與基于戰(zhàn)略指標對照表部門KPI與業(yè)務重點指標分解表001確定本部門責任中心定位公司要求部門職責是否一致NY002007員工PBC確定與簽署第九頁，共43頁。提綱戰(zhàn)略解碼過程一、戰(zhàn)略解碼的基本方法二、如何進行戰(zhàn)略解碼戰(zhàn)略解碼原則澄清公司戰(zhàn)略確定牽引目標分解績效目標簽署績效承諾戰(zhàn)略解碼交付件第十頁，共43頁。戰(zhàn)略解碼要輸出什么上級/流程目標分解圖基于上級/流程分解與戰(zhàn)略解碼指標對照表部門戰(zhàn)略解碼圖或魚骨圖部門指標責任分解矩陣部門Metrics指標集部門指標、目標值、指標定義和部門年度工作重點部門員工年度工作重點第十一頁，共43頁。提綱戰(zhàn)略解碼過程一、戰(zhàn)略解碼的基本方法二、如何進行戰(zhàn)略解碼戰(zhàn)略解碼原則澄清公司戰(zhàn)略確定牽引目標分解績效目標簽署績效承諾戰(zhàn)略解碼交付件第十二頁，共43頁。公司戰(zhàn)略澄清圖公司愿景、使命、戰(zhàn)略目標質(zhì)量好成本低服務好優(yōu)先滿足客戶需求品牌認知高和諧伙伴關系客戶管理流程MM\CRM產(chǎn)品開發(fā)管理IPD運營管理ISC\CS法規(guī)與社會流程組織信息人力XXXXXX客戶關注XXXXXXXX關系形象產(chǎn)品/服務客戶層面內(nèi)部層面學習與成長示例風險可控健康增長（規(guī)模和效益并重）穩(wěn)健的經(jīng)營（短期）持續(xù)的增長潛力（長期）提升盈利能力提高XX財務層面第十三頁，共43頁。提綱戰(zhàn)略解碼過程一、戰(zhàn)略解碼的基本方法二、如何進行戰(zhàn)略解碼戰(zhàn)略解碼原則澄清公司戰(zhàn)略確定牽引目標分解績效目標簽署績效承諾戰(zhàn)略解碼交付件第十四頁，共43頁。戰(zhàn)略牽引目標定義與原則定義：依據(jù)本部門責任中心定位，支撐公司年度目標和重點工作，上級/流程的目標和重點工作，確定本部門業(yè)務實施的核心目標原則：體現(xiàn)部門設置目的和獨特價值直接支撐公司當年戰(zhàn)略導向和上級/流程目標要求表達精煉，易于被大家理解附：部門責任中心定義第十五頁，共43頁。戰(zhàn)略牽引目標的價值取向抓住機會，繼續(xù)擴大銷售建設利潤中心，逐步加大對利潤考核穩(wěn)健經(jīng)營，關注現(xiàn)金和運作費用管理向價值客戶聚集，提升市場定位綜合管理，推動流程化組織，高績效團隊和干部隊伍建設強調(diào)規(guī)模，盈利現(xiàn)金流的均衡，實現(xiàn)可持續(xù)高質(zhì)量增長，逐步成為公司的利潤中心和綜合管理平臺第十六頁，共43頁。財務層面目的：以財務術語描述戰(zhàn)略的有形成果，提供組織成功的最終定義，表明戰(zhàn)略實施和執(zhí)行是否對盈余改進有所貢獻第十七頁，共43頁。財務層面財務績效基本上通過兩種方式得到改善收入增長：提高客戶價值（改善現(xiàn)有客戶的贏利性），增長收入機會（新收入來源，新的產(chǎn)品、市場、伙伴）生產(chǎn)率：改善成本結(jié)構(gòu)（減少現(xiàn)金支出，減少缺陷，提高成品率），提高資產(chǎn)利用率（現(xiàn)有資產(chǎn)的管理能力，進行增量投資減少成本）長期股東價值改善成本結(jié)構(gòu)提高資產(chǎn)利用率增加收入機會提高客戶價值生產(chǎn)率戰(zhàn)略增長戰(zhàn)略第十八頁，共43頁。財務層面原則：財務策略目標應體現(xiàn)部門職責和責任中心定位基于部門業(yè)務管理模式和責任中心定位的變化，財務策略是變化的財務策略目標應支撐戰(zhàn)略牽引目標的達成財務策略必須有利于公司長期，可持續(xù)發(fā)展第十九頁，共43頁。