20個要素、6個維度全面解讀勝任力模型

2021-01-2410:51文章原作者【三茅網(wǎng)HR石榴姐，徐渤BOBO】勝任力模型的類型分為三種：全員核心勝任力、通用勝任力、專業(yè)勝任力勝任力模型的闡述會有很多不同的圖形表示，例如下圖的洋蔥模型。除此以外還有大家熟悉的冰山模型，但如果你就是一個普通的中小企業(yè)HR，沒必要研究的非常深入，只需要了解勝任力模型六個維度，即具體衡量及搭建勝任力模型的維度。1、技能：指結(jié)構(gòu)化地運用知識完成某項具體工作的能力，即對某一特定領(lǐng)域所需技術(shù)與知識的掌握情況2、知識：指個人在某一特定領(lǐng)域擁有的事實型與經(jīng)驗型信息。3、社會角色：指一個人留給大家的形象。4、自我形象：是一個人對自己的看法，即內(nèi)在自己認同的本我。5、品質(zhì)：指個性、身體特征對環(huán)境與各種信息所表現(xiàn)出來的持續(xù)而穩(wěn)定的行為特征。品質(zhì)與動機可以預(yù)測個人在長期無人監(jiān)督下的工作狀態(tài)。6、動機：指在一個特定領(lǐng)域的自然而持續(xù)的想法和偏好（如成就、親和、影響力它們將驅(qū)動，引導(dǎo)和決定一個人的外在行動。當然，也會有一個更全面的6大類，20個要素的勝任力素質(zhì)模型理論是HR可以了解的。勝任力素質(zhì)詞典中，心理學家們把人的崗位勝任素質(zhì)分為6大類，20個具體要素，每個要素又分為很多級別。所以，大家會看到好多分級別的素質(zhì)模型圖表。這20個素質(zhì)要素，對人類的知識、技能、社會角色、自我概念、性格、動機作了全面的概括，形成了任職者的完整的素質(zhì)模型。1、成就與行動族，具體包括4個素質(zhì)要素：成就動機、主動性、對品質(zhì)、次序和精確度的重視、信息采集、收集意識和能力。2、幫助與服務(wù)族，具體包括2個要素：人際理解能力、客戶服務(wù)導(dǎo)向。3、沖擊與影響族，具體包括3個要素：影響力、關(guān)系建立能力、組織認知能力。4、管理族，具體包括4個要素：培養(yǎng)他人意識與能力、團隊合作精神、團隊領(lǐng)導(dǎo)能力，命令/果斷性。5、認知族，具體包括3個要素：分析式思考能力、概念式思考能力、技術(shù)、職業(yè)、管理專業(yè)知識。6、個人效能族，具體包括4個要素：自我控制、自信、彈性、組織承諾。在此，繼續(xù)敲個黑板，勝任力模型從這六個維度分析的是成功者的素質(zhì)，因此勝任力模型建立的程度也是因企業(yè)的目的、規(guī)模、資源等條件不同而有所區(qū)別。勝任力模型會出現(xiàn)在什么情況下被討論呢？一般是這幾種情況：一、在招聘過程中，用人部門總在不停的調(diào)整崗位要求，自己也不知道自己到底要什么樣的人。二、在企業(yè)中，人崗不匹配的情況非常嚴重，導(dǎo)致效能過低或人員冗余。三、人才盤點后發(fā)現(xiàn)高潛力、低績效的人數(shù)占比過多。這些問題出現(xiàn)的時候，就是大家要考慮是否在企業(yè)中進行勝任力模型的搭建。各類書籍以及各大咨詢機構(gòu)在進行勝任力搭建的時候，通常會用這幾個步驟進行：第一步：確定職位及其績效標準:銷售量、利潤、管理風格、客戶滿意度等第二步：確定效標樣本：一般樣本、優(yōu)秀樣本第三步：獲取樣本數(shù)據(jù)：BEI、問卷調(diào)查、評價中心、專家評議組第四步：數(shù)據(jù)處理分析：訪談結(jié)果編碼、調(diào)查問卷分析第五步：建立模型：確定competency項目、確定等級、描述等級第六步：驗證模型：BEI、問卷調(diào)查、評價中心、專家評議組然而，中小企業(yè)HR要想按這個步驟及流程進行不太可能，如果企業(yè)不大，也不太可能花費數(shù)百萬請外部咨詢機構(gòu)搭建一套勝任力素質(zhì)模型，但是HR自己還是要懂得如何在企業(yè)中自己進行簡化的勝任力模型搭建。怎么做呢？我的建議如下：1、組建內(nèi)部小組，召集內(nèi)部專家團隊通常包括HR、對崗位非常熟悉且是公司里績效與潛力都比較高的員工（非崗位越高越好，可能高管也說不清楚某種技術(shù)崗位需要什么樣的素質(zhì)模型）、部分高管等2、不要糾結(jié)，抓緊時間做工作分析無數(shù)次強調(diào)工作分析工作是任何一件人力資源重大事件的首要前提，如果工作分析都沒有做，企業(yè)與HR是根本不可能通過任何方式搭建簡單的素質(zhì)模型，即使從網(wǎng)上下一套配套表格都可能不懂得如何匹配。