人事主管手冊(cè)

目錄

一、怎樣做一個(gè)合格的人事經(jīng)理。

二、人事管理經(jīng)驗(yàn)談。

三、如何解決理念推廣之痛？

四、莫為企業(yè)文化的兇手。

五、如何增強(qiáng)企業(yè)員工凝聚力。

六、如何讓知識(shí)員工忠字當(dāng)頭？

七、讓員工對(duì)公司許下承諾。

八、如何讓老板和經(jīng)理人互信？

九、如何防范職業(yè)經(jīng)理人背叛。

十、如何設(shè)計(jì)一份合理的保密協(xié)議。

十一、當(dāng)好老板心腹的藝術(shù)。

十二、如何招到合適的人？

十三、面試該問些什么？

十四、聘用人才的10大盲點(diǎn)。

十五、破解面試的吊詭問題。

十六、陰險(xiǎn)奸詐的人的八個(gè)特征。

十七、裁人的學(xué)問。

十八、裁員減薪，為何仍受歡迎。

十九、讓被辭退的人滿意而去。

二十、新人是燙手山芋？

二H^一、如何讓生手變熟手？

二十二、為什么流失的是能人？

二十三、某公司的共融項(xiàng)目計(jì)劃。

二十四、某公司的員工鵬程計(jì)劃。

二十五、員工管理的六大目標(biāo)。

二十六、有了員工滿意才有客戶滿意。

二十七、員工欲壑難填怎么辦？

二十八、新主管的備忘錄。

二十九、新官上任三把火，如何燒出新氣象?

