人力資源規(guī)劃與組織設(shè)計(jì)

/人力資源規(guī)劃和組織設(shè)計(jì)人力資源規(guī)劃——規(guī)劃什么和怎么規(guī)劃？規(guī)劃什么

依據(jù)人力資源管理的職能和方法體系框架，一個(gè)企業(yè)的人力資源管理規(guī)劃應(yīng)主要包括以下項(xiàng)目：2、效率規(guī)劃

3、培訓(xùn)開發(fā)規(guī)劃

4、薪酬規(guī)劃

5、考核規(guī)劃

6、保險(xiǎn)和福利規(guī)劃

……怎么規(guī)劃第一步：信息的收集、整理須要收集的信息有：

1、企業(yè)自身整體狀況及發(fā)展規(guī)劃：如產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、市場占有率、技術(shù)設(shè)備、資金狀況、經(jīng)營戰(zhàn)略等。

2、人力資源管理的外部環(huán)境：

（1）政策環(huán)境：國家和地方的勞動(dòng)保障法規(guī)政策。企業(yè)人力資源規(guī)劃如和國家政策相抵觸，則無效。

（2）勞動(dòng)力市場環(huán)境：如各職種的工資市場價(jià)位，供求狀況等。

3、企業(yè)現(xiàn)有人力資源狀況：

（1）各部門人數(shù)狀況

（2）人員空缺或?qū)懗?/p>

（3）崗位和人員之間的配置是否合理（4）各部門員工的教化程度，閱歷程度，培訓(xùn)狀況等其次步：確定規(guī)劃期限依據(jù)收集企業(yè)經(jīng)營管理狀況和外部市場環(huán)境，確定人力資源管理規(guī)劃的期限：短期規(guī)劃

不確定/不穩(wěn)定長期規(guī)劃

確定/穩(wěn)定組織面對諸多競爭者

飛速變更的社會(huì)、經(jīng)濟(jì)環(huán)境

不穩(wěn)定的產(chǎn)品/勞動(dòng)需求

政治法律環(huán)境常常變更

管理信息系統(tǒng)不完善

組織規(guī)模小

管理混亂

組織居于強(qiáng)有力的市場競爭地位

漸進(jìn)的社會(huì)、經(jīng)濟(jì)環(huán)境

穩(wěn)定的產(chǎn)品/勞動(dòng)需求

政治法律環(huán)境較穩(wěn)定

完善的管理信息系統(tǒng)

組織規(guī)模大

規(guī)范化、科學(xué)化的管理第三步：依據(jù)企業(yè)整體發(fā)展規(guī)劃，運(yùn)用各種科學(xué)方法，制定出人力資源管理的總體規(guī)劃的各項(xiàng)目的

安排。

第四步：人力資源規(guī)劃不是一成不變的，它是一個(gè)動(dòng)態(tài)開放的系統(tǒng)。對其過程及結(jié)果必需進(jìn)行監(jiān)控、評估，重視信息反饋，不斷調(diào)整企業(yè)人力資源管理的整體規(guī)劃和各項(xiàng)安排，使其更切合實(shí)際，更好地促進(jìn)企業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

原委一個(gè)企業(yè)的人力資源規(guī)劃應(yīng)包括哪些項(xiàng)目，按什么樣的程序進(jìn)行規(guī)劃工作。要依企業(yè)的詳細(xì)狀況而定。至于人力資源規(guī)劃應(yīng)如何施行，我們將在“在線課堂”中，接連對企業(yè)人力資源管理中的幾項(xiàng)重點(diǎn)工作，如：員工聘請，內(nèi)部培訓(xùn)、績效考核、工資福利、員工激勵(lì)等進(jìn)行細(xì)致的分析。

組織設(shè)計(jì)原則、類型和方法

組織設(shè)計(jì)的基本概念【什么是組織設(shè)計(jì)】錯(cuò)誤的觀念：

組織設(shè)計(jì)=企業(yè)應(yīng)當(dāng)有哪些部門

=企業(yè)應(yīng)當(dāng)有哪些職務(wù)

=畫框圖

正確的觀念：

組織設(shè)計(jì)=組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)+保證組織結(jié)構(gòu)正常運(yùn)行所需制度和方法的設(shè)計(jì)【其他相關(guān)概念】●管理幅度：一名領(lǐng)導(dǎo)者干脆領(lǐng)導(dǎo)的下級人員的數(shù)目

●管理層次：從組織最高一級管理組織到最低一級管理組織的各個(gè)組織等級，或者是

從最高一級領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)到最低一級領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)的各個(gè)職務(wù)等級。

