生產(chǎn)計劃與交期管理PPT教程生產(chǎn)計劃的種類及安排方法

生產(chǎn)計劃與交期管理

21世紀(jì)企業(yè)經(jīng)營面臨空前的挑戰(zhàn)！??！21世紀(jì)經(jīng)營的挑戰(zhàn)——歸納起來有七大特色：1.多批2.少量3.短交期4.低售價5.高物流6.零不良7.快開發(fā)產(chǎn)銷之間的沖突業(yè)務(wù)部門的期望訂單量可大小不拘產(chǎn)品種類能多樣化交貨期能愈短愈好制造部門的期望訂單量愈大愈好產(chǎn)品種類愈少愈好交貨期愈長愈好負(fù)責(zé)安排生產(chǎn)計劃的部門應(yīng)該是由生管負(fù)責(zé)如何安排可化解雙方?jīng)_突的“生產(chǎn)計劃”？生管安排的生產(chǎn)計劃當(dāng)然是要充分配合客戶交貨期的，但因為：物料供料不及缺料情況嚴(yán)重停工、怠料、變計劃客戶要求交期短生產(chǎn)交期>交貨交期預(yù)測訂單不準(zhǔn)庫存太多積壓資金、管理浪費生管壓力重重，吃力不討好，因為:如何提高生產(chǎn)計劃的準(zhǔn)確率？是當(dāng)今制造業(yè)的共同難題，也是當(dāng)務(wù)之急著要解決的困境。首先探討影響生產(chǎn)計劃準(zhǔn)確性的因素有哪些？生產(chǎn)計劃不準(zhǔn)確，準(zhǔn)確率低，大家都沒信心:(一)屬于生管本身的問題:1.手工生產(chǎn)排程技巧不夠純熟；2.既使使用電腦安排主生產(chǎn)計劃（MPS）也時有差錯；3.未考慮產(chǎn)能負(fù)荷，以無限產(chǎn)能安排生產(chǎn)計劃，當(dāng)然會有問題；4.生產(chǎn)排程所需基礎(chǔ)資料，例如標(biāo)準(zhǔn)工時、工藝途程等資料有偏差；5.生產(chǎn)進(jìn)度掌控不夠嚴(yán)謹(jǐn)，缺乏及時回饋系統(tǒng)及緊密的稽查的技巧；6.生管的權(quán)威未建立，生產(chǎn)計劃缺乏約束力；7.生管的應(yīng)變力及機動力不足。(二)屬于制造部門的問題:生產(chǎn)技術(shù)有待加強，準(zhǔn)備工時長制程品質(zhì)不良時有發(fā)生，重制返工多換模換線時間太長設(shè)備故障率高，可動率低(三)屬于營業(yè)部門的問題1.短交期、多樣、少量訂單特多；2.臨時客戶插單情況嚴(yán)重。(四)屬于資材部門的問題1.采購/外協(xié)管理能力不足；2.供應(yīng)商交期不準(zhǔn)，延誤交期司空見慣；3.庫存料帳不準(zhǔn)；4.缺物控專責(zé)人員、物料控制不夠嚴(yán)謹(jǐn)、物料供應(yīng)計劃不全。生產(chǎn)型態(tài)的種類：分三種一、計劃生產(chǎn)即存貨生產(chǎn)型態(tài)（MTS=MakeToStock）二、訂單生產(chǎn)（MTO=MakeToOrder）型態(tài)三、計劃與訂單生產(chǎn)混合型態(tài)隨著企業(yè)競爭的需要，訂單生產(chǎn)(MTO)有陸陸續(xù)續(xù)作了一些調(diào)整及修改；1.CTO（ConfigureToOrder）：先備料并生產(chǎn)至加工完成狀態(tài)，待接到客戶訂單再裝配生產(chǎn)入庫出貨；2.BTO（BuildToOrder）：先備料、待接客戶訂單，才生產(chǎn)加工及裝配入庫出貨；3.DTO（DesignToOrder）：接客戶訂單后，才開始設(shè)計→生產(chǎn)計劃→備料→生產(chǎn)→出貨，也就是ODM的方式。生產(chǎn)計劃的種類一、年或季生產(chǎn)計劃通用于計劃生產(chǎn)或稱存貨生產(chǎn)的公司工廠，又叫“大日程生產(chǎn)計劃”。二、月生產(chǎn)計劃通用于訂單生產(chǎn)的公司工廠，又叫“中日程生產(chǎn)計劃”三、周生產(chǎn)計劃通用于訂單生產(chǎn)的公司工廠，又叫“小日程生產(chǎn)計劃”四、日生產(chǎn)計劃通用于訂單生產(chǎn)的公司工廠，又叫“日生產(chǎn)指示”

一般而言，計劃生產(chǎn)（存貨生產(chǎn)）因為是先生產(chǎn)才進(jìn)行銷售，生產(chǎn)計劃的變動性較低，也較容易擔(dān)當(dāng)，相反的，訂單生產(chǎn)的變動率較高，安排生產(chǎn)計劃的挑戰(zhàn)性就愈高，尤其處于這21世紀(jì)的特殊經(jīng)營型態(tài)，那更是高難度了。生產(chǎn)計劃的安排方法1.庫存政策：

(1)成品與半成品庫存要多少？

(2)淡旺季的庫存各多少？

(3)產(chǎn)品生命周期（LC=LifeCycle）策略的影響有多大？

(4)不需庫存的政策，例如，純訂單生產(chǎn)或代工特性的生產(chǎn)。2.銷售預(yù)測:

這是最為重要的一項，市場分析正不正確，影響銷售預(yù)測正確性至巨。3.產(chǎn)能分析計劃（包括人員/機器設(shè)備/生產(chǎn)線的多寡）及產(chǎn)銷協(xié)調(diào)的緊密結(jié)合。一、計劃生產(chǎn)（訂貨生產(chǎn)）的年或季生產(chǎn)計劃：前題條件的考慮：計劃(存貨)生產(chǎn)計劃的格式范例:產(chǎn)品產(chǎn)品庫存量銷售預(yù)測量生產(chǎn)計劃量預(yù)估庫存量銷售預(yù)測量計劃生產(chǎn)量預(yù)估庫存量(注)本月生產(chǎn)計劃量=本月銷售預(yù)測量-上月庫存量-預(yù)估入庫量+庫存已指派出貨量+最低安全存量★如何使該計劃更具有可看性?依客戶別/產(chǎn)品別做更明確的資料分析；通過SCM(供應(yīng)鏈管理)系統(tǒng)，掌握客戶庫存；從季（三個月）預(yù)測至分月預(yù)測，甚至分周預(yù)測更佳；更即時的預(yù)測資料更新。1.確實掌握銷售預(yù)測更準(zhǔn)確：也從季至月至周搭配配合；影響生產(chǎn)計劃的準(zhǔn)確性因素（庫存水準(zhǔn)/銷售預(yù)測/訂單狀況/產(chǎn)能限制等）；2.生產(chǎn)計劃的機動應(yīng)變因應(yīng)：3.定期檢討產(chǎn)銷計劃的差異原因，探討修正方向及策略，期使計劃更臻完善。4.每月定期(例如:10日)檢討后，每月25日發(fā)布次三個月或更多個月的季生產(chǎn)規(guī)劃。5.已使用MRP或ERP的公司工廠，則可利用電腦展開MPS(MasterProductionSchedule主生產(chǎn)排程)但必須與MRP及CRP(產(chǎn)能規(guī)劃)充分復(fù)核。二、月生產(chǎn)計劃的擬定方法1.與營銷部門確定訂單、批量及交期是否正確？2.如果有季生產(chǎn)計劃復(fù)核，是否有差異？是否要調(diào)整產(chǎn)能、用料等？3.確定生產(chǎn)排程相關(guān)的各項配合作業(yè)，例如采購/外協(xié)/品管/生產(chǎn)技術(shù)等是否就緒？如果沒有，是否有把握趕上，不會延誤投產(chǎn)？4.每月20日開產(chǎn)銷會議擬定下月生產(chǎn)計劃，每月25日發(fā)布。訂單生產(chǎn)的月生產(chǎn)計劃格式范例:產(chǎn)品訂單NO制令NO生產(chǎn)數(shù)123453031備注…部門別：年月日年月三、周生產(chǎn)計劃的安排方法:1.由月生產(chǎn)計劃修改、調(diào)整而來；2.客戶插單的調(diào)整；3.再次與業(yè)務(wù)確認(rèn)客戶訂單交期；4.采購/外協(xié)/品管/生產(chǎn)技術(shù)等亦在復(fù)核之列；5.每周四下午三時召開產(chǎn)銷會議確定下周生產(chǎn)計劃，當(dāng)日下班前發(fā)布。周生產(chǎn)計劃產(chǎn)品訂單No.制令No.生產(chǎn)數(shù)周一周二周三周四周五周六11/111/211/311/411/511/66.為保證周生產(chǎn)計劃的如期完成，生產(chǎn)前的查檢尤其重要，可利用下表查核之周次:部門:日期:查檢者:生產(chǎn)前準(zhǔn)備查檢表產(chǎn)品:四、日生產(chǎn)計劃(即日生產(chǎn)指示)的安排方法1.依據(jù)周生產(chǎn)計劃調(diào)整、修改而來2.每日中午前生管，把明日一天的生產(chǎn)指示(計劃)先發(fā)給: ①采購確認(rèn)供料無慮，有問題趕快回饋修改； ②倉儲確認(rèn)發(fā)料沒問題，有問題趕快回饋修改； ③生產(chǎn)技術(shù)ok，有問題趕快回饋修改； ④業(yè)務(wù)確認(rèn)客戶交期，有問題趕快回饋修改；3.每日下午三時，上述四單位代表，在生產(chǎn)指示上簽字負(fù)責(zé)，明日可100%達(dá)標(biāo)，否則追究責(zé)任。初期會議以半小時為限，一個月內(nèi)縮短為五分鐘，三個月內(nèi)由“每日生產(chǎn)指示”，擴大為“三日生產(chǎn)指示”，如都能確實100%達(dá)標(biāo)，再擴大為“周生產(chǎn)計劃”。4.面臨21世紀(jì)經(jīng)營型態(tài)的改變、周生產(chǎn)計劃的達(dá)標(biāo)率愈來愈低，生管老是背負(fù)“生產(chǎn)計劃不準(zhǔn)的罵名”，不只別的部門沒有信心，連生管的信心也喪失，所以“日生產(chǎn)指示”不失為一種有效的生產(chǎn)計劃，但必須要有“日生產(chǎn)指示”形同圣旨的觀念及100%達(dá)標(biāo)的決心，否則連一天都掌控不了，其他都免談了。料機器工具技能交期管理生產(chǎn)計劃只是一種指揮生產(chǎn)的工具，最終目的是制造部門能夠按排程如期完成入庫，準(zhǔn)時出貨交到客戶手上，并收到貨款。交期延誤原因銷售預(yù)測不準(zhǔn)：尤其存貨式計劃生產(chǎn)與訂單生產(chǎn)并存的工廠；不合理緊急插單與訂單變更的影響；材料調(diào)集與稽催管理的缺失；車間現(xiàn)場體質(zhì)未做相對應(yīng)的提升； 生產(chǎn)技術(shù)面 現(xiàn)場管理面生管技巧的問題解決方法營銷部門努力：銷售分析及市場掌握要準(zhǔn)，預(yù)測才準(zhǔn)；采購：開發(fā)可機動配合的廠商；生管：建立迅速有效的產(chǎn)銷中心的樞扭；質(zhì)量：質(zhì)量把關(guān)要恰到好處；生技工藝：使準(zhǔn)備作業(yè)工時大幅縮短的工作改善及制程品質(zhì)不良大幅減少。生產(chǎn)進(jìn)度控制

因此為了交期不出問題，則交期管理也是很重要的一環(huán)，其與生產(chǎn)計劃的銜接，必須充分掌控生產(chǎn)進(jìn)度，掌控得好，交期不出狀況，掌控得不好，則交期就很難管理了。故在此簡單扼要的說明生產(chǎn)進(jìn)度控制的方法，以“日生產(chǎn)指示”為例，可以目視化的管理為之，而且要動態(tài)化的掌控。產(chǎn)品線名線長日期