三十、組織整合后，從零開始一案例。

^一、困境中如何讓員工動(dòng)起來？

三十二、如何發(fā)揮人員的最大潛力？

三十三、如何與不同性格的人共事？

三十四、破解意志力的秘密。

三十五、為技術(shù)人員搭建雙階梯。

三十六、如何管理科技怪才。

三十七、接受沖突，管理沖突。

三十八、終結(jié)辦公室的紊亂。

三十九、道歉的藝術(shù)。

四十、鼓勵(lì)員工內(nèi)省。

四十一、對(duì)不同的腦袋說不同的話。

四十二、如何與領(lǐng)域感很強(qiáng)的同事相處？

四十三、辦公室空間新規(guī)則。

四十四、讓員工跟上改變的腳步。

四十五、在辦公室如魚得水的12項(xiàng)備忘錄。

四十六、創(chuàng)造一種迫切感。

四十七、讓工作效率UP起來。

四十八、獎(jiǎng)勵(lì)員工時(shí)常犯的10大錯(cuò)誤。

四十九、滿意度調(diào)查表。

五十、被下屬投訴到老板面前。

五十一、公司對(duì)外刊物注意事項(xiàng)。

五十二、企業(yè)〃防煞〃秘訣一企業(yè)防疫。

五十三、公司內(nèi)基本禮儀。

五十四、體現(xiàn)關(guān)心員工的三個(gè)管理要素。

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五十五、拆除變革的四大障礙。

五十六、從企業(yè)收斂經(jīng)營看個(gè)人生涯規(guī)劃。

五十七、向新員工介紹公司

五十八、員工之工作表現(xiàn)每下愈況

五十九、面對(duì)表現(xiàn)不佳的員工

一、怎樣做一個(gè)合格的人事經(jīng)理

經(jīng)過近二十年的發(fā)展，人力資源管理正逐漸由理論啟蒙階段進(jìn)入深入、務(wù)實(shí)、操作、開發(fā)階

段。而作為履行企業(yè)人力資源管理職能的人事經(jīng)理，面臨的問題越來越多，解決問題的難度也越

來越大，因而面臨嚴(yán)峻的考驗(yàn)與挑戰(zhàn)。

人事經(jīng)理面對(duì)以下的問題：

人才短缺以及人才流失。

激勵(lì)乏術(shù)，士氣低落。

勞資糾紛頻繁。

內(nèi)部沖突與摩擦。

如果說人才短缺是各類企業(yè)存在的普遍問題的話，那么，人才流失更是讓一些中小企業(yè)雪上

加霜。問題使各類企業(yè)老總們焦頭爛額，然而，當(dāng)他們將目光轉(zhuǎn)向辦公室的人事經(jīng)理時(shí)，卻依然

感到那樣的無助，簡直恨不得馬上炒他們的觥魚。

尷尬的人事經(jīng)理被人看成這樣的形象：

/缺乏創(chuàng)造性，只知道處理例行日常事務(wù)，機(jī)械被動(dòng)，不做研究、分析；

/"萬金油〃，不懂業(yè)務(wù)，管理憑經(jīng)驗(yàn)，不懂管理技術(shù)以及計(jì)算機(jī)技術(shù)等；

/處理人事問題方法單一，不能有效解決問題；

/缺乏法律常識(shí)，勞動(dòng)合同漏洞百出，不懂規(guī)避法律風(fēng)險(xiǎn)，難以保護(hù)公司的利益；

/缺乏危機(jī)處理手段。人事危機(jī)有時(shí)會(huì)成為公司的最大危機(jī)。當(dāng)公司需要解決方案時(shí),

人力資源管理部門卻只能將矛盾上交而無能為力；

/不了解業(yè)務(wù)，難以起到支持業(yè)務(wù)發(fā)展的作用。

/對(duì)突發(fā)性事件缺乏預(yù)見性。以人才流失為例，一般來說，骨干人員辭職都是經(jīng)過了

深思熟慮的，一旦提出辭職，就不會(huì)輕易收回。如果人事經(jīng)理不了解員工狀況，沒

有預(yù)見，老做事后諸葛亮，那么，恐怕該被"炒鯨魚''了。

現(xiàn)代人力資源管理表現(xiàn)出如下的發(fā)展趨勢：渡過了管理基本理論啟蒙階段的人事經(jīng)理，其主

要的職責(zé)已不是從事日常性人事關(guān)系協(xié)調(diào)而是為企業(yè)發(fā)展提供人力資源方面行之有效的解決方

案；人力資源管理從簡單的事務(wù)管理轉(zhuǎn)向全方位的、深入到企業(yè)每個(gè)角落的人的潛能開發(fā)；由事

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后控制轉(zhuǎn)向過程乃至超前管理;有無管理技能及對(duì)管理的操作能力成為衡量人事經(jīng)理人是否勝任

的主要標(biāo)準(zhǔn)；規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化代替了經(jīng)驗(yàn)管理，成為企業(yè)提高效率的重要手段。

對(duì)人事經(jīng)理的要求包括：

/有素養(yǎng)，親合，懂得如何溝通。以招聘面試為例，優(yōu)秀的經(jīng)理人在短時(shí)間的面談后,

即能激起應(yīng)聘者加盟的愿望；拙劣的管理人員往往把一個(gè)又一個(gè)人才拒之門外而不

自知。

/研究個(gè)體，掌握提高管理技術(shù)水平，針對(duì)問題，解決問題。每個(gè)個(gè)體都有其強(qiáng)項(xiàng)、

弱項(xiàng)，甚至盲點(diǎn)，如果管理一直停留在〃以人為本”、〃人盡其才”等籠統(tǒng)的口號(hào)上，

那么管理成為一句空話。

/掌握管理技能，變例行事務(wù)為解決問題能手，許多人力資源管理部門被視為技術(shù)的

〃貧民窟"，不懂業(yè)務(wù)，不懂計(jì)算機(jī)操作，不懂管理技術(shù)。如果你不能制訂行動(dòng)計(jì)劃,

幫助業(yè)務(wù)部門解決問題，或向高層管理人員提出建設(shè)性建議，那么，人力資源部門

及人員就不會(huì)有威信，當(dāng)然也發(fā)揮不了太大的作用。

/懂得重點(diǎn)管理原則。對(duì)日常事件能授權(quán)則授權(quán)，而把大部分精力放在研究、預(yù)測、

分析、溝通并制定計(jì)劃、采取措施解決企業(yè)的根本問題上面。

,掌握管理標(biāo)準(zhǔn)化技術(shù)，制訂人力資源管理第三層文件，即操作文件。

/對(duì)大多數(shù)企業(yè)來說，第一、第二層次即企業(yè)人力資源戰(zhàn)略及人事規(guī)章制度已經(jīng)相當(dāng)

