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文檔簡(jiǎn)介
如何獲得最大的培訓(xùn)收益1.“空杯”心態(tài)2.參與-互動(dòng):聽(tīng)、說(shuō)、問(wèn)、答、動(dòng)手、思考、分享3.分析現(xiàn)在,面向未來(lái)還要:化繁為簡(jiǎn)、化簡(jiǎn)為道、化道為用管理資源吧(),提供海量管理資料免費(fèi)下載!第一頁(yè),共125頁(yè)。1)Craft手工生產(chǎn)2)Mass大規(guī)模工業(yè)化生產(chǎn)3-a)Automation+Integration自動(dòng)化+系統(tǒng)集成4)Lean+Hi-Tech+SCM精益+高科技+供應(yīng)鏈3-b)TPS-JIT豐田準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)初期工程規(guī)范個(gè)人技藝低產(chǎn)量靈活性大通用性差效率低操作者質(zhì)量自檢自制率很高業(yè)主自治+“主人翁”產(chǎn)品與工藝的標(biāo)準(zhǔn)化、通用化、系列化生產(chǎn)導(dǎo)向的效率化—福特流水線/IE大批量少品種工藝集中布局+大型專用設(shè)備質(zhì)量專檢+抽檢自制率較高專業(yè)職能分工“經(jīng)濟(jì)人”“契約”供應(yīng)商財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)多品種小批量--低成本的改善與柔性化適當(dāng)自動(dòng)化+小型通用設(shè)備+快速換裝產(chǎn)品族布局+“一個(gè)流”生產(chǎn)需求拉動(dòng)+綜合資源利用率TQM+差錯(cuò)預(yù)防外包率較高+本地化“伙伴”供應(yīng)商跨職能小組+“社會(huì)人”+終生雇傭改善整個(gè)價(jià)值鏈精益工廠+精益供應(yīng)鏈精益自動(dòng)化ERP+JITTQM+六西格瑪核心競(jìng)爭(zhēng)力+戰(zhàn)略合作伙伴OBM+OEM“復(fù)雜人”+內(nèi)部期權(quán)+企業(yè)文化“平衡式”績(jī)效-BSC全球化+本地化多品種小批量--高資金、高科技投入的柔性化自動(dòng)設(shè)備/機(jī)器人-FMS+Robot信息技術(shù)集成/MRP+CIMS模組化外包+項(xiàng)目綜合管理量化管理+統(tǒng)計(jì)質(zhì)量管理“經(jīng)濟(jì)人”+“社會(huì)人”持股戰(zhàn)略供應(yīng)商管理會(huì)計(jì)工業(yè)革命——19世紀(jì)末歐洲主導(dǎo)20世紀(jì)初——50年代美國(guó)主導(dǎo)20世紀(jì)50——80年代,歐美主導(dǎo)20世紀(jì)60—70年代,日本主導(dǎo)20世紀(jì)90年代—21世紀(jì)美國(guó)+歐洲+日本+中國(guó)+……主導(dǎo)賣(mài)方市場(chǎng)生產(chǎn)導(dǎo)向買(mǎi)方市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)導(dǎo)向全球化差異化--時(shí)間--質(zhì)量--成本生產(chǎn)運(yùn)作管理演化史管理資源吧(),提供海量管理資料免費(fèi)下載!第二頁(yè),共125頁(yè)。1、柔性生產(chǎn)系統(tǒng)分析—柔性生產(chǎn)對(duì)策--計(jì)劃策略分析—精益價(jià)值流圖分析2.柔性生產(chǎn)的計(jì)劃系統(tǒng)年度策略–生產(chǎn)計(jì)劃的組織-需求預(yù)測(cè)—月度主生產(chǎn)計(jì)劃—產(chǎn)能負(fù)荷計(jì)劃–物料需求計(jì)劃3、排程與控制訂單流管理–周/日排程計(jì)劃—急單/插單—大訂單處理–小訂單處理–現(xiàn)場(chǎng)調(diào)度與跟蹤-庫(kù)存控制–系統(tǒng)工具4、績(jī)效管理與改善培訓(xùn)內(nèi)容第三頁(yè),共125頁(yè)。1柔性生產(chǎn)系統(tǒng)分析第四頁(yè),共125頁(yè)。
顧客是上帝
銷(xiāo)售緊急訂單多批量小市場(chǎng)需求波動(dòng)大新產(chǎn)品投放加快產(chǎn)品規(guī)格更改頻繁交貨期短快速響應(yīng)質(zhì)量?jī)r(jià)格……訂單下達(dá)到工廠YESNO超時(shí)加班額外成本
1.1市場(chǎng)壓力和柔性生產(chǎn)難點(diǎn)分析柔性生產(chǎn)計(jì)劃與排程管理標(biāo)準(zhǔn)化不夠停工待料積壓庫(kù)存設(shè)備故障生產(chǎn)變更次數(shù)多質(zhì)量問(wèn)題溝通障礙員工技能........強(qiáng)勢(shì)供應(yīng)商MOQ采購(gòu)約束交貨延遲采購(gòu)周期長(zhǎng)…………第五頁(yè),共125頁(yè)。應(yīng)對(duì)多品種小批量/內(nèi)外部干擾的
的柔性生產(chǎn)對(duì)策分析No.特性優(yōu)化思路和方法1多品種不穩(wěn)定調(diào)整多品種多換線多2小批量批量小樣件多效率/成本壓力3交期短4內(nèi)外部瓶頸限制第六頁(yè),共125頁(yè)。企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃生產(chǎn)決策營(yíng)銷(xiāo)決策財(cái)務(wù)決策生產(chǎn)規(guī)模與技術(shù)決策廠址選擇產(chǎn)品決策產(chǎn)品試制工藝設(shè)計(jì)產(chǎn)品設(shè)計(jì)生產(chǎn)計(jì)劃與控制車(chē)間生產(chǎn)出貨--配送基建工藝-設(shè)備配置廠區(qū)布置車(chē)間布置采購(gòu)生產(chǎn)管理模式和機(jī)制廣義工廠管理狹義工廠管理生產(chǎn)系統(tǒng)運(yùn)行生產(chǎn)系統(tǒng)設(shè)置...生產(chǎn)支持工廠設(shè)計(jì)成本控制質(zhì)量控制人力資源制造型企業(yè)的要素構(gòu)分析第七頁(yè),共125頁(yè)。柔性生產(chǎn)分析與對(duì)策參考表要素生產(chǎn)分析管理對(duì)策1生產(chǎn)類(lèi)型1期量分析選擇合適的計(jì)劃策略
2管理特征分析
2生產(chǎn)變更方式1換型次數(shù)分析1合理批量
2快速換模
2換型時(shí)間分析3彈性生產(chǎn)線3多種少量生產(chǎn)1產(chǎn)品ABC分析1生產(chǎn)線布置
2模組化分析2多能工培訓(xùn)
3材料通用性分析3成立機(jī)動(dòng)小組4交期管理1生產(chǎn)流程分析1通用材料庫(kù)存生產(chǎn)
2前置時(shí)間分析2庫(kù)存優(yōu)化管理
3自制外包分析3供應(yīng)鏈優(yōu)化5產(chǎn)銷(xiāo)配合方式1產(chǎn)能負(fù)荷分析1加班、外包策略
2瓶頸管理
2訂貨期分析3定期銷(xiāo)售協(xié)調(diào)
3訂單出貨流程分析1訂單優(yōu)先級(jí)管理
2表單簡(jiǎn)化/標(biāo)準(zhǔn)化6現(xiàn)場(chǎng)管理1快速響應(yīng)與溝通方式3目視化/看板/精益第八頁(yè),共125頁(yè)。產(chǎn)品與工藝的分析(生產(chǎn)導(dǎo)向)市場(chǎng)與客戶需求的分析(營(yíng)銷(xiāo)導(dǎo)向)瓶頸約束(例外管理)……1.2生產(chǎn)類(lèi)型與計(jì)劃策略分析柔性生產(chǎn)計(jì)劃策略之《隆中對(duì)》第九頁(yè),共125頁(yè)。低產(chǎn)量低標(biāo)準(zhǔn)化一樣一件多品種較低產(chǎn)量大批量高標(biāo)準(zhǔn)化大宗產(chǎn)品少數(shù)主要產(chǎn)品較高的產(chǎn)量工藝混雜的流動(dòng)(單件生產(chǎn))間斷的順序流動(dòng)(成批生產(chǎn))連接的順序流動(dòng)(流動(dòng)裝配線)連續(xù)工藝流動(dòng)特種設(shè)施大型機(jī)器設(shè)備汽車(chē)組裝制糖工業(yè)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、產(chǎn)品壽命周期不可行區(qū)不可行區(qū)產(chǎn)品-工藝矩陣(Product-processmatrix,PPM)工藝流程結(jié)構(gòu)壽命周期階段1.2.1基于產(chǎn)品與工藝分析的生產(chǎn)方式!第十頁(yè),共125頁(yè)。