年月日每小時時段計劃產(chǎn)量每小時累計每小時累計信號實際產(chǎn)量每小時累計差異每小時累計信號交期管理的意義及目的

指業(yè)務(wù)接單開始至產(chǎn)品出貨到客戶手中為止的時間管理即為“交期管理”，目的是借由管理的功能，將交期時間不只不延誤，還要縮到愈短愈好，才愈有競爭力。交期管理的三大范疇新產(chǎn)品企劃新產(chǎn)品設(shè)計新產(chǎn)品試作新產(chǎn)品評價量產(chǎn)設(shè)計內(nèi)外制決定工程計劃設(shè)備計劃工作準(zhǔn)備量產(chǎn)試作評價業(yè)務(wù)接單生產(chǎn)計劃物料調(diào)達(dá)制造品保出貨運籌廣泛的交期管理，應(yīng)該還包括開發(fā)設(shè)計及生產(chǎn)準(zhǔn)備的兩個交期的管理（如上列表），但此兩種交期的管理，不屬于我們的講題范圍。我們的主題是與生產(chǎn)計劃有關(guān)的交期管理，如下表所列：客戶下單業(yè)務(wù)接單生產(chǎn)計劃排程發(fā)布物料計劃采購入庫加工生產(chǎn)成品入庫安排船期出貨交貨接單交期排程交期供料交期生產(chǎn)交期出貨交期縮短“接單交期”洽詢客戶報價、議價客戶下單轉(zhuǎn)給生管業(yè)務(wù)員的溝通技巧及判斷客戶的本領(lǐng)報議價速戰(zhàn)速決的本事洽請客戶早些下單，可分批交貨及增加下單頻率的好處。以最快速度轉(zhuǎn)交如何縮短各交期時間？縮短“排程交期”年、季別生產(chǎn)排程計劃月別生產(chǎn)排程計劃周別生產(chǎn)排程計劃日別生產(chǎn)排程計劃排程的時間設(shè)法縮短排程的時間設(shè)法縮短排程的時間設(shè)法縮短實際日生產(chǎn)指示，達(dá)標(biāo)率要求100%周生產(chǎn)計劃的交期管理程序：每周接單，每周出貨，以周為單位，排定生產(chǎn)指示順序生產(chǎn)。第一周：接單周第二周：備料/生產(chǎn)周第三周：生產(chǎn)/集結(jié)周第四周：裝配/出貨周例交期時間：四周程序：每日接單，每日出貨，以日為單位，排定生產(chǎn)指示、順序生產(chǎn)。星期一：接單星期二：備料/生產(chǎn)日星期三：生產(chǎn)/集結(jié)日星期四：裝配日星期五：出貨日例交期時間：五日日生產(chǎn)指示的交期管理縮短“供料交期”1.請購→采購單據(jù)作業(yè)時間縮短；2.慎選供應(yīng)商并績效考核→淘汰不良廠商；3.掌控供應(yīng)商的產(chǎn)能避免超越產(chǎn)能致交期延誤；4.密切跟催廠商供料如期到位；5.對供應(yīng)商的品質(zhì)采主動輔導(dǎo)；6.提升廠商具有免檢入廠的實力；7.建立與供應(yīng)商及外協(xié)、共生的關(guān)系，主動輔導(dǎo)其改善；8.廠內(nèi)IQC作業(yè)時間縮短；9.倉儲材料入庫、領(lǐng)退料時間縮短?？s短“生產(chǎn)交期”1.改變傳統(tǒng)的功能別布置為產(chǎn)品別的流線布置；2.由批量流變更為一個流；3.實施平準(zhǔn)化生產(chǎn)，減少換模批量，縮短換模換線時間；4.消除離島作業(yè)，朝同步化生產(chǎn)努力；5.生產(chǎn)進(jìn)度目視化管理，便于確實掌控進(jìn)度；6.貫徹品質(zhì)三不原則，提升良品率；7.掌握減少不良的要領(lǐng)，降低不良率；8.改善瓶頸工程，提升全線生產(chǎn)速度；9.隨時維持生產(chǎn)線的平衡，提高產(chǎn)量速率；10.運用TPM全員生產(chǎn)保全，提高設(shè)備可動率。生產(chǎn)交期管理1.以周別序號表示出貨交期，在現(xiàn)場容易看出有無延誤；2.開始投產(chǎn)時，即制作周別順序碼。例如：順序碼的目視管理法：0545年碼周碼代表2005年，第45周要交貨的產(chǎn)品3.隨著生產(chǎn)的進(jìn)行，不同的交貨期的產(chǎn)品，可一目了然有無延誤。4.對周別碼不習(xí)慣，也可用日期碼。例1216月碼日碼代表12月16日要出貨的產(chǎn)品縮短“出貨交期”1.掌控成品生產(chǎn)完成直接入貨柜（走庫）——JIT；2.成品庫存愈少，出貨周轉(zhuǎn)率愈高，即要降低成本庫存；3.消除預(yù)測性的生產(chǎn)方式，以免成品庫存太多；4.成品組合配套要嚴(yán)密控制搭配；5.具有快速換模換線的能力；6.生產(chǎn)線布置盡量小線多線化；7.說服客戶一貨柜制8種不同的產(chǎn)品就可出貨，而不是要等8種產(chǎn)品都生產(chǎn)齊了，才8個貨柜分裝8種不同產(chǎn)品一起出；8.請求客戶改變下單頻率，例如：原為三個月下單一次，改為一個月一次，再改為一周一次；9.出貨的陸?？者\輸期，必須及早與確實掌握。交期管理的績效指標(biāo)(KPI)：一、交期達(dá)成率的指標(biāo)：

1.供料的三準(zhǔn)率（準(zhǔn)時、準(zhǔn)量、準(zhǔn)質(zhì)）

2.出貨的三準(zhǔn)率（準(zhǔn)時、準(zhǔn)量、準(zhǔn)質(zhì)）

3.生產(chǎn)的三準(zhǔn)率（準(zhǔn)時、準(zhǔn)量、準(zhǔn)質(zhì)）二、存貨指標(biāo)：

1.存貨周轉(zhuǎn)率：銷售金額除以平均存貨

2.存貨停滯率：呆料占存貨的比率交期管理做得好不好，可以用下列指標(biāo)評定績效：三、空間指標(biāo)

1.倉庫空間：倉庫占用面積

2.廠房空間：廠房平均每一平方公尺可以生產(chǎn)多 少金額之空間生產(chǎn)力四、財務(wù)面指標(biāo)：

1.現(xiàn)金流量：表示手頭上有多少現(xiàn)金可以運用；

2.物流費用：表示有關(guān)物料采購、資材管理、儲運 費用的總體費用之多寡；

3.材料、半制品、成品的金額多寡。Thanks!

生產(chǎn)計劃與控制實務(wù)生產(chǎn)計劃（PLAN

系指生管部門對于未來的生產(chǎn)活動，建立一套有組織、有系統(tǒng)、而完整的預(yù)定計劃，以完成企業(yè)所賦予的產(chǎn)銷目標(biāo)。

換言之，就是在生產(chǎn)之前對于未來要生產(chǎn)的產(chǎn)品種類、數(shù)量、成本、方法、設(shè)備、生產(chǎn)期間以訂出一套最經(jīng)濟(jì)、最可行的事前計劃。

此種事前計劃系對人員、材料、設(shè)備、資金、以及其他因素作全面性的最佳組織安排。

生產(chǎn)管理（ProductionControl）的意義⊙「生產(chǎn)」的意義將投入的資源轉(zhuǎn)換成用以滿足顧客需求的有形產(chǎn)品或無形的勞務(wù)。

生產(chǎn)要素●資本產(chǎn)品（制造業(yè)）●土地勞務(wù)（服務(wù)業(yè)）●勞力「技術(shù)」與「管理」●資材（原料、物料）

●設(shè)備⊙「生產(chǎn)管理」的意義將投入的資源轉(zhuǎn)換成有形產(chǎn)品的過程中充分加以控制使生產(chǎn)力提高的一種管理方法。投入轉(zhuǎn)換過程產(chǎn)出生產(chǎn)力的意義●耕地每單位米收獲量、銷貨額●耕作人每人平均米收獲量、銷貨額●作業(yè)時間每單位之米收獲量、銷貨額●投入肥料每單位之米收獲量、銷貨額●設(shè)備1億日圓之平均產(chǎn)量●汽油一公升之平均公里數(shù)●每小時平均原稿張數(shù)●每員平均理發(fā)顧客數(shù)、銷貨額●材料一噸平均制品數(shù)量、生產(chǎn)額生產(chǎn)力=產(chǎn)出（Output)

