電氣公司基于KPI為主的績效考核體系

基于KPI為主的績效考核體系一背景介紹XXXXXXXXXXX電氣有限公司創(chuàng)立于1994年，是專業(yè)從事連接器生產(chǎn)、銷售為一體的企業(yè)，目前生產(chǎn)端子、護套、線束、塑件、插針5大類5000多種產(chǎn)品。公司目前在職人數(shù)330人，其中技術(shù)人員80多人，大專以上學(xué)歷占30%。公司秉承“憑質(zhì)優(yōu)決勝于市場，以精誠取信于客戶”的經(jīng)營理念，不斷完善產(chǎn)品的品質(zhì)和服務(wù)，拓寬銷售網(wǎng)絡(luò)。公司先后成為美的、海爾、春蘭、格力、格蘭仕、九陽等國內(nèi)名牌企業(yè)的指定供應(yīng)商，產(chǎn)品還遠銷日韓、東南亞及歐洲等16個國家和地區(qū)。公司引領(lǐng)國內(nèi)接插件行業(yè)潮流，并與KET、ANNM、KEP等國際知名企業(yè)同臺競技！08年獲得XXXXXXX“名牌產(chǎn)品”稱號！近年來，公司保持快速發(fā)展的良好勢頭，年產(chǎn)值保持著50%以上的速度遞增。07年產(chǎn)值首次突破億元大關(guān)，08年的產(chǎn)值更是達到了1.6億元人民幣。在公司飛速發(fā)展的同時，我們也在不斷地提升產(chǎn)品品質(zhì)，優(yōu)化企業(yè)管理，提高企業(yè)核心競爭力：2000年公司率先通過了ISO9000：2000質(zhì)量體系認證；公司主打產(chǎn)品（端子）先后通過了美國UL認證；目前公司正在導(dǎo)入TS16949、ISO14001、OHSAS18001體系，預(yù)計2010年將取得第三方外審認證！在公司極速發(fā)展的同時，我們的中高層管理者也越發(fā)意識到要想在激烈的市場競爭中，保持長足的發(fā)展動力，人力資源管理是關(guān)鍵！因此，近幾年，公司在加強人力資源專業(yè)隊伍建設(shè)，引進、運用現(xiàn)代人力資源管理方法上，做了許多具體工作，以增強珠城電氣在激烈市場競爭中的優(yōu)勢。二企業(yè)存在的問題作為一家正在快速發(fā)展的民營企業(yè)，近幾年，公司各項改革不斷向縱深發(fā)展。企業(yè)的績效管理也遇到了瓶頸：1企業(yè)相對來說基本屬于勞動力密集型企業(yè)，各部門工作時間偏長，經(jīng)常加班，公司每月工作28-29天，工人一天至少要工作11個小時；甚至部門的部長也整天忙于各種各樣的事務(wù)性工作中,每天好像都有做不完的事；2職能相對不夠清晰，管理流程不順暢，執(zhí)行力不強。一人多崗，出了問題后，各部門之間存在相互扯皮現(xiàn)象；3員工的士氣低下，離職率較高；產(chǎn)量不穩(wěn)定，質(zhì)量事故頻繁；常出現(xiàn)因磨具問題而無法交貨，銷售額增長緩慢、到期賬款未及時收回等問題。故此以前那種以事務(wù)為導(dǎo)向的人事管理已經(jīng)不能符合人力資源管理的需要。如何建立起一套適合本企業(yè)、科學(xué)有效的績效管理制度，是擺在公司各級管理者面前的一大難題！三問題的分析（一）分析公司目前存在問題的原因基于以上狀況，公司董事長XXXXXXX、總經(jīng)理XXXXXXXX先生于08年年初召開了數(shù)次中高層擴大會議，討論如何解決公司目前面臨的問題。經(jīng)會議討論分析，公司在內(nèi)部管理上仍然有很多不足的方面需要改進的，尤其在人力資源管理方面，目前還停留在人事管理的基礎(chǔ)上，管理體現(xiàn)不出績效。所以，推行一套適合公司發(fā)展的績效管理體系是迫在眉睫了。