如總廠分廠車間班組（4層）。

●職權(quán)：經(jīng)由肯定的正式程序所賜予某個(gè)職位的權(quán)力，或者是職務(wù)范圍內(nèi)的管理權(quán)限。

●直線關(guān)系和參謀關(guān)系：兩類不同的職權(quán)關(guān)系。

直線關(guān)系是指揮和吩咐關(guān)系；參謀關(guān)系是服務(wù)和協(xié)作關(guān)系。

●專業(yè)化程度：部門分工的清晰程度。

組織設(shè)計(jì)的原則【任務(wù)目標(biāo)原則】組織設(shè)計(jì)要為企業(yè)的戰(zhàn)略任務(wù)、經(jīng)營目標(biāo)服務(wù)，以能否促進(jìn)企業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)作為組織設(shè)計(jì)的標(biāo)準(zhǔn)?！揪筛咝г瓌t】組織設(shè)計(jì)要以機(jī)構(gòu)最精、人員最少、

管理效率為高為準(zhǔn)則?！緦I(yè)分工和協(xié)作原則】分工要合理，不能太細(xì)。分工太細(xì)會(huì)引起辦事程序和管理的困難化?！局笓]統(tǒng)一原則】首腦負(fù)責(zé)部門間的協(xié)調(diào)；正職領(lǐng)導(dǎo)副職；指揮點(diǎn)要清晰。

直線職能制組織統(tǒng)一指揮性最強(qiáng)?！居行Ч芾矸仍瓌t】管理幅度小，則層次多；管理幅度大，則層次少。要在保證有效管理幅度的前提下，盡量削減管理層次。【責(zé)權(quán)利相結(jié)合原則】在設(shè)計(jì)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)時(shí)，

必需考慮到責(zé)、權(quán)、利的有機(jī)統(tǒng)一?！炯瘷?quán)和分權(quán)相結(jié)合原則】集權(quán)和分權(quán)事實(shí)上是上下級的分工關(guān)系，

現(xiàn)代企業(yè)更強(qiáng)調(diào)分權(quán)?！痉€(wěn)定性和適應(yīng)性相結(jié)合原則】直線結(jié)構(gòu)穩(wěn)定性強(qiáng)，而矩陣結(jié)構(gòu)適應(yīng)性強(qiáng)。企業(yè)要依據(jù)自身狀況，在穩(wěn)定性和適應(yīng)性相結(jié)合原則指導(dǎo)下選擇和設(shè)計(jì)最合適的組織結(jié)構(gòu)?！緢?zhí)行和監(jiān)督分設(shè)原則】直線結(jié)構(gòu)穩(wěn)定性強(qiáng)，而矩陣結(jié)構(gòu)適應(yīng)性強(qiáng)。企業(yè)要依據(jù)自身狀況，在穩(wěn)定性和適應(yīng)性相結(jié)合原則指導(dǎo)下選擇和設(shè)計(jì)最合適的組織結(jié)構(gòu)。

組織結(jié)構(gòu)的主要類型【直線結(jié)構(gòu)】優(yōu)點(diǎn)：1.決策快速、吩咐統(tǒng)一；

2.責(zé)任、權(quán)限歸屬明確；

3.簡潔維持組織秩序；

4.敏捷；

5.管理費(fèi)用低。

缺點(diǎn)：1.沒有橫向聯(lián)系；

2.權(quán)力集中，易失誤。

適用：小型組織；簡潔環(huán)境【職能結(jié)構(gòu)】優(yōu)點(diǎn)：1.發(fā)揮職能機(jī)構(gòu)專業(yè)管理作用；

2.減輕了直線主管的負(fù)擔(dān)；

3.管理者有分工，易培育選拔。

缺點(diǎn)：1.多頭領(lǐng)導(dǎo)；

2.不易劃分權(quán)限，爭權(quán)推責(zé)。

適合：醫(yī)院、高校、圖書館、會(huì)計(jì)師事務(wù)所

【直線職能結(jié)構(gòu)】優(yōu)點(diǎn)：1.吩咐統(tǒng)一且能發(fā)揮參謀人員作用；

2.分工細(xì)、職責(zé)清、效率高；

3.穩(wěn)定性高。缺點(diǎn)：1.部門可溝通少；

2.直線部門、參謀部門沖突多；

3.系統(tǒng)剛性大，適應(yīng)性差。

【事業(yè)部結(jié)構(gòu)】事業(yè)部的要求：

1.有獨(dú)立的產(chǎn)品和市場；

2.實(shí)行獨(dú)立核算；

3.有足夠的權(quán)利，能自主經(jīng)營。

最高管理當(dāng)局的責(zé)任：

資金安排；重要人事任免；戰(zhàn)略決策

優(yōu)點(diǎn)：1.最高管理部門、事業(yè)部各得其所；

2.對事業(yè)部經(jīng)理熬煉大；

3.可綻開競爭；

4.擴(kuò)大了有效限制輻度。

缺點(diǎn)：1.管理人員須要量大、要求高；

2.業(yè)權(quán)、分權(quán)關(guān)系敏感；

3.易產(chǎn)生本位主義；

4.總體資源利用效率較低?！灸M分權(quán)結(jié)構(gòu)】特點(diǎn)：分權(quán)單位模擬核算、相互關(guān)聯(lián)