流程型Vs離散型流程型工業(yè)石油化學(xué)工業(yè)塑料制藥洗滌劑農(nóng)藥和化肥金屬冶煉紡織煙草釀酒飲料造紙等離散型工業(yè)加工/裝配型汽車(chē)制造機(jī)床工業(yè)工程機(jī)械電子設(shè)備計(jì)算機(jī)家用電器家具服裝工業(yè)等第十一頁(yè),共125頁(yè)。兩種生產(chǎn)方式的主要區(qū)別第十二頁(yè),共125頁(yè)。備貨生產(chǎn)方式(MTS,Maketostock)在對(duì)市場(chǎng)預(yù)測(cè)的基礎(chǔ)上,有計(jì)劃地生產(chǎn)出完工產(chǎn)品存貨并以存貨供應(yīng)顧客,產(chǎn)成品存貨是其最顯著的特點(diǎn)顧客定制程度較低生產(chǎn)效率高要準(zhǔn)確預(yù)測(cè)顧客需求生產(chǎn)管理的重點(diǎn)是按“量”組織生產(chǎn)過(guò)程各環(huán)節(jié)的平衡訂貨生產(chǎn)方式(MTS,Maketoorder)收到顧客訂單才按顧客要求進(jìn)行設(shè)計(jì)、采購(gòu)、組織生產(chǎn)、發(fā)貨等工作各批的規(guī)格、數(shù)量、質(zhì)量和交貨期等可能都不同產(chǎn)成品存貨較少生產(chǎn)管理的重點(diǎn)是確保交貨期,按“期”組織生產(chǎn)過(guò)程各環(huán)節(jié)的銜接平衡1.2.2基于市場(chǎng)需求分析的生產(chǎn)類(lèi)型第十三頁(yè),共125頁(yè)。還可將訂貨生產(chǎn)方式分細(xì)分為
訂貨組裝、訂貨制造和訂貨工程三種方式訂貨組裝方式ATO預(yù)先生產(chǎn)出半成品存貨,按顧客要求組裝成不同的產(chǎn)品類(lèi)似于備貨生產(chǎn)方式,零部件標(biāo)準(zhǔn)化和通用程度高,生產(chǎn)批量大,效率較高既適合采用流水線降低成本,也可滿足顧客不同要求代表著產(chǎn)品設(shè)計(jì)和制造綜合改進(jìn)的方向訂貨工程方式ETO按顧客要求設(shè)計(jì)制造,即收到顧客訂單后先要進(jìn)行工程圖紙?jiān)O(shè)計(jì),之后進(jìn)行采購(gòu)、外協(xié)、生產(chǎn)技術(shù)準(zhǔn)備和制造三種方式中訂貨工程方式的生產(chǎn)周期最長(zhǎng),生產(chǎn)和作業(yè)管理的重點(diǎn)是縮短設(shè)計(jì)周期,提高零部件的標(biāo)準(zhǔn)化和通用水平訂貨制造方式MTO按顧客要求制造,產(chǎn)品已設(shè)計(jì)好,可按計(jì)劃提前進(jìn)行采購(gòu)原材料并外委加工等工作產(chǎn)品生產(chǎn)期限等于生產(chǎn)周期,可縮短交貨期如果預(yù)測(cè)不準(zhǔn),造成原材料和外協(xié)件積壓生產(chǎn)和作業(yè)管理重點(diǎn)是加強(qiáng)預(yù)測(cè)和縮短采購(gòu)提前期和生產(chǎn)周期第十四頁(yè),共125頁(yè)。產(chǎn)品設(shè)計(jì)與工藝準(zhǔn)備外購(gòu)與制造總裝配發(fā)運(yùn)按預(yù)測(cè)為庫(kù)存組織生產(chǎn)按訂單按預(yù)測(cè)組織在產(chǎn)品生產(chǎn)按訂單組織最后工序按訂單組織加工與最后工序按預(yù)測(cè)采購(gòu)部分原材料按訂單組織從產(chǎn)品設(shè)計(jì)、采購(gòu)、加工、最后工序、發(fā)運(yùn)全過(guò)程O(píng)LT備貨生產(chǎn)型訂貨組裝/包裝型訂貨制造型訂貨工程型生產(chǎn)管理類(lèi)型與訂單交付期(OLT,OrderLeadTime)交貨日期OLTOLTOLT第十五頁(yè),共125頁(yè)。訂單處理 制定生產(chǎn)計(jì)劃 采購(gòu)、外委、運(yùn)輸、進(jìn)貨檢驗(yàn)、倉(cāng)儲(chǔ) 生產(chǎn)準(zhǔn)備 生產(chǎn)、加工、裝配、搬運(yùn)、存儲(chǔ)、檢驗(yàn) 終檢倉(cāng)儲(chǔ)出貨
產(chǎn)出提前期分析
ProductionLeadTime(PLT)
ThroughputTime(TPT)
TotalProductionCycleTime(TPCT)
DoortoDoorLeadTime第十六頁(yè),共125頁(yè)。關(guān)鍵BACABC占用資金銷(xiāo)售額/出貨量ABC(2-8法則)分析——產(chǎn)品與客戶的分類(lèi)關(guān)鍵關(guān)鍵第十七頁(yè),共125頁(yè)。1.2.3瓶頸與約束分析(TOC-OPT)1)產(chǎn)能的限制產(chǎn)能小于市場(chǎng)的需求工程能力,過(guò)程能力不足生產(chǎn)的質(zhì)量未能達(dá)到市場(chǎng)預(yù)期的水準(zhǔn)2)市場(chǎng)的限制市場(chǎng)的需求小于產(chǎn)能3)物料供應(yīng)的限制供貨商無(wú)法如期供應(yīng)所需的原料4)新產(chǎn)品研發(fā)的限制缺乏新的產(chǎn)品新產(chǎn)品未能迅速上市5)管理政策的限制傳統(tǒng)績(jī)效評(píng)估的辦法與標(biāo)準(zhǔn)、績(jī)效獎(jiǎng)金的計(jì)算,效率津貼6)思維的限制傳統(tǒng)的管理思維模式仍適合未來(lái)的環(huán)境嗎?瓶頸管理(TOC,TheoryofConstraint)認(rèn)為:一個(gè)企業(yè)計(jì)劃與控制的目標(biāo)就是尋求顧客需求與企業(yè)能力的最佳配合,對(duì)瓶頸環(huán)節(jié)進(jìn)行有效的控制,其余環(huán)節(jié)與瓶頸環(huán)節(jié)同步第十八頁(yè),共125頁(yè)。1.2.4計(jì)劃策略分析矩陣材料通用性+BOM分析材料專用用性-
BOM分析+流量ABC分析-提前期寬裕量+提前期寬裕量-MTSPTSMT0PTOMT0PTOMTSPTS1)B/C類(lèi)客戶:交期延長(zhǎng)or價(jià)格杠桿2)A類(lèi)客戶:內(nèi)部成本/績(jī)效補(bǔ)償改善生產(chǎn)系統(tǒng),縮短生產(chǎn)周期改善供應(yīng)鏈,縮短采購(gòu)/供應(yīng)周期產(chǎn)品規(guī)格通用化替代:1)內(nèi)部技術(shù)規(guī)范與協(xié)調(diào)2)外部客戶技術(shù)協(xié)調(diào)MTO:按單生產(chǎn)MTS:按庫(kù)存生產(chǎn)PTO:按單采購(gòu)PTS:按庫(kù)存采購(gòu)(OLT-PLT)ProductProcess第十九頁(yè),共125頁(yè)。計(jì)劃策略脫困路徑之一:
DesignforManufacture/Cost標(biāo)準(zhǔn)化、通用化、系列化變量消減工程(VRP,VarietyReductionProgram)消減零件、材料的變化量,從而減少材料費(fèi)、人工費(fèi)、加工費(fèi)、采購(gòu)費(fèi)、設(shè)計(jì)費(fèi),等工程師:PDM(產(chǎn)品/工藝設(shè)計(jì)數(shù)據(jù)庫(kù))采購(gòu)員:采購(gòu)目錄數(shù)據(jù)庫(kù)跨職能/項(xiàng)目管理模式:銷(xiāo)售、產(chǎn)品、工藝、采購(gòu)、生產(chǎn)供應(yīng)商早期介入第二十頁(yè),共125頁(yè)。低產(chǎn)量低標(biāo)準(zhǔn)化一樣一件多品種較低產(chǎn)量大批量高標(biāo)準(zhǔn)化大宗產(chǎn)品少數(shù)主要產(chǎn)品較高的產(chǎn)量工藝混雜的流動(dòng)(單件生產(chǎn))間斷的順序流動(dòng)(成批生產(chǎn))連接的順序流動(dòng)(流動(dòng)裝配線)連續(xù)工藝流動(dòng)特種設(shè)施大型機(jī)器設(shè)備汽車(chē)組裝制糖工業(yè)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、產(chǎn)品壽命周期不可行區(qū)不可行區(qū)工藝流程結(jié)構(gòu)壽命周期階段主要的應(yīng)用領(lǐng)域:第二十一頁(yè),共125頁(yè)。計(jì)劃策略脫困路徑之二:
——流程與時(shí)間的改善短期策略:訂單評(píng)審手段(市場(chǎng)細(xì)分+客戶定位+利潤(rùn)導(dǎo)向)成本核算與績(jī)效管理的引導(dǎo)(外部杠桿+內(nèi)部杠桿)計(jì)劃方法與工具的有效應(yīng)用(MRP+JIT+APS+TOC+Project)中長(zhǎng)期策略瓶頸的突破(供應(yīng)商、工藝、產(chǎn)能、質(zhì)量、運(yùn)輸)精益生產(chǎn)改善供應(yīng)鏈改善第二十二頁(yè),共125頁(yè)。神奇的豐田汽車(chē)公司1980~1994,汽車(chē)界的霸主豐田英二,大野耐一質(zhì)量、價(jià)格、交貨期、柔性、服務(wù)1990《改變世界的機(jī)器》1996《精益思想》敏捷制造1994《21世紀(jì)制造企業(yè)戰(zhàn)略》BPR1990《企業(yè)再造》1.3精益價(jià)值流圖析第二十三頁(yè),共125頁(yè)。精益價(jià)值流圖分析1、有效識(shí)別和轉(zhuǎn)化客戶需求2、繪制當(dāng)前價(jià)值流圖a)運(yùn)作流程圖(物流)b)管理過(guò)程分析(信息流)3、主要的問(wèn)題是什么?產(chǎn)生這些問(wèn)題的原因是什么?