完善。但由于沒有標(biāo)準(zhǔn)化的操作流程，管理規(guī)章制度操作或多或少存在因人而異、

混亂的現(xiàn)象。對(duì)人事經(jīng)理而言，管理如解決不了第三層次，即操作層次問題，人力

資源管理就會(huì)淪為紙上談兵。

,永遠(yuǎn)尋找解決方案，不要怨天尤人

人力資源管理是一個(gè)復(fù)雜的管理課題，各企業(yè)都有自己的不同問題，新的問題會(huì)不斷出現(xiàn)。

管理的實(shí)質(zhì)就是尋找解決方案，并予以實(shí)施。發(fā)現(xiàn)問題、尋找解決方案，是人事經(jīng)理提高自身管

理素質(zhì)并推動(dòng)企業(yè)管理水平不斷提高的最重要途徑。

一些外國公司培訓(xùn)中經(jīng)常有一句話，"Alwayssolution,Neverexcuse",即"永遠(yuǎn)尋找

解決方案，不要怨天尤人”。

但愿它成為企業(yè)人事經(jīng)理人的座右銘，時(shí)刻提醒人事經(jīng)理人不要忘記自己的職責(zé):為企業(yè)人、

財(cái).、物、信息四要素管理中的人的要素提供有效、及時(shí)的解決方案。

二、人事管理經(jīng)驗(yàn)談

人際交往的前題就是與人溝通。同樣，溝通在商業(yè)活動(dòng)中也居于極其重要的地位，作為一個(gè)

企業(yè)或公司領(lǐng)導(dǎo)管理者如果不能對(duì)下屬或員工進(jìn)行行之有效的溝通，了解員工的需求，吸取職員

的優(yōu)點(diǎn)和特長，那么，這個(gè)管理者起碼是個(gè)不稱職的管理者，或者說不應(yīng)該是個(gè)管理者。

在哈佛案例教學(xué)里，很重視人的管理，尤其是溝通這門商業(yè)界的高層管理藝術(shù)。況且在現(xiàn)今

這個(gè)商業(yè)社會(huì)里最注重的就是”員工意見溝通"、"員工意見溝通”這一詞匯現(xiàn)已被擴(kuò)充為”公司上

下意見溝通

這是因?yàn)檎嬲囊庖姕贤ㄊ请p方向的，如果管理階層和員工之間無法以面對(duì)面的方式來融洽

地進(jìn)行交換意見，那么意見溝通是不可能收到任務(wù)效果的。然而，至今在許多公司所謂“意見溝

通”只不過是停留在布告欄上或管理政策上而已。

人才的培訓(xùn)是出于公司的需要，然而如何培訓(xùn)，卻不能僅僅靠管理者的意愿，更重要的是要

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培育企業(yè)界所需要的人才。所以，以更具效率的方式來培育人才，才是管理者羅致人才的重點(diǎn)。

一個(gè)剛上任的企業(yè)高層管理人才，很有可能采取大刀闊斧的方法，試圖在短時(shí)間內(nèi)使所管轄

的部門脫胎換骨。然而，事情并不那么簡單，須知，一切的經(jīng)營管理法則，都離不開人性因素。

第一節(jié)〃人”是企業(yè)的靈魂

無論是在工廠、企業(yè)。那一個(gè)單位都離不開“人"，從社會(huì)發(fā)展來看，樸素的社會(huì)學(xué)認(rèn)為人

是萬物的主宰，管理學(xué)應(yīng)該從"人”入手。而管理者則可以采用下面?quot;激勵(lì)"要素，來滿足員

工的不同需要：

第一級(jí)：生存需要，如提高工資、獎(jiǎng)金、改善工作條件、定期醫(yī)療檢查、娛樂等。

第二級(jí)：安全需要，如享有優(yōu)先股權(quán)、保險(xiǎn)、職業(yè)穩(wěn)定、口頭承諾和書面承諾與晉升。

第三級(jí)：歸屬需要，如邀請(qǐng)到特殊場合、有機(jī)會(huì)加入特殊任務(wù)小組、有機(jī)會(huì)成為委員會(huì)成員、

成為俱樂部組織成員、工作輪換。

第四級(jí)：自尊需要，如獎(jiǎng)勵(lì)表揚(yáng)、授予稱號(hào)、公開場合露面、為管理委員會(huì)服務(wù)。

第五級(jí)：自我實(shí)現(xiàn)的需要，如帶薪休假、領(lǐng)導(dǎo)項(xiàng)目任務(wù)小組、受教育的機(jī)會(huì)、承擔(dān)教學(xué)任務(wù)、