3、建立績優(yōu)標準這一步就是確定企業(yè)中到底哪一群人是能夠被稱得上是“優(yōu)秀的人、干的更好的人”，如何評判他們是優(yōu)秀的。確定崗位的績優(yōu)標準通常包括：全員中的通用素質(zhì)極好的評判標準最好、對崗位進行績效考核指標拆解時崗位的重點核心指標極好的。例如：銷售經(jīng)理的考核指標強調(diào)銷售額、回款率，而這家公司全員核心是希望更勤奮更創(chuàng)新。確定績優(yōu)標準的目的是用該標準確定誰是需要訪談的對象。確定績優(yōu)者與績效一般者的目的是尋找合適的訪談對象，可以根據(jù)績效考核結(jié)果確定，也可以根據(jù)上級主管提名確定。在外部機構(gòu)進行企業(yè)內(nèi)的勝任力模型搭建時，甄選過程中通常都會堅持“雙盲理論”，即訪談?wù)卟恢涝诖_定的訪談對象中誰是績優(yōu)者，誰是績效一般者。4、行為事件BEI訪談這個環(huán)節(jié)是非常重要的，有幾個關(guān)鍵點：1）確定校標和校標群組。（評價標準）校標可以是客觀的績效標準如銷售額或利潤、客戶滿意度等，也可以通過上級評定、360度評價方法來確定。當然，一定要記住，需要依據(jù)一定的標準區(qū)分業(yè)績更好的與普通業(yè)績的員工，例如：在團隊里排名前5的就是業(yè)績最優(yōu)的員工，排名低于15%以后的為業(yè)績一般的員工。為什么要不同的員工都要有，其實就是要把不同標準的員工拉一起對比分析才能分析出更好的人，就好像你單獨看一個男生是蠻帥的，但是你把一堆追求你的人拉一起分析，就能更快速的分辨出哪個更合適做你老公。2）運用STAR的情景法訪談分別對業(yè)績優(yōu)異的和業(yè)績一般的分別進行訪談，敘述的內(nèi)容包括事件發(fā)生的情境、當時所面臨的任務(wù)和所采取的行動、最后達到的結(jié)果。按照STAR追問的四個步驟，逐步將被訪談人的陳述引向深入，并逐漸挖掘出被訪談人潛在的信息：情境（Situation關(guān)于事件或問題背景的具體描述。目標（Target訪談對象在特定情境中所要達到的目標、所需完成的任務(wù)。行動（Actions訪談對象針對上述情境所采取的行動，或未采取的行動。結(jié)果（Results訪談對象已經(jīng)采取的行動導(dǎo)致的最終結(jié)果。5、根據(jù)6大類20個要素或者是直接根據(jù)6個要素編輯公司能力素質(zhì)字典關(guān)于6大類20個要素或者6要素我在上述已經(jīng)闡述。其實從訪談內(nèi)容到編制詞典中間有一個非常重要的過程就是整理信息，編譯信息。這個過程是需要有專業(yè)技能能力支撐的。這需要從每個人人講出來的東西里按6個方向提煉出總結(jié)。6、定義崗位勝任素質(zhì)這個階段主要工作是對素質(zhì)進行定義和行為等級劃分。素質(zhì)定義需要根據(jù)不同企業(yè)行業(yè)特征進行，舉個例子，生產(chǎn)銷售型企業(yè)的銷售經(jīng)理與互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的線上教育銷售經(jīng)理都是銷售經(jīng)理，但是素質(zhì)模型的強度及等級是不一樣的。前者的溝通能力要求更強，而后者運營能力要求更高。7、勝任素質(zhì)模型的驗證勝任素質(zhì)模型確定以后必須進行素質(zhì)驗證，需要與崗位有直接關(guān)系的上級、同事、下級包括專家共同評議崗位的勝任素質(zhì)模型。對于有爭議的內(nèi)容需要所有參與者進行充分的討論后最終確定，這就是用德爾菲法驗證素質(zhì)模型的過程。在實操過程中，我的建議是盡量找第三方咨詢機構(gòu)進行。很多HR會直接從網(wǎng)絡(luò)上下載一套模型，到也不是不行。但必須要根據(jù)企業(yè)的特征進行調(diào)整，例如同樣是銷售經(jīng)理的素質(zhì)模型，生產(chǎn)制造行業(yè)的長線產(chǎn)品銷售經(jīng)理與在線教育平臺的短線產(chǎn)品銷售經(jīng)理都根本不應(yīng)該套用同一套。