4、改進(jìn)(未來(lái)價(jià)值流圖)第二十四頁(yè),共125頁(yè)。價(jià)值流圖是一種系統(tǒng)分析工具幫助你不僅看到生產(chǎn)的單個(gè)過(guò)程,而是整個(gè)流動(dòng)顯示信息流與生產(chǎn)物流的聯(lián)系(其它工具未考慮這點(diǎn))為分析生產(chǎn)系統(tǒng)提供共同語(yǔ)言,對(duì)價(jià)值流作出判斷和討論幫助你發(fā)現(xiàn)更多的浪費(fèi)及其根源將精益概念和控制技術(shù)結(jié)合起來(lái)分析當(dāng)前情況(“當(dāng)前狀態(tài)圖”)規(guī)劃未來(lái)方向(“未來(lái)價(jià)值流圖”)ValueStreamMapping第二十五頁(yè),共125頁(yè)。價(jià)值流的當(dāng)前狀態(tài)圖劃分/選擇產(chǎn)品族描述顧客要求畫(huà)出基本生產(chǎn)工藝過(guò)程,收集過(guò)程數(shù)據(jù)描述物流與庫(kù)存描述信息流畫(huà)出時(shí)間增值軸2.生產(chǎn)物流圖3.信息流圖4.時(shí)間增值軸1.描述顧客的要求產(chǎn)品族第二十六頁(yè),共125頁(yè)。市場(chǎng)需求節(jié)拍與生產(chǎn)節(jié)拍產(chǎn)品變型的數(shù)量單件生產(chǎn)周期(C/T)換產(chǎn)調(diào)整時(shí)間(C/0)機(jī)器開(kāi)動(dòng)率(uptime)生產(chǎn)批次間隔(EPE)操作員人數(shù)包裝大小工作時(shí)間(減去休息后的工作時(shí)間)廢品率了解掌握重要的生產(chǎn)過(guò)程數(shù)據(jù):第二十七頁(yè),共125頁(yè)。通過(guò)“未來(lái)狀態(tài)圖”來(lái)反映精益/敏捷化的生產(chǎn)計(jì)劃與排產(chǎn)的幾個(gè)關(guān)鍵問(wèn)題需求1.市場(chǎng)需求節(jié)拍(市場(chǎng)的“脈搏”)2.成品庫(kù)存策略物流3.你在哪在可以使用連續(xù)流進(jìn)行運(yùn)作(“生產(chǎn)線平衡”)4.為了控制上游過(guò)程,你需要在哪里使用“拉動(dòng)”系統(tǒng)?信息流5.你將把內(nèi)部關(guān)鍵控制計(jì)劃下達(dá)到哪個(gè)點(diǎn)(“定拍點(diǎn)”)6.你在關(guān)鍵計(jì)劃點(diǎn)如何均衡物流?(多品種生產(chǎn))7.你在關(guān)鍵計(jì)劃點(diǎn)的排程間隔是多少?(小批量控制)支持性改進(jìn)8.為了使價(jià)值流良好運(yùn)行,你需要對(duì)過(guò)程進(jìn)行什么樣的改進(jìn)。第二十八頁(yè),共125頁(yè)。供應(yīng)商客戶生產(chǎn)控制部柔性/敏捷化生產(chǎn)分析案例第二十九頁(yè),共125頁(yè)。2、柔性生產(chǎn)的計(jì)劃系統(tǒng)第三十頁(yè),共125頁(yè)。經(jīng)營(yíng)規(guī)劃生產(chǎn)預(yù)算主生產(chǎn)計(jì)劃詳細(xì)的工作排程產(chǎn)品決策需求預(yù)測(cè)和訂單內(nèi)部生產(chǎn)能力人-機(jī)外購(gòu)物料庫(kù)存控制外部生產(chǎn)能力(轉(zhuǎn)包)研究和開(kāi)發(fā)市場(chǎng)研究需求1月2月3月4月2.1工廠運(yùn)營(yíng)計(jì)劃的基本流程與構(gòu)架第三十一頁(yè),共125頁(yè)。年度銷(xiāo)售預(yù)測(cè)計(jì)劃年度物料需求計(jì)劃年度設(shè)備需求計(jì)劃年度人員需求計(jì)劃月度主生產(chǎn)計(jì)劃相關(guān)變化應(yīng)對(duì)方案周-日生產(chǎn)計(jì)劃生產(chǎn)線(車(chē)間)投放順序/派工/進(jìn)度跟蹤/調(diào)整對(duì)協(xié)配廠/供應(yīng)商的具體供貨指令年度計(jì)劃月度計(jì)劃周排程現(xiàn)場(chǎng)調(diào)度月訂單預(yù)告能力平衡庫(kù)存策略真實(shí)訂單確認(rèn)生產(chǎn)任務(wù)單交期安排生產(chǎn)預(yù)算預(yù)告供應(yīng)商/外協(xié)廠生產(chǎn)計(jì)劃體系層次月度采購(gòu)供應(yīng)計(jì)劃銷(xiāo)售部計(jì)劃部物流部財(cái)務(wù)資源準(zhǔn)備制造資源準(zhǔn)備使用制造資源使用制造資源第三十二頁(yè),共125頁(yè)。企業(yè)中常見(jiàn)的計(jì)劃體系問(wèn)題一些生產(chǎn)企業(yè)有:年度級(jí)計(jì)劃、周/日級(jí)排程計(jì)劃、以及和現(xiàn)場(chǎng)調(diào)度;卻沒(méi)有或忽視月度級(jí)計(jì)劃給出的理由:生產(chǎn)周期長(zhǎng)(大于1個(gè)月,如中大型設(shè)備制造)生產(chǎn)周期短(小于1周,如快速消費(fèi)品)后果:只有劉備和張飛,沒(méi)有諸葛亮具體分析:第三十三頁(yè),共125頁(yè)。2.2(年度)綜合生產(chǎn)計(jì)劃(Annual)AggregatePlan
——生產(chǎn)預(yù)算(ProductionBudget)綜合生產(chǎn)計(jì)劃,對(duì)企業(yè)一段時(shí)間內(nèi)資源和需求之間的平衡所做的概括性設(shè)想,對(duì)產(chǎn)出內(nèi)容、產(chǎn)出量、勞動(dòng)力水平、庫(kù)存等問(wèn)題所做的決策性描述綜合計(jì)劃不具體制定每一種產(chǎn)品詳細(xì)的生產(chǎn)數(shù)量、生產(chǎn)時(shí)間和車(chē)間及人員的任務(wù)產(chǎn)品-根據(jù)需求、加工、人員和設(shè)備的相似性,將產(chǎn)品分幾系列,以系列為單位來(lái)制定計(jì)劃時(shí)間-使用的時(shí)間是月,或雙月,或季度等人員-根據(jù)產(chǎn)品系列將人員分組,及需求變化給人員需求帶來(lái)的變化,決定加班或擴(kuò)大聘用等基本方針等轉(zhuǎn)化為生產(chǎn)預(yù)算管理資源吧(),提供海量管理資料免費(fèi)下載!第三十四頁(yè),共125頁(yè)。綜合生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃的目標(biāo)成本最小/利潤(rùn)最大滿足顧客要求庫(kù)存控制生產(chǎn)的穩(wěn)定性人員水平變動(dòng)控制設(shè)備、設(shè)施的充分利用成本管理3種基本策略:跟隨、均衡、混合第三十五頁(yè),共125頁(yè)。月份123456789101112合計(jì)最大生產(chǎn)能力101201012010120101201012010120101201012010120101201012010120121440正常生產(chǎn)能力范圍高限850085008500850085008500850085008500850085008500NA正常生產(chǎn)能力范圍低限403040304030403040304030403040304030403040304030NA庫(kù)存定額200020002000200020002000200020002000200020002000NA預(yù)測(cè)需求3931291664008759804588871024910997915475506652515588695月初庫(kù)存0485198511118294939383809293238981503622624正常生產(chǎn)計(jì)劃產(chǎn)量44164416441698769876987610120101201012051555155515588701加班產(chǎn)量0001376137613760000004128外協(xié)產(chǎn)量0000000000000超定額庫(kù)存量00000949193818099321898007526開(kāi)機(jī)不足數(shù)量0000000000000加班費(fèi)率:1.00外協(xié)費(fèi)率:36.20開(kāi)機(jī)不足費(fèi)率:0.50超定額庫(kù)存費(fèi)率:0.55單位產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)成本388.80年利率1.08%加班費(fèi)小計(jì)4,128.00外協(xié)費(fèi)小計(jì)0.00開(kāi)機(jī)不足費(fèi)用小計(jì)0.00超定額庫(kù)存費(fèi)小計(jì)4,139.30庫(kù)存利息支出94,999.08
