建筑工程項目管理模式研究 - 基本理論

建筑工程項目管理模式研究-基本理論1引言社會經(jīng)濟(jì)的開展，城市化進(jìn)程的加快，建筑項目作為城市化進(jìn)程的重要根底，其管理的工程更加的深入、細(xì)化，建筑業(yè)逐步走向高層次，其管理波及范圍較廣，如何建立起合理、完善的建筑項目工程管理是當(dāng)前建筑企業(yè)開展的必要前提。因此，我們必須對建筑項目的管理內(nèi)容和特點有一個明確的把握，在不斷的總結(jié)經(jīng)驗的根底上，探索工程管理模式，不斷的深化建筑項目工程管理的改革。

2建筑項目工程管理的內(nèi)容重要性

2.1建筑項目工程管理的內(nèi)容

建筑項目工程管理一班分為概念、方案、實施、結(jié)束、運行和維護(hù)五個階段。工程管理就是為了實現(xiàn)既定的工程目標(biāo)而采取的一系列的組織、籌劃、鼓勵、溝通、檢查以及控制的活動。它是對項目工程建設(shè)全過程的管理，貫通于工程倡議書、工程的可行性研究、項目的設(shè)計、項目施工到竣工投產(chǎn)全過程的管理。

2.2建筑項目工程管理的重要作用

建筑項目的工程管理是推進(jìn)企業(yè)內(nèi)部改革的突破口，能夠保證企業(yè)高效的實現(xiàn)項目的預(yù)定目標(biāo)，并且能夠提高企業(yè)的信譽，促進(jìn)施工按照方案順利實施，使企業(yè)能夠?qū)⒐芾淼闹攸c放到項目工程之上，在實踐為本企業(yè)培養(yǎng)熟悉國內(nèi)外一切復(fù)合型的人才，提高企業(yè)市場的競爭力，促進(jìn)企業(yè)的持續(xù)開展。

2.3項目工程管理的內(nèi)涵

項目工程的管理是指將管理作為一個對象進(jìn)行研究，通過組織和管理的方式使管理系統(tǒng)正常運行，并保證項目目標(biāo)的實現(xiàn)。項目工程的管理模式的選擇應(yīng)當(dāng)是體現(xiàn)市場經(jīng)濟(jì)運行規(guī)律和國際慣例的，能夠?qū)Ω捉ㄔO(shè)事業(yè)起到推動的作用。每個項目工程的參與方都有自己的管理模式，但是其中對項目工程的進(jìn)展和效益其重要影響的是業(yè)主方的管理方式。項目工程管理模式對工程建設(shè)的目標(biāo)、工程建成后取得的經(jīng)濟(jì)、社會效益有著直接的關(guān)系。

3我國建筑工程項目工程管理中存在的問題

3.1觀念制度方面存在的問題

首先是項目施工企業(yè)和工程兩層的關(guān)系不清晰，當(dāng)前有些人認(rèn)為工程管理是個人的承包，企業(yè)和工程簽訂合同以后著重強(qiáng)調(diào)上交費用，對業(yè)務(wù)不論不問，還有就是企業(yè)的經(jīng)理不能給工程經(jīng)理足夠的自由進(jìn)行規(guī)劃，而是不斷運用行政伎倆對工程經(jīng)理的工作進(jìn)行干預(yù)。

其次是工程經(jīng)理的工作運作固化現(xiàn)象嚴(yán)重。工程管理的特征應(yīng)當(dāng)是優(yōu)化組合、動態(tài)管理，其工程經(jīng)理部應(yīng)當(dāng)是隨時建制的，而很多企業(yè)改變了這種形式，將其搞成了固定不變的，失去了工程管理的優(yōu)化性、動態(tài)性。

最后是施工企業(yè)在削弱了企業(yè)法人的責(zé)任的同時又對工程經(jīng)理授權(quán)較大，使工程不能夠得到一個合理的控制。我們從一些工程的授權(quán)書中就可以看到授權(quán)代理人以承包名義處理與項目有關(guān)一切事務(wù)的內(nèi)容,而出了問題仍然是施工企業(yè)法人承當(dāng)責(zé)任。