承擔(dān)指導(dǎo)任務(wù)了解員工不同層次的需要所要講的是一位管理者從事管理的開始，良好的開端往

往能收到意想不到的效果，管理的方式能決定企業(yè)的生與死。

第二節(jié)人事管理

從最上層到最低層，都各得其所，各盡其才。也就是說，管理的基本精神，就是要最大限度

地發(fā)揮每個(gè)人的才能，并使每個(gè)人的才能全部地朝著有利于達(dá)到公司的目標(biāo)的方向發(fā)展。美國通

用汽車公司前副董事長詹姆士.牟尼說，人員組織管理就是為達(dá)到共同目標(biāo)而設(shè)立的一種人類聯(lián)

合的形式。另一位美國大富豪安德魯.納基是一個(gè)擅長于人員組織管理的實(shí)業(yè)家。人們把他的豐

富的人員組織管理經(jīng)驗(yàn)和組織才能精辟地概括在他的墓碑上。

他的碑文寫道:

這里字葬著一個(gè)人，

他擅長于把那些強(qiáng)過自己的人,

編織到為他服務(wù)的管理機(jī)構(gòu)中。

管理人員的責(zé)任是要全力實(shí)現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)，因此管理組織的宗旨就是要確保管理人員盡到

上述責(zé)任。管理組織具有強(qiáng)大的威力能使各個(gè)本來分散的個(gè)人和具有不同能力、不同個(gè)性的人組

織成一個(gè)有共同目標(biāo)的、相互協(xié)調(diào)的整體。

這一整體的能力并不是它的所屬成員的能力的簡單的算術(shù)和，而是一種不論在數(shù)量上還是在

質(zhì)量上都遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出原有的成員的能力的新的力量。所以，有人說，管理組織的目的就是要促使普

通人做出不平凡的事情，任何組織都不能靠天才，因?yàn)樘觳湃宋锂吘故巧贁?shù)。但是，好的組織管

理可以使普通人發(fā)揮出天才人物的才能，可以使每個(gè)人發(fā)揮出比他個(gè)人的才能更大得多的能力，

也可以使每個(gè)人的弱點(diǎn)減縮到最小程度。所以，管理組織要?jiǎng)?chuàng)造出充分的條件，使每個(gè)人的能力

和積極性都最大限度地發(fā)揮出來。管理組織還要有利于增強(qiáng)和激發(fā)每個(gè)人的才能。每個(gè)組織要把

重點(diǎn)放在發(fā)現(xiàn)人才和使用人才上。

因此，每個(gè)組織本身還要具有不斷改善、不斷革新的精神，使每個(gè)人的才能不停留在原有水

平上，而是不斷發(fā)展和不斷增強(qiáng)。管理組織的功能不只是協(xié)調(diào)各成員的能力，因?yàn)?協(xié)調(diào)"畢竟還

是消極性的；管理組織還要促使各個(gè)成員有上進(jìn)心，不斷打破舊的協(xié)調(diào)狀態(tài)，進(jìn)入新的和更高的

協(xié)調(diào)狀態(tài)。如果使管理組織單純地局限于協(xié)調(diào)狀態(tài)，并把組織的宗旨和功能僅僅局限于協(xié)調(diào)，那

就不能促進(jìn)各成員的上進(jìn)心，而這是不利于其成員的提高和成長的。

管理人員要善于發(fā)現(xiàn)管理組織中的〃拔尖〃人物，以他的優(yōu)秀成果作為動(dòng)力，促進(jìn)新才能的產(chǎn)

生。管理人員還要善天發(fā)現(xiàn)管理組織中的所屬成員的缺點(diǎn)和弱點(diǎn)，創(chuàng)造條件克服或抑制這些弱點(diǎn)

的發(fā)展。

由此可見，管理組織不只是聚集各個(gè)成員的能力的機(jī)構(gòu)，更重要的是要使整個(gè)組織的力量大

大超過原有的個(gè)人的能力的總和。

第三節(jié)管理之道在于"借力〃

管理人員的基本使命，在于借部屬的力量，完成組織的盈利目標(biāo)及員工個(gè)人的福利目標(biāo)，若

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有余力，尚應(yīng)達(dá)到社會(huì)公眾利益的目標(biāo)。零售、批發(fā)及貿(mào)易業(yè)的企業(yè)應(yīng)如此，制造、金融、及保