投入(Input)●招待費每100日圓之契約訂貨額

●電動玩具每臺之銷貨額

●員工每員平均之產(chǎn)銷額

●店鋪每坪平均銷貨額

●咖啡豆每公斤平均銷貨額

●汽車教練每人平均處理數(shù)、銷貨額

●每房間平均銷貨額

●教育費用每單位之生涯薪資勞動生產(chǎn)力●物的生產(chǎn)力=生產(chǎn)量人員·時間（1）每員平均生產(chǎn)量=生產(chǎn)量人員（2）每單位時間生產(chǎn)量=生產(chǎn)量時間（3）1單位平均時間=時間生產(chǎn)量

●價值的生產(chǎn)力=銷貨額·生產(chǎn)額·附加價值·利潤人員·用人費

（1）每員平均銷貨額=銷貨額（生產(chǎn)額）（生產(chǎn)額）人員（2）每員平均附加價值=附加價值人員（3）每員平均利潤=利潤（營業(yè)利益）（營業(yè)利益）人員（4）用人費對銷貨倍數(shù)=銷貨額用人費（5）用人費對附加價值倍數(shù)=附加價值用人費（6）用人費對利潤倍數(shù)=利潤用人費

資本生產(chǎn)力●物的生產(chǎn)力=生產(chǎn)量設(shè)備臺數(shù)·運轉(zhuǎn)時間·原材料（1）設(shè)備1臺平均生產(chǎn)量=生產(chǎn)量設(shè)備臺數(shù)（2）設(shè)備運時間平均產(chǎn)量=生產(chǎn)量運轉(zhuǎn)時間（3）原材料平均生產(chǎn)量=生產(chǎn)量原材料●價值的生產(chǎn)力=附加價值總資本·固定資產(chǎn)（1）總資本投資效率=附加價值總成本×100%（2）設(shè)備投資效率=附加價值固定資產(chǎn)×100%生產(chǎn)活動系統(tǒng)循環(huán)（投入）（過程）（管理要素）（產(chǎn)出）

人員品質(zhì)（Q）管理技術(shù)市場制品材料設(shè)備交期（D）成本（C）資金利潤⊙提高生產(chǎn)力即指：最少的人員產(chǎn)出更多更好最少的材料而滿足顧客的產(chǎn)品最少的設(shè)備及維護(hù)費用滿足顧客的基本條件Q（Quality）：品質(zhì)D（Delivery）：交期、產(chǎn)品、效率C（Cost）：成本、價格

生產(chǎn)管理的目標(biāo)

（一）

滿足顧客所要求的產(chǎn)品品質(zhì)（二）

滿足顧客所要求的交貨期限（三）滿足顧客所要求的產(chǎn)品數(shù)量

（四）

盡可能在最低成本下生產(chǎn)1．尋找價廉物美的其它特料來源2．尋找足以降低成本之新制方法3．實施員工教育與技術(shù)訓(xùn)練4．推行各種降低成本之改善活動

（五）使資產(chǎn)周轉(zhuǎn)盡可能最大

銷售額⊙總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)數(shù)=（期初總資產(chǎn)+期末固定資產(chǎn)）÷2⊙固定資產(chǎn)周轉(zhuǎn)數(shù)=銷售額（期初固定資產(chǎn)+期末固定資產(chǎn)）÷2銷售成本⊙存貨周轉(zhuǎn)數(shù)=（期初存貨+期末存貨）÷2

生產(chǎn)的型態(tài)研討

一、按「制造/排程方法」區(qū)分連續(xù)性生產(chǎn)間斷性生產(chǎn)二、按「采單方式」區(qū)分存貨式生產(chǎn)Make–to–Stock

訂單式生產(chǎn)Make–to–Order◎連續(xù)性生產(chǎn)所謂連續(xù)生產(chǎn)是指在工廠之一端將原料投入后，依照其制造程序，經(jīng)過連續(xù)不斷的制造過程，最后產(chǎn)品在工廠另一端產(chǎn)出的生產(chǎn)方式。（如：化學(xué)工業(yè)品、近代大量生產(chǎn)品、汽車、家電產(chǎn)品等等）在連續(xù)生產(chǎn)下，產(chǎn)品品質(zhì)穩(wěn)定，生產(chǎn)設(shè)備固定，制造程序不變，產(chǎn)品設(shè)計亦經(jīng)過標(biāo)準(zhǔn)化?！蜷g斷性生產(chǎn)所謂間歇性生產(chǎn)是指一次機器的籌備（set-up），其使用時間十分短暫，若要再制造下一批的訂貨，機械就得重新再籌備。（常見于多種少量的訂貨生產(chǎn)行業(yè)，如：拉鏈、膠皮……等）。此種生產(chǎn)方式下，產(chǎn)品設(shè)計大都未標(biāo)準(zhǔn)化，且生產(chǎn)數(shù)量也大多有限?！虼尕浭缴a(chǎn)系根據(jù)市場調(diào)查及銷售預(yù)測作計劃的生產(chǎn)，其經(jīng)營保持庫存產(chǎn)品數(shù)量，以應(yīng)付市場的需要，無一定的顧客或買主，一切憑調(diào)查與售貨經(jīng)驗以決定每月的生產(chǎn)量?！蛴唵危ㄘ洠┦缴a(chǎn)所謂訂貨生產(chǎn)是根據(jù)顧客之訂貨單計劃的生產(chǎn)，如無訂貨單，生產(chǎn)工作即停頓。其共同之形式為擁有一般用途的機器，只要有足夠的設(shè)計技術(shù)、加工技術(shù)，即可按照顧客所提出的規(guī)格予以設(shè)計和制造。

不同企業(yè)規(guī)模之生管部門組織形態(tài)

與制造單位平行廠長生管課

幕僚型廠長室幕僚型

副廠長兼

助理兼廠長副廠長廠長助理

廠長中型企業(yè)中小型企業(yè)小型企業(yè)極小型企業(yè)廠長生管室廠長

幕僚型廠長生管室總公司生管部地區(qū)廠生管室

多層式生管單位大型企業(yè)生產(chǎn)管理部門職責(zé)