3.2建設(shè)投資方項目管理存在的問題

首先是沒有對工程的目標(biāo)和具體的責(zé)任人做出明確的定位，投資方的項目管理的主要任務(wù)就是要制定出詳細(xì)的任務(wù)書，確定投資的額度，制定總工期的目標(biāo)，并且要設(shè)定專門的人員進(jìn)行負(fù)責(zé)。但是在當(dāng)前的工程管理中，由于體制和行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)的缺失等原因，往往不足專門的部門和人員進(jìn)行投資、進(jìn)度和質(zhì)量的控制，同時也就沒有相應(yīng)的人員對建設(shè)方面的投資、質(zhì)量和進(jìn)度的問題負(fù)責(zé)。

其次是對設(shè)計階段的投資控制不重視，設(shè)計階段的投資控制對于實際的施工中的資金的投入控制至關(guān)重要。因為，設(shè)計計劃中對施工的初步設(shè)計、設(shè)備的選擇以及施工圖紙的設(shè)計等都要進(jìn)行規(guī)劃，但是在以往的管理中，管理者并不重視設(shè)計階段的投資控制，不能夠引起投資方的充沛重視，最終會導(dǎo)致資金投入過多，甚至造成浪費。

最后是不足相應(yīng)的工程風(fēng)險管理。風(fēng)險管理對于投資方項目管理中非常重要，而我國采取的普遍做法是施工方購置保險，便會覺得一切有了保證，而實質(zhì)上這不斷增加了投資的本錢，而且也帶來了風(fēng)險發(fā)生以后理賠工作的解決困難。

3.3設(shè)計方與施工方管理中存在的問題

傳統(tǒng)的管理中的做法重視技術(shù)、無視管理因素。設(shè)計方往往過于重視技術(shù)，輕視管理的重要性，使項目的管理體系只在大致上呈現(xiàn)出一個體系，但是卻不足充實的管理內(nèi)容，使管理體系只是基于形式，不足管理的力度。設(shè)計質(zhì)量是設(shè)計方項目管理的重要目標(biāo)之一，是設(shè)計管理的重要任務(wù)。由設(shè)計監(jiān)理保證項目的實施，這是不合乎國際慣例，同時也難以保證設(shè)計的質(zhì)量，不利于我國設(shè)計行業(yè)的良性開展，且難以適應(yīng)市場經(jīng)濟(jì)環(huán)節(jié)體系規(guī)那么

沒有建立起相應(yīng)的質(zhì)量責(zé)任落實的體系，不能做到“誰施工，誰負(fù)責(zé)〞。無視項目管理咨詢的重要性，項目的設(shè)計、施工不能做到良好的溝通，項目

管理中還存在著“以包代管〞的現(xiàn)象等問題。4我國當(dāng)前現(xiàn)有的建筑項目工程管理模式比照分析4.1直線型模式在直線型模式里,總承包商一般僅對分包商按項目總造價收取一定比例的管理費,分包商一般是以總承包商的某個工程部的名義進(jìn)行施工和對外活動,但這個工程部實際上是獨立于總包商的,這種模式下分包商一般都是自主經(jīng)營、自負(fù)盈虧?？偝邪虒Ψ职坛耸杖」芾碣M外,不參與分包商的經(jīng)營活動,對分包商的管理相對處于失控的狀態(tài)。

直線型模式的優(yōu)勢是:對總包商而言,這樣的模式幾乎不存在管理本錢和費用,同時又能增加企業(yè)業(yè)績和產(chǎn)值;對分包商而言,也不存在約束行為的指令源,對工程的實施和事件的處置擁有絕對的處置權(quán)且不存在其他的管理費用攤派。

直線型模式的劣勢是:對總包商而言,由于不直接管理,分包商的素質(zhì)參差不齊。按現(xiàn)行法律法規(guī),總包商對分包商承當(dāng)連帶法律責(zé)任。因而存在巨大的管理風(fēng)險;對分包商而言,對本身技術(shù)力量的估計往往不一定準(zhǔn)確,不足技術(shù)力量和管理的支持,同樣可能帶來相當(dāng)大的管理風(fēng)險。