總增量成本:103,266.38案例第三十六頁(yè),共125頁(yè)。銷(xiāo)售和生產(chǎn)計(jì)劃SOP生產(chǎn)安排
物料計(jì)劃(MRP)供應(yīng)計(jì)劃執(zhí)行執(zhí)行粗能力計(jì)劃RCCP能力計(jì)劃(CRP)主生產(chǎn)計(jì)劃(MPS)銷(xiāo)售預(yù)測(cè)運(yùn)輸計(jì)劃運(yùn)輸行程安排執(zhí)行分銷(xiāo)計(jì)劃(DRP)庫(kù)存控制3322——3種主計(jì)劃對(duì)象(成品、關(guān)鍵部件、材料)——3級(jí)平衡次序(市場(chǎng)需求確認(rèn)、物料采購(gòu)能力平衡、生產(chǎn)能力平衡)2個(gè)重要計(jì)劃(能力需求計(jì)劃、物料需求計(jì)劃)2次會(huì)議(SOP產(chǎn)銷(xiāo)計(jì)劃會(huì)、MPS主生產(chǎn)計(jì)劃確認(rèn)會(huì))2.3(月度)生產(chǎn)計(jì)劃體系與流程第三十七頁(yè),共125頁(yè)。1)產(chǎn)銷(xiāo)計(jì)劃會(huì)
SOP(Sales&OperationPlanning)1.會(huì)議目的公司級(jí)(一級(jí))的產(chǎn)銷(xiāo)溝通協(xié)調(diào)需求計(jì)劃MDS(訂單+預(yù)測(cè)+周轉(zhuǎn)+新品投放)的確認(rèn),細(xì)化到產(chǎn)品規(guī)格主要問(wèn)題與瓶頸的分析生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)預(yù)算的具體執(zhí)行2.主導(dǎo)部門(mén):總經(jīng)理/副總經(jīng)理,CEO/COO3.主要參加部門(mén)銷(xiāo)售總監(jiān)、大客戶經(jīng)理生產(chǎn)廠長(zhǎng)/經(jīng)理計(jì)劃、采購(gòu)、物流經(jīng)理項(xiàng)目總監(jiān)/經(jīng)理、財(cái)務(wù)總監(jiān)/經(jīng)理第三十八頁(yè),共125頁(yè)。產(chǎn)銷(xiāo)計(jì)劃SOP的難點(diǎn)與重點(diǎn)
——需求預(yù)測(cè)的確認(rèn)與調(diào)整,減少偏差1、定義數(shù)據(jù)來(lái)源(例如:大客戶出貨信息,減少“牛鞭”失真效應(yīng))2、定義產(chǎn)品生命周期引入增長(zhǎng)成熟衰退3、針對(duì)不同壽命周期階段確定不同預(yù)測(cè)方法引入增長(zhǎng)(成熟衰退)風(fēng)險(xiǎn)指數(shù)(時(shí)序、因果)4、總結(jié)規(guī)律周期季節(jié)趨勢(shì)保底第三十九頁(yè),共125頁(yè)。預(yù)測(cè)中的需求變異加速放大——“牛鞭效應(yīng)”時(shí)間顧客消費(fèi)量時(shí)間零售商訂貨量時(shí)間分銷(xiāo)商訂貨量時(shí)間供應(yīng)商生產(chǎn)計(jì)劃第四十頁(yè),共125頁(yè)。產(chǎn)品周期的影響銷(xiāo)售預(yù)測(cè)必須定期做調(diào)整,以保持其預(yù)測(cè)價(jià)值。不同生命階段的產(chǎn)品不可能保持同一銷(xiāo)量。1、商業(yè)周期:從復(fù)蘇到高潮到衰退到蕭條,周而復(fù)始。2、產(chǎn)品生命周期:任何成功的產(chǎn)品都有導(dǎo)入期、成長(zhǎng)期、成熟期和衰退期4個(gè)階段。復(fù)蘇高潮衰退蕭條復(fù)蘇導(dǎo)入期成長(zhǎng)期成熟期衰退期第四十一頁(yè),共125頁(yè)。風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)規(guī)劃——產(chǎn)品導(dǎo)入期*回避(回避風(fēng)險(xiǎn)指改變項(xiàng)目計(jì)劃)*轉(zhuǎn)嫁(指將風(fēng)險(xiǎn)的后果和應(yīng)負(fù)的責(zé)任轉(zhuǎn)移到第三方)*減輕(指設(shè)法把風(fēng)險(xiǎn)及其后果降低到可接受的臨界值以下)*接受(應(yīng)變計(jì)劃,后備權(quán)變計(jì)劃,應(yīng)急儲(chǔ)備計(jì)劃)第四十二頁(yè),共125頁(yè)。發(fā)生的頻率高低可能數(shù)量少多悲觀最可能的加權(quán)平均=(樂(lè)觀數(shù)(O)+4x最可能數(shù)(ML)+悲觀數(shù)(P))6貝塔分析樂(lè)觀第四十三頁(yè),共125頁(yè)。決策樹(shù)決策名稱決策成本概率和收益期望值=EV(概率和收入-成本)新建或改造廠房新建廠房改造廠房決策選擇$49弱強(qiáng)弱強(qiáng)期望值41。5期望值49投入$-120投入$-5065%20035%9065%12035%6035%1065%7035%-3065%80第四十四頁(yè),共125頁(yè)。指數(shù)平滑預(yù)測(cè)法——快速成長(zhǎng)期
一種復(fù)雜的加權(quán)移動(dòng)平均法,
只需要很少的歷史數(shù)據(jù)
Ft=Ft-1+α(At-1-Ft-1)
新的預(yù)測(cè)=上期預(yù)測(cè)+α(上期實(shí)際需求-上期預(yù)測(cè)值)很抽象,還是再看看范例吧!第四十五頁(yè),共125頁(yè)。范例3、在1月份,光明汽車(chē)銷(xiāo)售公司預(yù)計(jì)2月份桑塔那轎車(chē)的需求為142輛。實(shí)際需求為153輛。用指數(shù)平滑法,α=0.20,來(lái)預(yù)測(cè)3月份需求。新一期預(yù)測(cè)(3月份需求)=142+0.20*(153-142)=144.2(輛)即3月份對(duì)桑塔那轎車(chē)的需求約為144輛。α如何取值?1:4:1第四十六頁(yè),共125頁(yè)。時(shí)間序列預(yù)測(cè)——成熟期&衰退期樸素法最簡(jiǎn)單的預(yù)測(cè)方法:假定下一期的需求與最近的一期相同效益/費(fèi)用比最高,也是其它復(fù)雜預(yù)測(cè)方法的出發(fā)點(diǎn)移動(dòng)平均法用最近的一組數(shù)據(jù)值進(jìn)行預(yù)測(cè),前提是不同時(shí)期的需求相當(dāng)穩(wěn)定趨勢(shì)外推法找出一系列歷史數(shù)據(jù)的趨勢(shì)線并外推于將來(lái)第四十七頁(yè),共125頁(yè)。數(shù)據(jù)的季節(jié)波動(dòng)時(shí)間序列預(yù)測(cè)方法主要找出時(shí)間序列數(shù)據(jù)的趨勢(shì)有時(shí),有必要對(duì)趨勢(shì)線進(jìn)行季節(jié)性調(diào)整以每月,或每季統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)更容易找出季節(jié)變動(dòng)形式季節(jié)指數(shù)用來(lái)描述這種變動(dòng)形式可以用于幾種常見(jiàn)的預(yù)測(cè)方法中第四十八頁(yè),共125頁(yè)。2)主生產(chǎn)計(jì)劃會(huì)