主管主任1.生產(chǎn)相關(guān)制度之?dāng)M定與修訂事項。2.生管課工作方針及計劃之?dāng)M定與達(dá)成事項。3.人員工作之分派與督導(dǎo)事項。4.課內(nèi)各項行政事務(wù)之處理事項。5.生產(chǎn)異常反應(yīng)與協(xié)調(diào)處理事項。6.定單交期核定及異常反應(yīng)事項。7.生產(chǎn)各項績效之評價與報告處理事項。8.生產(chǎn)檢討會議之召集與記錄事項。9.上級臨時交辦事項。

生管股1.生產(chǎn)日程計劃之?dāng)M定與進(jìn)度管制事項。2.生產(chǎn)負(fù)荷統(tǒng)計及產(chǎn)能平衡調(diào)度。3.物料需求計劃之?dāng)M定事項。4.物料訂購之開單與進(jìn)度跟催事項。5.托外加工之開單與進(jìn)度跟催事項。6.制造批次用料之管制事項。7.交期異常反應(yīng)及追蹤，改善等協(xié)調(diào)處理事項。8.上級臨時交辦事項。

采購股1.采購方式之設(shè)訂及市場行情之調(diào)查事項。2.供應(yīng)商、協(xié)力廠之訪查、選擇及決定事項。3.詢價、比價、議價、訂購與簽約作業(yè)。4.托外加工之發(fā)包與載運事項事項。5.供應(yīng)商與協(xié)力廠之聯(lián)系，輔導(dǎo)與評價事項。6.供應(yīng)商與協(xié)力廠基本資料之建立與保管事項。7.進(jìn)料交期控制與逾交之跟催。8.進(jìn)料品質(zhì)、數(shù)量之異常處理。9.付款整理與審查。10.上級臨時交辦事項。

倉儲股1.庫房料架之規(guī)劃及整理與安全維護(hù)。2.材（物）料、半成品、成品入庫之點檢、登帳及儲存保管事項。3.材料發(fā)放之批次管制及載運事項。4.進(jìn)廠材料及托外加工不合格品之退回及協(xié)調(diào)處理事項。5.呆、廢料之預(yù)防及反應(yīng)處理事項。6.成品之裝箱打包與出貨安排事項。7.庫存品之盤點與帳務(wù)核對事項。8.提供有關(guān)庫存之動態(tài)資料。9.上級臨時交辦事項。編制1人實際1人差異1人生產(chǎn)管理的機能循環(huán)經(jīng)營目標(biāo)生產(chǎn)目標(biāo)工作研究（IE改善）成本管理品質(zhì)管理工程管理品質(zhì)維持等品質(zhì)提高品質(zhì)保證QA成本維持等成本降低交期確保等生產(chǎn)期間縮短存量減少提高營業(yè)額與營業(yè)利益率提高營業(yè)資本的周轉(zhuǎn)率提高經(jīng)營資本對營業(yè)利益率企業(yè)的存續(xù)與發(fā)展生產(chǎn)計劃與管制之關(guān)系生產(chǎn)管制生產(chǎn)計劃生產(chǎn)管制生產(chǎn)計劃生產(chǎn)計劃與生產(chǎn)管制之關(guān)系生產(chǎn)計劃（PLAN）系指生管部門對于未來的生產(chǎn)活動，建立一套有組織、有系統(tǒng)、而完整的預(yù)定計劃，以完成企業(yè)所賦予的產(chǎn)銷目標(biāo)。換言之，就是在生產(chǎn)之前對于未來要生產(chǎn)的產(chǎn)品種類、數(shù)量、成本、方法、設(shè)備、生產(chǎn)期間以訂出一套最經(jīng)濟(jì)、最可行的事前計劃。此種事前計劃系對人員、材料、設(shè)備、資金、以及其他因素作全面性的最佳組織安排?！干a(chǎn)管制」（CONTROL）

系指對產(chǎn)品制造過程中之每一個生產(chǎn)階段的流程充分加以控制，使能按預(yù)定的日程內(nèi)，以最低的成本，制造出合乎規(guī)格及品質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)與預(yù)定數(shù)量之產(chǎn)品。其目的既在達(dá)成「時間、數(shù)量、品質(zhì)、成本」之配合。生產(chǎn)計劃與控制之概略程序生產(chǎn)管制中期方針短期方針利潤計劃銷售計劃生產(chǎn)計劃途程安排預(yù)算計劃日程安排負(fù)荷分析工作指派進(jìn)度跟催長期計劃（產(chǎn)銷配合）

生產(chǎn)計劃的意義與內(nèi)容

生產(chǎn)計劃生產(chǎn)規(guī)劃（廣義）生產(chǎn)安排（狹義）生產(chǎn)量計劃產(chǎn)品庫存計劃設(shè)備投資計劃主要原物料預(yù)算研究發(fā)展計劃制造成本預(yù)算負(fù)荷安排途程安排日程安排

負(fù)荷分析（LOADING）亦稱：3M分析

Material材料Man人員Machine設(shè)備一、材料分析（Material）1.產(chǎn)品構(gòu)成分析零件表（BOM）項目圖面號碼零件名稱零件簡圖材質(zhì)素材尺寸數(shù)量每臺毛重凈重備注2.決定零件自制或外購任何一產(chǎn)品均由若干零件或組配件所組成,此等的零件究應(yīng)何者由工廠自制,何者應(yīng)向外購買,應(yīng)妥慎決定,其必要考量因素如下:A成本:自制或外購何者成本較低B交期:自制或外購何者較能滿足交貨期限交貨期限的要求C品質(zhì):自制或外購何者品質(zhì)較能均勻穩(wěn)定D數(shù)量:自制或外購何者較能充分而穩(wěn)定的供應(yīng)E技術(shù):自制時是否有此等零件制造的技術(shù)F設(shè)備:自制時是否有此等零件制造的設(shè)備3.物料計劃展開與管理:

A物料計劃的意義與功用所謂物料計劃即配合生產(chǎn)課制造工作之進(jìn)行,而事先加以計劃物料之需用狀況.物料計劃做得不好,不是倉庫物料庫存太多積壓大量資金,就是生產(chǎn)線常發(fā)生斷線停工的現(xiàn)象,是故物料計劃在物料管理活動中為十分重要的一環(huán),良好的物料管理活動中為十分重要的一環(huán),良好的物料計劃,必具有下列各種功用:1)

良好物料計劃可確定某一時期物料的需用量,使產(chǎn)銷活動賴以推動.2)

采購部門獲得可靠之物料計劃,得以早日準(zhǔn)備采購活動,并覺得適當(dāng)?shù)牟少彆r機,以最有利之條件采購物美價廉之對象.3）財務(wù)部門依據(jù)物料計劃,可以計算所需資金的概數(shù),而預(yù)作準(zhǔn)備以利資金之調(diào)度

4)

物料管理部門藉著“物料計劃”得以控制物料之庫存,減少呆料之發(fā)生,使得資金積壓現(xiàn)象得以減少.5）良好的物料計劃得以消除生產(chǎn)線斷料停工之現(xiàn)象,而使生產(chǎn)線繼續(xù)不斷生產(chǎn)下去.

