組織生命周期

第九章 組織生命周期一、組織的生命周期在約翰·格拉伯(SirJohnGlubb)之《帝國(guó)的命運(yùn)》(TheFateOfEmpires)一書中，描述帝國(guó)生命的六階段(參看圖表：B9.1)，此六階段與組織的生命周期有異曲同工之處。1.誕生期創(chuàng)立者獨(dú)裁式領(lǐng)導(dǎo)方式（看圖表B9.2）會(huì)用在草創(chuàng)的組織里。許多組織在第一年時(shí)即會(huì)因缺乏目標(biāo)、不適當(dāng)?shù)墓芾砑百Y金不足而失敗。在這一階段中，領(lǐng)導(dǎo)力比管理更為重要。當(dāng)此一階段成功的建立后，組織便會(huì)進(jìn)化至青年期。2.青年期領(lǐng)導(dǎo)力仍比管理更重要，但已不是絕對(duì)重要的了。此階段是實(shí)質(zhì)的成長(zhǎng)與試驗(yàn)期。此時(shí)成員的興致與承諾皆因革新、成就及團(tuán)隊(duì)共識(shí)而高漲?；顒?dòng)額與會(huì)員市場(chǎng)占有率比效果更形重要，而組織此時(shí)是很有吸引力。領(lǐng)導(dǎo)者會(huì)持續(xù)革新組織以符合其成長(zhǎng)。3.壯年期領(lǐng)導(dǎo)者與管理者在經(jīng)營(yíng)組織上具同等的影響力。更多的互賴系統(tǒng)及環(huán)境影響下，使革新與控制互相平衡。溝通愈來(lái)愈困難，主要的成員具影響力，但其他成員則對(duì)決策與策略較少投入。品管圈開始采用，活動(dòng)策略及會(huì)員市場(chǎng)占有率與效果相互平衡。為了使組織更新，領(lǐng)導(dǎo)則須在青年期之精神延續(xù)至到壯年期。若無(wú)更新的過程，則管理者即會(huì)比領(lǐng)導(dǎo)者更有權(quán)力，則組織會(huì)變得愈來(lái)愈大而不是愈來(lái)愈好。4.中年期這是危機(jī)的階段，管理者比領(lǐng)導(dǎo)者有權(quán)力，成員爭(zhēng)權(quán)奪利，人事管理費(fèi)用增加，及層級(jí)組織擴(kuò)張與影響之時(shí)期。管理的目標(biāo)為平衡與維持現(xiàn)況，而忽略了這正是導(dǎo)致毀滅的路。因?yàn)槠胶鈺?huì)阻礙生產(chǎn)性改變，使組織以現(xiàn)況運(yùn)作。革新是可能的，但代價(jià)高昂的重整似乎對(duì)解救組織更加需要。故剩下的領(lǐng)導(dǎo)者即須能將此提出來(lái)。5.老年期“幕僚”(建議者－對(duì)佛學(xué)會(huì)的決策有影響的人)比“直線人員”(執(zhí)行者)更具影響力。管理者現(xiàn)在比目標(biāo)更強(qiáng)調(diào)程序。那些擁有特權(quán)地位的人以規(guī)則、規(guī)定及手冊(cè)來(lái)使組織順利運(yùn)作。溝通是被限制的，革新及預(yù)估風(fēng)險(xiǎn)皆不存在了，決策常會(huì)延遲，而獎(jiǎng)勵(lì)措施往往依照地位與階級(jí)，組織而產(chǎn)生許多的冗員。6.死亡期這是組織結(jié)束的時(shí)候，若組織運(yùn)作方式?jīng)]有在早期改變。領(lǐng)導(dǎo)力在此時(shí)期是無(wú)效且不存在的，而對(duì)現(xiàn)狀之管理讓競(jìng)爭(zhēng)者獲得重要的優(yōu)勢(shì)。組織會(huì)因此倒閉或解散，或是被其它更有力的組織收納或吞并。