MPS(MasterProductionSchedule)1.會(huì)議目的工廠級(jí)(二級(jí))的跨部門(mén)溝通協(xié)調(diào)圍繞產(chǎn)銷(xiāo)計(jì)劃SOP的要求,進(jìn)行兩大能力的平衡粗生產(chǎn)能力RCCP+關(guān)鍵物料能力平衡主生產(chǎn)計(jì)劃MPS的確認(rèn),細(xì)化到產(chǎn)品規(guī)格主要問(wèn)題與瓶頸的對(duì)策對(duì)生產(chǎn)能力計(jì)劃CRP、物料需求計(jì)劃MRP、庫(kù)存控制計(jì)劃等,提出關(guān)鍵要求2.主導(dǎo)部門(mén):生產(chǎn)廠長(zhǎng)/計(jì)劃經(jīng)理3.主要參加部門(mén)銷(xiāo)售計(jì)劃/訂單主管采購(gòu)、物流經(jīng)理/主管生產(chǎn)經(jīng)理/主管設(shè)備經(jīng)理/主管、工藝、質(zhì)量經(jīng)理/主管、項(xiàng)目主管工廠人力資源經(jīng)理/主管財(cái)務(wù)人員是否參加?第四十九頁(yè),共125頁(yè)。三方面的作用:1、月度生產(chǎn)管理和資源準(zhǔn)備始終有計(jì)劃作為指導(dǎo)2、長(zhǎng)中短期計(jì)劃銜接與過(guò)渡(年-月-周/日)3、增大計(jì)劃的靈活性、提高生產(chǎn)組織的應(yīng)變能力第五十頁(yè),共125頁(yè)。第五十一頁(yè),共125頁(yè)。月度負(fù)荷計(jì)算表(范例)機(jī)器產(chǎn)品工序號(hào)負(fù)荷數(shù)(小時(shí))理想產(chǎn)能(小時(shí))可用產(chǎn)能(小時(shí))余力(小時(shí))LA1963班,21工作日OE=80%綠燈!B1165B3110小計(jì)3718*3*21=504403.232.2MA2721班,21工作日OE=85%紅燈!B290小計(jì)1628*1*21=168142.8-19.2DA3481班,21工作日OE=85%紅燈!B4140小計(jì)1888*1*21=168142.8-45.2第五十二頁(yè),共125頁(yè)。改變庫(kù)存水平改變勞動(dòng)力數(shù)量通過(guò)工作時(shí)間改變生產(chǎn)率轉(zhuǎn)包使用非全日制雇員生產(chǎn)能力應(yīng)變的內(nèi)部方法第五十三頁(yè),共125頁(yè)。主動(dòng)影響需求高峰需求時(shí)期的延遲交貨不同季節(jié)產(chǎn)品混合生產(chǎn)生產(chǎn)能力應(yīng)變的外部方法第五十四頁(yè),共125頁(yè)。4)物料需求計(jì)劃(MRP)確定MPS后,下一步就是要確保生產(chǎn)MPS所規(guī)定的產(chǎn)品所需求的全部物料(原材料、零部件等)和其它資源能在需要時(shí)及時(shí)保質(zhì)保量地供應(yīng)MRP規(guī)定:生產(chǎn)什么和多少?外購(gòu)什么和多少?什么物料必須在什么時(shí)間訂貨或開(kāi)始生產(chǎn)?每次生產(chǎn)或外購(gòu)多少?等MRP中漏掉或延誤一個(gè)零件或一種原材料,會(huì)導(dǎo)致整個(gè)產(chǎn)品的生產(chǎn)無(wú)法完成或者延遲!第五十五頁(yè),共125頁(yè)。常備性物料的需求計(jì)劃所謂的常備性物料,對(duì)企業(yè)而言,就是說(shuō)長(zhǎng)期要用或能通用、共用需常備的物料,這類(lèi)物料通??蛇\(yùn)用存量計(jì)劃性采購(gòu)。第五十六頁(yè),共125頁(yè)。存量計(jì)劃性物料需求計(jì)劃程序訂單量銷(xiāo)售計(jì)劃生產(chǎn)計(jì)劃量標(biāo)準(zhǔn)材料表用量預(yù)計(jì)需求量現(xiàn)在途量現(xiàn)庫(kù)存量?jī)粜枨罅繉?shí)際需求量物料需求計(jì)劃表調(diào)整(量)第五十七頁(yè),共125頁(yè)。專用性物料需求計(jì)劃所謂專用性(或稱批次生產(chǎn)性)物料,對(duì)企業(yè)而言,就是必須有訂單才會(huì)去購(gòu)備的物料,屬具體某一產(chǎn)品的專用料件。這類(lèi)物料是依訂單別,分別制訂物料需求計(jì)劃,通常不保有存量。第五十八頁(yè),共125頁(yè)。專用性物料需求計(jì)劃作業(yè)程序訂單量標(biāo)準(zhǔn)用量預(yù)計(jì)需求量實(shí)際需求量物料需求計(jì)劃表調(diào)整(量)第五十九頁(yè),共125頁(yè)。產(chǎn)品結(jié)構(gòu)層次M電子掛鐘1件B機(jī)芯1件M長(zhǎng)鐘1件B鋁材8gB塑料200gM鐘盤(pán)1件M鐘框1件B電池1件M短鐘1件M秒鐘1件M盤(pán)面1件B塑料120gB鋁材6gB鋁材3g盤(pán)體1件M字膜1件B薄膜0.5g獨(dú)立需求件相關(guān)需求件M=自制件B=采購(gòu)件01234(裝選件)MBOM自制、采購(gòu)、外委第六十頁(yè),共125頁(yè)。交貨期10000裝配120001100013000140001210012200盤(pán)面裝配123001240013100注塑鐘框沖壓長(zhǎng)針12110沖壓長(zhǎng)針12110沖壓長(zhǎng)針12110覆膜1241012420采購(gòu)塑料采購(gòu)鋁材采購(gòu)鋁材采購(gòu)鋁材12411注塑盤(pán)體印字12421采購(gòu)薄膜采購(gòu)塑料進(jìn)口機(jī)芯采購(gòu)電池倒排計(jì)劃時(shí)間倒排計(jì)劃vs正排計(jì)劃
第六十一頁(yè),共125頁(yè)。MRP-----物料需求計(jì)劃MRPⅠ-----(MRP+CRP)-----閉環(huán)MRPMRPⅡ-----制造資源計(jì)劃DRP-----分銷(xiāo)資源計(jì)劃計(jì)劃管理信息系統(tǒng)的發(fā)展ERP-----企業(yè)資源計(jì)劃第六十二頁(yè),共125頁(yè)。物流1.物料/地點(diǎn)2.地址/稅收3.庫(kù)存控制4.實(shí)際庫(kù)存5.采購(gòu)6.銷(xiāo)售報(bào)價(jià)7.銷(xiāo)售訂單/發(fā)票8.產(chǎn)品配置9.銷(xiāo)售分析10.11.現(xiàn)場(chǎng)服務(wù)12.分銷(xiāo)計(jì)劃制造13.產(chǎn)品結(jié)構(gòu)14.工藝流通程/工作中心15.配方/處理過(guò)程16.加工單17.車(chē)間管理18.重復(fù)生產(chǎn)19.質(zhì)量管理20.產(chǎn)品類(lèi)計(jì)劃21.資源計(jì)劃22.預(yù)測(cè)/主生產(chǎn)計(jì)劃23.物料需求計(jì)劃(MRP)24.能力需求計(jì)劃(CRP)財(cái)務(wù)25.總帳26.多幣制27.應(yīng)收帳28.應(yīng)付帳29.工資30.成本管理31.現(xiàn)金管理32.33.34.多數(shù)據(jù)庫(kù)35.電子數(shù)據(jù)交換36.系統(tǒng)管理功能MRPⅡ系統(tǒng)的功能模塊第六十三頁(yè),共125頁(yè)。國(guó)際ERP市場(chǎng)上的主力廠商SAPOracleJ.d.EdwardsSSAFourthShiftQADBAANCAU.F.SAPOracleJ.D.ECAQADSSAF.S.性價(jià)比產(chǎn)品性能產(chǎn)品價(jià)格Baan軟件選擇第六十四頁(yè),共125頁(yè)。3、排程與控制Schedule&Sequence第六十五頁(yè),共125頁(yè)。訂單—(周/日)排程控制流程
