成品油銷售管理的思路及方法

成品油銷售治理的思路及方法成品油銷售企業(yè)人力資源開發(fā)治理現(xiàn)狀企業(yè)進(jìn)展的命脈就是人才，同時(shí)，目前企業(yè)之間劇烈的競爭實(shí)質(zhì)上屬于人才的競爭，這便使得人力資源開發(fā)治理逐漸成為企業(yè)的重要課題。近些年以來，成品油銷售企業(yè)在人力資源治理的加強(qiáng)上做出了很多工作，并且也相繼取得了一系列突出的成績。然而，局部成品油銷售企業(yè)在人力資源開發(fā)治理上仍舊停滯在最初水平，無法隨著時(shí)代的進(jìn)展加以更，最終導(dǎo)致了一系列問題的消滅。1.人力資源治理部門缺乏創(chuàng)意識(shí)及專業(yè)性?，F(xiàn)行的人力資源開發(fā)治理不僅缺乏必要的導(dǎo)向性，而且沒有必要的預(yù)期目標(biāo)，人力資源治理仍舊停滯于治理人事檔案、計(jì)發(fā)工資和配備干部等方面，沒有切實(shí)的下功夫于調(diào)動(dòng)職工樂觀性、塑造先進(jìn)企業(yè)文化、建設(shè)人力資源治理體系以及加強(qiáng)人力資源配置科學(xué)性上，專業(yè)性與創(chuàng)意識(shí)嚴(yán)峻缺乏。2.薪酬鼓勵(lì)制度有待健全。成品油銷售企業(yè)在安排上進(jìn)展了大力的改革，對(duì)成效掛鉤加以實(shí)行，但是職工之間的安排差距缺乏，薪酬鼓勵(lì)機(jī)制不夠顯著，仍舊普遍存在著“大鍋飯”的不良狀況，沒有充分地將經(jīng)營效益和崗位職責(zé)親熱結(jié)合的原則表達(dá)出來。此外，同一崗位不同地域、不同工齡的職工在一樣績效的狀況下，在工資收入方面有著相對(duì)較大的差距，同工不同酬的滯后安排政策對(duì)職工工作的樂觀性造成嚴(yán)峻的挫傷。3.考核體系不夠完善。企業(yè)考核體系完善性缺乏主要表達(dá)于評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)確實(shí)立和考核指標(biāo)的設(shè)定不夠合理、科學(xué)，考核流程不當(dāng)，常常性地把考核結(jié)果當(dāng)成是多方面用途，往往一次考核大事有著格外高的曝光率，給企業(yè)的主管帶來沉重的壓力，同時(shí)也帶來格外多的困擾。正是基于這些顧慮，企業(yè)主管便不情愿真正的對(duì)考核加以實(shí)施，導(dǎo)致績效考核存在著較大的形式性，而先進(jìn)則成為“輪番坐莊”，這對(duì)企業(yè)的進(jìn)展是極為不利的。4.無視培訓(xùn)及開發(fā)人力資源?，F(xiàn)階段，我國成品油銷售企業(yè)在培訓(xùn)人力資源方面照舊存在著相當(dāng)繁多的問題，具體包括：有些企業(yè)對(duì)職工培訓(xùn)不僅沒有系統(tǒng)而又科學(xué)的打算，并且還缺少針對(duì)性、目的性的培訓(xùn)內(nèi)容和培訓(xùn)方式，所以很難到達(dá)預(yù)期的開發(fā)效果和培訓(xùn)效果；生疏有待到位。企業(yè)沒有從根本上生疏到再造人力資源是能夠獵取豐厚回報(bào)的一種投資行為。5.未落實(shí)人本治理理念。作為物質(zhì)財(cái)寶制造的經(jīng)濟(jì)型社會(huì)組織，企業(yè)憑借自身的經(jīng)濟(jì)手段進(jìn)展治理，在很大程度上是由企業(yè)自身的進(jìn)展規(guī)律及所具備的特點(diǎn)所打算的。應(yīng)當(dāng)將人本治理當(dāng)成是一種“有形”的物質(zhì)，在人的頭腦中“有形”；應(yīng)當(dāng)將人本治理看成是“硬”的物質(zhì)，“硬”在促使人具備堅(jiān)強(qiáng)的意志和堅(jiān)決的信念；應(yīng)當(dāng)將人本治理看成是“實(shí)”的物質(zhì)，“實(shí)”在創(chuàng)造性的成果和扎實(shí)的工作。