職業(yè)經(jīng)理的執(zhí)行能力

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職業(yè)經(jīng)理的主要角色那么，在實現(xiàn)企業(yè)的執(zhí)行能力方面，職業(yè)經(jīng)理扮演什么角色呢？大家知道，企業(yè)高層的主要的角色是制定戰(zhàn)略。而職業(yè)經(jīng)理的主要角色是執(zhí)行者。在很多的教科書上，在企業(yè)的實踐中，我們把企業(yè)的經(jīng)理也叫做執(zhí)行層，也就是說，企業(yè)的執(zhí)行主要靠職業(yè)經(jīng)理隊伍去完成。如果職業(yè)經(jīng)理隊伍缺乏了執(zhí)行能力，那么，企業(yè)很多的想法就會扭曲變形。職業(yè)經(jīng)理的執(zhí)行能力表現(xiàn)在兩個方面：一是業(yè)務(wù)能力，二是管理能力？

【自檢】假如你是一位職業(yè)經(jīng)理，你是否認識到你自己在公司的戰(zhàn)略執(zhí)行中發(fā)揮的作用？________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

職業(yè)經(jīng)理的執(zhí)行能力的構(gòu)成職業(yè)經(jīng)理的執(zhí)行能力主要表現(xiàn)為兩個方面：業(yè)務(wù)能力和管理能力。由于不同的行業(yè)、職位的業(yè)務(wù)能力存在著很大的差異，所以本課程主要介紹職業(yè)經(jīng)理的管理能力。

1.角色認知能力職業(yè)經(jīng)理既是企業(yè)高層的下屬，又是下屬的上級，同時與平行部門又是同級關(guān)系，另外還是外部的供應(yīng)商和客戶。因而，職業(yè)經(jīng)理實際上需要經(jīng)常轉(zhuǎn)換角色，這就很容易出現(xiàn)偏差。所以，角色認知能力在其管理作用的實現(xiàn)方面起到基礎(chǔ)作用。

2.時間管理能力優(yōu)秀的經(jīng)理人和糟糕的經(jīng)理人的效率可能會相差十倍以上。導(dǎo)致這種差距的重要原因可能是對時間管理的不同。職業(yè)經(jīng)理處在企業(yè)的樞紐地位，對時間的管理不僅影響其本身的效率，也會影響他的上級、同級和下屬。因而，高效的時間管理是職業(yè)經(jīng)理人必備的能力。

3.溝通能力關(guān)于溝通存在兩個“70%”的說法：第一個說法是經(jīng)理人把70%時間用于溝通方面，第二個說法是企業(yè)70%的問題是由于溝通障礙引起的。這兩個說法都說明了一個問題：職業(yè)經(jīng)理必須花大量的時間和精力用于解決溝通的問題。

4.目標(biāo)管理能力假設(shè)一個企業(yè)的每一個成員都有自己的想法，而沒有共同的目標(biāo)，那么企業(yè)就很難發(fā)展。目標(biāo)管理就是要實現(xiàn)大家一條心，共同為企業(yè)的目標(biāo)努力。

5.激勵能力企業(yè)里的激勵手段一般由高層提供，如提高薪酬、晉升、股票期權(quán)、顯示地位等方式，而在職業(yè)經(jīng)理隊伍中占大部分的中層經(jīng)理卻沒有這么多權(quán)力或者資源為其下屬提供這些激勵，所以，對于職業(yè)經(jīng)理的激勵能力就有著更高的要求。

6.績效評估能力企業(yè)每年都對員工的工作進行績效考核，目的是評估員工的工作狀態(tài)和工作成果，并根據(jù)考核的結(jié)果進行人事決策，這個考核關(guān)系到員工的薪酬調(diào)整、職位升遷、任免等各個方面。過去，職業(yè)經(jīng)理在這個過程沒有多大作用，但是現(xiàn)代的管理要求職業(yè)經(jīng)理必須和下屬保持績效伙伴的關(guān)系，也就是要為下屬的工作績效的提升負責(zé)。

7.領(lǐng)導(dǎo)能力關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)能力存在這樣的誤區(qū)：有一些職業(yè)經(jīng)理，尤其是資深的職業(yè)經(jīng)理，習(xí)慣于通過直接下命令的方式來實現(xiàn)其領(lǐng)導(dǎo)作用。實際上，領(lǐng)導(dǎo)能力是一種影響力，它的最高境界是使下屬自覺自愿的為公司的目標(biāo)去努力工作。

8.教練技能在企業(yè)里，員工70%的能力來源于他的上司，是他的上司在工作當(dāng)中輔導(dǎo)或教練來的。另外的30%可能才來自于企業(yè)的培訓(xùn)和教育活動。這就意味著，如果職業(yè)經(jīng)理不懂得如何去教練、培養(yǎng)、輔導(dǎo)自己的下屬，就意味著下屬很可能不具備那70%的能力。實際工作中，很多職業(yè)經(jīng)理都有這樣的體會：感到下屬能力不夠，不敢把工作交給他們。但想一想，職業(yè)經(jīng)理教給下屬多少能力，下屬的能力是否是在我們的輔導(dǎo)下成長和具備的呢？對于現(xiàn)代的職業(yè)經(jīng)理來講，教練能力是一個十分重要的能力。

9.授權(quán)有一些職業(yè)經(jīng)理可能會以為高層對他的授權(quán)范圍很小，因而他無法或沒有必要對下屬授權(quán)。實際上，有調(diào)查表明，普通員工對于職業(yè)經(jīng)理在授權(quán)方面的要求比起中層對于高層在授權(quán)方面的要求更加強烈。由于管理一般要通過他人來達成工作目標(biāo)，因而只有對下屬進行有效授權(quán)，才能調(diào)動他們?yōu)閷崿F(xiàn)共同目標(biāo)而努力的積極性。所以，授權(quán)對于職業(yè)經(jīng)理也是非常重要的。

10.團隊發(fā)展現(xiàn)在，無論是跨國企業(yè)、民營企業(yè)，還是國有企業(yè)，它們都很注重團隊精神和團隊建設(shè)。實際上，一個企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵，30%是可以通過文字形式描述的管理制度，而70%則是靠團隊協(xié)作完成的。一個團隊里，每個成員各有自己的角色，各有自己的長處和短處，成員間的互補能夠?qū)崿F(xiàn)團隊的協(xié)作的功能。中層管理人員必須善于發(fā)掘下屬的優(yōu)點，以及在成員間發(fā)生沖突時，提出解決的辦法。

課程介紹

本課程的結(jié)構(gòu)如下圖所示：圖1-1課程結(jié)構(gòu)三大模塊：自我管理、績效管理和團隊發(fā)展。十大技能：角色認知、時間管理、有效溝通、目標(biāo)管理、激勵、績效評估、領(lǐng)導(dǎo)、教練、授權(quán)、團隊發(fā)展。提示為了把國際通行的管理方法和理念與中國管理背景相融合，本課程虛擬了一個企業(yè)，命名為“的地得集團”，里面的人物分別為：銷售部經(jīng)理肖經(jīng)理市場部經(jīng)理史經(jīng)理人力資源部經(jīng)理任經(jīng)理研發(fā)部經(jīng)理顏經(jīng)理……

【本講總結(jié)】第3講作為同事的職業(yè)經(jīng)理

【本講重點】同事是我的內(nèi)部客戶常見誤區(qū)如何讓“內(nèi)部客戶”滿意

同事是我的內(nèi)部客戶

客戶滿意假設(shè)一個大客戶來你公司簽協(xié)議或談判，你可能的做法是：找一輛高檔車，親自去機場迎接。如果來的是總經(jīng)理或其他高級別的人物，你會請公司老總出面，然后給客人安排下榻的地方，陪客人在公司參觀。主動為客人介紹公司的宣傳品、產(chǎn)品樣品、試驗報告、權(quán)威機構(gòu)認證、產(chǎn)品等等。然后，陪客人吃飯、觀光……每一個細節(jié)都考慮得很周詳，使客戶滿意?？蛻魸M意主要指下面三個方面：

內(nèi)部客戶滿意

1.部門間的相處企業(yè)里，部門之間交往，主要有兩種方式：（1）各部門按照職責(zé)要求去完成工作，也就是各司其職。這是傳統(tǒng)的做法。（2）在履行自己職責(zé)的同時，獲知其它部門的滿意度。這是本課程提倡的內(nèi)部客戶的觀念。

2.內(nèi)部供應(yīng)鏈(1)內(nèi)部供應(yīng)鏈的內(nèi)容企業(yè)內(nèi)部的組織結(jié)構(gòu)實際上是一個內(nèi)部供應(yīng)鏈，包含三個方面：①信息流例如，銷售部門向財務(wù)部門報告銷售情況，以及提供收款、應(yīng)收賬款、應(yīng)付賬款等資料，就是一個信息流。如果銷售部門把財務(wù)部門作為內(nèi)部客戶，那么，它提供這個信息流時考慮的就是使財務(wù)部門滿意，也就是要及時、準確地提供各種數(shù)據(jù)。②服務(wù)流服務(wù)供應(yīng)鏈的特征有二：首先，這種供應(yīng)鏈一般不是以物流形式，而是以服務(wù)形式向內(nèi)部客戶提供。例如行政部向各部門提供辦公用品是一種服務(wù)，而不是提供產(chǎn)品。其次，這些服務(wù)供應(yīng)常常會被公司規(guī)定或上司指示的形式所掩蓋。③物流例如，從生產(chǎn)部門到儲運部門再到銷售部門，供應(yīng)是依據(jù)原材料和產(chǎn)品增值方向的物的流動。這種供應(yīng)鏈形式和外部供應(yīng)鏈完全一致。(2)內(nèi)部供應(yīng)鏈的特征①內(nèi)部客戶是按內(nèi)部供應(yīng)鏈次序形成的。像外部供應(yīng)鏈一樣，上游是下游的供應(yīng)商，下游是上游的客戶。在公司內(nèi)部，誰是誰的客戶的關(guān)系是固定的。②三種形式的供應(yīng)鏈交織在一起，特別是服務(wù)供應(yīng)鏈和信息供應(yīng)鏈容易交織在一起，容易引起人們對內(nèi)部客戶關(guān)系的誤解。