銷(xiāo)售系統(tǒng)訂單夾J5J3J1J2J4J5J3J1J2J4訂單接收抽取訂單并排序,編制周/日/班次的生產(chǎn)排程,安排如何具體使用縣官制造資源現(xiàn)場(chǎng)生產(chǎn)投放順序管理月度生產(chǎn)計(jì)劃資源準(zhǔn)備管理資源吧(),提供海量管理資料免費(fèi)下載!第六十六頁(yè),共125頁(yè)。以市場(chǎng)為導(dǎo)向,統(tǒng)籌平衡內(nèi)外部資源保證按時(shí)交貨,提高合同/訂單履約率縮短生產(chǎn)周期,減少在制品合理利用資源和生產(chǎn)能力,降低料、工、費(fèi)排程原則與目標(biāo)第六十七頁(yè),共125頁(yè)。生產(chǎn)日程計(jì)劃每天每班給每條生產(chǎn)線/工作機(jī)臺(tái)安排生產(chǎn)任務(wù)的計(jì)劃,是最底層的生產(chǎn)作業(yè)計(jì)劃生產(chǎn)作業(yè)排序具體產(chǎn)品的投入產(chǎn)出順序具體機(jī)臺(tái)的加工順序相關(guān)制造資源的的現(xiàn)場(chǎng)調(diào)配人、機(jī)、料、法、環(huán)排程內(nèi)容第六十八頁(yè),共125頁(yè)。訂單的要素
時(shí)間數(shù)量?jī)r(jià)格服務(wù)條款靈活性3.1訂單分析與流程管理訂單的分析1、已確定的客戶真實(shí)需求2、補(bǔ)充必要的庫(kù)存和周轉(zhuǎn)需要3、基于預(yù)測(cè)的需求接單--評(píng)審--確認(rèn)--跟單--調(diào)整--完成receive--review--release--trace--adjust--close閉口訂單開(kāi)口訂單第六十九頁(yè),共125頁(yè)。訂單優(yōu)先級(jí)管理的幾個(gè)原則客戶因素先來(lái)者優(yōu)先重要客戶優(yōu)先交貨期優(yōu)先超期罰金高者優(yōu)先……內(nèi)部因素最短總工時(shí)優(yōu)先最大價(jià)值在制品優(yōu)先含瓶頸工序優(yōu)先……還有:緊急系數(shù)……第七十頁(yè),共125頁(yè)。緊急系數(shù)的計(jì)算CR-criticalRatio緊迫系數(shù)預(yù)訂交貨日期–當(dāng)前日期生產(chǎn)工藝周期LSO-LeastSlackperoperation最小工序?qū)捲r(shí)間計(jì)劃交貨日期–當(dāng)前日期–尚需生產(chǎn)時(shí)間數(shù)值越小越緊急!!!剩余工序數(shù)第七十一頁(yè),共125頁(yè)。范例:交貨期和生產(chǎn)周期數(shù)據(jù)如下:工序產(chǎn)品工序1設(shè)備-工時(shí)工序2設(shè)備-工時(shí)工序3設(shè)備-工時(shí)交貨期限設(shè)備-工時(shí)PL—12D—2周三QL—4M—7D—5周三RL—3D—11M—14周四SL—2D—15M—8周六TL—8M—6D—6周六第七十二頁(yè),共125頁(yè)。生產(chǎn)排程案例設(shè)備與作業(yè)者設(shè)備(L)1臺(tái),設(shè)備(M)1臺(tái),手工生產(chǎn)線(D)1條
日工作時(shí)間:1班制,日有效工時(shí)7小時(shí),加班限度3小時(shí)每周6工作日工藝要求工藝順序不可變更加工過(guò)程可跨班次,但不可換型交貨期限以當(dāng)天班次終止(含加班)為限。第七十三頁(yè),共125頁(yè)。緊急系數(shù)產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)生產(chǎn)周期可交貨期限緊迫系數(shù)排序P1430Q1630R2840S2560T2060第七十四頁(yè),共125頁(yè)。生產(chǎn)排程表
周一周二周三周四周五周六
L
M
D
第七十五頁(yè),共125頁(yè)。實(shí)務(wù)探討:1)兩班/三班制的排程技巧?2)如何減少加班?3)如何編制輔助生產(chǎn)計(jì)劃?維修保養(yǎng)計(jì)劃技能培訓(xùn)計(jì)劃調(diào)休計(jì)劃5S計(jì)劃第七十六頁(yè),共125頁(yè)。緊急訂單的處理避免組織協(xié)調(diào)、工作失誤等造成的“緊急訂單”確定“某期間內(nèi)生產(chǎn)計(jì)劃不變更”的插單原則預(yù)留OEE余量的產(chǎn)能以應(yīng)付急需。調(diào)整訂單優(yōu)先級(jí)可調(diào)劑的未出貨庫(kù)存趕工(關(guān)鍵路線上的工序)對(duì)在制品的改型(工藝可行性)工藝時(shí)間的壓縮或工藝順序調(diào)整(質(zhì)量風(fēng)險(xiǎn))增加相關(guān)工序的在制品儲(chǔ)備(以庫(kù)存換時(shí)間)外委加工(短期生產(chǎn)能力應(yīng)變)分批交貨與客戶協(xié)調(diào)延期交貨、產(chǎn)品修改等第七十七頁(yè),共125頁(yè)?!措A段生產(chǎn)...
Month1Month2Month3Month4CFM56CF6-6CF6-80C1000600400Week1Week2Week3Week4CFM56CF6-6CF6-80C250150100250150100250150100250150100Day1Day2Day3Day4CFM56CF6-6CF6-80C503020503020503020503020差較好最好最終裝配型號(hào)混合3.2平準(zhǔn)化/成組化排程
型號(hào)混合混型順序平準(zhǔn)化:品種、數(shù)量的均衡將大訂單分割成若干“標(biāo)準(zhǔn)訂單量”,其間插入中小訂單,交錯(cuò)排程;從而均衡生產(chǎn)負(fù)荷,靈活適應(yīng)市場(chǎng)變化,優(yōu)化庫(kù)存。第七十八頁(yè),共125頁(yè)。均衡計(jì)劃和排程數(shù)量、品種、投放順序第七十九頁(yè),共125頁(yè)?!皹?biāo)準(zhǔn)訂單量”的參考量(排程投料量):包裝單元量(SKU,Pack,SNP)搬托裝載量(托盤(pán),Pallet))短途運(yùn)輸裝載量(車(chē)皮容量、TEU)長(zhǎng)途運(yùn)輸裝載量(艙位)批量換型生產(chǎn)工序的合理生產(chǎn)批量—經(jīng)濟(jì)生產(chǎn)批量~換型時(shí)間(ChangeOverTime)對(duì)應(yīng)產(chǎn)量的8至10倍—品種產(chǎn)量天數(shù)(EPEI,EveryPartEveryInterval)
第八十頁(yè),共125頁(yè)。成組順序生產(chǎn)計(jì)劃排程
——合并或減少換型時(shí)間同一系列的成組順序計(jì)劃同一基料的成組順序計(jì)劃同一工模夾具系列的成組順序計(jì)劃需要批次配合(公差、色差)成組由淺入深由淡入濃還有……第八十一頁(yè),共125頁(yè)。Part#1Part#12Part#11Part#10Part#9Part#8Part#7Part#6Part#5Part#4Part#3Part#2Part5Part1生產(chǎn)看板顯示板Operation沒(méi)有看板有看板,沒(méi)有達(dá)到生產(chǎn)(換型)要求數(shù)量.達(dá)到換型數(shù)量,當(dāng)換型輪旋轉(zhuǎn)到該位置時(shí),必需生產(chǎn)旋轉(zhuǎn)方向Part#2Part#1Part#12Part#11Part#10Part#9Part#8Part#7Part#6Part#5Part#4Part#3Part#3Part#2Part#1Part#12Part#11Part#10Part#9Part#8Part#7Part#6Part#5Part#4換型優(yōu)先級(jí)Part#4Part#3Part#2Part#1Part#12Part#11Part#9Part#8Part#7Part#6Part#5Part#10正生產(chǎn)Part4Part4Part4RunPart7Part2Part3Part5Part6Part7Part8Part10Part8Part9Part10Part11Part12Part1Part4Part11Part12Part9Part4Part7生產(chǎn)看板顯示板:顯示有12種產(chǎn)品庫(kù)存位3天顯示板分為上下兩部分2Per8Per20Per17Per10Per13Per
24Per4Per16Per3Per30Per5Per