財務層面方法：基于部門職責和責任中心定位，確定可為公司作出的財務方面的貢獻（提高生產(chǎn)率、規(guī)模增長、風險控制等）確定實現(xiàn)財務貢獻的策略目標基于戰(zhàn)略牽引目標，識別重點的財務策略目標第二十頁，共43頁?？蛻魧用娑x：界定、描述組織的目標客戶，識別目標客戶的價值主張/訴求，為下一步確定實現(xiàn)價值主張的核心流程提供目標目標客戶價格質(zhì)量可用性選擇功能服務伙伴關系品牌產(chǎn)品特征關系形象第二十一頁，共43頁。客戶層面總成本最低：強調(diào)具有吸引力的價格，卓越而一致的質(zhì)量，較短的交貨期，方便的采購良好的選擇產(chǎn)品領先：強調(diào)獨特的產(chǎn)品特征和性能，這些特征和性能是客戶所看重并愿意付高價得到的全面客戶解決方案：強調(diào)解決方案全面性有關的目標（銷售多樣化，產(chǎn)品和服務捆綁），售前和售后的特別服務以及客戶關系質(zhì)量鎖定戰(zhàn)略：廣泛使用的標準和客戶基礎，易用的平臺第二十二頁，共43頁?？蛻魧用嬖瓌t必須明確目標細分客戶并識別不同的價值主張，而非滿足所有客戶的偏好不同類型的目標客戶應分別識別不同的價值主張對部門而言，客戶不僅包括外部客戶，供應商，還包括內(nèi)部客房，對內(nèi)部客戶而言，價值增長應描述服務的結(jié)果，過程性要求放在內(nèi)部層面客戶價值主張的實現(xiàn)應對財務層面有支撐作用客戶價值主張的實現(xiàn)應能夠?qū)δ繕丝蛻魟?chuàng)造差異化，可持續(xù)化的價值第二十三頁，共43頁?？蛻魧用娣椒ㄊ紫葘蛻暨M行細分，確定公司的目標客戶分析目標客戶的價值主張確定客戶層面的目標（針對目標客戶的策略目標，形成差異化的價值主張）第二十四頁，共43頁。內(nèi)部層面描述組織對戰(zhàn)略產(chǎn)生最重要影響的少數(shù)幾個關鍵流程運營管理供應生產(chǎn)分銷風險管理客戶管理流程選擇獲得保持增長創(chuàng)新流程機會識別R&D組合設計/開發(fā)上市法規(guī)與社會流程環(huán)境安全與健康招聘社區(qū)運營管理流程：生產(chǎn)并向客戶提供產(chǎn)品和服務客戶管理流程：建立并利用客戶關系創(chuàng)新流程：開發(fā)新產(chǎn)品，服務，流程和關系法規(guī)與社會流程：遵章守法，滿足社會期望，建立繁榮社區(qū)第二十五頁，共43頁。內(nèi)部層面原則內(nèi)部流程應支撐財務層面和客戶層面目標的實現(xiàn)內(nèi)部流程應為傳遞差異化價值主張（客戶層面）和提高生產(chǎn)率（財務層面）的最重要的少數(shù)核心流程，而非簡單的流程匯兌第二十六頁，共43頁。內(nèi)部層面方法確定能對客戶層面的目標實現(xiàn)起決定性作用的流程確定能對財務層面的目標實現(xiàn)起決定性作用的流程對篩選出的關鍵流程進行歸類（可選項）第二十七頁，共43頁。學習層面描述如何將人力、技術和組織氛圍結(jié)合起來支持戰(zhàn)略。通過無形資產(chǎn)驅(qū)動內(nèi)部業(yè)務流程績效的提高，在向客戶、股東和社區(qū)傳遞價值時發(fā)揮最大的杠桿作用組織資本信息資本人力資本文化領導力協(xié)調(diào)一致團隊合作系統(tǒng)數(shù)據(jù)庫網(wǎng)絡知識技能價值人力資本（戰(zhàn)略能力）：執(zhí)行戰(zhàn)略活動所要求的技能、才干、技術決竅等能力信息資本（戰(zhàn)略信息）：支持戰(zhàn)略所要求的信息系統(tǒng)，知識運用和基礎設施能力組織資本：執(zhí)行戰(zhàn)略所要求的動員和維持變革流程（為客戶和股東創(chuàng)造價值所需的行為變革，執(zhí)行戰(zhàn)略所需的行為變革）的組織能力文化：執(zhí)行戰(zhàn)略所需要的共同使命、愿景、價值觀及其內(nèi)在化領導力：各層級中動員組織朝著戰(zhàn)略發(fā)展的合格領導的可獲得性協(xié)調(diào)一致：個人，團隊，部門的目標和激勵，與戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)相結(jié)合團隊工作：整個組織貢獻的具有戰(zhàn)略潛力的知識第二十八頁，共43頁。