優(yōu)點(diǎn)：解決了企業(yè)規(guī)模過大、不易管理的問題

缺點(diǎn)：1分權(quán)不徹底；

2溝通效率較低；

3對干部素養(yǎng)要求高。

適用：大規(guī)模、無法分解成事業(yè)部的企業(yè)

【矩陣結(jié)構(gòu)】優(yōu)點(diǎn)：1.部門間協(xié)作好；

2.敏捷，適應(yīng)力強(qiáng)；

3.可加速工作進(jìn)度；

4.人員利用率高。

缺點(diǎn)：1.雙重領(lǐng)導(dǎo)；

2.對項(xiàng)目負(fù)責(zé)人要求高；

3.臨時(shí)性，人心不穩(wěn)。

適用：大型協(xié)作項(xiàng)目；因技術(shù)發(fā)展快速、產(chǎn)品品種多而創(chuàng)新性強(qiáng)、管理困難的企業(yè)

組織設(shè)計(jì)程序和方法設(shè)計(jì)程序工作內(nèi)容1.設(shè)計(jì)原則的確定依據(jù)企業(yè)的目標(biāo)和特點(diǎn)，確定組織設(shè)計(jì)的方針、原則和主要參數(shù)2.職能分析和設(shè)計(jì)確定管理職能及其結(jié)構(gòu)，層層分解到各項(xiàng)管理業(yè)務(wù)和工作中，進(jìn)行管理業(yè)務(wù)的總體設(shè)計(jì)3.結(jié)構(gòu)框架的設(shè)計(jì)設(shè)計(jì)各個(gè)管理層次、部門、崗位及其責(zé)任、權(quán)力。詳細(xì)表現(xiàn)為確定企業(yè)的組織系統(tǒng)圖4.聯(lián)系方式的設(shè)計(jì)進(jìn)行限制、信息溝通、綜合、協(xié)調(diào)等方式和制度的設(shè)計(jì)5.管理規(guī)范的設(shè)計(jì)主要設(shè)計(jì)管理工作程序、管理工作標(biāo)準(zhǔn)和管理工作方法，作為管理人員的行為規(guī)范6.人員配備和訓(xùn)練依據(jù)結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)，定質(zhì)、定量地配備各級各類管理人員7.運(yùn)行制度的設(shè)計(jì)設(shè)計(jì)管理部門和人員績效考核制度，設(shè)計(jì)精神激勵(lì)和工資嘉獎(jiǎng)制度，設(shè)計(jì)管理人員培訓(xùn)制度8.反饋和修正將運(yùn)行過程中的信息反饋回去，定期或不定期地對上述各項(xiàng)設(shè)計(jì)進(jìn)行必要的修正企業(yè)組織設(shè)計(jì)原則一、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的原則(一)管理跨距(限制界限)：受單位主管干脆有效地指揮、監(jiān)督部屬的實(shí)力限制。1.最適當(dāng)?shù)墓芾砜缇嘣O(shè)計(jì)并無肯定的法則，一般是3～15人。(1)高階層管理跨距約3～6人。(2)中階層管理跨距約5～9人。(3)低階層管理跨距約7～15人。2.設(shè)定管理跨距的要素：(1)人員素養(yǎng)：主管或部屬實(shí)力強(qiáng)、學(xué)歷高、閱歷豐富者，可以加大限制。(2)溝通渠道：公司目標(biāo)、決策制度、吩咐可快速而有效的傳達(dá)者，主管可加大限制。