以人為本，就是要求關(guān)心人、理解人、敬重人，要認(rèn)同人的價(jià)值、實(shí)現(xiàn)人的價(jià)值、敬重人的較為留意的是對(duì)人的首創(chuàng)精神和樂觀性的調(diào)動(dòng)，但是，很多企業(yè)一味地追求經(jīng)濟(jì)效益的提高，但是卻對(duì)人本治理理念的落實(shí)造成嚴(yán)峻的無視，沒有切實(shí)順應(yīng)人本治理理念的要求，這便無法充分地激發(fā)職工的工作熱忱，對(duì)企業(yè)的人力資源開發(fā)治理帶來消極的影響。成品油銷售企業(yè)人力資源開發(fā)治理的思路及方法人才是企業(yè)得以可持續(xù)進(jìn)展的根本所在，企業(yè)的財(cái)寶并非在于擁有資產(chǎn)的多少，而在于人力資源的開發(fā)及治理的優(yōu)劣?？上攵?，假設(shè)企業(yè)不善用人、沒有人，那么企業(yè)就相當(dāng)于失去了一切。所以，企業(yè)應(yīng)當(dāng)高度重視人力資源開發(fā)管理，并實(shí)行科學(xué)有效的措施。1.改革薪酬安排機(jī)制。企業(yè)應(yīng)當(dāng)找準(zhǔn)支點(diǎn)，深入激發(fā)職工的制造熱忱，而有效的支點(diǎn)就是薪酬鼓勵(lì)機(jī)制。企業(yè)薪酬鼓勵(lì)機(jī)制的構(gòu)建，在很大程度上意味著理順和調(diào)整職工工資關(guān)系及構(gòu)造，職工的工資收入與個(gè)人實(shí)際及單位的效益嚴(yán)密聯(lián)系，績效優(yōu)先，收入憑奉獻(xiàn)。另外，企業(yè)還應(yīng)當(dāng)加強(qiáng)薪酬機(jī)制的改革，將職務(wù)晉升體系構(gòu)建起來，在價(jià)值層面和經(jīng)濟(jì)層面創(chuàng)立鼓勵(lì)競爭機(jī)制。在價(jià)值層面，應(yīng)當(dāng)為優(yōu)秀治理人員和優(yōu)秀職工供給職務(wù)晉升的渠道，鼓勵(lì)他們?yōu)樽晕覂r(jià)值的實(shí)現(xiàn)而奮斗；在經(jīng)濟(jì)層面，應(yīng)當(dāng)實(shí)行按勞取酬、同工同酬、以崗定酬的機(jī)制，全面推行聯(lián)績、聯(lián)量工資制度，結(jié)合績效考核。2.構(gòu)建吃苦耐勞的工作團(tuán)隊(duì)。企業(yè)的核心力氣為企業(yè)職工中的根本隊(duì)伍，并且也是企業(yè)開發(fā)及治理人力資源的難點(diǎn)和重點(diǎn)。在我國的成品油銷售企業(yè)企業(yè)必需構(gòu)建“稱職核心的正式隊(duì)伍”，不僅有助于企業(yè)人力資源引進(jìn)、使用和培育方面預(yù)見性、打算性的強(qiáng)化，有助于人力資源開發(fā)效益的提高，更重要的是企業(yè)可以借助于這支團(tuán)隊(duì)來帶動(dòng)和影響有著較大流淌性的職工，以便于更好地將企業(yè)的進(jìn)展目標(biāo)實(shí)現(xiàn)。對(duì)于工作團(tuán)隊(duì)的治理，企業(yè)應(yīng)當(dāng)實(shí)行寬嚴(yán)適度的治理方式，將“愛”與“嚴(yán)”有機(jī)結(jié)合起來，提倡被治理者和治理者的雙向溝通溝通，在相互溝通中相互支持、相互理解，促進(jìn)企業(yè)順當(dāng)?shù)膶?shí)現(xiàn)預(yù)期目標(biāo)。提升人力資源治理部門的地位。歸根結(jié)底，人力資源開發(fā)治理就是對(duì)人的治理。依據(jù)我國中石化企業(yè)的進(jìn)呈現(xiàn)狀，假設(shè)想要真正實(shí)現(xiàn)抱負(fù)的人力資源治理效果，那么就應(yīng)當(dāng)從人力資源治理部門為著眼點(diǎn)，對(duì)人力資源治理部門開放創(chuàng)和改革，以便于帶動(dòng)整個(gè)組織構(gòu)造、整個(gè)企業(yè)的創(chuàng)和改革。以往傳統(tǒng)的企業(yè)人力資源治理部門僅僅被當(dāng)成是企業(yè)的業(yè)務(wù)職能部門，并且在相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)者的指導(dǎo)下對(duì)日常行政業(yè)務(wù)諸如勞資、人事等進(jìn)展辦理，極少參與到實(shí)施、制定企業(yè)的進(jìn)展目標(biāo)和進(jìn)展戰(zhàn)略中，不能有效地、系統(tǒng)地開發(fā)、治理和規(guī)劃人力資源，而只是被動(dòng)地對(duì)生產(chǎn)經(jīng)營部門或單位的要求加以機(jī)械化的聽從。