【事例】按服務(wù)供應(yīng)鏈：財務(wù)部柴經(jīng)理是供應(yīng)商，銷售部肖經(jīng)理是客戶。按信息供應(yīng)鏈：財務(wù)部柴經(jīng)理是客戶，銷售部肖經(jīng)理是供應(yīng)商。兩種供應(yīng)鏈交織，形成公司內(nèi)部各部門、各職業(yè)經(jīng)理在角色上既是客戶，又是供應(yīng)商。服務(wù)有明確的對象，信息有明確的流向。只有確定前提，才能判斷誰是客戶，誰是供應(yīng)商。為銷售部門提供報銷、借支、承兌、核算等服務(wù)時，財務(wù)部是供應(yīng)商，銷售部是客戶，財務(wù)部應(yīng)當(dāng)從客戶服務(wù)的角度為銷售部服務(wù)。當(dāng)統(tǒng)計銷售額、銷量、區(qū)域銷售狀況、銷售合同執(zhí)行信息、款項回收信息、經(jīng)銷商返點信息等情況時，財務(wù)部是客戶，銷售部是供應(yīng)商。

3.內(nèi)部客戶滿意在內(nèi)部供應(yīng)鏈上，下游應(yīng)是上游的內(nèi)部客戶，上游部門有義務(wù)使下游部門滿意。如果公司經(jīng)理，都能夠以下游為客戶，將下游的滿意度視為自己職責(zé)履行好壞的標(biāo)準，那么，這個企業(yè)一定是一個不可戰(zhàn)勝的、高績效的團隊，是一個“夢之隊”、一個“勝利之師”。下面是如何使內(nèi)部客戶滿意的幾個事例：①根據(jù)計劃，研發(fā)中心經(jīng)理想在下月度招聘幾個工程師。還沒有等你去找，人力資源部經(jīng)理已經(jīng)打來電話：“老顏，你們部門原來計劃在下個月招聘幾名工程師，這個計劃有沒有變化，需要我這里做些什么準備……”②銷售部經(jīng)理接到行政部邢經(jīng)理的電話：“肖經(jīng)理嗎？下一周公司要召開董事會，車輛比較緊張，你們下周如果有什么接送工作，這周就把單子給我們，以防我這里誤了你的事……”③研發(fā)中心經(jīng)理拿著那張收據(jù)去報銷，財務(wù)部柴經(jīng)理說：“根據(jù)公司規(guī)定，一律憑發(fā)票報銷，你剛才也介紹了這張收據(jù)屬于很特殊的情況，這樣吧，你放在這里，我回頭請示一下老總，好不好？你們不要來回跑了……”

常見誤區(qū)

其他部門為我提供服務(wù)是應(yīng)該的有的銷售人員、銷售經(jīng)理認為“公司的收入、利潤是我們掙回來的，所有人都靠我們養(yǎng)活，所以你們?yōu)槲覀冏鍪裁炊际菓?yīng)該的?！比ゾ频瓿燥垼瑸榱吮ＷC有座位，應(yīng)打電話預(yù)約，而不是去后蠻橫地拿著鈔票大聲嚷嚷：“老子花錢來了，還不趕快伺候？”內(nèi)部客戶也是一樣的，不要認為其他部門為你提供服務(wù)是應(yīng)該的。財務(wù)部門為你報銷費用，你應(yīng)有禮貌。例如，規(guī)定周一是報銷發(fā)票的時間，而你周二下午嚷嚷著要報銷，你責(zé)怪財務(wù)部不給你報銷就是沒有道理的。這時你就像一個沒有禮貌、不懂規(guī)矩的食客：原來訂的是周一下午去吃飯，結(jié)果周二下午去了，看人家座位滿了，便大聲嚷嚷，責(zé)備人家服務(wù)不周，為什么沒有給自己留座位。這些都是錯誤的做法。在公司內(nèi)部，常常會發(fā)生這種情況：·不提前約定，推門進來就要求辦事。·早就簽了給供應(yīng)商打款的合同，卻不及時同財務(wù)部門溝通，到打款時才到財務(wù)部要支票，財務(wù)部正好現(xiàn)金緊張，于是就指責(zé)財務(wù)部“早干什么去了”?！つ巢块T讓人力資源部在十天之內(nèi)招聘一位美國MBA畢業(yè)生，并且要有IT行業(yè)五年工作經(jīng)歷。招聘不到就指責(zé)人力資源部不支持、工作不到位：“到時候，誤了工作可不能怪我們。”

各司其職不論企業(yè)是“金字塔式”的或是“扁平式”的組織結(jié)構(gòu)，都有高層、中層和低層之分。從公司的規(guī)章制度和職能分工看，每一個員工都直接對上司負責(zé)，不需要對其它部門負責(zé)。實際上每個部門的運營完全是圍繞著上司的計劃進行的，這種做法不能說是不對，只能說是不夠。公司的總目標(biāo)必須通過各個部門的分目標(biāo)來實現(xiàn)，一方面需要分工，一方面需要良好的協(xié)作。

如何讓“內(nèi)部客戶”滿意

內(nèi)部客戶內(nèi)部客戶圖3-1向“內(nèi)部客戶的觀念”轉(zhuǎn)換

讓用戶訂貨過去的情況是上司訂貨（制定你的工作目標(biāo)），把用戶排除在外，現(xiàn)在應(yīng)該讓其他部門也參與到你的工作目標(biāo)的制定中來。你要根據(jù)其他部門經(jīng)理的工作目標(biāo)和工作計劃，相應(yīng)地制定出你的相關(guān)工作目標(biāo)和工作計劃。也就是，你的工作目標(biāo)和工作計劃是以配合和支持其他部門經(jīng)理的工作目標(biāo)和工作計劃為前提的。

1.共同制定公司目標(biāo)讓所有的職業(yè)經(jīng)理參加，共同制定公司的年度目標(biāo)。這種共同制定不僅僅是各部門經(jīng)理介紹關(guān)于本部門的工作設(shè)想，而且是共同研究公司的狀況（STATE分析）、優(yōu)勢、劣勢、機會和威脅（SWOT分析），充分了解公司和其他部門的期望和需求。

2.目標(biāo)對話在制定工作目標(biāo)時，與你的內(nèi)部客戶進行目標(biāo)對話。充分了解其他部門的工作目標(biāo)，并介紹自己的工作目標(biāo)，從中了解其他部門的工作方式、工作進程和期望值。

【事例】通過與研發(fā)中心顏經(jīng)理進行目標(biāo)對話，人力資源部任經(jīng)理了解到：研發(fā)中心今年在人力資源方面的需求有兩個：一是能否在計劃時間內(nèi)招聘到合適的工程師；二是如何將核心技術(shù)人員留住，別讓人挖走。人力資源部任經(jīng)理就是在與各個部門經(jīng)理進行這樣的目標(biāo)對話中，制定自己的工作目標(biāo)和工作計劃。

從內(nèi)部客戶處發(fā)現(xiàn)商機商業(yè)機會是從客戶那里發(fā)現(xiàn)的，工作目標(biāo)和工作內(nèi)容也是從客戶那里發(fā)現(xiàn)的。工作不僅僅來自于上司的指示，更多地來自于內(nèi)部客戶（上司、下屬，特別是其他部門的職業(yè)經(jīng)理）的需求。然后，根據(jù)他們的需求調(diào)整和制定工作目標(biāo)和計劃。（1）讓職業(yè)經(jīng)理明白：如果不能從內(nèi)部客戶那里，特別是從其他職業(yè)經(jīng)理那里發(fā)現(xiàn)你的工作重心和工作內(nèi)容。那么，你為什么還要工作？或者，為什么還要你工作？（2）通過科學(xué)的績效考核，使職業(yè)經(jīng)理的工作成果指向其服務(wù)的對象，而不僅僅指向上司。（3）建立定期的、有效的溝通機制，幫助職業(yè)經(jīng)理互相了解對方的需求。

讓內(nèi)部客戶滿意

1.讓內(nèi)部客戶滿意要做到的兩個方面（1）管理上讓上司滿意；（2）服務(wù)上讓其它部門滿意。將同事看成是內(nèi)部客戶，最終要落在“讓內(nèi)部客戶滿意”上。也就是說，你做得好不好，行不行，不是由你自己說了算，而是由你的內(nèi)部客戶說了算。你不能說：“我已經(jīng)盡到了責(zé)任”、“我做了我份內(nèi)的事”、“該我做的我已經(jīng)做了，不該我做的，我也做了不少”。這些說法還是以你自己為中心，以你自己對自己的評估為標(biāo)準，顯然是不行的。你也不可以說：“老總都說我做得不錯”、“上司交辦的工作都做完了”、“年初制定的工作目標(biāo)都圓滿完成了”。即使你完成得很好，也只能說你向一個重要的內(nèi)部客戶——你的上司可以交待了，這個客戶滿意了。但是，這樣是不夠的。只有你也讓其他部門、其他職業(yè)經(jīng)理也滿意了，他們對你的工作的評價也很高，表示滿意，才算是你“盡到了責(zé)任”，達成了工作目標(biāo)，完成了工作計劃。就是說，所有的內(nèi)部客戶滿意是你工作成果優(yōu)劣的標(biāo)準。

2.內(nèi)部客戶是否滿意的兩種評估方式（1）日常性工作，按照內(nèi)部供應(yīng)鏈，用“好”或“不好”來評價比如財務(wù)部為公司各部門報銷費用，這項工作做得怎樣呢？其他部門的當(dāng)事人用“好”或“不好”或五分制評價即可。許多經(jīng)理會說，這種評價方式太主觀，一是可能有一次“沒伺候好”，他們可能就否定多次的好，給你評個“不好”；二是其中會有一些其他的個人恩怨影響評價；三是有些無理的要求得不到滿足就可能導(dǎo)致“不好”評價；四是可能在其他事情上怕財務(wù)部，所以不好也不敢說“不好”，而只能說“好”。這種評價方式是科學(xué)的，被國際上普遍采用，原因有以下四個：①“一次否決”是十分有道理的。我們只看到他殘酷，不近人情的一面。但是，我們回顧一下，當(dāng)我們買了一臺電腦，沒用幾天就壞了，讓廠家來修，廠家遲遲不來，想退又不讓退，你一定會說“這個電腦公司糟透了”。當(dāng)你去酒店吃飯受到一次惡劣的對待時，你會說“我再也不去這個酒店吃飯了”。你公司的產(chǎn)品也是這樣，你只要得罪一次，顧客就會經(jīng)常罵你。一項國際調(diào)查表明，一旦顧客對你的公司不滿意，他還會給三十個人說你公司的壞話。在客戶服務(wù)上，現(xiàn)實就是這樣殘酷。內(nèi)部客戶為什么就要降低評價標(biāo)準呢？②個人恩怨影響評價是有的。但是，它不會影響對你的總體評價，不會影響所有內(nèi)部客戶對你的評價，更不會影響長期的評價。③大凡無理的要求，是缺乏事先的溝通所致。想想你們是如何對待外部客戶的無理要求的？④利益上的制約、人情上的影響都是有的。但是，對于一個職業(yè)經(jīng)理或在所有員工中間建立起內(nèi)部客戶理念和機制的公司來說，這種負面影響將會降低到最低程度。管理是一個系統(tǒng)工程，如果公司沒有建立起良好的溝通機制、考核機制，如果職業(yè)經(jīng)理們沒有建立起相應(yīng)的能力，單一地去做“內(nèi)部客戶滿意”的評價，當(dāng)然會出現(xiàn)負面的后果。（2）共同設(shè)定的目標(biāo)，用事先約定的標(biāo)準衡量比如，為了配合研發(fā)中心的研發(fā)工作，人力資源部與研發(fā)中心進行目標(biāo)對話后，設(shè)定的工作目標(biāo)是：在研發(fā)項目啟動前三十天，符合招聘條件的五名系統(tǒng)工程師必須到崗。評價的標(biāo)準是：日期：項目啟動前三十天；人數(shù)：五名；任職資格：見《職位說明書》這種方式的客戶滿意標(biāo)準與上司對下屬工作目標(biāo)達成的評價方式是相同的，均是以事實評價為基礎(chǔ)。