B物料的分類:

A)類～材料項目占總項目的百分比極少,但其價值占總價值的百分比很高.一般是指項目占10%左右,而價值約占70%左右之材料.這類材料屬于重要材料,因此,對其存量管理控制特別嚴(yán)謹(jǐn).

B)類—材料項目占總項目比率不多,約占25%左右,而其價值占總價值的比率次高于(A)類,約為20%左右.這類材料屬于重要材料,對其存量管理之控制程度,僅次于(A)類材料.C）類—材料項目占總項目的比率最多,約占65%左右,但其價值占總價值的比率最低之程度可略予放松,以免徒增管理成本.

A類存貨B類存貨C類存貨

10%70%25%20%65%10%%項目價值項目價值項目價值70價值百分比2010102030406080100

C

B

A102565項目百分比

A類存貨：項目占10%，價值占70%B類存貨：項目占25%，價值占20%

C類存貨：項目占65%，價值占10%物料ABC分析卡1.將所有物料庫存項目先建立ABC分析卡器材編號：年度（a)每年預(yù)計使用量(b)√A每年使用金額（A）=(a)×(b)2.ABC分析卡依「年使用金額」大小優(yōu)先順序排列3.將順序后之ABC分析卡上之資料登入ABC表上區(qū)分項目單價

全年使用量全年使用金額

VE系數(shù)編號%a×b=AA累計%系數(shù)√A√A累計%A12345670.71.22.22.93.74.45.2470.08.029.05.09.22.9720.01，65023，750m6,00025,0008,500m25,00090789，600190，000174，000125，00078，20072，50064，800789，600979，6001，153，6001，178，6001，256，8001，329，3001，394，10040.950.759.861.665.168.872.2888.7435.9417.1357.5279.8269.5254.6888.71，324.61，741.72，095.22，375.02，644.52，899.110.014.819.623.526.629.032.5B89105.96.67.41.5600.01，125.040,000703760，00048，00041，6751，454，1001，502，4001，543，77575.377.880.0245.0219.8204.13，144.13，363.93，568.055.237.740.034353625.226.026.727.023.03.5120kg140磅8703，2403，2203，0593，2403，2203，05994.594.794.957.056.755.45，969.26，025.96，081.066.867.568.0C37383928.228.929.63.177.015.4875351732，7132，6952，6641，837，2831，839，9781，842，64493.295.395.452.357.051.66，185.76，237.76，289.369.869.970.312913013195.696.397.116.035.065.05218070651，930，5541，930，5941，930，6591001001008.98.48.08，881.88，890.28，898.299.599.699.7（元）（a）4.將ABC分析表上之物料項目予以劃分「A、B、C」之類5.制作ABC分析匯總表類別預(yù)計年使用價值項目項目百分比累計項目百分比預(yù)計年使用量總值年使用總值百分比累計使用總百分A212，000以上36.76.72，835，20066.866.8B104，005∫212，000613.320.0

898，60521.288.0C104，005以下3680.0100.0510，21712.0100.0

6.繪制ABC分析圖1009080706050403020100

年使用值（百分比）102030405060708090100

A6.713.321.2C100.088.066.8

B12.0類別物料年使用值A(chǔ)6.7%66.8%

B13.3%21.2%

C80.0%12.0%

C、存量管制的方法:1)

復(fù)倉別2）定量請購法3）定期請購法所謂定期請購管制法,是指請購周期固定,例如:每月、每季、每半年…等,而每次請購周期之預(yù)計(或計劃)用量及現(xiàn)有庫存量(包括已訂未交量)之動態(tài)與考慮之安全存量,以決定當(dāng)期之請購量.這種管制法適用于大宗性質(zhì)之常備材料或A、B、C分析之A類材料.4）現(xiàn)用現(xiàn)構(gòu)法有時物料之請購,事先并不能有良好之計劃性,而購備時間(LEADTIME)往往比指用期間長.在這種情況下,上述四種方法不容易應(yīng)用,而必須采用<現(xiàn)用現(xiàn)購法>.所謂現(xiàn)用現(xiàn)購法是在物料計劃不佳或物料很難計劃時,急著使用(現(xiàn)用)某種物料,因庫存短缺,而趕緊請購(現(xiàn)購)之一種物料管理方法.這種<現(xiàn)用現(xiàn)購法>在物料管理實務(wù)上,十分普遍.

D、物料需求計劃展開(MATERIALREQUIEMENTPLANNING簡稱MRP)客戶名稱：分批用量請購表產(chǎn)品編號：訂單編號：產(chǎn)品名稱：交貨日期：—年—月—日制表日期：—年—月—日項次零件名稱零件編號材質(zhì)規(guī)格單位單位用量需求量本月下月合計（A）庫存量（B）安全庫存員（C）已購未入量（D）計劃請購量A-B+C-D進(jìn)料計劃數(shù)量日期物料計劃處理程序項目12345678910111210-2885088077070060070070090095085085070020-6050050050050050050050060060060060070030-15700700700700700700700700800700700700項目12345678910111210-2860085070070070070070080080080080080020-6040050050050050050060060060060060060030-15700700700700700700700700700700700700銷售計劃生產(chǎn)計劃

材料分析2#冷軋鋼26000磅16#鋼皮36000磅1/16”元條765磅3/16”元寶螺絲9040磅油漆14000加侖棕色底漆7040磅制成品庫存計劃人員與設(shè)備分析（產(chǎn)能與負(fù)荷試算分析）

1.

產(chǎn)能與負(fù)荷試算分析之意義系指對機器設(shè)備以及人員之生產(chǎn)能力,予以適當(dāng)?shù)陌才?其目的在于了解生產(chǎn)能力的運用情形,以及生產(chǎn)能力的平衡情形.<生產(chǎn)能力>是指一個生產(chǎn)企業(yè),一個工廠,一條生產(chǎn)線,一個生產(chǎn)部門或一個作業(yè)站一定時間內(nèi)之最高生產(chǎn)能量而言.

生產(chǎn)能力與人機負(fù)荷的關(guān)系有下列三種情況:A.

A、能力>負(fù)荷B.

B、

能力=負(fù)荷C.

C、能力<負(fù)荷就企業(yè)經(jīng)營而言,以B之情形最為理想.