所以，企業(yè)要想轉(zhuǎn)變這一不良現(xiàn)狀，就必需盡可能地將企業(yè)中人力資源部門的地位提高，提升人力資源治理部門的組織治理層次水平，加強(qiáng)及擴(kuò)大人力資源治理部門所具備的職能，而不再是受制于與其并列的業(yè)務(wù)部門。4.建立健全職工培訓(xùn)機(jī)制。目前，隨著成品油銷售市場的漸漸放開，成品油銷售格局產(chǎn)生了翻天覆地的變化，同時(shí)，加油站的運(yùn)營模式也隨之發(fā)生一系列的變革。加油站零售治理系統(tǒng)、商海導(dǎo)航POS機(jī)和自動(dòng)油罐液位儀計(jì)量系統(tǒng)等現(xiàn)代化治理設(shè)施被廣泛地應(yīng)用在中石化公司旗下的加油站中，企業(yè)及其職工所面臨的環(huán)境有著快速的變化，這便迫切地要求他們始終不斷充實(shí)自己，不斷學(xué)習(xí)學(xué)問、技能，以便于更好地與外部環(huán)境的變化相適應(yīng)。企業(yè)應(yīng)當(dāng)立足于自身的進(jìn)展實(shí)際，最大限度地強(qiáng)化職工教育培訓(xùn)，盡快地構(gòu)建起完善的職工培訓(xùn)機(jī)制，重點(diǎn)應(yīng)當(dāng)將以下工作做好：第一，在職工培訓(xùn)的目的方面，企業(yè)的培訓(xùn)不但要重視職工對(duì)崗位適應(yīng)性的提高，還應(yīng)當(dāng)著眼于職工對(duì)市場競爭力量、駕馭力量及對(duì)外部環(huán)境適應(yīng)性的提高，也就是要提高職工的綜合素養(yǎng)，擴(kuò)大職工的學(xué)問構(gòu)造。在對(duì)培訓(xùn)目的進(jìn)展確定時(shí)，尤其需要留意的是，應(yīng)當(dāng)對(duì)職工的職業(yè)生涯進(jìn)展規(guī)劃進(jìn)展充分的考慮，同時(shí)使其與企業(yè)應(yīng)當(dāng)從自身所處的進(jìn)展階段和戰(zhàn)略進(jìn)展目標(biāo)動(dòng)身，盡可能滿足競爭環(huán)境和市場環(huán)境的需求，并且與受訓(xùn)者的職業(yè)規(guī)劃及績效狀況有機(jī)地加以結(jié)合，以實(shí)現(xiàn)最大化的企業(yè)培訓(xùn)費(fèi)用效益。創(chuàng)設(shè)優(yōu)秀的企業(yè)文化。現(xiàn)代化的人力資源治理理念與傳統(tǒng)的治理理念相比，更為重視企業(yè)職工內(nèi)在需求及制造性、樂觀性的開發(fā)。究其緣由可知，就企業(yè)職工來講，不管企業(yè)職工職位凹凸、奉獻(xiàn)多少抑或是力量大小，均渴望被認(rèn)為是有價(jià)值和有思想的人，而并非是將特定任務(wù)完成的活性資料和勞動(dòng)力；就企業(yè)的進(jìn)展而言，企業(yè)要想實(shí)現(xiàn)治理目標(biāo)，那么就必需具備嚴(yán)格的考核和嚴(yán)格的規(guī)章制度，但是也離不開企業(yè)文化所調(diào)動(dòng)的仆人翁責(zé)任感和團(tuán)隊(duì)精神；就文化導(dǎo)始終說，我國從古至今均有著樂觀向上和團(tuán)結(jié)協(xié)作的優(yōu)良傳統(tǒng)，有條件在此根底上創(chuàng)設(shè)具備自身特色的且以團(tuán)隊(duì)精神、公平氣氛為核心的企業(yè)內(nèi)部文化。具體的來說，創(chuàng)設(shè)公平氣氛的方式有：共享企業(yè)的信息和遠(yuǎn)景愿望；敬重組織內(nèi)的每位成員、敬重企業(yè)各類團(tuán)體的獨(dú)立性；組織各種公開溝通活動(dòng)；職工參與企業(yè)的治理和技術(shù)革；為職工制定共同認(rèn)可的行為準(zhǔn)則；充分生疏孤掌難鳴，培育職工合作精神；建立榮辱與共、上下共同進(jìn)展的精神；建立各部門職工共同參與利益安排和組織機(jī)制?？偠灾?，企業(yè)人力資源開發(fā)治理的