【自檢】以前你如何看待與平級部門的關(guān)系，學(xué)習(xí)了本講課程后，你有什么新的認識和打算？________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

【本講總結(jié)】本講著重講述職業(yè)經(jīng)理在處理部門之間的關(guān)系時應(yīng)該具備的“內(nèi)部客戶”的觀念。此觀念要求職業(yè)經(jīng)理在履行自己職責(zé)的同時，應(yīng)力求獲得其它部門的滿意。在介紹內(nèi)部客戶這個概念時，引進了“內(nèi)部供應(yīng)鏈”這個概念。忽視內(nèi)部供應(yīng)鏈而導(dǎo)致的錯誤觀念主要表現(xiàn)為兩種情況：一是認為“其他部門為我提供服務(wù)是應(yīng)該的”；一種是各部門自司其職，缺乏部門間的協(xié)調(diào)。解決這些錯誤的要領(lǐng)在于向“內(nèi)部客戶的觀念”轉(zhuǎn)換。

【心得體會】________________________________________________________第4講作為上司的職業(yè)經(jīng)理

【本講重點】作為上司的職業(yè)經(jīng)理的角色定位常見誤區(qū)實現(xiàn)上司角色的要領(lǐng)

作為上司的職業(yè)經(jīng)理的角色定位

作為企業(yè)的職業(yè)經(jīng)理，都要管理一定數(shù)量的直接下屬（幕僚型中層管理人員除外，如總經(jīng)理助理）。對于這些直接下屬而言，職業(yè)經(jīng)理就是他們的上司。在下屬面前，職業(yè)經(jīng)理必須扮演五種角色：圖4-1職業(yè)經(jīng)理在下屬面前的角色

管理者作為上司的職業(yè)經(jīng)理，首先是管理者。所謂管理者，就是“通過他人達成目標(biāo)”的人。公司對于職業(yè)經(jīng)理的要求，就在于需要通過他去管理員工。假如一個職業(yè)經(jīng)理不能通過他管轄的部門來達成工作的目標(biāo)，那么，他就是失職，或者說是角色錯位。作為管理者，職業(yè)經(jīng)理的首要任務(wù)就是如何讓下屬去工作。

1.職業(yè)經(jīng)理日常工作事項（1）制定年度工作目標(biāo)和年度計劃。（2）向下屬分解部門工作目標(biāo)，并幫助下屬建立工作計劃。（3）制定部門政策。（4）下屬的績效標(biāo)準設(shè)定、評估和反饋，幫助下屬提升和改進。（5）審查日常和每周、每月生產(chǎn)、銷售或工作報告。（6）選擇和面試員工（配合人力資源部）。

2.職業(yè)經(jīng)理管理的對象（1）人員人員的數(shù)量、學(xué)歷、經(jīng)驗、年齡、能力、態(tài)度等等，下屬之間的人際關(guān)系和工作關(guān)系。你管理的人力作為一種資源，很大程度上不是體現(xiàn)在人事統(tǒng)計表和人事檔案中，而是體現(xiàn)在你能否很好地開發(fā)和利用上。（2）固定資產(chǎn)工具、電腦、傳真機、打印機、庫房、辦公室、辦公用品……這些固定資產(chǎn)不歸你所有，但是，你作為管理者，有權(quán)使用，它們能幫助你完成工作。（3）無形資產(chǎn)公司的品牌、商譽、知名度、美譽度、在行業(yè)中的影響力、在客戶中的影響力……別小看這些無形資產(chǎn)，這些雖然公司沒有分配給你，但是卻是你可以使用的，開拓業(yè)務(wù)時必不可少的。（4）財務(wù)成本預(yù)算、費用支出、折扣、回款、返點等等，這些都是你開展業(yè)務(wù)必不可少的，是公司按一定的限額給你的權(quán)力。（5）信息公司有專門的部門向你提供行業(yè)信息和客戶信息，公司還通過會議、報告、報表等等讓你及時了解公司及你所負責(zé)業(yè)務(wù)的信息。（6）客戶對于業(yè)務(wù)部門來說，客戶關(guān)系、客戶檔案、客戶滿意度等等，都是十分重要的資源。對于職能部門來說，各類供應(yīng)商，如廣告公司、快遞公司、印刷公司、會計師事務(wù)所等等，都是保證工作順利進行的資源。（7）時間時間是最容易被忽視的資源。將一年的工作放在一百年去做，可能誰都能夠完成任務(wù)，可惜你只有一年時間。時間資源是可以平等分配，卻不可能平等使用的稀缺資源。

3.職業(yè)經(jīng)理的四大職能職業(yè)經(jīng)理運用上述資源，通過發(fā)揮下面的職能實現(xiàn)組織賦予的目標(biāo)。（1）計劃確定部門的目標(biāo)和發(fā)展方向，并為實現(xiàn)目標(biāo)和發(fā)展方向制定最佳的行動步驟，這就是計劃。計劃將涉及到如下幾個方面的問題：①有助于達成目標(biāo)的相關(guān)政策。②下屬的目標(biāo)和計劃。③職業(yè)經(jīng)理的行動計劃和時間表。④關(guān)鍵點的控制。⑤預(yù)算、人員、組織方式等等。（2）組織一旦職業(yè)經(jīng)理確定了目標(biāo)，制定了實現(xiàn)這一目標(biāo)的計劃和步驟，就必須設(shè)計和制定一項組織程序，這項工作往往被一些職業(yè)經(jīng)理所忽視，因為他們總以為這是公司的事。組織將涉及到如下方面的問題：①部門內(nèi)的組織圖、指揮鏈和管理關(guān)系。②各職位的描述和設(shè)置。③外部工作流程和內(nèi)部工作流程。④為了有效地發(fā)揮所有下屬的作用，需進行一定的授權(quán)，必須決定需要授權(quán)的人員、權(quán)限和時限。⑤必須在下屬之間建立良好的工作關(guān)系，使下屬之間能夠相互協(xié)作和配合。⑥處理好本部門與其他部門之間的關(guān)系。（3）控制當(dāng)本部門或下屬的工作目標(biāo)或績效偏離設(shè)定的目標(biāo)時，要想辦法使之回到正確的軌道上來?？刂粕婕暗降膯栴}如下：①工作追蹤，及時掌握工作進展情況。②診斷，將實際效果與預(yù)設(shè)目標(biāo)比較。③檢查計劃的執(zhí)行情況。④糾正錯誤的具體措施。（4）協(xié)調(diào)①職業(yè)經(jīng)理要用“三維”意識進行協(xié)調(diào)：②按照指揮鏈，與上司和下屬協(xié)調(diào)。③通過與同級的工作協(xié)調(diào)，得到公司其他部門的積極支持。④幫助下屬協(xié)調(diào)外部資源，是管理者的一個重要的職能。

領(lǐng)導(dǎo)者通常人們將上司稱為“領(lǐng)導(dǎo)”，最好把領(lǐng)導(dǎo)理解為行為方式，而不只是職位概念。設(shè)備、材料、產(chǎn)品、信息、時間需要管理，也可以管理，而人卻需要領(lǐng)導(dǎo)。小企業(yè)做事，大企業(yè)做人！職業(yè)經(jīng)理的角色不只是對所擁有的資源進行計劃、組織、控制、協(xié)調(diào)，而關(guān)鍵在于發(fā)揮影響力，把下屬凝聚成一支有戰(zhàn)斗力的團隊，激勵和指導(dǎo)下屬選擇最有效的溝通渠道，處理成員之間的沖突，幫助下屬提升能力。這是職業(yè)經(jīng)理十分重要的角色。

教練一項國際調(diào)查表明：員工的工作能力70%是在直接上司的訓(xùn)練中得到的。也就是說70%與你有關(guān)。如果下屬的能力沒有提升，這是上司的失職?；蛟S這也正是部門經(jīng)常不能很好地實現(xiàn)目標(biāo)的原因。提升下屬的工作能力不僅是人力資源部的事情。當(dāng)你感到下屬的能力不足以應(yīng)付工作的挑戰(zhàn)時，你可能會責(zé)備公司的人力資源部沒有招聘到合格的人才，可能會責(zé)備公司沒有安排專門的培訓(xùn)。其實，一項國際調(diào)查表明：員工的工作能力70%是在直接上司的訓(xùn)練中得到的。如果想讓下屬取得好的工作績效，你就必須成為教練，在工作當(dāng)中不斷地訓(xùn)練他們。有些經(jīng)理對教練的角色不以為然，任何工作都親力親為，這其實是不對的。雖然你可能比下屬完成得好，但是如果沒有教會下屬如何做事，部門的工作就與你的能力是一樣的，你的能力有多大，你的部門的工作效率就是多大。在這種情況下，公司永遠不能得到很好的發(fā)展，因為員工不具備很強的獨立工作能力，也就不能做出較大的貢獻。當(dāng)好教練是職業(yè)經(jīng)理至關(guān)重要的角色之一。