（二）了解績效考核實施的可行性擺在公司面前的問題是，公司此前未實行過嚴格意義上的績效管理，公司各層級對績效管理都很陌生，這是公司面臨的短板，但是也欣喜的看到公司也有幾個長處：1公司各部門已制定出的相關(guān)管理規(guī)定或作業(yè)指導(dǎo)書，公司的管理部已經(jīng)有相關(guān)的行政規(guī)章制度并且較為細化；2公司記錄文件較為全面：如銷售部都有相關(guān)的銷售報表，回款記錄；生產(chǎn)的產(chǎn)量記錄；品管部的質(zhì)量檢驗記錄；技術(shù)部的模具開發(fā)、加工記錄，維修記錄，管理部的人員招聘報表，員工離職記錄，相關(guān)的工資等；（三）商討實施績效管理的階段性工作針對目前的公司狀況，公司會議決定由總經(jīng)辦和管理部策劃啟動績效管理工作，后總經(jīng)辦和管理部針對此次情況進行深入的調(diào)查、分析、研究、討論，提出了推行績效管理的初步計劃：1首先，進行工作崗位分析，明確各部門的職責(zé)，在此基礎(chǔ)上確定各崗位的工作要項；整個過程從2008年3月開始實施，預(yù)計1個月時間；2進行績效管理的宣傳，做好輿論的導(dǎo)向工作，對公司的中高層及骨干人才實施績效管理知識的系統(tǒng)培訓(xùn)；3成立績效管理小組，正式導(dǎo)入績效管理體系；四實施2008年3月份，公司XXXXXXX，召開了公司第一次績效管理動員大會，對接下來的工作做了詳細的部署：（一）進行工作崗位分析活動，編寫職務(wù)說明書，初步了解各部門各崗位的關(guān)鍵工作要項12008年3月初，公司正式成立了工作崗位分析小組，正式在全公司推行崗位分析工作：具體方法：對于生產(chǎn)類員工采用觀測法（公司的攝像頭、以及現(xiàn)場觀測），工作面談法，加工作日志；對于行政辦公室類采取工作日志和問卷調(diào)查法、部門訪談法；2進行信息的搜集整理，并針對個別的情況進行實地的了解、數(shù)據(jù)的采集和分析；3數(shù)據(jù)整理后，并進行信息的反饋和進一步確認，最終編寫崗位說明書；經(jīng)過1個多月的策劃、實施和信息的收集、整理，在2008年的4月初正式編制出了各部門詳細的工作崗位說明書，大體內(nèi)容包括：（1）崗位的標識及基本概況（2）工作的綜述（3）工作的具體內(nèi)容及工作程序（4）工作的條件及環(huán)境（5）工作的內(nèi)外聯(lián)系（6）工作的權(quán)限（7）工作的關(guān)鍵要項及區(qū)域（8）工作的任職要求（經(jīng)驗要求，能力要求，學(xué)歷要求）見附件一在出臺了公司第一套崗位說明書，為公司在招聘方面提供了較為明確的用人標準；為以后建立以崗位為基礎(chǔ)的KPI考核和培訓(xùn)計劃的制定奠定了堅實的基礎(chǔ)。（二）績效管理的宣傳和培訓(xùn)公司以前未實行過績效管理工作，因此高度重視此次項目，在吸取其他公司績效管理的教訓(xùn)和經(jīng)驗的基礎(chǔ)上，從4月份起開展一次以績效管理為主題的培訓(xùn)宣傳工作。印發(fā)績效管理的宣傳資料，講解績效管理實施目的就是建立一套公平、公正、公開的和以業(yè)績激勵為導(dǎo)向的考核制度；實行績效管理的好處，在于鼓勵先進，鞭策后進，促使大家的收入同自己的績效掛鉤！同時還列舉績效管理中可能存在的問題及應(yīng)對的辦法，讓珠城的員工消除不必要的緊張感，經(jīng)過近2多星期的宣傳攻勢，很多員工了解了績效管理。在進行績效管理宣傳的同時,公司總經(jīng)辦，進行了績效管理教材的編寫：包括績效管理實施的目的意義；績效計劃的建立、績效溝通、績效考核、績效反饋等知識的普及；以及在績效管理過程中可能存在的問題與預(yù)防；組織了全公司組長級以上員工近30余名進行了系統(tǒng)學(xué)習(xí)，包括書本講課，案例討論，觀看VCD，角色模擬，頭腦風(fēng)暴等眾多方法，并且進行了系統(tǒng)的考試，確保公司所有的骨干人員在推行績效考核體系時能全面系統(tǒng)地掌握績效管理知識。