險(xiǎn)企業(yè)亦應(yīng)如此；政府行政、軍事、教育及醫(yī)療機(jī)構(gòu)更應(yīng)如此。所以管理之道在于借力，高層主

管借中層主管的腦力，中層主管借基層主管的腦力及體力，基層主管則借現(xiàn)場人員的體力，現(xiàn)場

員工則借本身體及可用的機(jī)械力。

換言之，管理系統(tǒng)為人力使用的系統(tǒng)，再由人力系統(tǒng)使用機(jī)械力系統(tǒng)，所以管理工作若失去

“人''的基本要素，則成真空。關(guān)于這一點(diǎn)，各行業(yè)經(jīng)營人員必須確認(rèn)及身體力行。主管人員借

用部屬力量的方法可簡分為二，第一為“計(jì)劃"，第二為"控制

所謂"計(jì)劃”是泛指所有決定未來要求部屬完成的”目標(biāo)〃及采用”辦法〃（亦稱〃手段”的用腦思

考過程，這一過程必須充分利用“大腦”的創(chuàng)新功能，而非利用“小腦”的反射及守舊功能，方能開

拓新產(chǎn)品、新市場、新制度、新技術(shù)。

整套的計(jì)劃功夫包括：

（1）小心確定市場顧客的需求；

（2）研究環(huán)境變化及競爭者的行為；

（3）盤存本身的強(qiáng)點(diǎn)及弱處；

（4）設(shè)定行業(yè)別、產(chǎn)品別，及盈利產(chǎn)銷等數(shù)量別目標(biāo)；

（5）設(shè)立達(dá)成這些目標(biāo)的策略性及作業(yè)性方向及步驟；

（6）指派細(xì)項(xiàng)責(zé)任目標(biāo)給員工集團(tuán)或員工個(gè)人。

要建筑一棟房屋，必須要先有建筑藍(lán)圖，及水管匠、電線匠、木匠、油漆匠、水泥匠等等的

工作任務(wù)指示，才能如期完成所希望的''產(chǎn)品"（房屋）；相同的道理，要提供滿意的產(chǎn)品或勞務(wù)

給顧客并賺取合理利潤，豈能沒有小心的"計(jì)劃”？

所謂〃控制〃是泛指確保達(dá)成計(jì)劃目標(biāo)的措施?？刂拼胧┛煞謨纱箢?，第一為〃組織結(jié)構(gòu)〃，第

二為"人員督導(dǎo)〃。除非組織結(jié)構(gòu)簡明，除非人人了解職權(quán)及責(zé)任所在，否則組織本身就是失敗的

根源，無法達(dá)成原定目標(biāo)。

組織結(jié)構(gòu)應(yīng)該代表一體三面的作用，第一它應(yīng)把各個(gè)的職位層次表達(dá)清楚，第二它應(yīng)把各人

上下溝通的管道明白指出，第三它應(yīng)確定員工間協(xié)調(diào)及合作的中心，使人人的努力朝向同一目地,

而非互作爭斗。所以一個(gè)組織層次混亂，意見無法溝通，及不能自動(dòng)協(xié)調(diào)合作的機(jī)構(gòu)，必是一個(gè)

烏合之眾，人雖多卻只消耗資源，不能創(chuàng)造成果。

人們常常說某某機(jī)構(gòu)組織散漫，大而不當(dāng)，就是指最高主管人員對(duì)其屬下人員失去〃控制

毫無效果可言。

除了組織結(jié)構(gòu)應(yīng)嚴(yán)密有秩序而且有效率外，尚應(yīng)有"督導(dǎo)''的功夫。督導(dǎo)是指緊接上司（主管）

日常糾正及指導(dǎo)下屬行為，以期達(dá)成目標(biāo)的活動(dòng)。假使每一位下屬人員皆能自動(dòng)自發(fā)，依照上級(jí)

指示的政策目標(biāo)而努力，則可以不要''督導(dǎo)"活動(dòng)。事實(shí)上，基層人員常常無法自動(dòng)自發(fā)。實(shí)施目