游戲規(guī)則的制定者和維護者職業(yè)經(jīng)理在本部門游戲規(guī)則的制定和執(zhí)行中，發(fā)揮著非常重要的作用。例如，員工對公司的某些規(guī)章制度感到不滿意，如果職業(yè)經(jīng)理也有這樣的感覺，他也不能在員工面前表露出來，而是通過正常的渠道向公司提出建議。當(dāng)員工在私下議論公司的規(guī)章制度時，職業(yè)經(jīng)理要告訴他們遵守公司規(guī)章制度的重要性，或者告訴他們要通過正常的渠道向公司的高層反映。假如職業(yè)經(jīng)理當(dāng)著下屬的面發(fā)牢騷，評論公司的規(guī)章制度如何如何不合理，就會導(dǎo)致員工不遵守規(guī)章制度，或者對公司的規(guī)章制度指手劃腳或私下議論。在現(xiàn)實中，存在類似這樣的破壞公司游戲規(guī)則的事情。例如，員工用公司的電話聊私事，職業(yè)經(jīng)理假裝沒看見，甚至他自己本身也可能有類似的行為。這種情況就屬于不維護公司規(guī)章制度的現(xiàn)象，由于職業(yè)經(jīng)理起的是帶頭的作用，如果你首先破壞了規(guī)則，你的下屬就會持有錯誤的認識，帶著這種錯誤去執(zhí)行任務(wù)，必然會帶來極大的負面效應(yīng)。規(guī)章制度只是一種規(guī)定，是否見效的關(guān)鍵就在于執(zhí)行，職業(yè)經(jīng)理與基層的管理人員及普通員工的關(guān)系最為密切，對于公司的規(guī)章制度的維護起著極大的作用。

績效伙伴績效伙伴的概念，是現(xiàn)代國際企業(yè)中非常流行的一個概念?？梢哉f，職業(yè)經(jīng)理是下屬的績效伙伴，雙方通過共同的努力，實現(xiàn)下屬的工作目標(biāo)，進而實現(xiàn)職業(yè)經(jīng)理的目標(biāo)，最終實現(xiàn)公司的目標(biāo)。職業(yè)經(jīng)理不能感到高高在上，向下屬分配完工作等著要結(jié)果，或者在下屬做得不好時就訓(xùn)斥一頓。你與下屬之間是績效伙伴的關(guān)系。績效伙伴的涵義是：（1）績效共同體。你的績效依賴于他們，他們的績效依賴于你?；ハ嘁来妫l也離不開誰。（2）雙方平等。既然是伙伴，就是一種平等的、協(xié)商的關(guān)系，而不是一種居高臨下的發(fā)號施令的關(guān)系。通過平等對話指導(dǎo)和幫助下屬，而不是通過指責(zé)、批評幫助下屬。（3）從下屬的角度考慮問題。從對方的角度出發(fā)，考慮下屬面臨的挑戰(zhàn)，及時幫助下屬制定績效改進計劃，提升能力。

第5講對時間的分析

【本講重點】分析時間的重要性時間分析方法

【忠告】4我們都有相同的時間，時間稍縱即逝，失去的時間是永遠無法追回的。真正的價值在于我們利用它做什么事。4我們只有176個小時來完成每個月的目標(biāo)，只有2112個小時來完成每年的目標(biāo)，只要時間一流逝，我們就一無所獲。4讓某個人損失了時間就等于是偷了他的金錢，你損失了你的時間就等于是抵押了你的未來。4時間是最有價值的資源，而且是最難以有效利用、最經(jīng)不起浪費的資源。

分析時間的重要性

多數(shù)職業(yè)經(jīng)理都很忙，經(jīng)常加班加點，沒有周末，沒有休息時間，簡直就是“忙碌”二字的化身。由于職業(yè)經(jīng)理的多維角色，他們在工作中表現(xiàn)出來的忙亂與普通員工有很大的差異。有沒有方法提高時間的利用率，有盡可能多的時間去陪陪家人？下面就來分析職業(yè)經(jīng)理之所以忙亂的原因。

無計劃或計劃不周由于職業(yè)經(jīng)理經(jīng)常碰到突發(fā)情況，所以，很多職業(yè)經(jīng)理覺得計劃對于他們沒有作用?？傉J為計劃不如變化快，所以干脆不定計劃。計劃是時間管理的前提，沒有計劃，也就談不上有效的時間管理。

工作無主次工作總有主要與次要的差別，作為職業(yè)經(jīng)理，由于他的很多工作會影響到其他人，因而在工作中，必須分清楚哪些事情是必須做的，哪些事情可以慢一點處理，哪些事情不必親力親為。對于必須做的事情，不但要優(yōu)先處理，還要規(guī)定一個時限。不要讓不重要的事情影響到整個部門、團隊的工作。有很多人按照先后順序來安排工作，這種方法的本身就沒有主次之分，弊病是在次要工作上浪費很多時間，因為時間是有限的，必然用在重要工作上的時間就要相對減少。這是優(yōu)秀職業(yè)經(jīng)理要避免的。

不對下屬授權(quán)職業(yè)經(jīng)理的主要角色是管理者，管理就要向下屬進行有效的授權(quán)，通過下屬去實現(xiàn)目標(biāo)。不向下屬授權(quán)，很多工作都得由自己去完成?？傉J為這個工作下屬做不了，那個工作下屬做不了，所有的工作都由自己做，而下屬無事可做。這種情況實際上是你在替下屬工作，而作為職業(yè)經(jīng)理需要做的很多工作反而沒有時間去完成，原因就在于把時間用錯了地方，用在根本不需要親自去做的事情上。自己忙得不可開交，結(jié)果不但家人報怨，上司和下屬也不覺得你好。上司認為你的工作效率低，員工認為你不認可他的工作能力?？傊幌蛳率跈?quán)往往會吃力不討好。

溝通不善前面說過，企業(yè)70%的問題是溝通障礙引起的。關(guān)于溝通障礙引起的時間浪費主要體現(xiàn)在兩個方面：

1.時間用于處理溝通不善帶來的惡果例如，某員工對公司有一些看法，正確的做法是他向你或有關(guān)部門提出意見，但是，這位員工卻私下議論，或者透露給客戶，一傳十，十傳百，員工的個人看法在眾多員工和客戶中傳開，給公司形象帶來消極影響。作為上司，必須花時間去處理由此帶來的負面效應(yīng)。如果員工能夠與你進行有效溝通，就不需要花費時間去處理私下議論帶來的負面影響了。

2.無效溝通花了很多時間，卻沒有達成有效溝通，也就是用于溝通的時間沒有效率。很多職業(yè)經(jīng)理也認為花了大量的時間與下屬進行溝通。問題不是有沒有溝通，而是溝通的效果如何。溝通只是第一步，目的是為了獲得高效的溝通。溝通沒有了效果，我們稱之為“溝而不通”。

不良習(xí)慣有的人把大量時間浪費在不良習(xí)慣上。例如，喜歡在電話里聊天；在桌面上堆放一大堆材料，用的時候就得花時間去找；有些人屬心血來潮型的，想到哪里，做到哪里；有些人對辦公環(huán)境特別敏感，必須在一定的環(huán)境中才能靜心工作；有些人在某些時段的工作效率不高。對于不良習(xí)慣，可能自己沒有意識到，但實際上浪費了很多時間。如果是普通員工，不良習(xí)慣只會影響一個人。作為職業(yè)經(jīng)理，要和下屬進行交流，不良習(xí)慣就會影響到很多人，甚至影響部門的工作。

【事例】人力資源部任經(jīng)理為人誠懇、工作勤奮，但總覺得沒有做自己應(yīng)該做的事情，每天都忙，卻忙的不是地方。讓我們來分析一下任經(jīng)理某一天的活動：8:30上司找任經(jīng)理談有關(guān)公司人力資源規(guī)劃的問題，一直到10:00。10:00正準備工作，又有電話詢問有關(guān)新員工薪資的問題，解釋了20分鐘。10:20給下屬布置招聘工作，中間不斷有人進來請示匯報工作，一直到11:00。11:00處理文件報告等，到12:00，還有一部分沒有過目。吃過午飯，看了一會報紙，聊了一會天，猛然想起總經(jīng)理交待的關(guān)于人力資源的規(guī)劃報告還沒有完成，就急忙趕到辦公室。14:00與銷售經(jīng)理約好討論招聘營銷人員的事宜，由于對招聘主管不放心，本應(yīng)是他的職責(zé)，任經(jīng)理又全包了下來，包括招聘計劃、招聘人員資格的具體要求等都由任經(jīng)理自己確定，這項工作又占去兩個小時。16:00剛要寫公司人力資源規(guī)劃報告，一個下屬又進來請示工作，順便聊了一會私事和公司最近的傳聞。4：30召集下屬開會，因為下屬反映部門內(nèi)部不團結(jié)已經(jīng)影響到了工作，會議不僅沒有達到預(yù)期目的，還拖延了時間，一直持續(xù)到5:00。已經(jīng)沒有時間寫報告，只好把未寫完的報告和需要處理的文件帶回家。晚上又得加班了。仔細分析一下，任經(jīng)理的時間為什么不夠用？4電話干擾——對公司員工解釋有關(guān)薪酬問題，是薪酬主管的職責(zé)。4會議安排沒有計劃，會議拖延，主題不明確，對會議沒有實行有效控制。4上司不定期召見使時間具有很大的隨意性。4喜歡下屬事事請示匯報的官僚作風(fēng)，浪費了許多時間。4對下屬工作不放心，替下屬做工作，結(jié)果整天都在處理事務(wù)性的工作。4事必躬親，為許多不需要處理的文件而耽誤時間。4工作沒有目標(biāo)和程序，就沒有主動性。4沒有輕重緩急和主次之分，甚至本末倒置。4不會說“不”，對隨機事件不加控制，浪費了許多時間。4樂于做熟悉和喜歡做的事，對棘手問題過于拖延，只有通過加班來完成。

【忠告】浪費時間的根本原因還在于自己！

【自檢】分析一下自己的工作時間，你是如何處理職責(zé)和事務(wù)的？看看你對時間是如何控制的？________________________________________________________第6講第二象限工作法

【本講重點】四象限的工作分類第二象限工作法

四象限的工作分類

工作的兩種劃分

1.按工作的緊急程度劃分有些工作特別緊急，需要馬上處理，按照優(yōu)先順序的原則，緊急的事排在前。有些事不太緊急或不緊急，可以往后推一推，根據(jù)優(yōu)先順序原則把不太緊急或不緊急的事排在后面。

【案例】某銷售經(jīng)理某天工作緊急程度劃分：緊急不緊急緊急處理客戶投訴意外事故的緊急排除客戶拜訪確定明天的廣告接待質(zhì)檢人員 工作總結(jié)修改工作流程處理同事的一些誤解輔導(dǎo)下屬工作安排下一步工作與同級部門間的協(xié)調(diào)銷售政策的修改

2.按照重要程度來劃分重要的工作需要花費較多的時間和精力去做，不太重要或不重要的工作只需花費較少時間去做。顯然，優(yōu)先順序原則就是重要的排在前，不重要的排在后。

【舉例】銷售部經(jīng)理的某一天工作的重要程度劃分：重要工作不重要工作銷售費用預(yù)算計劃制定部門招聘計劃拜訪重要客戶工作報告總結(jié)下達指示一些文件和資料的查詢文件歸檔應(yīng)付無關(guān)人員領(lǐng)用物品報銷差旅費