同時各級管理層，分別對幾種績效考核的方法進行了深入的討論：目標管理（MBO），成本較小，員工參與的積極性高，費用較低，但是很難建立一套嚴格意義上的標準；而且數(shù)據(jù)的搜集工作量大，費時間，而且不易于量化等；360度績效反饋，可以全方位的為員工績效提供準確信息，有利于防止個別部門急功近利的行為，但是信息采取較麻煩，適合于對干部的考評，不利于對全體員工實行考核；平衡記分卡（BSC）是從人、內(nèi)部營運、客戶、財務(wù)因素四個方面評估一個組織的績效技術(shù)，將企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略、使命和愿景轉(zhuǎn)變成可執(zhí)行的目標；能夠從企業(yè)管理的幾個大的方面考核，是較為理想的考核方法，但是目前公司的管理水平還有較大差距，可以在企業(yè)推行到一定階段時候再考慮。關(guān)鍵績效指標(KPI），是通過對公司內(nèi)部流程的輸入端、輸出端的關(guān)鍵參數(shù)進行設(shè)置、取樣、計算、分析，衡量流程績效的一種目標式量化管理指標，是把企業(yè)的戰(zhàn)略目標分解為可操作的工作目標工具，是企業(yè)績效管理的基礎(chǔ)，其核心是二八原理，即企業(yè)在價值創(chuàng)造過程中，每個部門和每位員工的80%的工作任務(wù)是由20%的關(guān)鍵行為完成的。按照績效考核的二八原理，對考核工作的主要精力要放在關(guān)鍵的指標和關(guān)鍵的過程上，抓住了20%的關(guān)鍵指標，就抓住了考核的主體。因此對于目前的公司珠城電氣來說是最為合適和可行了。在公司各層商討后評估后，確定公司實行以KPI為主的目標管理考核體系?。ㄈ┛冃Ч芾淼恼酵菩性?008年5月份公司，成立了以總經(jīng)理為組長、各部門部長和主管為組員的績效管理小組，并在前段時間的基礎(chǔ)上拿出了績效考核辦法，同時經(jīng)過3次小組會議和5次指標修正，于2008年6月正式推出了以崗位為基礎(chǔ)的KPI指標；1考核辦法：（1）考核對象：公司全體員工（2）考核辦法：月度考核得分＝KPI數(shù)據(jù)的統(tǒng)計年度考核得分＝月度業(yè)績考核得分×60％＋年度定性評價；各崗位的KPI指標、評分規(guī)則、指標權(quán)重等由績效考核領(lǐng)導(dǎo)小組根據(jù)生產(chǎn)經(jīng)營目標分解后確定并下達。管理部根據(jù)定量業(yè)績考核及定性綜合評價結(jié)果進行匯總，于5個工作日內(nèi)核算完畢，并呈送至總經(jīng)理審核批準后反饋。（3）針對在考核中出現(xiàn)指標偏離較大或者人為造成考核失效的，可以進行申訴，由管理部聯(lián)合各部門進行處理，處理結(jié)果及時反饋給相關(guān)考核人；（4）考核監(jiān)督：為確?？冃Э己藬?shù)據(jù)的公正性、客觀性和有效性，績效考核領(lǐng)導(dǎo)小組不定期對考核數(shù)據(jù)進行稽核。對在考核過程中出現(xiàn)上級包庇下屬、對數(shù)據(jù)弄虛作假、知情不報等情形，根據(jù)適當(dāng)情況給予當(dāng)事人扣減績效總分10－40分的處分，特別嚴重的可取消其考核成績。這套體系符合珠城實際的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，具有明確的、可以接受性的績效考核體系！圖一為：生產(chǎn)部長考核指標序號考核指標指標說明數(shù)據(jù)來源指標定義/計算公式具體指標獎懲分值考核周期1日平均產(chǎn)能(單位：K)月生產(chǎn)車間平均每天的產(chǎn)量生產(chǎn)助理每天早上8:30以前提供的生產(chǎn)日報表月生產(chǎn)總量/當(dāng)月生產(chǎn)天數(shù)（注：月生產(chǎn)總量等于外發(fā)電鍍數(shù)+半成品數(shù)）6500及以上25每月6100(含)-6500205800(含)-6100155500(含)-5800105300(含)-550055000(含)-530004800(含)-5000-54500(含)-4800-104300(含)-4500-154000(含)-4300-204000