(3)職務(wù)內(nèi)容：工作性質(zhì)單純、標(biāo)準(zhǔn)化者，可加大限制層面。(4)幕僚運(yùn)用：利用幕僚機(jī)構(gòu)作為溝通協(xié)調(diào)者，可擴(kuò)大限制層面。(5)追蹤限制：設(shè)有良好、徹底、客觀追蹤執(zhí)行工具、機(jī)構(gòu)或人員者，則可擴(kuò)大限制層。(6)組織文化：具有追根究底風(fēng)氣和良好的制度文化背景的公司可加大限制。(7)所轄地域：地域近可多管，地域遠(yuǎn)則少管。(二)專業(yè)化：在可能的范圍內(nèi)由各單位人員擔(dān)當(dāng)單一或?qū)I(yè)分工的業(yè)務(wù)活動(dòng)，將可加強(qiáng)企業(yè)面對多變競爭環(huán)境的適應(yīng)實(shí)力。二、組織設(shè)計(jì)的重點(diǎn)1.組織的目標(biāo)性：使組織內(nèi)各部分于公司整體經(jīng)營目標(biāo)下能充分發(fā)揮實(shí)力而達(dá)成各自目標(biāo)。2.組織的成長性：考慮公司的業(yè)績經(jīng)營和持續(xù)成長。3.組織的穩(wěn)定性：隨著公司成長而逐步調(diào)整組織是必要的，但常常的組織、權(quán)責(zé)、程序變更將使員工信念動(dòng)搖。4.組織的簡潔性：組織的簡潔將有助于內(nèi)部協(xié)調(diào)和人力安排。5.組織的彈性：保持基本形態(tài)，又能協(xié)作各種環(huán)境條件的變更。6.組織的均衡性：各部門業(yè)務(wù)量的均衡，將有助于內(nèi)部的平衡和分工。7.指揮的統(tǒng)一性：一人同時(shí)接受二位以上主管管理，將使其產(chǎn)生無所適從的感覺。8.權(quán)責(zé)明確化：權(quán)責(zé)或職責(zé)不清將使工作發(fā)生重復(fù)或遺漏、推諉現(xiàn)象，易使員工產(chǎn)生挫折感。9.作業(yè)制度化：明確的制度和標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)可削減摸索時(shí)間，增加作業(yè)效率。策略性人力資源管理策略（strategy）應(yīng)用在管理學(xué)上認(rèn)為企業(yè)策略和產(chǎn)品市場相互關(guān)聯(lián)，企業(yè)策略為引導(dǎo)企業(yè)變更組織結(jié)構(gòu)的詳細(xì)方針；策略是企業(yè)對于其目標(biāo)及達(dá)到目標(biāo)的政策和安排。由內(nèi)向外的策略管理，在這樣的競爭策略探討下，人力資源被看做是互補(bǔ)性資產(chǎn)的角色。每一個(gè)企業(yè)首先基于市場條件選擇其競爭策略，然后伴隨著策略性資產(chǎn)，像是人力資源就是協(xié)作事業(yè)策略，如今實(shí)行權(quán)變途徑的人力資源探討，皆是著眼于協(xié)作事業(yè)策略調(diào)整其人事活動(dòng)。從「理性」面來看策略性人力資源管理（SHRM），基本上是環(huán)境評估，長期策略主導(dǎo)以投資組合概念去規(guī)劃人力資源活動(dòng)。由于人力資源具策略潛能，因此須要HRM扮演更動(dòng)態(tài)的角色，視員工為策略性資源及競爭優(yōu)勢的主要來源，是達(dá)成企業(yè)勝利的重要關(guān)鍵。從「人性」面來看，由于就業(yè)人口結(jié)構(gòu)變更，員工需求及價(jià)值觀隨著社會(huì)、經(jīng)濟(jì)、科技發(fā)展也呈現(xiàn)相當(dāng)多元。就人際關(guān)系理論來看，員工的參和、認(rèn)同和承諾也是人力資源管理另一關(guān)注的焦點(diǎn)。這也就是一般學(xué)者會(huì)把密西根模式（Michiganmodel）看成「硬的」（hard），把哈佛模式（Harwardmodel）看成的「軟的」（Tichy,Fombrun&Deranna,1982;Beer&Spector,1984）人力資源策略模式。前者強(qiáng)調(diào)量化、事業(yè)策略導(dǎo)向，理性的將人力資源視為經(jīng)濟(jì)因素，后者源自于人際關(guān)系學(xué)派，強(qiáng)調(diào)溝通、激勵(lì)和領(lǐng)導(dǎo)。基本上企業(yè)組織之人力資源策略（humanresourcestrategy）可區(qū)分為很多不同類別；Carroll(1991)將人力資源策略區(qū)分利用者（utilizer）、累積者（accumulator）及推動(dòng)者（facilitator）?？的藸柛咝５奶接懼行膭t將人力資源策略歸類為吸引策略、投資策略及參和策略（何永福、楊國安、93年）。吳惠玲（80年）將臺(tái)灣地區(qū)高科技公司人力資源管理型態(tài)分為家長型（paternalismorientation）及功能型（functionalorientation）兩種。盡管如此，大多數(shù)的學(xué)者在探討人力資源策略時(shí)都會(huì)針對外部環(huán)境、企業(yè)文化、事業(yè)策略、不同組織發(fā)展階段等提出人力資源管理的不同協(xié)作策略類型。尤其是事業(yè)策略和人力資源策略的整合和協(xié)作具有以下四項(xiàng)優(yōu)點(diǎn)（Lengnick-Hall,1988）：1.對組織面臨的困難問題供應(yīng)一范圍廣泛的解答。

2.使組織的人力資源、財(cái)務(wù)及科技實(shí)力能在一既有目標(biāo)的考量下相互協(xié)作。

3.使組織能清晰評估自我實(shí)力，考量所需之組織成員。

4.人力資源管理和組織策略之間的整合會(huì)使政策執(zhí)行不致受限于既有的人力資源，亦不會(huì)忽視人力資源作

為兢爭優(yōu)勢來源的重要性?；谌肆Y源必需落實(shí)公司的策略，Ulrich(1992)指出，策略必需和人力資源一樣。因?yàn)椴呗院腿肆Y源合作可以達(dá)到三個(gè)優(yōu)點(diǎn)：1.使公司執(zhí)行的實(shí)力增加。