2.產(chǎn)能衡量

A機械自動生產(chǎn)之型態(tài)所謂[機械自動生產(chǎn)]即是由操作員將原料投入后，可以由機械自動生產(chǎn)完成。⊙標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)以=現(xiàn)論產(chǎn)能×標(biāo)準(zhǔn)動用率×標(biāo)準(zhǔn)收料率

B人工生產(chǎn)之型態(tài)所謂[人工生產(chǎn)]就是操作員以簡易制造工具或機器從事生產(chǎn)，其產(chǎn)能與其人員之操作熟練度有密切的關(guān)系?！褬?biāo)準(zhǔn)時間=觀測時間×評比×（1+寬放率%）⊙標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)能=可供生產(chǎn)時間標(biāo)準(zhǔn)時間3.負(fù)荷之衡量

負(fù)荷工作量以工數(shù)表示,通常多以工時(MAN-HOUR)或機時(MACHINE-HOUR)表示.其計算方式如下:

⊙人數(shù)(機臺數(shù))×工作時間×工作期間=工數(shù)

⊙標(biāo)準(zhǔn)工時(每件)×計劃生產(chǎn)量(件)=工數(shù)

4.產(chǎn)能與負(fù)荷試算分析之方法

A、測定基本生產(chǎn)能量:就企業(yè)現(xiàn)有之設(shè)備與人員,計算其在正常狀況下,究竟有多少生產(chǎn)能力.

B、確定工作負(fù)荷量:依據(jù)制造途程安排所設(shè)定的工時標(biāo)準(zhǔn),對于每一產(chǎn)品或每批產(chǎn)品,分別計算其各制造所需工數(shù).

AC-03標(biāo)準(zhǔn)工時計算工數(shù)制程110分/件10分×200件÷60分33.3工時制程215分/件15分×200件÷60分50工時制程312分/件12分×200件÷60分40工時合計123.3工時注:本例未考慮不良率之問題.

C、訂定綜合工作負(fù)荷

使用機器產(chǎn)品制程所需工時作業(yè)負(fù)荷負(fù)荷率

沖床YA-03YA-05YA-1230工時120.6工時56.4工時

207工時

彎管機YA-03YA-0520.4工時66.8工時87.2工時

CO2焊接機YA-03YA-05YA-1232.4工時148.4工時86.6工時

267.4工時

企業(yè)每月（周）之生產(chǎn)量確定后，即可著手編制「綜合工作負(fù)荷表」以了解各種機器（或各制程，各部門）在該月（周）之工作負(fù)荷情形。注：負(fù)荷率=作業(yè)負(fù)荷×100%生產(chǎn)能力

D、產(chǎn)能負(fù)荷均衡化

⊙余力過多之采行措施1.限制加班2.減少勤務(wù)體系3.減少稼動天數(shù)4.協(xié)調(diào)業(yè)務(wù)部門拓展代工訂單5.外購協(xié)件收回自制6.裁減人員⊙能力不足之采行措施1.加班或多班制2.發(fā)/外購或外協(xié)3.增加設(shè)備或臨時工/季節(jié)工

_____月產(chǎn)能與負(fù)荷試算分析表

制表日期：____年____月____日生產(chǎn)單位A人員數(shù)或機臺數(shù)

B勤務(wù)體制8H×班

C稼動天數(shù)

D出勤率或稼動率產(chǎn)能工時E=A×B×C×D負(fù)荷工時（F）負(fù)荷率G=F/E異常分析調(diào)整對策核準(zhǔn)審查制作途程（Routing）安排（一）途程系指工作之順序與方法,即系一種決定制程之工作.途程安排(Routing)根據(jù)產(chǎn)品設(shè)計圖與施工說明決定作業(yè)之順序.

(二）功用良好之途程安排,所獲得之功用,簡單綜合言之有下列幾點:

1.可使工作路線最短,完工迅速.

2.原料或半成品之搬運工作,可以節(jié)省.

3.原物料之消耗與報廢率,可減少至最小限度.

4.加工程序順流而下,有條不紊,提高人員與設(shè)備之工作效率.

5.可使作業(yè)進(jìn)度與方法標(biāo)準(zhǔn)化.

6.工作人員,對機器之使用,無需自行計劃,一切均按途程計劃進(jìn)行.

7.品質(zhì)優(yōu)良,成本減低,且可如期交貨.

程序名稱

ASME

符號主要結(jié)果意義例加工或操作(Operation)

生產(chǎn)或完成物件有意實施予或接受物理或化學(xué)變化的狀態(tài)?；驗橄乱恢瞥潭鞯臏?zhǔn)備工作的狀態(tài)。1.鉆床上鉆一圓孔。2.打字。搬運(Transp–ortation)移動表示原料、零件或產(chǎn)品有某位置移動到另一位置的狀態(tài)。1.手推車運送物料。2.攜公文送請簽閱。檢驗(Inspec–tion)鑒別鑒定原料、零件、或產(chǎn)品之?dāng)?shù)量或品質(zhì)是否規(guī)格或標(biāo)準(zhǔn)相符。1.持量規(guī)檢驗加工件尺寸。2.審查傳票內(nèi)容。遲延(Delay)阻礙或等待表示原料、零件、或產(chǎn)品處于停止?fàn)顟B(tài)，不需請求可將其移動之短時停止或等待。1.半制品等待搬運。儲存(storage)保管表示原料、零件、或產(chǎn)品不在加工或檢驗而處于儲存的狀態(tài)。此為有管理的等待現(xiàn)象，非經(jīng)允許不可將工作物移動。1.物料或成品存于倉庫。2.公文之歸檔。生產(chǎn)的五種現(xiàn)象

OPC操作程序圖（OperationProcessChart）制品名稱節(jié)溫器圖號

DWC#82103

日期

年

月

日

A-176，插頭（1）1/16〞六角冷抽鋼A-253，調(diào)整螺絲（1）1/4〞六角冷抽鋼A-116，套盒（1）20CA準(zhǔn)壓鋼切斷(M-△△△)11.0DM0-9粗車尺寸26.0DM0-5車至尺寸3.0DM0-17.80-10精車尺寸19.00-6攻螺紋7.80-2沖壓成形0.30-11鍍鎳3.00-7鍍鎳12.00-3細(xì)部壓成形INS-2W-133,定位梢(2)1/2〞X3/32〞鋼線裝固定螺絲于調(diào)整螺絲

檢驗

DW檢驗9.00-4鍍鎳

M-70固定螺絲(2)DW檢驗INS-1INS-30-80-120-130-160-17INS-5檢驗并試驗焊調(diào)整螺絲

裝螺絲于插頭加油于螺絲并調(diào)節(jié)綁插頭于套盒中54/3檢驗并試驗0-14定長切斷

3.0DM

0-15

INS-430.0鍍鎳12.8

15.7

0.3

DW

潤滑劑31.8檢驗

作業(yè)次數(shù)時間175操作程序圖（例）貼膠紙油漆

AC裝配圖（Assembly’Chart）①②③④⑤SA-1A-1裝配偏心桿于底座上底座

⑨⑩（11）（12）（13）⑥⑦⑧（14）偏心桿

握把

手柄

A-2活塞

梢子

壓力墊

A-3SA-2球形鈕

墊圈（2只）

六角螺絲（2個）

A-4六角螺絲

固定環(huán)