以下-252質(zhì)量投訴(單位:次)出現(xiàn)A級質(zhì)量客戶投訴記錄（品質(zhì)部、總經(jīng)理辦公室、銷售部）對指標說明中出現(xiàn)的情形進行次數(shù)累加4個月無投訴20每月3個月無投訴102個月無投訴51個月無投訴0投訴1次-5投訴2次-10投訴3次以上-204交貨及時率產(chǎn)品交期達成的比率銷售部交期達成狀況統(tǒng)計交貨及時率交期達成訂單批次/當(dāng)月到期訂單批次100%20每月99%(含)-100%1098%(含)-99%595%(含)-98%092%(含)-95%-590%(含)-92%-1090%以下-203出勤產(chǎn)能(單位:K/小時)車間人均每小時產(chǎn)能生產(chǎn)月報表、管理部車間出勤報表月生產(chǎn)總量/當(dāng)月車間總計人員出勤數(shù)（車間總計人員應(yīng)包括操作工、管理人員以及維修人員）高:38以上8低:12以上10每月高:36-38低:11.5-126高:35-36低:10-11.53高:32-35低:9-100高:30-32低:9以下-3高:28-30低:8以下-6高:30以下低:7以下-105工業(yè)事故(單位:次)車間生產(chǎn)過程中發(fā)生的影響安全、生產(chǎn)的事故次數(shù)管理部、生產(chǎn)部、總經(jīng)辦或安全小組等相頭部門的記錄出現(xiàn)指標說明中出現(xiàn)的情形進行次數(shù)累加（注：工業(yè)事故包括——對人員的人身傷害，即工傷；對設(shè)備產(chǎn)生的重大傷害，比如因操作不當(dāng)、管理不善或火災(zāi)待對設(shè)備產(chǎn)生的嚴重損害等；）。3個月無事故10每月2個月無事故51個月無事故0事故1起-5事故1起以上-1066S紅旗發(fā)放(單位:次)6S現(xiàn)場稽核過程中發(fā)放的紅旗面數(shù)6S推委會對指標說明中出現(xiàn)的情形進行次數(shù)累加（1、對工廠6S推廣稽核力度的考核2、如發(fā)行紅旗后車間未能及時改善，則考核所扣分值乘1.53、2組稽核數(shù)據(jù)分開統(tǒng)計）發(fā)放16面以上15每月發(fā)放15(含)－16面10發(fā)放12(含)－15面5發(fā)放10(含)－12面0發(fā)放8(含)－10面-5發(fā)放5(含)－8面-10發(fā)放5面以下-152、薪資體系的變革，由原先的固定工資變成由職務(wù)薪金、技術(shù)津貼、加班費、職務(wù)津貼、崗位補貼、績效獎金組成的新的薪資結(jié)構(gòu)；（1）職務(wù)薪資：即為員工的基本工資，根據(jù)員工的職務(wù)、學(xué)歷、和工作經(jīng)驗掛鉤，這樣既能將員工的學(xué)歷和工作經(jīng)驗與職務(wù)掛鉤，從而保證了公平公正性；

（2）技術(shù)津貼

體現(xiàn)崗位勞動差異和個人技能差異的工資，取決于崗位勞動要素和崗位技能。同時隨著工作年限的增長技術(shù)津貼會作適當(dāng)調(diào)整；

（3）職務(wù)津貼，只為實際擔(dān)任行政職務(wù)的員工設(shè)置的；（4）崗位補貼，因崗位及出勤時間不同，給予相關(guān)的高溫補貼或夜班補貼（5）績效獎金：根據(jù)員工的職務(wù)和崗位不同，確定出員工的獎金系數(shù)。建立崗位獎勵基金：一部分從員工月度的工資中劃出：如部長500元，主管300元，操作員工100元；一部分從公司重劃出相同數(shù)額。這樣大概總的績效基金為：部長1000元，主管600元，組長400元，操作員200元。根據(jù)員工的績效完成的情況進行獎勵。如果員工考核得分n=0分時,即達到公司預(yù)定的基本目標，就將獲得全額的獎金；如果員工考核得分n＞0分時，那就意味者除了能拿到全額獎金外，還能從公司拿到更多的獎金；如果員工考核得分-50＜n＜0,即員工的工作不能達到公司的預(yù)定目標，就只能拿到獎金基