學習層面原則：無形資產(chǎn)應關注支撐內(nèi)部層面確定的關鍵流程運作所需的特殊能力和特征（人力資本、組織資本、信息資本）方法：確定為有效支撐核心流程運作，在團隊、員工能力提升方面的關鍵策略確定為有效支撐核心流程運作，在信息基礎設施及住處系統(tǒng)建設方面的關鍵策略確定為保證戰(zhàn)略有效實施，在文化，領導力，協(xié)調(diào)一致，團隊工作等方面的關鍵策略第二十九頁，共43頁。提綱戰(zhàn)略解碼過程一、戰(zhàn)略解碼的基本方法二、如何進行戰(zhàn)略解碼戰(zhàn)略解碼原則澄清公司戰(zhàn)略確定牽引目標分解績效目標簽署績效承諾戰(zhàn)略解碼交付件第三十頁，共43頁。指標與重點工作確定過程要素讀取指標設定KPI篩選財務層面客戶層面內(nèi)部層面學習與成長層面要素讀取重要性排序TOP重點一、考核指標分解二、重點工作分解第三十一頁，共43頁。指標確定目的與原則目的：將戰(zhàn)略地圖的要素轉(zhuǎn)化為可衡量的考核指標，并確定各項要素的優(yōu)先級原則：基于戰(zhàn)略地圖各項要素確定考核指標，指標應體現(xiàn)部門所負職責，指標的顆粒度根據(jù)部門現(xiàn)職確定將各層面要素進行優(yōu)先級排序，識別最重要的要素（TOP5orTOP10），納入重點工作第三十二頁，共43頁。指標設計示例

目標指標財務層面F1-提高ROCE（已動用資本回報率）動用資本報酬率F2-增加客戶基礎新增客戶量新增客戶銷售額F3-增加既有客戶業(yè)務既有客戶銷售額（營業(yè)額）既有客戶新產(chǎn)品銷售額（營業(yè)額）F4-增加出口業(yè)務出口業(yè)務銷售額F5-資產(chǎn)利用率最大化資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率F6-成為行業(yè)成本領先者銷售成本率（銷售成本/銷售額）超過標準成本部分地成本降低完成情況，按產(chǎn)品組客戶層面C1-客戶首選的、低成本的、全方位服務的、高增值產(chǎn)品和服務的提供商作為全方位服務（FSS）的模塊化/系統(tǒng)化供應商受邀報價（RFOs）價值FSS的訂單價值C2-顯著地降低成本、縮短提前期、進行全面項目管理從全面項目中獲得的RFOs價值從全面項目中獲得的訂單價值C3-通過低成本制造滿足世界級地質(zhì)量和交貨期望，使客戶覺得物超所值客戶滿意指數(shù)反映在J.D.能源報告上的質(zhì)量問題數(shù)量內(nèi)部層面P1-建立零部件集成化、模塊化/系統(tǒng)化供應的能力能力指數(shù)P2-為實現(xiàn)客戶對質(zhì)量水平地期望，升級制造流程每百萬件（PPM）客戶拒絕量P3-以劃算地方式滿足印度和海外客戶地交付要求，升級交付流程能力及時充足的送貨百分比能力指數(shù)與標準成本相比，物流成本的減少P4-優(yōu)化資產(chǎn)利用，建立經(jīng)營成本最小化流程總裝備效率脫離標準成本的材料成本能源成本占銷售收入百分比直接人工成本占銷售收入百分比P5-在新客戶關系管理方面表現(xiàn)卓越客戶關系指數(shù)P6-為技術升級和業(yè)務擴張，建立伙伴關系通過客戶關系獲得的新技術數(shù)量通過伙伴關系增加營業(yè)額P7-提高設計、加工、試驗和項目管理能力能力指數(shù)產(chǎn)品開發(fā)的提前期的逐年減少學習與成長層面L1-通過協(xié)調(diào)一致和授權行為創(chuàng)造氣氛關鍵業(yè)績評估與戰(zhàn)略目標相掛鉤的員工數(shù)量授權指數(shù)授權給下級的關鍵業(yè)務流程數(shù)量L2-構(gòu)建能力戰(zhàn)略技能覆蓋率L3-在所有業(yè)務流程中融入IT技術使用IT技術的流程百分比IT效率滿意度附1：基于經(jīng)營性凈利潤率指標分解附2：基于營運資金周轉(zhuǎn)天數(shù)指標分解第三十三頁，共43頁。