“四象限”的工作分類所有的工作都既有緊急程度的不同，又有重要程度的不同。根據(jù)這兩個方面，可以將工作分成四類，如下圖所示：圖6-1四象限的工作分類

1.第Ⅰ象限：既緊急又重要的事項緊急是指必須馬上做的事項；重要是指對公司、部門或者個人有重大影響的事項。例如銷售部經(jīng)理要處理客戶投訴。需要職業(yè)經(jīng)理臨“急”不亂，能夠使顧客對你的解釋或處理結(jié)果接受和滿意。但是，如果顧客投訴增多，每天都要處理類似事件，則要考慮產(chǎn)品是否出了問題？銷售人員的銷售或服務(wù)水平是否降低？

2.第II象限：重要但是不緊急的事項例如銷售經(jīng)理制定下屬員工獎金提成及發(fā)放規(guī)定，新聘的銷售人員的培訓(xùn)等雖然非常重要，但可以拖一段時間。然而一旦這些重要的事項沒有在限定的時間內(nèi)完成，等到要上交或?qū)嵤r才著急去做，就變成第一象限的工作——既重要又緊急。一般情況下，重要的事項都是可以在一定的時間內(nèi)完成的，一般有較充足的時間安排，但是，由于每天忙于瑣碎事務(wù)，經(jīng)常把重要的事擱置起來或認為還有時間，結(jié)果做了次要的事反而將重要的事拖到最后一刻，不僅時間倉促，質(zhì)量和效果也不能令人滿意。

3.第III象限：緊急但不重要的事項銷售經(jīng)理解決客戶投訴，上司找你了解工作等等都是緊急的事。下屬請示工作、電話、會議、來訪等基本上也屬于這一象限。由于對時間沒有計劃性，沒有按優(yōu)先原則排序，所以經(jīng)常把一些緊急的事當(dāng)成重要的事來處理，顛倒了主次。

4.第Ⅳ象限：不緊急和不重要的事項不要為既不緊急也不重要的事而花費寶貴的時間與精力。

【事例】肖經(jīng)理一天的工作主要是接電話、輔導(dǎo)下屬工作、與財務(wù)經(jīng)理談銷售費用的預(yù)算、與行政部門經(jīng)理閑聊、向營銷總監(jiān)匯報工作、與人事經(jīng)理談某下屬的獎金問題、撰寫招聘計劃等。按照優(yōu)先順序原則即四象限原理，這些工作事項應(yīng)為：圖6-2“四象限”實例解析

【自檢】運用“四象限”分析法，對你一天時間內(nèi)的工作進行排序。

【本講總結(jié)】本講介紹如何運用“四象限”分析法對各項工作進行排序。工作分類可以按兩種標(biāo)準劃分，一是重要性，二是緊急性。依據(jù)這兩個標(biāo)準，可以把工作劃分為四種類型，職業(yè)經(jīng)理應(yīng)把重心放在第二象限的工作，也就是優(yōu)先處理重要但不緊急的事項。

第6講第二象限工作法

【本講重點】四象限的工作分類第二象限工作法

四象限的工作分類

工作的兩種劃分

1.按工作的緊急程度劃分有些工作特別緊急，需要馬上處理，按照優(yōu)先順序的原則，緊急的事排在前。有些事不太緊急或不緊急，可以往后推一推，根據(jù)優(yōu)先順序原則把不太緊急或不緊急的事排在后面。

【案例】某銷售經(jīng)理某天工作緊急程度劃分：緊急不緊急緊急處理客戶投訴意外事故的緊急排除客戶拜訪確定明天的廣告接待質(zhì)檢人員 工作總結(jié)修改工作流程處理同事的一些誤解輔導(dǎo)下屬工作安排下一步工作與同級部門間的協(xié)調(diào)銷售政策的修改

2.按照重要程度來劃分重要的工作需要花費較多的時間和精力去做，不太重要或不重要的工作只需花費較少時間去做。顯然，優(yōu)先順序原則就是重要的排在前，不重要的排在后。

【舉例】銷售部經(jīng)理的某一天工作的重要程度劃分：重要工作不重要工作銷售費用預(yù)算計劃制定部門招聘計劃拜訪重要客戶工作報告總結(jié)下達指示一些文件和資料的查詢文件歸檔應(yīng)付無關(guān)人員領(lǐng)用物品報銷差旅費

“四象限”的工作分類所有的工作都既有緊急程度的不同，又有重要程度的不同。根據(jù)這兩個方面，可以將工作分成四類，如下圖所示：圖6-1四象限的工作分類

1.第Ⅰ象限：既緊急又重要的事項緊急是指必須馬上做的事項；重要是指對公司、部門或者個人有重大影響的事項。例如銷售部經(jīng)理要處理客戶投訴。需要職業(yè)經(jīng)理臨“急”不亂，能夠使顧客對你的解釋或處理結(jié)果接受和滿意。但是，如果顧客投訴增多，每天都要處理類似事件，則要考慮產(chǎn)品是否出了問題？銷售人員的銷售或服務(wù)水平是否降低？

2.第II象限：重要但是不緊急的事項例如銷售經(jīng)理制定下屬員工獎金提成及發(fā)放規(guī)定，新聘的銷售人員的培訓(xùn)等雖然非常重要，但可以拖一段時間。然而一旦這些重要的事項沒有在限定的時間內(nèi)完成，等到要上交或?qū)嵤r才著急去做，就變成第一象限的工作——既重要又緊急。一般情況下，重要的事項都是可以在一定的時間內(nèi)完成的，一般有較充足的時間安排，但是，由于每天忙于瑣碎事務(wù)，經(jīng)常把重要的事擱置起來或認為還有時間，結(jié)果做了次要的事反而將重要的事拖到最后一刻，不僅時間倉促，質(zhì)量和效果也不能令人滿意。

3.第III象限：緊急但不重要的事項銷售經(jīng)理解決客戶投訴，上司找你了解工作等等都是緊急的事。下屬請示工作、電話、會議、來訪等基本上也屬于這一象限。由于對時間沒有計劃性，沒有按優(yōu)先原則排序，所以經(jīng)常把一些緊急的事當(dāng)成重要的事來處理，顛倒了主次。

4.第Ⅳ象限：不緊急和不重要的事項不要為既不緊急也不重要的事而花費寶貴的時間與精力。

【事例】肖經(jīng)理一天的工作主要是接電話、輔導(dǎo)下屬工作、與財務(wù)經(jīng)理談銷售費用的預(yù)算、與行政部門經(jīng)理閑聊、向營銷總監(jiān)匯報工作、與人事經(jīng)理談某下屬的獎金問題、撰寫招聘計劃等。按照優(yōu)先順序原則即四象限原理，這些工作事項應(yīng)為：圖6-2“四象限”實例解析

【自檢】運用“四象限”分析法，對你一天時間內(nèi)的工作進行排序。

【本講總結(jié)】本講介紹如何運用“四象限”分析法對各項工作進行排序。工作分類可以按兩種標(biāo)準劃分，一是重要性，二是緊急性。依據(jù)這兩個標(biāo)準，可以把工作劃分為四種類型，職業(yè)經(jīng)理應(yīng)把重心放在第二象限的工作，也就是優(yōu)先處理重要但不緊急的事項。

【心得體會】________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

溝通障礙

1.高高在上這類障礙是由身份、地位不平等造成的。溝通雙方身份平等，則溝通障礙最小，因為雙方的心態(tài)都很自然。例如，與上司交流時，下屬往往會產(chǎn)生一種敬畏感，這就是一種心理障礙。另外，上司和下屬所掌握的信息是不對等的，這也使溝通的雙方發(fā)生障礙。

2.自以為是人們都習(xí)慣于堅持自己的想法，而不愿接受別人的觀點。這種自以為是的傾向是構(gòu)成溝通的障礙因素之一。

3.偏見溝通中的雙方有一方對另一方存在偏見，或相互有成見，這會影響溝通的順暢。

4.不善于傾聽溝通的一個重要環(huán)節(jié)是傾聽，溝通不可能是一個人的事情，當(dāng)有一方在表達時，另一方必須專注傾聽才能達到溝通的效果。而人一般都習(xí)慣于表達自己的觀點，很少用心聽別人的。

5.缺乏反饋溝通的參與者必須要反饋信息，才能使對方明白你是否理解他的意思。反饋包含了這樣的信息：有沒有傾聽，有沒有聽懂，有沒有全懂，有沒有準確理解。如果沒有反饋，對方以為他已經(jīng)向你表達了意思，而你以為你所理解的就是他所要表達的，造成誤解。為了消除誤解，溝通雙方必須要有反饋。

6.缺乏技巧技巧是指有效溝通的方式，目的是消除因方法不當(dāng)引起的溝通障礙。關(guān)于溝通技巧，主要從下面一些角度去認識：◆你會正確表達想法嗎？◆你能夠按對方希望的時間和方式表達想法嗎？◆你能夠與不同職位、不同性格的人進行溝通嗎？◆如果已經(jīng)造成誤解，你能夠消除嗎？

組織溝通與人際溝通

1.組織溝通和人際溝通職場中的人經(jīng)常遇到兩類溝通：一是組織溝通，一是人際溝通。所謂組織溝通指企業(yè)按照組織程序進行的溝通。一個企業(yè)如果制度完善，有健康的企業(yè)文化，它的組織溝通就會運行順暢。例如，有些企業(yè)有很好的會議制度，通過會議進行有效的溝通。有的公司報告制度較為完善，通過這種書面的形式，也可以實現(xiàn)有效的溝通。再如，一些公司有內(nèi)部意見的溝通機制，像設(shè)置內(nèi)部意見箱，或者舉行不定期的員工座談會等。組織溝通多數(shù)通過一定的制度形式加以規(guī)定。人際溝通概念比組織溝通更為寬泛，人際溝通既發(fā)生在組織內(nèi)部，也發(fā)生在組織外部。與上司、同事、下屬、供應(yīng)商、經(jīng)銷商、家人、朋友等的溝通，都是人際溝通。

2.人際溝通的常見誤區(qū)以自然人狀態(tài)進入企業(yè)，一般容易發(fā)生兩個方面的問題：（1）把自然人狀態(tài)采用的溝通方式和方法帶進組織之中例如，你的下屬可能會不顧場合、聲淚俱下地向你傾訴委屈，而這時你的客戶可能就坐在對面。又如，私下議論公司的規(guī)章制度、部門的愛莫能助人和事等等，這些行為都不應(yīng)該發(fā)生在組織內(nèi)。（2）歸罪于外前面講過，如果一個組織有很好的制度和文化，所有成員都能夠進行順暢的溝通。但是現(xiàn)實中，企業(yè)大多都存在許多溝通的障礙。溝通不能順利進行，有些職業(yè)經(jīng)理可能推卸責(zé)任，歸罪于外。他們會找出各種理由來搪塞。溝通障礙雖然很多來自于別人，來自于組織，以及其他一些客觀原因，但是作為職業(yè)經(jīng)理，一定要善于發(fā)現(xiàn)自己存在的問題。