2.能使公司適應(yīng)變更的實(shí)力增加。

3.因?yàn)槟墚a(chǎn)生《策略的一樣性》，而使公司更能符合顧客需求和接受挑戰(zhàn)。策略的一樣性通常存在下列三

種狀況，當(dāng)這種一樣性存在時(shí)，公司就更簡潔產(chǎn)生競爭優(yōu)勢。＊垂直的一樣性：指公司從高層生管到新進(jìn)人員全體人員都能有共識(shí)。

＊水平的一樣性：指不同部門之間的員工共識(shí)。

＊外部的一樣性：指公司外部的顧客或供應(yīng)商和公司內(nèi)部的員工有共識(shí)。Ulrich1992并提出策略和人力資源管理制度的關(guān)系圖，如（圖1-1），說明將來的人力資源制度和策略的連結(jié)才能創(chuàng)建顧客和員工一樣性，進(jìn)而創(chuàng)建組織的競爭優(yōu)勢，透過此一架構(gòu)，可以有效的將顧客的期望經(jīng)由策略的實(shí)力轉(zhuǎn)換成組織的實(shí)力，因此顧客和員工較能了解公司的運(yùn)作過程而達(dá)到策略的一樣性。Miles和Snow（1984）在<設(shè)計(jì)策略性人力資源系統(tǒng)>一文中提及事業(yè)策略和人力資源策略之間的協(xié)作<如表>，防衛(wèi)者（defenders）專精于狹窄但較穩(wěn)定的專一產(chǎn)品市場，因此強(qiáng)調(diào)建立自己的人力資源。探勘者（prospectors），不斷地找尋新的商機(jī)，因此強(qiáng)調(diào)如何取得人力資源，分析者（analyzers）則重視人力資源的配置，其措施介于防衛(wèi)者和探勘者之間。事業(yè)策略和人力資源管理策略協(xié)作HRMS防衛(wèi)者探勘者分析者基本策略建立人力資源取得人力資源配置人力資源招募、甄選、安置＊強(qiáng)調(diào)「做」