標(biāo)管理及自我控制，所以其上司對(duì)其行為的日常督導(dǎo)工作不能廢棄。

一、〃人力發(fā)展〃而非〃事務(wù)指導(dǎo)〃

把前面"計(jì)劃〃及”控制〃兩個(gè)基本管理因素的內(nèi)容重述一次則可以得到以下很簡單地文句：即

“主管人員的基本職責(zé)在于確定要求部屬完成的東西（目標(biāo)），定期查核他們已經(jīng)完成的程度，以

及尋求方法協(xié)助他們有效地完成該目標(biāo)?！盁o疑地，這種說法自然而然地使人們獲得一種簡單的

結(jié)論，即''管理是人力發(fā)展，而不是事務(wù)指導(dǎo)〃。假使愈多人接受這種事實(shí)，則許多管理上的難

題將會(huì)自然而然地消失，因?yàn)槿肆Γㄓ绕淙说哪X力）潛能的發(fā)展勘為巨大，幾乎可以說無限大，人

類之所以會(huì)異于一般禽獸，而為萬物之靈，也是完全得力于人力的發(fā)展。

假使有人認(rèn)為他自己竭盡時(shí)間及精神于事物的操作，比花費(fèi)時(shí)間及耐心來引導(dǎo)他人（部屬）

工作更為有效的話，就是說明他本人不適宜當(dāng)管理者，不能管理。

在許多場合里，人們常常會(huì)碰到這種“無效”的管理人員?？梢苑Q這種''只會(huì)做事，不會(huì)管的

管理者為浪費(fèi)資源的“殺雞用牛刀者”，假使他的上級(jí)主管繼續(xù)讓這種無效的人當(dāng)管理者，則該

機(jī)構(gòu)的惡運(yùn)必指日可待。

很顯然地，從管理之道在于和，管理是人力發(fā)展，而非事務(wù)指導(dǎo)的推理下，我們即可以得到

另一種簡單的事實(shí)，即管理是人事處理，因?yàn)楣芾砘顒?dòng)需要幕后的參謀人員互相配合，方能達(dá)成

目標(biāo)。

所謂幕前（或前線）執(zhí)行管理者是指負(fù)有最后完整權(quán)責(zé)的；所謂幕后（或后方）參謀管理者是

指提供建議、協(xié)助，及服務(wù)幕前執(zhí)行人中完成責(zé)任目標(biāo)的人。前方作戰(zhàn)的陸、海、空軍是屬于執(zhí)

行人員，而后方聯(lián)勤部隊(duì)則屬參謀勤務(wù)人員，任何作戰(zhàn)（如何管理活動(dòng)）必須有前方及后方的配合,

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方能得勝，所以管理人員必須掌握各種人事的處理工作，包括員工關(guān)系，顧客關(guān)系，小區(qū)關(guān)系,

政府關(guān)系，金融關(guān)系，股東關(guān)系，及供貨商關(guān)系。其中尤以員工關(guān)系的處理最為直接相關(guān)。下列

十二條為經(jīng)驗(yàn)人士處理員工關(guān)系的寶貴心得，甚為簡明，可供大家參考。

第一條：當(dāng)一個(gè)人尋求新工作機(jī)會(huì)而面談時(shí)，總是期望別人對(duì)待他有禮貌、誠懇、態(tài)度自然

而又不失之輕率，使他能充分顯出他的優(yōu)點(diǎn)。

第二條：一般人都希望別人因他有貢獻(xiàn)價(jià)值而歡迎他去工作，而非因同情而施舍或賞給他一

碗飯吃。

第三條：一般人都希望接受簡單、明確而合理的指示，告訴他應(yīng)做些什么？如何去做？以及

做到何種程度才算做好。

第四條：任何人都喜歡在他所尊敬及能信任的人底下做事，不喜歡在他認(rèn)為無能或看不起的

人底下做事。

第五條：每一個(gè)人都喜歡別人承認(rèn)他的工作表現(xiàn)及貢獻(xiàn)。

第六條：許多人喜歡感覺到他每日的工作對(duì)別人有所幫助。當(dāng)他在精神上感覺對(duì)別人的幫助

愈大時(shí)，他愈不會(huì)計(jì)較物質(zhì)上的報(bào)酬。

第七條：大多數(shù)人喜歡因工作做得好而受到應(yīng)有的薪酬報(bào)賞及職位升遷。

第八條：大多數(shù)人也喜歡因工作特別努力及延長加班時(shí)間而得到獎(jiǎng)勵(lì)，如獎(jiǎng)牌、獎(jiǎng)狀、獎(jiǎng)金。