【自檢】分析你在工作中最容易遇到的溝通障礙，并分析溝通不順暢的原因。________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

【本講總結(jié)】本講主要分析溝通不暢的原因。溝通不暢的常見障礙是：身份、地位不平等產(chǎn)生的距離感影響溝通順利進行；自以為是和偏見是溝通不暢的兩種原因；傾聽和反饋是溝通中最重要的兩個環(huán)節(jié)，不善于傾聽、缺乏反饋使溝通無法進行；溝通需要講究技巧，缺乏技巧使溝通不能順利進行。本講最后講到組織溝通和人際溝通兩個概念。明確這兩種溝通的范圍十分重要，避免把人際溝通的態(tài)度帶進組織溝通中。

【心得體會】________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

第9講溝通的對象和渠道

【本講重點】溝通對象溝通渠道選擇溝通對象與溝通渠道的要領(lǐng)

溝通對象

溝通對象的選擇良好溝通的第一步就是選擇正確的溝通對象。如下圖所示，溝通的對象是多種的：圖9-1溝通對象對于職業(yè)經(jīng)理，正確的溝通對象只有兩種：

1.當(dāng)事人企業(yè)成員、部門之間總會發(fā)生一些沖突和矛盾，處理這類問題的基本原則是與當(dāng)事人溝通。假如銷售部和市場部之間發(fā)生的沖突，就應(yīng)該由兩個部門的經(jīng)理直接進行溝通。假設(shè)銷售部與市場部出現(xiàn)矛盾，按照以上所講的“與當(dāng)事人溝通”的原則，應(yīng)該由肖經(jīng)理與史經(jīng)理直接溝通。實際上，有的人不是先與當(dāng)事人溝通，而是先與其它部門的人談，這種情況就是選擇溝通對象不當(dāng)。上下級之間的溝通也往往有類似的情況。如果和下屬之間發(fā)生矛盾，應(yīng)該與下屬通過溝通來解決問題。假如你認為某個下屬工作不力，不要對其它下屬說，更切忌把他作為反面的榜樣。你應(yīng)該做的是與這個下屬直接溝通。

2.指揮鏈上的上、下級員工之間發(fā)生沖突，除了相互之間進行直接溝通以外，還可以請上司幫助解決。同樣，部門之間的障礙，雙方之間既可以直接溝通，也可以找上一級管理者幫助處理。這種按照指揮鏈的上、下級的關(guān)系進行溝通的方式是應(yīng)當(dāng)倡導(dǎo)的正確方式。

溝通對象錯位

1.應(yīng)當(dāng)與上司溝通的，卻與同級或下屬進行溝通

【事例】人力資源部的任經(jīng)理對上面交待的工作感到非常為難：剛剛經(jīng)過層層篩選招進來的網(wǎng)絡(luò)部門的員工，卻因為公司經(jīng)營政策調(diào)整要被辭退。他感到很不好受。吃午飯時，他和系統(tǒng)集成部的習(xí)經(jīng)理談起了此事：“公司太不負責(zé)了，這讓我怎么和新員工交代？”

2.應(yīng)當(dāng)與同級溝通的，卻與上司或下屬進行溝通

【事例】銷售部的肖經(jīng)理對新近人力資源部招收的一批銷售代表感到很不滿意。在一次同老總的談話中談到了此事：“不知道現(xiàn)在人力資源部的人都在忙什么，最近給我們招來的人根本就不合適。”老總把這件事記在了心上，在一次部門經(jīng)理會議上點名批評了人力資源部。人力資源部任經(jīng)理感到非常氣憤，認為銷售部覺得招的人不合適可以給我說嘛，到老總那里告什么狀。從此，和銷售部有了芥蒂。

3.應(yīng)當(dāng)與下屬溝通的，卻與上司或其他人員進行溝通

【事例】銷售部經(jīng)理發(fā)現(xiàn)最近部門的小王工作不積極，常常請假，他想先向其他同事了解一下。于是中午休息時，他對部門的另一位下屬小張抱怨道：“最近這個小王可成了問題了，是不是這樣??？”很快，小張把這件事傳給了小王，其他同事也知道了。弄得大家都挺別扭。

【自檢】你在日常的工作中，是否發(fā)生過溝通對象選擇不當(dāng)?shù)那闆r。例如，下屬甲的事情卻與下屬乙溝通。請分析并提出正確的處理方式。________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

溝通渠道

溝通渠道的類型溝通渠道也就是溝通的方式，常見的有兩種：一對一會議溝通一對一溝通是雙方直接進行溝通，會議溝通是在一個組織內(nèi)部進行、多方參與的溝通。在實際工作中，常常發(fā)生溝通渠道相混淆的現(xiàn)象。

溝通渠道錯位

1.應(yīng)當(dāng)一對一進行溝通的選擇了會議溝通

【事例】

2.應(yīng)當(dāng)會議溝通的選擇一對一進行溝通

【事例】公司近期要改變報銷辦法，這是一件涉及全公司的事情。但是，老總卻認為有必要同每一位部門經(jīng)理談?wù)劥耸?，于是一個人一個人談，以每個人40分鐘計算，8位經(jīng)理共花去老總320分鐘的時間。效率太低了！

選擇溝通對象與溝通渠道的要領(lǐng)

在進行一對一溝通時，必須按照選擇當(dāng)事人和指揮鏈的上、下級作為溝通對象的原則來處理問題。溝通對象和溝通渠道的選擇在企業(yè)的溝通中非常重要。要牢記你是處于一個組織的環(huán)境中，不是自然人，一言一行都對組織內(nèi)的其他人產(chǎn)生影響。如果選擇的溝通對象不當(dāng)，或者溝通渠道不合適，就會給其他人的工作帶來很多麻煩。所以在這一點上，應(yīng)該謹慎，要克服選擇溝通對象和溝通渠道的隨意態(tài)度，最重要的是杜絕私下說三道四。

【本講總結(jié)】溝通對象和溝通渠道的選擇是進行有效溝通的前提。本講針對在這兩個選擇中容易犯的錯誤，分析如何選擇正確的溝通對象和溝通渠道。正確的溝通對象是：當(dāng)事人或指揮鏈的上、下級。職業(yè)經(jīng)理可以選擇的溝通渠道一般有兩種：一對一溝通和會議溝通。在選擇溝通對象和溝通渠道時，要根據(jù)實際情況，避免發(fā)生混淆。第11講反饋的技巧

【本講重點】反饋的意義給予反饋的技巧接受反饋的技巧

反饋的意義

反饋是溝通過程的一部分所謂反饋就是在溝通過程中，信息的接收者向信息的發(fā)生者做出回應(yīng)的行為。一個完整的溝通過程既包括信息發(fā)生者的“表達”和信息接收者的“傾聽”，也包括信息接收者對信息發(fā)生者的反饋，如下圖所示：圖11-1信息反饋示意圖

不作反饋的后果不作反饋是溝通中常見的問題。許多經(jīng)理人“誤”認為溝通就是“我說他聽”或“他說我聽”，常常忽視溝通中的“反饋”環(huán)節(jié)。不反饋往往直接導(dǎo)致兩種惡果：一是，信息發(fā)生的一方（表達者）不了解接收信息的一方（傾聽方）是否準確地接收到了信息。例如，在溝通時，常常遇到一言不發(fā)的“悶葫蘆”，你表達的信息往往“泥牛入?！?，毫無消息。二是，信息接收方無法澄清和確認是否準確地接收了信息。

給予反饋的技巧

針對對方的需求反饋要站在對方的立場和角度上，針對對方最為需要的方面，給予反饋。例如，“試用期考核”是由人力資源部和其它用人部門雙重實施的。用人部門給人力資源部反饋新進人員的試用期表現(xiàn)時，僅僅反饋“該員工的表現(xiàn)”是不妥的。因為從人力資源部的角度來看，期望了解兩個方面：一是“該員工的表現(xiàn)”，二是“用人部門的意見”。如果沒有第二方面，人力資源部難以采取下一步措施。所以，如果僅僅反饋第一方面就是沒有很好地了解對方需求，導(dǎo)致反饋低效率或反饋失敗。

具體、明確以下是給予具體、明確反饋的兩個例子：

【例一】銷售部肖經(jīng)理對于人力資源部的工作的反饋：錯誤的反饋評述“任經(jīng)理，你們就不能給我們招些合適的人才？”這種表述不具體，只是表明了不滿、抱怨情緒，無助于解決問題，而且，容易傷和氣。正確的反饋評述“我們這一周面試了33個人，通過了9個人，其中有4個人嫌薪酬低，3個人認為這份工作對他們的職業(yè)發(fā)展沒有太大益處，另外2個人還要再考慮考慮?！闭f明問題的具體情況，大家可以圍繞問題發(fā)生的原因進行分析討論。

【例二】銷售部肖經(jīng)理對于人力資源部的工作的反饋：錯誤的反饋評述“小李，你的工作真是很重要?。　边@種表述方式很空洞，對方也不知道為什么自己的工作就重要了，從而不能給對方留下深刻的印象。正確的反饋評述“客戶非常注重我們報告的外觀，外商常常通過報告的裝幀來判斷我們工作的品質(zhì)和效率，用我們這份東西，他們要去爭取外國公司的巨額投資。小李，你的工作很重要?！边@種對下屬的反饋就不是干巴巴的說教，而能起到事半功倍的效果。

正面、具有建設(shè)性全盤否定的批評不僅是向?qū)Ψ綕娎渌?，而且容易被遺忘，下屬很可能對批評的意見不屑一顧，理由是同嚴厲的上級無法進行有效的溝通。相反，贊揚下屬工作中積極的一面，并對需要改進的地方提出建設(shè)性的建議，更容易使下屬心悅誠服接受。對于大多數(shù)人來講，贊揚和肯定比批評更有力量。例如，銷售部經(jīng)理：“小王，你的工作很有成績。我有個建議，對你是否有幫助？”

對事不對人反饋是就事實本身提出的，不能針對個人。針對人們所做的事、所說的話進行反饋，通過反饋，不僅使自己，更重要是使對方清楚你的看法，有助于使人們的行為有所改變或者加強。