＊基層以上較少招募

＊以「解除不試用」為甄選員工基楚＊強(qiáng)調(diào)「賣」

＊各層級的招慕均甚困難

＊甄選項(xiàng)目包括任用前心理測驗(yàn)＊強(qiáng)調(diào)「做和賣」

＊混合式招慕和甄選方式人員規(guī)劃、T&D＊訓(xùn)練內(nèi)容正式、廣泛

＊技術(shù)的建立

＊廣泛訓(xùn)練安排＊訓(xùn)練內(nèi)容非正式、有限

＊技術(shù)認(rèn)定和采納

＊有限的訓(xùn)練安排＊訓(xùn)練內(nèi)容正式、廣泛

＊技術(shù)建立和采納l廣泛的訓(xùn)練安排

＊有限的外部任用績效評＊過程導(dǎo)向

＊對訓(xùn)練需求有認(rèn)知

＊個(gè)人／團(tuán)體績效評估＊結(jié)果導(dǎo)向

＊對任用需求有認(rèn)知

＊部門／公司績效評估

＊跨領(lǐng)域（如其他公司）的評估＊幾乎是過程導(dǎo)向

＊對訓(xùn)練和任用需求有認(rèn)知

＊個(gè)人／團(tuán)體／部門績效評估

＊大部分是長期評估有些跨領(lǐng)域的比較薪資＊以公司位階為導(dǎo)向

＊內(nèi)部一樣性

＊總薪資傾向于現(xiàn)金，同時(shí)留意上司／下屬的差異＊以績效為導(dǎo)向

＊薪資具外部競爭性

＊總薪資重視獎(jiǎng)金同時(shí)協(xié)作任用須要＊大多是以位階導(dǎo)向，少部分以績效為考量

＊內(nèi)部一樣性和外部競爭性

＊現(xiàn)金和獎(jiǎng)金資料來源：

RaymondE.Miles&CharlesC.Snow,"designingStrategicHuman.ResourcesSystem",OrganizationalDynamics,1984,p.40.人事決策和人力規(guī)則“管理就是決策”這是現(xiàn)代管理的一句名言，人事管理當(dāng)然也不例外。大到個(gè)別人員的選用，都適用這句名言。決策就是推斷，下定決心，它包括兩個(gè)以上可供考慮或選擇的方案，決策者戒決策集團(tuán)以其中一個(gè)作為其行動(dòng)準(zhǔn)則。從決策的角度看，決策是一個(gè)連貫的過程，而不是一個(gè)孤立的、一次性的行為。因?yàn)楣芾磉^程中的問題很難得到一勞永逸的解決。后續(xù)決策受以前決策和隨時(shí)間而出現(xiàn)的發(fā)展的影響。因而，決策講求系統(tǒng)性、連續(xù)性。一個(gè)完備的決策程序如圖所示。決策的第一個(gè)階段稱之為情報(bào)收集階段，用來搜尋環(huán)境、探討決策條件。其次個(gè)階段即方案設(shè)計(jì)階段，它是用來創(chuàng)擬、發(fā)展和分析可能的行動(dòng)方案。第三個(gè)階段即選擇階段。其次個(gè)階段即方案設(shè)計(jì)階段，它是用來創(chuàng)擬、發(fā)展和分析可能的行動(dòng)方案。第三個(gè)階段即選擇階段，就是從其次階段設(shè)計(jì)的眾多方案中選擇出一個(gè)特定的方案，以便實(shí)施。第四個(gè)階段是評價(jià)階段，就是對已經(jīng)選擇的方案進(jìn)行檢討。人事政策是一個(gè)組織人事管理基本觀念的集中體現(xiàn)，是作為一切人事管理活動(dòng)的指導(dǎo)思想。人事政策的制定受多種因素的影響和制約，例如國內(nèi)政治、國家有關(guān)政策法今、企業(yè)技術(shù)構(gòu)成的特征和層次、員工結(jié)構(gòu)和整體素養(yǎng)特征、領(lǐng)導(dǎo)的管理觀念、管理基礎(chǔ)以及文化傳統(tǒng)和企業(yè)的歷史延革等。采納什么樣的人事政策為好，是一個(gè)比較難用固定模式來限定的，這里僅就一般狀況作簡要說明。（一）干脆實(shí)力政策。干脆實(shí)力政策是歐美最一般的一種人事政策，它基于以下基本條件：1、干脆實(shí)力人事政策的條件。（1）以達(dá)的外部勞動(dòng)市場。有否一個(gè)發(fā)達(dá)的外部勞動(dòng)市場，是實(shí)行干脆實(shí)力政策的首要條件。我們把勞動(dòng)力的流淌幅度作為衡量外部勞動(dòng)市場發(fā)達(dá)程度的標(biāo)記。因?yàn)橹挥性诖藯l件下，企業(yè)和個(gè)人才有充分的擇人權(quán)和擇業(yè)權(quán)。勞動(dòng)市場是以能田徑為基礎(chǔ)的競爭場所，個(gè)人擇業(yè)和組織用人，均以實(shí)力作為推斷的基準(zhǔn)。通過激烈的競爭，優(yōu)秀人才會(huì)脫穎而出，使之易于鑒別。但是另一方面，由于勞動(dòng)者個(gè)人從屬于整個(gè)社會(huì)而不是某一個(gè)詳細(xì)的組織，勞動(dòng)者個(gè)人的去留取決于他所得到的待遇和發(fā)展前途，企業(yè)則依據(jù)勞動(dòng)者個(gè)人對組織的價(jià)值而取舍。明顯，在這樣一種條件下，假如不能保留那些經(jīng)過實(shí)踐證明是優(yōu)秀的勞動(dòng)力，那么它人事政策肯定存在問題。因此，為了穩(wěn)定那些優(yōu)秀的勞動(dòng)力，人事政策必需向通用力傾斜，承認(rèn)員工的價(jià)值，賜予相應(yīng)的待遇和發(fā)展機(jī)會(huì)。（2）勞動(dòng)契約式的用工形式。