業(yè)務重點分解目的與原則目的：確保上級目標和重點在下級部門層層落實確定未來一段時間內(nèi)優(yōu)先重點工作中，本團隊，上級主管以及相關團隊/成員的職責類型，明確哪些事情是由本團隊做決定，哪些事情需要交由上級來決定確定未來一段時間內(nèi)優(yōu)等重點工作實施計劃的執(zhí)行者、決策者和支持者原則：

如果上級部門指標需要由下級部門落實須將該指標分解至下級部門。下級部門指標的完成能確保上級部門指標的完成第三十四頁，共43頁。優(yōu)先重點工作分解(責任矩陣)示例年度優(yōu)先重點工作上級部門本部門下屬團隊時間計劃責任人支持審視中長期業(yè)務計劃：評審和決策部門重要項目，確定TOPn重點業(yè)務并定期審視AC/ERXXXXXXAll識別和解決跨地域的沖突及需融合、協(xié)同的TOPn問題，建立跨地域的平臺，協(xié)同和沖突解決機制A/RC/EC/PXXXXXXXXX評估XX部門存在的短木板，并制定相應的解決方案RC/EC/P/RXXXXXXXXX長期能力建設：面向全球XX業(yè)務，對流程與IT系統(tǒng)進行優(yōu)化，構(gòu)建能支撐全球的高效運作流程和ITD/A/R/PC/ECXXXXXXAll全球業(yè)務布局規(guī)劃推動：以TOP-DOWN的方式，明確全球XX業(yè)務基礎設施建設的規(guī)劃方案R/A/PC/ECXXXXXXXXX職責性質(zhì)分類:A=Approve(批準)C=Create(創(chuàng)建)E=Execute(執(zhí)行)D=Delegate(授權)D=Propose(建議)R=Review(評審)S=Support(支持)附：團隊與部門的區(qū)別第三十五頁，共43頁。提綱戰(zhàn)略解碼過程一、戰(zhàn)略解碼的基本方法二、如何進行戰(zhàn)略解碼戰(zhàn)略解碼原則澄清公司戰(zhàn)略確定牽引目標分解績效目標簽署績效承諾戰(zhàn)略解碼交付件第三十六頁，共43頁?？冃繕四０澹≒BC）結(jié)果目標承諾（Win）XX%目標承諾權重衡量標準難度系數(shù)完成情況得分XX%XX（0.5-1）…執(zhí)行措施承諾（Execute）XX%目標承諾權重衡量標準難度系數(shù)完成情況得分XX%XX（0.5-1）…團隊合作承諾（Wet）XX%目標承諾權重衡量標準難度系數(shù)完成情況得分XX%XX（0.5-1）…得分合計XXX注：各項目標權重之和為100%；衡量標準一般設置為3-5分三個等級，3為基本完成，4為較好完成，5為出色完成，如未完成視情況給0-2分；得分為完成等級×難度系數(shù)*×權重；第三十七頁，共43頁。主管述職提綱 愿景、使命及業(yè)務定位 過去一年的教訓和經(jīng)驗業(yè)務發(fā)展環(huán)境與機會點分析未來3-5年業(yè)務目標及能力提升路標XX年部門工作重點及策略、措施XX年KPI承諾風險、困難與求助第三十八頁，共43頁。ThankYou!第三十九頁，共43頁。部門責任中心定義不同的部門責任定位直接影響組織對上級和流程目標的承接與范圍，進而影響考核要素的設計模式。明晰的責任中心定位是組織進行戰(zhàn)略解碼的前提責任中心定義部門舉例準利潤中心/貢獻毛利中心通過創(chuàng)造收入和控制相應的成本，對公司利潤做出直接貢獻的業(yè)務部門研發(fā)市場生產(chǎn)績效中心對公司全局進行職能管理，對公司績效目標和