將問題集中在對方可以改變的方面把反饋的焦點集中在對方可以改進的地方。例如，有關(guān)人才招聘的問題，任經(jīng)理反饋的信息應(yīng)該能夠使肖經(jīng)理有改進的余地。既然任經(jīng)理把問題集中在對方可以改變的方面，可以不給對方造成更大的壓力，使他感到在自己的能力范圍內(nèi)，能夠進行改進。

接受反饋的技巧

1.傾聽，不打斷作為反饋的接收者必須培養(yǎng)傾聽的習(xí)慣，使反饋者能夠盡可能地展示他自己的性格、想法，以便于你盡可能多地了解情況。在這個過程中，如果急于打斷對方的話，一是打斷了對方的思路；一是由于你的表述，使對方意識到他的一些話可能會冒犯到你，或觸及你的利益，所以對方把想說的話隱藏起來，并有足夠的時間進行偽裝，對方就不會坦誠的、開放的進行交流，你也因此不能知道對方的真實反應(yīng)是什么。

2.避免自衛(wèi)溝通不是在打反擊戰(zhàn)：“對方只要一說話，肯定就是對我的攻擊，作為保護，我必須自衛(wèi)?！贝驍鄬Ψ降脑挷⒃噲D引導(dǎo)注意力返回到己方的目的或興趣。這種反應(yīng)會激起對方這樣的反應(yīng)：“他根本就不想聽我說話”，這樣對方也就不會認真地對待你。應(yīng)有意識地接受建設(shè)性的批評。

3.提出問題，澄清事實傾聽絕不能是被動的，提出辨明對方評論的問題，沿著對方的思路而不是指導(dǎo)對方思路，傳遞出禮貌和贊賞的信號。另外，提問也是為了獲得某種信息，在傾聽總目標(biāo)的控制之下，把講話人的講話引入自己需要的信息范圍之內(nèi)。

4.總結(jié)接收到的反饋信息，并確認理解在對方結(jié)束反饋之后，你可以重復(fù)一下對方反饋中的主要內(nèi)容、觀點，并且征求對方看你總結(jié)的要點是否完整、準確，保證你正確地理解對方要傳遞的信息。

5.理解對方的目的當(dāng)你傾聽老板或下屬的講話時，如果不把你的目標(biāo)暫時放在一邊，不把焦點集中到他們所想實現(xiàn)的目標(biāo)上，就不會完全理解他們。要仔細分析是不是包含著其他微妙的目的。

6.向?qū)Ψ奖砻髂愕膽B(tài)度和行動同上司的溝通結(jié)束之后，你有必要談?wù)勑袆臃桨浮Ｍ聦俚臏贤?，不必一定要有行動方案，但要表明態(tài)度，給下屬一個“定心丸”，使對方產(chǎn)生信任感。今后，他們有問題還會找到你進行坦誠的交流。

【自檢】假設(shè)在溝通中，對方一言不發(fā)，你如何應(yīng)對？________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

【本講總結(jié)】本講主要介紹反饋的技巧。反饋是溝通中一個重要的環(huán)節(jié)。反饋包括給予反饋和接受反饋兩個方面，只有同時注意這兩個方面的技巧，才能保證反饋信息的完整和明確。有效反饋是有效溝通的必要條件之一。

【心得體會】________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

第12講如何向上司匯報

【本講重點】與上司溝通的障礙匯報的要點

與上司溝通的障礙

匯報工作時，上司與中層經(jīng)理的期望是不同的。上司的期望是：w部門、中層經(jīng)理工作的進度和結(jié)果w通過聽取工作匯報，給予中層經(jīng)理新的信息和工作指示w從原來設(shè)定的工作目標(biāo)角度來審視工作的進度和結(jié)果，進行工作評價作為匯報工作的中層經(jīng)理，他的期望是：w向上級描述自己的工作結(jié)果w通過工作匯報得到上級的指導(dǎo)和建議w獲得說明自己和部門工作好與壞的機會w得到領(lǐng)導(dǎo)積極的工作評價對于上司和中層經(jīng)理來說，關(guān)注工作進度和結(jié)果以及相應(yīng)的指導(dǎo)和建議是兩者所共同關(guān)注的，但兩者關(guān)注的焦點也有所不同，主要表現(xiàn)在以下幾點：

出發(fā)點的差異中層經(jīng)理期望通過工作匯報，說明自己和部門是如何完成這件工作的，遇到了什么困難，如何克服的，為此付出了多少的辛勞，希望上司能夠給予理解和肯定，給予積極的評價，所以，他們更重視工作過程。而上司更為關(guān)注的是下級工作是否能夠按照原定的工作計劃完成任務(wù)，達到預(yù)定的工作目標(biāo)，對結(jié)果更感興趣，沒有多余的時間聽取下級描述怎樣進行工作。如下所示：上司中層經(jīng)理◆工作完成了沒有?◆簡明扼要◆敘述如何完成的任務(wù),遇到了什么困難◆自己如何克服困難◆希望上司多點時間,多聽聽自己的匯報◆希望上司能夠體諒自己,表揚自己

評價的差異上司容易發(fā)現(xiàn)下屬在工作中的不足,特別是對自己所期望的方面更為關(guān)注,如果下屬沒有達到預(yù)期目標(biāo)，得到的評價會很低。一般情況下,上司只關(guān)注結(jié)果,而很少對過程加以關(guān)注。

表達的差異評價的語言帶有感情色彩，容易引起誤解。領(lǐng)導(dǎo)可能認為如果說重了，會打擊下級的工作積極性，所以就間接地提醒下級。工作評價中，上司面帶微笑，拍著下級的肩膀說：“好，總的說來不錯?！鄙纤緦τ谀愕墓ぷ鲄R報，點了點頭說：“好，總的說來不錯?！鄙纤菊f：“好，你的工作總的說來還不錯??！”這三種表達方式似乎沒有什么區(qū)別，其實代表了上司的三種態(tài)度：第一種是肯定、鼓勵性的。第二種是不偏不倚、中性的。最后一種是話里有話的，表示的是負面的評價。如果中層經(jīng)理沒有領(lǐng)悟到上司說話的真正含義，將第三種評價當(dāng)成領(lǐng)導(dǎo)最好的肯定，就會造成下級理解上的偏差，得到錯誤的信息。等到領(lǐng)導(dǎo)責(zé)備下級工作做得有問題的時候，下級會感到很茫然。

信息的差異上司掌握的主要是關(guān)于決策、戰(zhàn)略等宏觀方面的信息，而中層經(jīng)理所掌握的信息主要圍繞著工作的具體執(zhí)行、過程等方面。因而，二者的信息是不對稱的。如下所示：高層掌握的信息中層掌握的信息◆公司發(fā)展下一步的戰(zhàn)略調(diào)整?！舳聲?股東會的關(guān)系以及他們對公司的期望和要求?！襞c相關(guān)政府部門/相關(guān)行業(yè)管理部門的關(guān)系。◆公司的產(chǎn)權(quán)結(jié)果調(diào)整,資本運營,收購兼并?！艄镜馁Y產(chǎn)、負債和現(xiàn)金流量?！艄镜闹卮笕耸抡{(diào)整事項?！艄镜男虏块T設(shè)立,以及新業(yè)務(wù)的開拓?！粝聦俚墓ぷ髑闆r?！糁匾蛻舻那闆r?！粲媱澋倪M展?fàn)顩r。◆在開展業(yè)務(wù)時遇到的具體困難和問題?！襞c各部門的配合和協(xié)調(diào)中所產(chǎn)生的問題?！艏夹g(shù)機密?！魧I(yè)性方面,比如人力資源部經(jīng)理對人力資源管理有較多的信息,軟件開發(fā)部經(jīng)理對軟件開發(fā)及技術(shù)擁有較多的信息等。◆自己的工作狀態(tài)?！?/p>

【自檢】你是否曾經(jīng)向上司匯報工作時，對上司的評價不滿？現(xiàn)在，你如何理解上司的評價為何與你的期望有差距？________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

匯報的要點

1.精簡上司對你的匯報最為忌諱的可能就是：渲染。一個聰明的上司不是從你工作辛苦與否來評價你，相反，如果你工作又快又好，他就會認為你是有能力的。所以，不要帶著邀功的心態(tài)，極力強調(diào)你的工作的難處。此外，一般上司都很忙碌，所以，把匯報做得簡明扼要恐怕才能夠令你的上司賞識。

2.有針對性匯報的內(nèi)容要與原定目標(biāo)和計劃相對應(yīng)，切忌漫無邊際，牽扯到其它沒有關(guān)系的事情。

3.從上司的角度來看問題由于中層管理人員與上司之間存在很多差異，所以從上司的角度來看待你的工作，可能會使你的匯報的內(nèi)容更為貼近上司的期望。假設(shè)，由于種種原因，不是100％的完成工作。你認為自己工作已經(jīng)做得很不錯了，上司應(yīng)該體諒你的難處。這種想法是從身為下屬的身份的角度來考慮問題，如果從上司的角度來考慮問題，上司所關(guān)注的是工作完成與否。而且，現(xiàn)在很多老總都是白手起家，都經(jīng)歷了很多磨難，在他們的眼中，你的工作條件比起他們創(chuàng)業(yè)時要好得多。在這種情況下，你又怎么能期待老總對你的表揚呢?