PN1PN2PN3PN4PN5PN6PN7PN8PN9PN10PN11PN12
PN1PN2PN3PN4PN5PN6
PN7PN8PN9PN10PN11PN12
Part2Part3Part4Part6Part5Part62Per8Per20Per17Per10Per13Per
24Per4Per16Per3Per30Per5Per
PN1PN2PN3PN4PN5PN6
PN7PN8PN9PN10PN11PN12
Part3Part4Part8Part9Part10Part11Part12Part2Part1Part7Part8Part10Part12Part9Part6Part5Part7Part7Part7RunPart4Part4RunPart5Part1Part7Part2Part3Part5Part6Part7Part8Part10Part8Part9Part10Part11Part12Part1Part4Part11Part12Part9Part72Per8Per20Per17Per10Per13Per
24Per4Per16Per3Per30Per5Per
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Part3Part8Part9Part10Part11Part12Part2Part1Part7Part8Part10Part12Part9Part6Part5Part7Part7Part7RunPart4換型輪成組換型生產(chǎn)看板第八十二頁(yè),共125頁(yè)。訂單評(píng)審的關(guān)鍵參數(shù)設(shè)定--(客戶ABC分類(lèi),最小起訂量MOQ、標(biāo)準(zhǔn)訂單量SQ,等)隨時(shí)接單/周末訂單匯總大訂單(>SQ)的平準(zhǔn)化拆分處理小訂單(<MOQ)的成組處理(>=SQ)優(yōu)先級(jí)(CR緊迫系數(shù))的基本排序客戶重要性及內(nèi)外部能力約束調(diào)整訂單排序確認(rèn)—編制生產(chǎn)進(jìn)度表(甘特圖)跟蹤訂單插單/改單調(diào)整處理(LSO系數(shù))訂單完成訂單處理—周/日生產(chǎn)排程小結(jié)APS先進(jìn)生產(chǎn)排程技術(shù)第八十三頁(yè),共125頁(yè)。1)有效的工作調(diào)度方式2)緊密的進(jìn)度控制3)生產(chǎn)異常管理4)進(jìn)度延誤的預(yù)防與對(duì)策5)緊急訂單、臨時(shí)插單的因應(yīng)3.3生產(chǎn)作業(yè)監(jiān)控第八十四頁(yè),共125頁(yè)。生產(chǎn)調(diào)度方式集中式分散式混合式第八十五頁(yè),共125頁(yè)。生產(chǎn)調(diào)度方式的比較表調(diào)度方式優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)適用情況1集中式1.統(tǒng)一調(diào)度2.減少通知3.減輕領(lǐng)班工作1.不能實(shí)地調(diào)度2.適應(yīng)性低3.領(lǐng)班責(zé)任減少1.品種少2.生產(chǎn)變異少3.制程簡(jiǎn)單4.產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化2分散式1.因地制宜2.適應(yīng)性高3.各單位責(zé)任中心1.各單位不易調(diào)度2.增加層層通知3.增加領(lǐng)班負(fù)荷1.品種多2.生產(chǎn)變異大3.制程復(fù)雜4.廠區(qū)分散3混合式適中適中1.中種中量2.生產(chǎn)變異平平3.制程復(fù)雜4.廠區(qū)分散或集中皆可第八十六頁(yè),共125頁(yè)。進(jìn)度控制方法
現(xiàn)場(chǎng)觀察每日作業(yè)進(jìn)度看板甘特圖生產(chǎn)周/日?qǐng)?bào)表目視管理看板生產(chǎn)會(huì)議信息系統(tǒng)支持第八十七頁(yè),共125頁(yè)。生產(chǎn)進(jìn)度控制甘特圖(例)產(chǎn)品生產(chǎn)預(yù)定數(shù)區(qū)分1日2日3日4日5日6日7日8日9日10日11日12日A9預(yù)定實(shí)績(jī)B3預(yù)定實(shí)績(jī)C6預(yù)定實(shí)績(jī)D10預(yù)定實(shí)績(jī)注::作業(yè)開(kāi)始:作業(yè)完成實(shí)際日:進(jìn)度之累計(jì)預(yù)定計(jì)劃M第八十八頁(yè),共125頁(yè)。
進(jìn)度控制點(diǎn)l
訂單分析l
瓶頸產(chǎn)能跟蹤l
物料分析l
采購(gòu)進(jìn)度l
委外進(jìn)度l
檢驗(yàn)進(jìn)度l
技術(shù)資料l
設(shè)備保養(yǎng)維護(hù)l
人力需求預(yù)估第八十九頁(yè),共125頁(yè)。計(jì)劃變更管理No.部門(mén)作業(yè)內(nèi)容1生管1.發(fā)出生產(chǎn)計(jì)劃變更通知單2.修改周生產(chǎn)計(jì)劃、月生產(chǎn)計(jì)劃3.確認(rèn)并追蹤變更后之物料需求狀況4.協(xié)調(diào)各部門(mén)因此產(chǎn)生的工作調(diào)整、配合2銷(xiāo)售1.相應(yīng)修改出貨計(jì)劃或銷(xiāo)售計(jì)劃2.確認(rèn)變更后各訂單交期是否可確保3.處理因此而產(chǎn)生的需要與客戶溝通的事宜4.處理出貨安排的各項(xiàng)事務(wù)3開(kāi)發(fā)1.確認(rèn)產(chǎn)品設(shè)計(jì)、開(kāi)發(fā)進(jìn)度能否確保生產(chǎn)需要2.確認(rèn)技術(shù)資料的完整性、及時(shí)性4生技1.確認(rèn)生產(chǎn)工藝、作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)之及時(shí)性、完整性2.確認(rèn)設(shè)備狀況3.確認(rèn)工裝夾具狀況4.確認(rèn)技術(shù)變更狀況第九十頁(yè),共125頁(yè)。No.部門(mén)作業(yè)內(nèi)容5質(zhì)量1.確認(rèn)檢驗(yàn)規(guī)范、檢驗(yàn)標(biāo)準(zhǔn)的完整性2.確認(rèn)檢驗(yàn)、試驗(yàn)之設(shè)備、儀器狀況3.查核歷史檔案,了解重大歷史事故4.安排品質(zhì)控制重點(diǎn)6采購(gòu)1.確認(rèn)物料供應(yīng)狀況2.確認(rèn)多訂購(gòu)物料數(shù)量及處理狀況3.處理與廠商之溝通事宜7物料1.確認(rèn)庫(kù)存物料狀況2.負(fù)責(zé)現(xiàn)場(chǎng)多余物料之接受、保管、清退事宜3.其他物料倉(cāng)儲(chǔ)事宜8制造1.處理變更前后物料之盤(pán)點(diǎn)、清退、處理事宜2.生產(chǎn)任務(wù)安排調(diào)整3.必要的人力、設(shè)備之調(diào)度4.確保變更后計(jì)劃之順利完成第九十一頁(yè),共125頁(yè)。3.4經(jīng)典的庫(kù)存管理方法與工具20世紀(jì)60年代之前-ABC管理-安全庫(kù)存-訂貨點(diǎn)60年代中期
80年代-MRP-JIT90年代SCM供應(yīng)鏈第九十二頁(yè),共125頁(yè)。關(guān)鍵庫(kù)存BACABC占用資金出庫(kù)價(jià)值重要的死庫(kù)存太頻繁的斷貨對(duì)庫(kù)存狀況進(jìn)行全面描述迅速識(shí)別風(fēng)險(xiǎn)與利益3.4.1《交叉--ABC》獨(dú)立需求與相關(guān)需求的ABC對(duì)應(yīng)關(guān)系第九十三頁(yè),共125頁(yè)。呆料的產(chǎn)生與防止
因客戶訂單的取消或規(guī)格變更或減訂而產(chǎn)生
同客戶協(xié)商因訂單取消、減訂或規(guī)格變更之舊料處理辦法。
因設(shè)計(jì)變更或制程變更而產(chǎn)生
制訂設(shè)計(jì)變更管理規(guī)定,對(duì)舊料提出處置方法。