4.2矩陣型模式

在矩陣型模式里,分包商與總包商都以法人的地位簽署分包合同,合同的法律地位自然。由公司的發(fā)包職能部門選擇適宜的分包商承攬總包工程的分包項目,簽定分包合同,其項目施工交由工程部管理執(zhí)行。在矩陣型建筑項目工程管理模式里,總承包商和工程部對分包商都負(fù)有管理權(quán)限,指令的執(zhí)行需要兩個指令源的認(rèn)同。

矩陣型模式的優(yōu)勢是:總包商掌握著較工程更為廣泛的信息渠道,總包商的采購發(fā)包管理更為標(biāo)準(zhǔn)和程序化,又有能與承包商建立長久合作關(guān)系的優(yōu)勢?？偘碳泄芾戆l(fā)包,能夠在市場中找到更有價值的分包價格,有利于總包商對工程本錢的宏觀控制;對于分包商而言,由于有兩個指令源的控制,管理風(fēng)險較小,同時,借助總包商的資源和力量,能夠提供穩(wěn)定的業(yè)務(wù)來源和培養(yǎng)起相對固定的施工班組,有利于可持續(xù)開展。

矩陣型模式的劣勢是:總包商的工程管理部門在中,存在一些信息不明,形成《《難管局面。同時,管理路徑過長,有可能因為指令的時滯導(dǎo)致管理效率的低下和內(nèi)耗過大。對分包商而言,指令源有兩個甚至更多,這樣同樣導(dǎo)致執(zhí)行力的減弱和對突發(fā)事件的處理不足能力。

4.3非對稱矩陣型模式

在非對稱矩陣型模式里,工程部根據(jù)工程需要自行尋找和選擇分包商,由公司授權(quán)工程與分包商簽定分包合同,項目管理由分包商直接管理。這種方式效率高,發(fā)包便捷,更貼近實際,工程管理較為有力?？偝邪讨皇亲隼械墓芾?主要的管理權(quán)限由工程部管理,所以我們可以理解為在矩陣結(jié)構(gòu)里,這種方式是以工程部為主導(dǎo)的,這樣的矩陣是不對稱的。

非對稱矩陣型模式的優(yōu)勢是:對總包商而言,這種方式效率高,發(fā)包便捷,更貼近實際,工程管理較為有力?？稍谝恍┩话l(fā)事件的處理上,取得意想不到的效率和成績,如融墊資、超范圍施工等。

非對稱矩陣型模式的劣勢是:由于工程自身的局限性,不能找到最低價格實現(xiàn)本錢探底,宏觀上對本錢控制不利,管理上一旦發(fā)生惡性的事件,互相推委,出現(xiàn)失控局面。對分包商而言,指令源減少了,管理風(fēng)險也增大了。

4.4復(fù)合矩陣型模式

復(fù)合矩陣型模式是公司發(fā)包與工程部發(fā)包相結(jié)合,對大中型的、復(fù)雜程度高的、合同額較大的分項由公司集中控制。小型的、簡單的、合同額不大的采用工程部自行處理,公司審批認(rèn)可的方式。

復(fù)合矩陣型模式的優(yōu)勢是:對總包商而言,這樣既能便于宏觀控制,又合乎分包是工程分項項目的分包,能有利的調(diào)動工程團(tuán)隊的積極性。同時,實際上這種模式是對矩陣型模式和非對稱矩陣型模式的一種整合,能夠同時發(fā)揮兩種模式的優(yōu)點。

復(fù)合矩陣型模式的劣勢是:這種模式是對矩陣型模式和非對稱矩陣型模式的一種整合,具備兩種模式的缺點。同時,由于分包商的上級指令源來自不同的位置,有可能導(dǎo)致交叉作業(yè)的分包商之間產(chǎn)生協(xié)調(diào)工作上的問題和矛盾。