擴(kuò)展格拉布之帝國(guó)生命金字塔(老年期(老年期)官僚頂峰（青年期）獨(dú)裁式民主（誕生期）獨(dú)裁（死亡期）（青年＋壯年期）獨(dú)裁式民主（壯年期）民主式獨(dú)裁（中年期）貴族更新更新更新組織調(diào)整頂峰二圖表：B9.1獨(dú)裁式（垂直式獨(dú)裁）副主席副主席副主席成員主席特點(diǎn)：人統(tǒng)治與控制工作導(dǎo)向硬化即時(shí)決策激勵(lì)關(guān)鍵：妥協(xié)圖表：B9.2寡頭式（垂直式獨(dú)裁民主）主席主席執(zhí)行副主席執(zhí)行副主席執(zhí)行副主席執(zhí)行副主席研發(fā)財(cái)務(wù)弘法研發(fā)財(cái)務(wù)弘法宣傳宣傳副主席副主席副主席副主席?????????副主席?????????成員?????????????副主席?????????成員??????專案組長(zhǎng)協(xié)理????????????組長(zhǎng)副主席特點(diǎn)：少數(shù)人統(tǒng)治功能導(dǎo)向七(或更多)層管理品管團(tuán)隊(duì)決策集中，投入分散可調(diào)整性決策緩慢激勵(lì)關(guān)鍵：獎(jiǎng)勵(lì)圖表：B9.3民主式（水平式民主獨(dú)裁）主席主席副主席副主席宣傳弘法財(cái)務(wù)資源副主席副主席副主席副主席特點(diǎn)：由許多團(tuán)隊(duì)及次團(tuán)隊(duì)統(tǒng)治“擴(kuò)充式管理”(或更少)管理層級(jí)分散式?jīng)Q策，集中直線選擇權(quán)彈性即時(shí)決策激勵(lì)關(guān)鍵：榮耀資源副主席資源財(cái)務(wù)資源組長(zhǎng)資源發(fā)掘財(cái)務(wù)資源人員研發(fā)開發(fā)與服務(wù)團(tuán)隊(duì)財(cái)務(wù)副主席資源財(cái)務(wù)資源組長(zhǎng)宣傳/研發(fā)財(cái)務(wù)財(cái)務(wù)人員資本開發(fā)與預(yù)算團(tuán)隊(duì)弘法副主席弘法財(cái)務(wù)資源組長(zhǎng)弘揚(yáng)佛法財(cái)務(wù)弘法人員弘法支援團(tuán)隊(duì)宣傳副主席宣傳財(cái)務(wù)資源組長(zhǎng)提升宣傳方法財(cái)務(wù)宣傳人員會(huì)員市場(chǎng)開發(fā)與服務(wù)團(tuán)隊(duì)圖表：B9.4二、組織重整1.安排人力組織重整是比在組織圖內(nèi)洗牌來(lái)得困難得多。因?yàn)樵诟淖兘M織資本（條件）與權(quán)益危機(jī)后，領(lǐng)導(dǎo)者必須再訓(xùn)練成員并更新組織內(nèi)的團(tuán)體，以改善績(jī)效?？?jī)效是由人員、文化及結(jié)構(gòu)互動(dòng)的結(jié)果，此關(guān)系可視為一種三角關(guān)系(參看圖表：B9.6)。知人善任是領(lǐng)導(dǎo)者的責(zé)任，要能使他們產(chǎn)生卓越績(jī)效，并給予他們能善盡能力的角色。若能依理行事，則對(duì)個(gè)人與組織皆能成長(zhǎng)與實(shí)現(xiàn)。組織革新與重整該做的事不該做的事確保整個(gè)組織了解，并且支持組織的使命、價(jià)值觀及原則。策略發(fā)展時(shí)能加入有直接關(guān)系成員及佛友的意見。以價(jià)值方程式衡量主要的策略。先衡量主要且相容的策略，并加入彈性與成長(zhǎng)的能力。發(fā)展外部聯(lián)盟。