由于銷(xiāo)售預(yù)測(cè)的失誤而產(chǎn)生
實(shí)施滾動(dòng)或銷(xiāo)售預(yù)測(cè),經(jīng)常調(diào)整安全存量。
材料點(diǎn)收未依據(jù)訂購(gòu)單而產(chǎn)生嚴(yán)格執(zhí)行進(jìn)料檢驗(yàn)制度。
因呆料未予處置而繼續(xù)保留呆料應(yīng)盡速處置。第九十四頁(yè),共125頁(yè)。廢料的產(chǎn)生與防止由呆料轉(zhuǎn)成的廢料
呆料應(yīng)盡速處理。倉(cāng)儲(chǔ)環(huán)境之經(jīng)時(shí)變壞做好倉(cāng)庫(kù)環(huán)境整理整頓;貫徹物料先進(jìn)先出。進(jìn)料不良不良加強(qiáng)進(jìn)料檢驗(yàn);不良品盡速處理。超過(guò)使用期限逾期變成廢品控制庫(kù)存量;執(zhí)行先進(jìn)先出。第九十五頁(yè),共125頁(yè)。關(guān)鍵控制線最高庫(kù)存訂貨點(diǎn)/報(bào)警庫(kù)存(ROP)安全庫(kù)存
零庫(kù)存天數(shù)
第九十六頁(yè),共125頁(yè)。3.4.2不確定需求的管理--安全庫(kù)存設(shè)置SS=z×δ×LT×季節(jié)調(diào)整因子NORMSINV()STDEV()1)終端消費(fèi)品鋪貨2)備品/備件庫(kù)存3)大客戶的關(guān)鍵產(chǎn)品第九十七頁(yè),共125頁(yè)。在8月份,如果某成品要達(dá)成交貨滿意度指標(biāo)90%,最近一個(gè)季度的周需求波動(dòng)標(biāo)準(zhǔn)差為20,該成品的生產(chǎn)提前期為2周,同時(shí)該月為淡季,為平均月需求量的80%,則該成品在8月份的安全庫(kù)存應(yīng)設(shè)為多少?第九十八頁(yè),共125頁(yè)。報(bào)警點(diǎn)訂單安全庫(kù)存交貨經(jīng)濟(jì)數(shù)量4.5.3變化環(huán)境中的報(bào)警點(diǎn)再訂貨方法庫(kù)存水平時(shí)間第九十九頁(yè),共125頁(yè)。報(bào)警點(diǎn)=(C+△C)(L+△L)=CL+C△L+L△C+△C△L安全庫(kù)存C(物料消耗預(yù)測(cè)數(shù)量)L(物料補(bǔ)充的提前期)△L(訂貨至交貨的時(shí)間預(yù)測(cè)偏差)△C(物料消耗預(yù)測(cè)的偏差)再訂貨點(diǎn)的要點(diǎn);我什么時(shí)候下訂單: 當(dāng)碰到報(bào)警點(diǎn)的時(shí)候我下多少訂單: 經(jīng)濟(jì)批量最終會(huì)由于季節(jié)性系數(shù)進(jìn)行修正再訂貨點(diǎn)的計(jì)算:第一百頁(yè),共125頁(yè)。在變化環(huán)境中的定期庫(kù)存補(bǔ)充最高庫(kù)存控制線訂貨安全庫(kù)存發(fā)貨
存貨控制的不同方法庫(kù)存水平時(shí)間T1T2T3T4D訂貨看看D看第一百零一頁(yè),共125頁(yè)。最高庫(kù)存水平的計(jì)算:最高庫(kù)存控制線=(C+△C)(T+L+△L)=CT+CL+C△L+△CT+△CL+△C△L安全庫(kù)存加上周期時(shí)間C(物料消耗預(yù)測(cè)數(shù)量)L(物料補(bǔ)充的提前期)T(計(jì)劃間隔周期)△L(訂貨至交貨的時(shí)間預(yù)測(cè)偏差)△C(物料消耗預(yù)測(cè)的偏差)第一百零二頁(yè),共125頁(yè)。某物料的采購(gòu)周期為2周,到貨期波動(dòng)為+2天,每周下一次采購(gòu)計(jì)劃;且該物料每周的平均消耗量為100公斤,消耗波動(dòng)為+10公斤,該物料的報(bào)警庫(kù)存和最高庫(kù)存應(yīng)該設(shè)置為多少?第一百零三頁(yè),共125頁(yè)。由一個(gè)計(jì)劃控制中心按照產(chǎn)品生產(chǎn)工藝流程,通過(guò)預(yù)測(cè)計(jì)算物料的需求量和各個(gè)生產(chǎn)階段對(duì)應(yīng)的生產(chǎn)前置期,確定原材料、零部件和產(chǎn)品的投入產(chǎn)出計(jì)劃,向相關(guān)車(chē)間或工序以及供應(yīng)商發(fā)出生產(chǎn)和訂貨指令。各個(gè)生產(chǎn)車(chē)間和工序以及供應(yīng)商,按計(jì)劃安排進(jìn)行生產(chǎn),把加工完的零部件送到后續(xù)車(chē)間和工序,并將實(shí)際完成情況反饋到計(jì)劃部門(mén);生產(chǎn)多少,就送出多少,通過(guò)“送料制”,最終產(chǎn)品逐漸形成。計(jì)劃信息流同向指導(dǎo)推動(dòng)物流,這種方式稱為推進(jìn)式管理模式(PUSHSYSTEM)。其典型的先進(jìn)代表為MRP3.4.3推進(jìn)式管理模式第一百零四頁(yè),共125頁(yè)。批量產(chǎn)量/廢品因素儲(chǔ)備物料清單BOM渠道安排實(shí)際可獲得的產(chǎn)能時(shí)間
相關(guān)要素是否受控?輸入的是垃圾,輸出的也是垃圾!第一百零五頁(yè),共125頁(yè)??蛻艄?yīng)商O(píng)EM采購(gòu),供應(yīng)生產(chǎn)計(jì)劃客戶服務(wù)財(cái)務(wù)D+?????估計(jì)變化產(chǎn)生的財(cái)務(wù)影響D對(duì)問(wèn)題的確認(rèn)D+?生產(chǎn)計(jì)劃調(diào)整的周期D+??實(shí)際交付期限的估計(jì)D+???確認(rèn)被選擇的客戶D+????與供應(yīng)商/OEM協(xié)商延期出貨的相關(guān)內(nèi)容MRP/DRP/ERP的難題不是計(jì)劃而是計(jì)劃調(diào)整或重置第一百零六頁(yè),共125頁(yè)。從最終產(chǎn)品裝配出發(fā),由下游工序反向來(lái)啟動(dòng)上游的生產(chǎn)和運(yùn)輸。每個(gè)車(chē)間和工序都是“顧客”,按當(dāng)時(shí)的需要提出需求指令;前序車(chē)間和工序成為“供應(yīng)商”,按顧客的需求指令進(jìn)行生產(chǎn)和供應(yīng),沒(méi)有需求就不進(jìn)行作業(yè),實(shí)行“領(lǐng)料制”。需求信息流逆向拉動(dòng)物流,這種方式稱為拉動(dòng)式模式或牽引式模式(PULLSYSTEM)。3.4.4JIT--拉動(dòng)式管理模式第一百零七頁(yè),共125頁(yè)。顧客收銀顧客貨架工廠倉(cāng)庫(kù)備注移動(dòng)看板生產(chǎn)看板第一百零八頁(yè),共125頁(yè)。物料名稱、物料代碼、包裝數(shù)量、消耗點(diǎn)地址、用戶(或下游工序)、供應(yīng)商、生產(chǎn)或取貨指令、看板循環(huán)張數(shù)、看板卡號(hào)(何物、何數(shù)、何處、何為;不定何時(shí))看板表達(dá)了什么?一車(chē)間第一百零九頁(yè),共125頁(yè)。l
倉(cāng)庫(kù)看板l
工序間看板l
批量輪番生產(chǎn)看板l
供應(yīng)商直送看板l
供應(yīng)鏈看板管理看板管理的實(shí)踐應(yīng)用及效果第一百一十頁(yè),共125頁(yè)??窗蹇窗蹇窗蹇窗?雙箱"看板第一百一十一頁(yè),共125頁(yè)。生產(chǎn)看板運(yùn)行原理演示生產(chǎn)線(機(jī)臺(tái))看板積累(消耗)目示板生產(chǎn)線(機(jī)臺(tái))生產(chǎn)排序示板設(shè)備模具上游材料人員每列對(duì)應(yīng)一種產(chǎn)品(零件),設(shè)置相關(guān)資源看板(輸出產(chǎn)品、上游材料、設(shè)備、模(夾)具、等輸出產(chǎn)品第一百一十二頁(yè),共125頁(yè)。零件倉(cāng)庫(kù)工序1工序2工
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