5我國建筑項目工程管理的對策與管理模式優(yōu)化

根據(jù)以上我國建筑項目工程管理中存在的問題提出相應(yīng)的解決措施，基于我國目前的建筑項目管理模式的比照分析，為了到達(dá)更高水平、科學(xué)化的管理，我們提出了優(yōu)化管理模式的對策。

5.1更新管理理念和轉(zhuǎn)換管理機(jī)制

建筑項目工程管理是一個波及面較廣的問題，因此我們要解決好這個問題，就要從其相關(guān)方進(jìn)行逐步的分析與解決。

首先作為建筑項目工程相關(guān)的單位，應(yīng)當(dāng)組織本企業(yè)的員工進(jìn)行教育，幫忙

他們樹立市場競爭、效益、質(zhì)量等觀念，提高員工的職業(yè)道德素質(zhì)，打掃方案經(jīng)濟(jì)殘留障礙。按照市場經(jīng)濟(jì)的規(guī)律，建立市場經(jīng)濟(jì)體制，轉(zhuǎn)換工程經(jīng)營的管理機(jī)構(gòu)，設(shè)立市場合同部、項目技術(shù)部和施工管理部，以完善各個環(huán)節(jié)的管理，加強(qiáng)合同管理的控制措施，能夠有效的克服合同管理和資金管理、本錢控制相脫節(jié)的狀態(tài)。其次對于施工管理部來講，要賦予其一定的組織協(xié)調(diào)職能，在合同的約束下完成施工、技術(shù)、質(zhì)量、平安等的控制并做好各方面地協(xié)調(diào)，這樣有利于形成現(xiàn)場施工管理與合同管理、本錢管理相協(xié)調(diào)的管理機(jī)制，解決了以往的只重視進(jìn)度、投入，輕視管理與合算的問題，改變了施工與核算相脫節(jié)的局面，有效的提高文明施工的水平和企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益。

其次要設(shè)立專門的技術(shù)部門，能夠根據(jù)項目中新技術(shù)、設(shè)備、材料等的需要，加強(qiáng)施工技術(shù)與科研的創(chuàng)新，為高質(zhì)量的項目提供足夠的技術(shù)保障。實踐證明，這樣各方面地綜合機(jī)構(gòu)設(shè)立和職能的劃分能夠保證目標(biāo)的實現(xiàn)，新的管理機(jī)制的運行實現(xiàn)初步的轉(zhuǎn)換，彰顯出強(qiáng)大的生機(jī)與活力。

5.2推行項目工程管理責(zé)任制

根據(jù)我國當(dāng)前建筑工程管理中存在的問題以及我國的工程管理模式來看，我們必須不斷的進(jìn)行項目工程管理模式的優(yōu)化，筆者倡議在選擇現(xiàn)有的各種管理模式的同時要在建筑企業(yè)項目工程上實施工程責(zé)任制。因為建筑項目具有規(guī)模大、分項項目多的特點，波及的工藝、技術(shù)、原材料等也在不斷的更新，其合同的管理難度較大。因此在精干主體的根底上，必須進(jìn)一步的簡化生產(chǎn)關(guān)系，簡化管理層次，實施扁平式管理。工程項目管理有著多方面的管理要素，不同的項目工程有著不同的管理重點，但是也要堅持保證控制工程責(zé)任制和工程本錢核算的核心地位，因為這一責(zé)任制的落實，直接的關(guān)系到工程管理的成敗。工程經(jīng)理在授權(quán)范圍內(nèi)處理和協(xié)調(diào)甲乙方、總包與分包方、監(jiān)理方、設(shè)計方以及當(dāng)?shù)卣嘘P(guān)部門等各方面的關(guān)系,保證項目工程的協(xié)調(diào)有序按進(jìn)度實施。建筑企業(yè)內(nèi)部要用完善的市場經(jīng)濟(jì)機(jī)制、用人機(jī)制、分配機(jī)制、效勞機(jī)制和監(jiān)督機(jī)制等有效機(jī)制來保證工程經(jīng)理責(zé)任制的有效落實。

6結(jié)語

建筑項目工程的管理貫通于建筑項目的設(shè)計、質(zhì)量、施工等各