此可擴(kuò)展組織之觸角而不致增大其體積。知人善任，清楚界定角色、期望、權(quán)力及直屬管理者。溝通過度比溝通不足好。提供資源與時(shí)間予轉(zhuǎn)換訓(xùn)練。創(chuàng)造公平合理的獎(jiǎng)勵(lì)系統(tǒng)。以績(jī)效調(diào)整職位。降低因改變而引起的成員抗拒。違背組織的價(jià)值或原則。重整時(shí)改換有影響力的領(lǐng)導(dǎo)者。一次攻擊太多點(diǎn)，急於縮減或擴(kuò)張。必要的變動(dòng)成本轉(zhuǎn)為不必要的固定成本。維持無(wú)法操作的組別或單位。與無(wú)長(zhǎng)期承諾的外部組織聯(lián)盟。把持權(quán)力比放開權(quán)力好?；靵y活動(dòng)（會(huì)議、程序、溝通）。在轉(zhuǎn)換時(shí)刻剔除高績(jī)效或領(lǐng)導(dǎo)者。忽視成員在改變時(shí)的抗拒。圖表：B9.5績(jī)效：人員、文化及結(jié)構(gòu)互動(dòng)人員：技能－獎(jiǎng)勵(lì)結(jié)構(gòu)：系統(tǒng)－角色文化：價(jià)值－紀(jì)律圖表：B9.62.幫助他人改變當(dāng)環(huán)境改變時(shí)，組織結(jié)構(gòu)與角色及人力便須改變，而改變即是新的現(xiàn)況。但人會(huì)抗拒改變，這會(huì)引起斷層、亂序、分散、不適與低落的現(xiàn)象。故須要“心理與行為”皆改變才行。最好是我們選擇改變而不是改變選擇我們，但領(lǐng)導(dǎo)者必須能掌握改變，并告訴組織現(xiàn)況。3.抗拒要降低組織不必的抗拒，領(lǐng)導(dǎo)者必須能：－以實(shí)例及解釋支持正面的改變。領(lǐng)導(dǎo)者須能解釋造成改變的原因，為什么需要改變與改變的利益等。領(lǐng)導(dǎo)者須能化悲傷為創(chuàng)造力；強(qiáng)調(diào)穩(wěn)定的價(jià)值比造成不穩(wěn)定的過程更重要；容許命令式?jīng)Q策之不完美績(jī)效；溝通改變所要求的事，并協(xié)助追隨者發(fā)展符合要求的技能；在調(diào)整過程中表示關(guān)心，并規(guī)范拒絕調(diào)整的追隨者；顯露適度的幽默感；勿使理想變?yōu)槠谕?.壓力盡管領(lǐng)導(dǎo)者作對(duì)每件事，追隨者就算不顯露出來(lái)，內(nèi)在也會(huì)有壓力。有害的壓力常能由因果分析界定出來(lái)。《游戲的名字》(NameofYourGame)之作者斯圖亞特·艾特金(StuartAtkins)，即提供我們負(fù)面壓力之因果關(guān)系(圖表：B9.7)。負(fù)面壓力警告?zhèn)€人情境害怕失敗領(lǐng)土入侵高風(fēng)險(xiǎn)決策被剝奪的恐懼自我評(píng)價(jià)時(shí)發(fā)現(xiàn)被攻擊堅(jiān)持目標(biāo)不時(shí)際的期限目標(biāo)模糊權(quán)限不清矛盾的期望工作負(fù)荷過重或經(jīng)驗(yàn)不足改變太快或太慢圖表：B9.7組織再造或重整的目的，即是透過以下的結(jié)果重獲健康的組織：1．可靠且有益的成長(zhǎng)；2．對(duì)卓越之革新與創(chuàng)造；3．成員教育及貢獻(xiàn)；4．有生產(chǎn)力的內(nèi)外部組織；5．對(duì)貢獻(xiàn)與價(jià)值之普遍共識(shí)。帶動(dòng)轉(zhuǎn)換及更新的領(lǐng)導(dǎo)者不管是透過再造或重整，能再建立