反之，不喜歡不管是否努力工作及是否有所貢獻(xiàn)，而給予相同的待遇。

第九條：每?個(gè)人都喜歡在大家所公認(rèn)、具有高強(qiáng)能力及公正心理的最高主管所領(lǐng)導(dǎo)的組織

內(nèi)工作。

第十條：所有的人都希望身心健康地工作下去，所以重視帶薪放假，健康檢查，醫(yī)療服務(wù),

安全措施，員工顧問等等福利措施。

第十一條：人們都有尋求安全感的基本欲望，所以退休年金計(jì)劃、保險(xiǎn)計(jì)劃、儲(chǔ)蓄計(jì)劃，工

作穩(wěn)定等等措施，都有助于提高士氣及生產(chǎn)力。

第十二條：當(dāng)一個(gè)員工處于非被辭退不可時(shí)的處境，他希望能真誠、莊重地跟他說明理由，

不要用欺騙的理由或隨便給一張通知紙條就算了事。

以上所列十二信條都是很簡單的領(lǐng)導(dǎo)及激勵(lì)部屬潛力的做法，因?yàn)楣芾硎侨肆Πl(fā)展及借力的

活動(dòng)，所以我們首先要誠懇地把我們希望別人對(duì)待我們的方法，用來對(duì)待部屬。“待人如己，己

所欲施于人''的銘言，確實(shí)是最簡單的管理法，任何行業(yè)，任何規(guī)模大小，以及任何部門的管理

人員，皆可應(yīng)用這種簡單方法，有效地達(dá)成目標(biāo)。

第四節(jié)建立人才隊(duì)伍

人才對(duì)于企業(yè)如此需要，那么企業(yè)界所渴求的人才，到底應(yīng)該具備那些素質(zhì)呢?下面有十二

條建議：

(1)反應(yīng)能力。

思路敏捷是處理事情成功必備的要素，一個(gè)能將事務(wù)處理成功的人必須反應(yīng)敏捷。一件事情

的處理往往需要洞察先機(jī)，在時(shí)機(jī)的掌握上必須快人一?步，如此才能促使事情成功，因?yàn)闀r(shí)機(jī)一

過就無法挽回。

(2)談吐應(yīng)對(duì)。

談吐應(yīng)對(duì)可以反映出一個(gè)人的學(xué)識(shí)和修養(yǎng)。好的知識(shí)和修養(yǎng)，得經(jīng)過長時(shí)間的磨練和不間斷