為了體現(xiàn)干脆實(shí)力的人事政策，保證人和工作的相互適應(yīng)，并在不相適應(yīng)的狀況下剛好進(jìn)行調(diào)整，就要求用契約雙方中隨意一方擋規(guī)定權(quán)田徑提出中止合同的意向時(shí)，雙方的關(guān)系即為中止，但需按合同規(guī)定的程序進(jìn)行辦理。（3）實(shí)行以工作為中心和管理方式。由于人員變換較大，必需把工作本身的要求作為管理的依據(jù)。這就是以工作為中心的管理。用人依工作要求的任職資格審定，考核以工作的要求標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行評判，工資以工作本身的特征制定，培訓(xùn)安排亦是如此制定。因此，要求對工作有一個(gè)系統(tǒng)的相識(shí)。要對工作或職務(wù)做系統(tǒng)探討，應(yīng)進(jìn)行下述幾方面的探討：1、工作的性質(zhì)；2、工作的職責(zé)和權(quán)限；3、工作的內(nèi)涵和外延；4、工作的程序和方法；5、工作的執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)；6、工作要求的任職資格；7、工作的酬勞特征；8、工作的調(diào)任范圍和升遷路途等。以上內(nèi)容需通過工作分析、工作評價(jià)及作業(yè)探討等手段來確認(rèn)。2干脆實(shí)力政策的實(shí)施限制。為了在管理中體現(xiàn)干脆實(shí)力的人事政策，必需把握住一個(gè)限制基點(diǎn)棗人對工作的適應(yīng)性。因此在實(shí)施詳細(xì)限制時(shí)應(yīng)留意以下幾個(gè)方面：（1）錄用或任用人員時(shí)，應(yīng)依據(jù)任職資格進(jìn)行嚴(yán)格審查，留意人員馬上運(yùn)用的效果；（2）以考核為檢驗(yàn)手段，剛好獲得人和工作適應(yīng)關(guān)系的信息，以便進(jìn)行調(diào)整；（3）嚴(yán)格區(qū)分不同性質(zhì)的培訓(xùn)，避開因培訓(xùn)投資不能剛好收回的損失；（4）給有實(shí)力的人以相應(yīng)的地位和待遇，用以穩(wěn)定核心骨干；（5）以規(guī)范化的制度作為管理的主要手段等。3干脆實(shí)力政策的利弊得失。干脆實(shí)力人事政策最大的優(yōu)點(diǎn)在于創(chuàng)建了一個(gè)令人奮勉向上的心理環(huán)境，一方面有利于個(gè)人實(shí)力的發(fā)揮和發(fā)展，另一方面有利于組織發(fā)展中的技術(shù)、產(chǎn)品及人員的調(diào)整。但是這種政策也存在不少弊端，詳細(xì)表現(xiàn)為：（1）由于明確的職權(quán)限定和制度化、程序人的管理，限制最員工的主動(dòng)性，不干本職規(guī)定任務(wù)以外的工作是天經(jīng)地義的；（2）人情冷漠，群體意識(shí)差，于合作不利；（3）人員流淌性過大，管理不易；（4）過份強(qiáng)調(diào)短期效益，不利于和組織的發(fā)展；（5）監(jiān)督人員數(shù)量大，管理成本高；（6）組織的凝合力差等。4干脆實(shí)力政策的適用范圍。（1）適用于分工較細(xì)，主要以嫻熟勞動(dòng)為主的企業(yè)員工；（2）適用于推銷人員；（3）適用于探討開發(fā)人員；（4）適用于社會(huì)簡潔獲得的人員；（5）適用于那些可做客觀評價(jià)且要求短期內(nèi)獲得效益的人員。（二）間接實(shí)力的人事政策。間接實(shí)力的人事政策，是以日本為代表的一種人事政策。這種政策并不完全依靠發(fā)達(dá)的外部勞動(dòng)市場，而主要依靠內(nèi)部勞動(dòng)市場來進(jìn)行人和事之間協(xié)作關(guān)系的調(diào)整。1、間接實(shí)力人事政策的條件。（1）穩(wěn)定的勞動(dòng)關(guān)系。為實(shí)行間接實(shí)力人事政策，其首要前提條件在于員工和企業(yè)必需有穩(wěn)定的勞動(dòng)關(guān)系。這樣才有利于員工實(shí)力的不斷開發(fā)。它和干脆實(shí)力不同，間接理論政策基于這樣一種理論觀點(diǎn)：一個(gè)中草藥，隨著在企業(yè)內(nèi)工作時(shí)間的推移，個(gè)人的學(xué)問、技能和閱歷會(huì)為斷積累，對企業(yè)的價(jià)值也會(huì)越來越大，因而可按工作時(shí)間的長短來敘薪、提升等。正是由于這種管理特征，確定了它的人事政策為間接實(shí)力的。間接實(shí)力政策并非不講實(shí)力，那些最初被選入企業(yè)的人，要接受比干脆實(shí)力政策更嚴(yán)格的考核。否則，難以保證穩(wěn)定的勞動(dòng)關(guān)系。（2）人力資源的不斷開發(fā)。為了使員工的實(shí)力能適應(yīng)企業(yè)物質(zhì)技術(shù)基礎(chǔ)的不斷變更，必需對全部員工進(jìn)行有安排、分導(dǎo)次的培訓(xùn)開發(fā)。正是由于穩(wěn)定的勞動(dòng)關(guān)系使企業(yè)不患投資的損失，因而將培訓(xùn)貫穿于員工的整個(gè)職業(yè)生涯。否則，間接實(shí)力的人事政策就會(huì)失去基礎(chǔ)，演化為不講實(shí)力而只求資格的政策了。（3）員工的內(nèi)聚力。