當然，如果能力很棒，也可以自己采用上述的步驟自己實施。究竟什么是勝任力模型：影響力定義：說服或影響他人接受某一觀點，推動某一議程，或領(lǐng)導(dǎo)某一具體行為的能力。一級懂得運用直接說服法：以試圖產(chǎn)生影響。呈現(xiàn)合理的論據(jù)、數(shù)據(jù)和具體的實例。并清楚地組織事實與論據(jù)。行為示范：1.清晰地解釋相關(guān)事實，呈現(xiàn)合理的準備充分的案例；2.運用直接的證明，諸如關(guān)于實質(zhì)特征的數(shù)據(jù)、意見一致范圍與利益等進行說服；3.提出有說服力的論據(jù)以支持個人觀點，要求對方做出承諾或保證。二級懂得用行動或語言引起別人的興趣和同意。預(yù)測你的語言或行動將會造成何種影響。行為示范：1.通過指出他們的憂慮以及強調(diào)共同利益來說服他人；2.預(yù)期別人怎樣反應(yīng)，并采取相應(yīng)的表現(xiàn)方式；3.根據(jù)相應(yīng)的需要采取實時的風格和語言應(yīng)對；4.用案例或論據(jù)創(chuàng)造出一個“雙贏”的解決方案實現(xiàn)雙方目標。三級采取多元化的影響戰(zhàn)略：采用多樣的行為去影響聽眾，每一種行為要適應(yīng)其目標聽眾。行為示范：1.運用新的宣傳媒介吸引聽眾；2.開發(fā)有選擇性的信息發(fā)送媒介，每種媒介適應(yīng)不同聽眾的興趣；3.使用的宣傳方式適于整合關(guān)鍵聽眾的“興奮點”，并結(jié)合其它關(guān)鍵事件和策略以提高你的影響力。運用復(fù)雜間接的影響：通過第三者或?qū)＜襾硎┘佑绊憽＝Y(jié)成聯(lián)盟，建立幕后支持，構(gòu)成影響別人行為的有利形勢。行為示范：1.游說關(guān)鍵性人物，證實并解決他們的憂慮和擔心，利用這些個人去支持自己的觀點影響他們；2.精心策劃事件以間接影響他人（如計劃時間的安排，策劃關(guān)鍵事件，預(yù)測有關(guān)關(guān)鍵聯(lián)盟的提議，影響證言等）。其實除了勝任力模型也外，與人崗匹配度有緊密關(guān)系的就是任職資格及人才盤點。人才盤點及人才培育在三茅HRPM《HR職業(yè)經(jīng)理人》課程中有詳細闡述，任職資格與勝任力素質(zhì)模型有關(guān)系也有不同。目前，針對任職資格與勝任素質(zhì)模型，大體有三種看法。第一種看法：層次不同論這種看法認為勝任力素質(zhì)模型與任職資格兩者是同一事物，但層次不一樣。即任職資格強調(diào)的從事某個崗位的基本要求，而勝任素質(zhì)模型關(guān)注的是能力、績效，強調(diào)的是能力提升及高績效導(dǎo)向。第二種看法：包括關(guān)系第二種看法認為這兩者是包含關(guān)系，任職資格更廣，其包含了勝任素質(zhì)模型。第三種看法：概念不同，但相互有交叉這個看法認為，兩者均有自己的特色，同時也有融合的地方。特色體現(xiàn)在：任職資格包含了學歷、經(jīng)驗、特殊要求項等硬性的外在指標，而勝任素質(zhì)模型關(guān)注了隱形的能力，即價值觀、自我形象、傾向性等。融合的地方體現(xiàn)在：知識、技能，也就是冰山模型中的顯性能力。我本人更傾向于第三種看法。任職資格更像是“張三能夠成功應(yīng)聘上XX崗位“的基礎(chǔ)要求，有什么證書、有什么技能、有什么知識、具備什么技巧、工作要滿幾年?！边@些JD里撰寫出來的要求。所以，如果工作分析沒有做，任職資格體系沒有建，招聘JD可能就是拍腦袋胡亂撰寫的或者是網(wǎng)上抄一抄，這樣對于如何撰寫JD或者如何建立招聘體系就根本不可能實現(xiàn)，人崗匹配也自然不懂得應(yīng)該如何進行。目前國內(nèi)大多數(shù)人力資源管理從業(yè)人員和管理者還沒能掌握，勝任力模型運用所要求的知識和技能，短時間的培訓(xùn)也難以達到要求。這便成了勝任力模型在我國無法普遍建立的直接原因。勝任力模型在理論上具有相當?shù)膬?yōu)越性，在西方國家的實踐中也取得了良好的效果。但由于文化適應(yīng)性、人員素質(zhì)以及基礎(chǔ)管理的限制，注定現(xiàn)階段它還無法在我國全面推廣，必須循序漸進，先從理念的引入，再到實踐運用，并最終在人力資源測評實踐中發(fā)揮重要作用。這也是為什么我非常反對HR做兩件事情：1、每次