4.尊重上司的評價，不要爭論在上司對你的評價低于你的期望時，不要爭論。因為爭論需要三個階段：提出問題的焦點，提出持不同觀點的理由，尋找問題解決的途徑。而在匯報時，你根本沒有時間把爭論進行到第三階段，因而你的上司也就無法贊同你的觀點。理智的中層經(jīng)理人不會在這種時候試圖解釋，更不會與上司發(fā)生爭論。

5.補充事實在匯報完后，一般上司會給予評價，他的評價其實就是一種反饋，從中可以知道上司對哪些地方不很清楚，你可以補充介紹，或提供補充材料，加深上司對你所匯報工作的全面了解。

【本講總結(jié)】中層經(jīng)理在向上司匯報工作時，由于與上司之間存在差異，往往會出現(xiàn)意想不到的問題。本講介紹了匯報的幾大要點：匯報的內(nèi)容要客觀準確、簡明扼要；針對目標(biāo)和計劃擬制匯報提綱；從上司的角度來考慮問題；尊重上司的評價，不在匯報的時候與上司爭論；對上司未明了的問題提供補充事實。

【心得體會】________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

第13講水平溝通

【本講重點】水平溝通的障礙水平溝通的方式如何積極地溝通

水平溝通的障礙

所謂水平溝通，主要是指公司的職業(yè)經(jīng)理之間的溝通，或者是沒有上下級關(guān)系的部門之間的溝通。在與上司溝通、與下屬溝通、水平溝通三種溝通中，水平溝通是最為困難的。

過于看重本部門，忽視其它部門下面來看看各個部門是如何看待自己，以及其他部門是如何看待這個部門的：

生產(chǎn)部門心目中的自我我們從事生產(chǎn)工作，每天很辛苦，工作環(huán)境又不好，公司的產(chǎn)品是我們生產(chǎn)出來的。業(yè)務(wù)部門以及財務(wù)部門的人卻常常來找我們的麻煩，他們不體諒我們的困難。我們?nèi)蝿谌卧沟毓ぷ?，卻沒有得到應(yīng)有的肯定。畢竟因為有了我們，才有了產(chǎn)品；如果沒有我們，公司又如何做生意呢？

其他部門的看法他們喜歡起哄、訴苦，又做不好事情，他們封閉在以自我為中心的世界中洋洋自得，根本不去關(guān)心顧客真正的需求。他們非常短視，只重產(chǎn)品，而不了解公司的生存必須依靠全體部門的共同努力。他們一天到晚就知道交貨期限、生產(chǎn)日程、原料、品質(zhì)管理，真不知道他們還懂些什么？

市場部門心目中的自我公司的前途都靠我們，我們看得準市場的方向，能夠制定出明確的決策，并且?guī)ьI(lǐng)公司走向成功。我們還有很好的眼光來應(yīng)對變化中的市場，并策劃出未來的成長。但即便如此，在公司內(nèi)部，我們還必須與那些狹隘短視的財務(wù)人員、銷售人員以及生產(chǎn)人員打交道。幸好有我們在，公司的未來才不會出現(xiàn)問題。

其他部門的看法他們是一群不切實際的幻想家，只是仰望著天上的星星，卻看不見腳下的陷阱；他們與日常作業(yè)的實務(wù)相脫節(jié)，卻忙著規(guī)劃公司的未來；他們不應(yīng)當(dāng)好高騖遠，而應(yīng)當(dāng)腳踏實地，好好地做些正經(jīng)事才對。

財務(wù)部門心目中的自我們是公司資金的守護神。我們控制成本以確保利潤，我們做事小心謹慎，并且防止公司發(fā)生重大錯誤。如果讓生產(chǎn)部門的主張得逞，我們會買更多、更昂貴的機器設(shè)備而浪費資金，減少利潤；至于業(yè)務(wù)部門，如果放手讓他們?nèi)ジ?，他們可能會做太多而無益的廣告。

其他部門的看法他們只是一群在例行作業(yè)上埋頭苦干的人。他們?nèi)狈h見，太過小心，斤斤計較，只會用數(shù)字來衡量事情；他們只知道要控制成本，卻無法創(chuàng)造利潤。無論你從事的是市場、銷售、生產(chǎn)、人事、財務(wù)、研究開發(fā)，你都會發(fā)現(xiàn)自己的自我評價與其他部門對自己的評價相去甚遠。但是作為一個整體而言，各個部門、同事之間的合作卻是相輔相成，缺一不可。提示上下級之間直線管理的實現(xiàn)通過：·授權(quán)·工作指派·指揮鏈強制而同級之間只能通過：·建議·輔助·勸告·咨詢

失去權(quán)力的強制性其實，并不是上下溝通容易，水平溝通難，而是上下溝通中，運用權(quán)力進行溝通，強制下屬執(zhí)行，從而掩蓋了溝通中的許多問題。水平溝通對于雙方的溝通能力提出了更高的要求。在指揮鏈中，同級的職業(yè)經(jīng)理處于水平位置，相互之間除了平等的溝通之外，不能用命令、強迫、批評等手段達到自己的目的，不能拿著“大棒子”來對待同事。

人性的弱點——盡可能把責(zé)任推給別人以下是一個盡可能把責(zé)任推給別人的案例。在這個案例中，大家經(jīng)常踢皮球，缺乏整體的意識，不能從組織的利益出發(fā)，都不愿承擔(dān)責(zé)任，導(dǎo)致工作沒效率。

【事例】人力資源部要招聘一名產(chǎn)品部經(jīng)理，任經(jīng)理找到產(chǎn)品部的平經(jīng)理，希望平經(jīng)理寫一份職位說明書。平經(jīng)理想：讓我寫一份，以后人招來了不合適，人力資源部又該把責(zé)任到推我身上了。于是他說：“寫職位說明書，你們?nèi)肆Y源部是專家，我只能大概說一下我們的要求……”

部門間的利益沖突惟恐別的部門比自己強這種現(xiàn)象在存在業(yè)務(wù)競爭的組織中尤為明顯，甚至?xí)?dǎo)致部門的員工之間相互保密、互相攀比。

【案例】公司電話機事業(yè)部與DVD機事業(yè)部經(jīng)常打架。因為這兩種產(chǎn)品的經(jīng)銷商大部分是重復(fù)的，經(jīng)銷商多銷售電話機就會影響到銷售DVD。

水平溝通的方式

退縮溝通中的退縮方式是指不能挺身維護自己的權(quán)益，或是所用的方法不當(dāng)，無法喚起別人的重視；表達自己的需要、愿望、看法、感受與信念時不自信，而是感到愧疚，顯得心虛、壓抑；無法坦白表達自己的需要、愿望、意見、感受與信念。退縮方式就是不敢爭取自己的權(quán)力、需要與愿望，或是表達不當(dāng)，因而無法引起他人的重視，而這種方式卻是水平溝通中最經(jīng)常采用的。

【事例】面對肖經(jīng)理的要求，財務(wù)部的柴經(jīng)理考慮到自己不答應(yīng)，勢必會影響以后部門間的關(guān)系，于是他回答：“按規(guī)定這是不能報的，但既然你提出來了，我就想辦法給你報了吧！”實際上，柴經(jīng)理就是采取了退縮的方式，以避免與銷售部發(fā)生矛盾。

侵略侵略行為的特征：（1）懂得維護自己的權(quán)利，但所用的方法侵犯了別人的權(quán)益。（2）忽略或否定他人的需要、愿望、意見、感受與信念。

【事例】財務(wù)部柴經(jīng)理要求銷售部填寫一些報表，肖經(jīng)理是這么反應(yīng)的：“什么？我這里的正經(jīng)工作還沒有忙完呢，哪里有工夫管什么報表這些雜七雜八的事?！边@種只顧自己工作順利的侵略行為對事情的影響：一是柴經(jīng)理的要求得不到滿足，二是促使柴經(jīng)理也做出侵略性的回答：“那是你的事！你自己看著辦吧?！边@樣使兩個人都覺得對方嚴重侵犯了自己的權(quán)利，故意不支持自己的工作，有意和自己過不去，因此，不僅使兩位同事之間關(guān)系緊張，更為嚴重的是可能會影響到今后兩個部門之間的合作。

積極溝通積極溝通是部門之間溝通時最值得倡導(dǎo)的一種方式。水平溝通的積極方式是指：在不侵害其他人和其他部門權(quán)利的前提下，敢于維護自己和本部門的權(quán)利；用直接、真誠并且比較適宜的方式，來表達自己的需求、愿望、意見、感受和信念。積極溝通的典型特征是：尊重對方的權(quán)利和職責(zé)，同時也堅持己方的權(quán)利和職責(zé)。積極溝通應(yīng)該做到：（1）你必須堅持原則。（2）你必須捍衛(wèi)你最重要的權(quán)利和利益。（3）你必須按照職權(quán)和公司規(guī)定的“游戲規(guī)則”行事。（4）別人的任何行為都是值得尊重的。（5）雙方的溝通都有共同的目的：把工作做好。（6）一定會有雙贏的解決辦法。

【事例】財務(wù)部經(jīng)理為了保證提前統(tǒng)計出老總指示的本月的財務(wù)報表，找到銷售部的肖經(jīng)理讓他交出一份匯總表。肖經(jīng)理的答復(fù)是：“我希望能夠把銷售匯總表按時交給你，但我們以前交報表都沒有這么急，恐怕各個辦事處都沒有準備，我們試一下再答復(fù)給你，好嗎？”

如何積極地溝通

堅持原則溝通過程中表現(xiàn)積極的人對自己的權(quán)利非常清楚。因為如果不明確自己的權(quán)利，就無從表明維護自己權(quán)利的立場。

【事例】網(wǎng)管部王經(jīng)理找到人力資源部的任經(jīng)理，要求對網(wǎng)管部小陳工資調(diào)整幅度一事重新考慮。王經(jīng)理拿出小陳一年的工作業(yè)績評估表：“任經(jīng)理，是否可以重新考慮一下我們部門小陳的加薪問題。她去年工作干得十分出色，可是她加薪的幅度卻低于公司的平均加薪幅度?！比谓?jīng)理對王經(jīng)理解釋：“考慮到她的薪水在同級人中已屬高薪，所以這次年度加薪才沒有同意你們網(wǎng)管部提出的要求，低于公司加薪幅度的平均水平?！蓖踅?jīng)理：“小陳的工作大家有目共睹，肯定是高于公司的平均水平，就理應(yīng)加薪幅度加大些。工資的基數(shù)問題，這是公司當(dāng)時同人家講好的，不能把這個帶入加薪幅度的問題中，這不符合公司的薪資制度……”王經(jīng)理很清楚公司的制度，明白員工的權(quán)利，認為人力資源部的決定已經(jīng)侵犯到了自己員工的權(quán)利，而自己有責(zé)任和權(quán)利為員工爭取。試想一想，如果王經(jīng)理不清楚自己的責(zé)任和權(quán)利，小陳找到他抱怨的時候他會“和和稀泥”，進行安撫，而不知道應(yīng)不應(yīng)該為自己的員工和人力資源部進行交涉。而這種猶豫，在自己的員工眼中，就會被視為不能為員工做主的軟弱表現(xiàn)。提示通常情況下，不清楚自己的權(quán)利，就不會產(chǎn)生積極的行為，取而代之的可能的行為是：①猶豫不決，不知道該不該提出某個問題。②好不容易決定提出問題，又拿不定主意要采取什么態(tài)度，堅持到什么程度為好。③懷疑自己的立場不夠穩(wěn)，以至于無法不顧一切地爭取到底。由此可見，了解某種情況下自己與他人擁有哪些權(quán)利，有助于我們判斷：他人是否侵犯了自己的權(quán)利；你是否侵犯了他人的權(quán)利；你是否應(yīng)對某件事情提出疑問；應(yīng)堅持什么，獲得什么樣的結(jié)果。

開誠布公良好的溝通是雙方能夠坦誠相對，明確地表明各自的態(tài)度、觀點，最忌互相猜疑。

承認他人的觀點例如，“我知道你對此事的看法與我的不同”，“我明白這件事對你有不同的意義”。

可能的誤區(qū)如果對他人的觀點采用曖昧的態(tài)度，而不是采取積極的態(tài)度去面對問