員工是帶有各種需求和價(jià)值觀念進(jìn)入組織的，這就簡潔產(chǎn)生價(jià)值觀念的多元化，從影響人事政策的實(shí)施。為了消退員工價(jià)值觀念差異帶來不利的影劇響，必需建立起一種能統(tǒng)一價(jià)值觀念的文化。這就是企業(yè)文化。在這種文化的不斷灌輸下，員工和企業(yè)形成了一種同舟共濟(jì)的共同命運(yùn)集團(tuán)，發(fā)揮出極大的群體效能。（4）實(shí)行以人為中心和管理。實(shí)行以人為中心管理的著眼點(diǎn)，并不在于看人是否符合工作的要求，而是看每個(gè)員工是否發(fā)揮了他的全部實(shí)力。這種做法和干脆實(shí)力政策有相當(dāng)大的區(qū)分。由于人員的穩(wěn)定，使以人為中心的管理成為可能。2、間接實(shí)力人事政策的實(shí)施限制。（1）不斷進(jìn)行群體意識(shí)灌輸，規(guī)范員工為；（2）人員錄用時(shí)留意其可塑性開發(fā)價(jià)值，基本素養(yǎng)要高，年齡要輕；（3）通過不斷的培訓(xùn)和有安排的工作輪換，培育員工的全面才能和幫助員工選擇最相宜的職業(yè)；（4）建立嘉獎(jiǎng)集體的制度，化個(gè)人間的競爭為團(tuán)隊(duì)間的竟?fàn)帲唬?）充分關(guān)切員工的生活，使員工能和企業(yè)同舟共濟(jì)；（6）考核時(shí)強(qiáng)調(diào)行為的一貫性，不僅看短期績效；（7）一展以小組為基礎(chǔ)理的參和管理活動(dòng)；（8）把員工利益和在本企業(yè)服務(wù)年限聯(lián)系起來，增加穩(wěn)定性等。（9）實(shí)行雙向開以政策，當(dāng)人的實(shí)力不足以順當(dāng)履行工作職責(zé)時(shí)開發(fā)人的實(shí)力，當(dāng)人的實(shí)力高于工作要求時(shí)開發(fā)職務(wù)，擴(kuò)大職務(wù)外延。3、間接實(shí)力人事政策的利弊得失。如前所述，此種政策的最大優(yōu)點(diǎn)在于能夠發(fā)揮群體效能，員工學(xué)問閱歷比較全面，削減了因人員變換過快而給管理造成的因難，同時(shí)使管理更具人情味。但這種人事政策也有一些明顯的不足：（1）由于過份強(qiáng)調(diào)群體行為，壓抑了個(gè)人的創(chuàng)建性；（2）多少具有一些資格制度的味道，優(yōu)秀的人才難以脫穎而出；（3）工作不滿意感較為明顯；（4）因提升機(jī)會(huì)有限而晉升緩慢；（5）人工成本有逐年增大的趨勢等；4、間接實(shí)力人事政策的適用范圍。（1）技能和閱歷需長期積累的職（2）勞動(dòng)力相對供應(yīng)不足的職位；（3）外部勞動(dòng)力無法適應(yīng)的職位；（4）中基層的領(lǐng)導(dǎo)職位；（5）探討、技術(shù)骨干和中中堅(jiān)員工；（6）須要長期親密協(xié)調(diào)工作的職位等；（三）權(quán)變的人事政策。干脆實(shí)力和間接實(shí)力的人事政策各有利弊，單獨(dú)運(yùn)用的確不盡志向。因此在最近二十年，東西方的人事管理政策出現(xiàn)相互溶合的趨勢，即依據(jù)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的特征和人員構(gòu)成狀況采納權(quán)變的人事政策。這種政策中增加了員工的穩(wěn)定性和群體效能，在間接實(shí)力政策中增加了個(gè)人之間的競爭，收到了良好的效果。在這種模型中，人力的輸入不再僅依靠單一的勞動(dòng)市場，而是二次輸入型，即通過內(nèi)外兩價(jià)目勞動(dòng)市場解決人和工作、人和組織、人和人的相互適應(yīng)關(guān)系，在個(gè)人、組織、社會(huì)之間達(dá)成一種較穩(wěn)態(tài)的平衡。但是由于對不同的人施用不同的人事政策，易使員工感到不甚公允?；萜盏娜肆Y源戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略管理過程是很困難的，它包括很多的組織功能。將人力資源策略和戰(zhàn)略規(guī)劃過程相聯(lián)系只能使戰(zhàn)略管理變得更為困難。可能正是因?yàn)檫@個(gè)緣由，相對來說很少公司真正進(jìn)行戰(zhàn)略人力資源管理。

很多公司有精彩的人力資源管理紀(jì)錄。例如，在《在美國最志向工作的100家公司》一書中包括的企業(yè)普遍具有超群的人力資源管理技巧，并且已經(jīng)形成適應(yīng)公司戰(zhàn)略任務(wù)須要的完整的人力資源項(xiàng)目。其中一小部分公司的確是建立在公司的人力資源理念上，并為這種理念所驅(qū)動(dòng)。

電器制造商惠普公司就是其中一個(gè)。成立于1939年的惠普公司現(xiàn)已是經(jīng)營數(shù)十億美元主要電器產(chǎn)品的生產(chǎn)廠家。它的產(chǎn)品包括計(jì)算機(jī)、計(jì)算器、精密計(jì)量儀器。該公司明確規(guī)定了7條公司目標(biāo)：

*利潤：制造足夠的利潤用于公司的發(fā)展壯大。

*客戶：生產(chǎn)出滿意客戶須要的產(chǎn)品。

*愛好范圍：限制其它公司進(jìn)入本公司獨(dú)特產(chǎn)品新領(lǐng)域的可能性。