頂蓋

A-5A-6A-7A-8裝活塞、肖子、壓力墊于底座上將球形鈕裝于底座上裝配固定環(huán)與項蓋于總配件上檢查去油噴漆包裝以備裝運包裝箱

油壓控制器裝配圖日程(Scheduling)安排

(一）制造日程安排之意義與目的：系指將產(chǎn)品于制造前預(yù)為安排其制造時間,即安排產(chǎn)品制造開工及完工時間.其主要的目的如下:A安排未來新工作之進(jìn)度.B確定產(chǎn)量及交貨期.C確保外構(gòu)的材料、零件、工具等能配合生產(chǎn)需要而及時獲得.D使事先預(yù)知未來生產(chǎn)瓶頸之所在,以使事先加以解決.E使全廠各工作負(fù)荷平衡、生產(chǎn)線平衡、效率最高、成本最低.（二）制造日程安排之方式:

A集中安排方式:系將全廠進(jìn)度日程之安排,交由生產(chǎn)管理部門內(nèi)集中辦理。B分散安排方式：系制將所有制程進(jìn)度日程之安排，交由各制造部門之主管負(fù)責(zé)辦理。

C半集中安排方式:系指將所有主要制造日程的安排,交由生產(chǎn)管理部門集中集中處理.

（三）制造日程安排之步驟:

一般企業(yè)制造日程安排的內(nèi)容可分為大日程計劃、中日程計劃及小日程計劃等三類。

A大日程計劃（MasterSchedule）：

決定企業(yè)各月別或季別的生產(chǎn)產(chǎn)品種類與數(shù)量叫做「大日程計劃」，一般是以「月」或「季」為時間單位。大日程計劃系以總生產(chǎn)日程表來表示，其格式如下：交貨日期訂單編號產(chǎn)品編號產(chǎn)品名稱生產(chǎn)數(shù)量

一月二月三月

（三）基準(zhǔn)日程計劃設(shè)定[基準(zhǔn)日程計劃]是基於在已知各種制程或零件的制造時間之下，從交貨日期到算出制品或零件的開工時間，以達(dá)成如期交貨之目的，的想法而設(shè)定的。

如：加工3天，檢驗2天，預(yù)定於3月5日完工。故根據(jù)基準(zhǔn)日程計劃制造應(yīng)於2月27日下午開工。

143?天2天加工檢驗加工預(yù)定完成日3月5日28日1日2日3日4日5日5?543210B中日程計劃（ManufacturingSchedule)

決定零件的制造單位別與制造日程別的制造計劃，叫做[中日程計劃]，一般是以[旬][月]為時間單位。中日程計劃系以生產(chǎn)預(yù)定表示，其表格格式如下：交貨日期訂單號碼產(chǎn)品名稱零件訂單量生產(chǎn)預(yù)定開工日期預(yù)定完工日期備注C小日程計劃（DetilSchedule)

小日程計劃是決定廠內(nèi)各工程、機械、單位等日別，時間別的生產(chǎn)量之計劃。一般是以周或旬為時間單位。小日程計劃系以作業(yè)預(yù)定表來表示，其格式如下：機器別日期3/173/183/193/203/213/22﹩110：30

JC-107320010：0011：00

AJ-1055000

AJ-105500015：00加工前機器準(zhǔn)備所等待時間加工時間加工后等待搬運時間零件或制品搬運的時間制程1制程2制程3制程4制程50日1日2日3日4日5日制造日程倒算配號543210零件別內(nèi)容第一周第二周第三周第四周第五周零件A計劃實績11223344零件B計劃實績11223344零件C計劃實績11223344零件D計劃實績11223434零件別內(nèi)容第一周第二周第三周第四周第五周零件A計劃累計500500500100050015005002000實績累計150150200350250600200800零件B計劃累計40040040080040012004001600實績累計44044038082042012404301670零件C計劃累計600600600120060018006002400實績累計610610580119057017605802340零件D計劃累計40040040080040012004001600實績累計180180200370210590190780例三：例二：生產(chǎn)管制的意義與內(nèi)容一、生產(chǎn)管制的意義工作分派生產(chǎn)管制進(jìn)度跟催

（機能）（內(nèi)容）二、工作指派Dispatching(一）工作指派的意義所謂『工作指派』即是按制造日程安排之順序，分別將生產(chǎn)工作指派給適當(dāng)?shù)纳a(chǎn)單位或人員，在指派時并規(guī)定其工作地點或使用機器。工作分派時通常采用『制造命令單』作為指派

的依據(jù)。制造命令單

時間控制數(shù)量控制品質(zhì)控制成本控制制造命令單日期：機器號碼工令號碼件數(shù)品名零件號碼操作方式工人姓名時間完成件數(shù)開始接受件完工廠件經(jīng)過時間領(lǐng)班（二）工作指派的方式：

A集權(quán)式的工作分派

B分權(quán)式的工作分派（三）工作分派板的應(yīng)用『工作分派板』可以協(xié)助現(xiàn)場的管理者，了解及管制現(xiàn)場作業(yè)人員工作執(zhí)行的進(jìn)度，一般工廠皆在現(xiàn)場中布置『工作分派板』以收到管制的效果。

工作分派板

機械NO1號車床2號車床作業(yè)者名準(zhǔn)備中3號車床大久保神崎佐藤作業(yè)中下次作業(yè)作業(yè)票作業(yè)票作業(yè)票作業(yè)票作業(yè)票作業(yè)票作業(yè)票作業(yè)票作業(yè)票（四）制造途程單的應(yīng)用

制造途程單

產(chǎn)品名稱：生產(chǎn)命令：產(chǎn)品編號：批量：產(chǎn)品圖號：損壞率：材料：日期：施工施工施工所需機所需所需機器準(zhǔn)標(biāo)準(zhǔn)工時每小時每件規(guī)定日期號碼說明單位器名稱工具人工備工時（分/件）工資工資開工完工三、進(jìn)度跟催（Follw—Up）（一）跟催的意義與目的所謂『跟催』乃指跟蹤催促而言，即是在制造途程中與日程排定并將工作分派出去后，隨即采取跟蹤催促的工作，其活動主要是報生產(chǎn)現(xiàn)況與搜集生產(chǎn)資料，并將實際生產(chǎn)進(jìn)度與預(yù)定生產(chǎn)日程的差異加以調(diào)整，及作適當(dāng)?shù)恼{(diào)整。（二）跟催的形態(tài)是否排工或訂購跟催（發(fā)包）是否如期完工A材料跟催制造工作能否得順利進(jìn)行，往往有賴于材料適時、適質(zhì)、適量的供應(yīng)，故在制造之前必須跟催材料是否齊備及合乎品質(zhì)要求。材料跟催應(yīng)為倉儲部門或采購部門的責(zé)任，制造部門人員不必?fù)?dān)負(fù)材料跟催的職責(zé)，但在生產(chǎn)之前，亦應(yīng)注意材料供應(yīng)的情形，以免影響生產(chǎn)。

材料跟催表