的自我充實(shí)，才能獲得水到渠成的功效。

(3)身體狀況。

身體健康的人做起事來精神煥發(fā)、活力充沛，對(duì)前途樂觀進(jìn)取，并能負(fù)擔(dān)起較重的責(zé)任，而

不致因體力不濟(jì)而功敗垂成。我們經(jīng)?？梢钥吹竭@樣的情況，在一件事情的處理過程中，越是能

夠堅(jiān)持到最后一刻的人，才越是有機(jī)會(huì)成功的人。

⑷團(tuán)隊(duì)精神。

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12

要想做好一件事情，決不能一意孤行，更不能以個(gè)人利益為前提，而必須經(jīng)過不斷地協(xié)調(diào)、

溝通、商議、集合眾志成城的力量，以整體利益為出發(fā)點(diǎn)才能做出為大眾所接受并進(jìn)一步支持的

決定。

⑸領(lǐng)導(dǎo)才能。

企業(yè)需要各種不同的人才為其工作，但在選擇干部人才時(shí)，必須要求其具備領(lǐng)導(dǎo)組織能力。

某些技術(shù)方面的專才，雖然能夠在其技術(shù)領(lǐng)域內(nèi)充分發(fā)揮，卻并不一定完全適合擔(dān)任主管干

部的職位，所以企業(yè)對(duì)人才的選用必須從基層開始培養(yǎng)干部，經(jīng)過各種磨練，逐步由中階層邁向

高階層，使其適得其位，一展其才。

(6)敬業(yè)樂群。

一個(gè)有抱負(fù)的人必定具有高度敬業(yè)樂群的精神，對(duì)工作的意愿是樂觀開朗、積極進(jìn)取，并愿

意花費(fèi)較多時(shí)間在工作上，具有百折不撓的毅力和恒心。

-一般而言，人與人的智慧相差無兒，其差別取決于對(duì)事情的負(fù)責(zé)態(tài)度和勇于將事情做好的精

神，尤其是遇到挫折時(shí)能不屈不撓繼續(xù)奮斗，不到成功絕不罷休的決心。

(7)創(chuàng)新觀念。

企業(yè)的成長和發(fā)展主要在于不斷地創(chuàng)新。科技的進(jìn)步是日新月異的，商場的競爭更是瞬息萬

變，停留現(xiàn)狀就是落伍。

一切事物的推動(dòng)必以人為主體，人的新穎觀念才是致勝之道，而只有接受新觀念和新思潮才

能促成進(jìn)一步的發(fā)展。

(8)求知欲望。

為學(xué)之道不進(jìn)則退，企業(yè)的成員需要不斷地充實(shí)自己，力求突破，了解更新、更現(xiàn)代化的知

識(shí)，而不能自滿，墨守成規(guī)，不再作進(jìn)一步開展，因而阻礙企業(yè)成長的腳步。

(9)對(duì)人的態(tài)度。

一件事情成功的關(guān)鍵，主要取決于辦事者待人處事的態(tài)度。對(duì)人態(tài)度必須誠懇、和藹可親,

運(yùn)用循循善誘的高度說服能力，以贏得別人的共鳴，才較容易促使事情成功。

(10)操守把持。

一個(gè)人再有學(xué)識(shí)，再有能力，倘若在品行操守上不能把持住分寸，則極有可能會(huì)對(duì)企業(yè)造成

莫大的損害。所以，企業(yè)在選擇人才時(shí)必須格外謹(jǐn)慎，避免任用那些利用個(gè)人權(quán)利營私貪污者,

以免假公濟(jì)私的貪贓枉法者危害到企業(yè)的成長，甚至造成無法彌補(bǔ)的損失。

(11)生活習(xí)慣。

從一個(gè)人的生活習(xí)慣，可以初步了解其個(gè)人未來的發(fā)展，因?yàn)樯盍?xí)慣正常而有規(guī)律，才是

一個(gè)有原則、有抱負(fù)、腳踏實(shí)地、實(shí)事求是的人。所以一個(gè)人生活習(xí)慣的點(diǎn)點(diǎn)滴滴，可以觀察到

他未到的發(fā)展。

(12)適應(yīng)環(huán)境。

企業(yè)在選擇人才時(shí)，必須注重人員適應(yīng)環(huán)境的能力，避免選用個(gè)性極端的人，因?yàn)檫@種個(gè)性

的人較難與人和睦相處，往往還會(huì)擾亂工作場所的氣氛。

一個(gè)人初到一個(gè)企業(yè)，開始時(shí)必然感到陌生。如何能在最短時(shí)間內(nèi)了解企業(yè)的工作環(huán)境，并

能愉快地與大家相處在?起的人，才是企業(yè)期望的人員。反之，處處與人格格不入，或堅(jiān)持自我

本位的人，都可能擾亂整體前進(jìn)的腳步，造成個(gè)人有志難伸、企業(yè)前途難展的困境。

第五節(jié)人員溝通

在商業(yè)活動(dòng)中，最棘手的工作就是''管人〃，而‘'人''卻又是商業(yè)活動(dòng)的主體。離了''人”一切均

為未然。"人管人'’使不少企業(yè)盈利，也使不少單位倒閉。怎樣才能管理好人呢？這里有一個(gè)很重

要的課題--溝通。

一、對(duì)員工狀況的分析

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大多數(shù)人忽略了：不同職位元的人需要用不同的溝通方式。你的上司預(yù)期你向他報(bào)告，你的

同事希望你能與他們分享，而你的部屬需要你的指示。每個(gè)單位都有一些不常溝通，但具有提供

極佳意見內(nèi)容能力的男女員工，大致起來有三種類型。

(-)首先仔細(xì)想一想，那些員工看起來很孤傲？

對(duì)了！那些出身于?？苹?qū)I(yè)環(huán)境的員工，他們因?yàn)槌錾碛谀欠N環(huán)境，〃能力決定報(bào)酬”的觀

念植于他們心中；因此這些“運(yùn)用智慧”的成就者時(shí)常埋首苦干于知道的事情，而開口講話時(shí)也只

是講兒句簡單的話，因?yàn)樗麄冞^去被鼓勵(lì)的就只是忠于工作而已。

這類人通常從來未曾學(xué)習(xí)過人際關(guān)系的技巧。人際關(guān)系的技巧可以作為溝通數(shù)量的代表，也

可以用來做的晉階--管理層級(jí)-一的墊腳石，以及促進(jìn)領(lǐng)導(dǎo)效能的基礎(chǔ)。

通常，這類人對(duì)工作本身的忠誠，較諸對(duì)組織的忠誠還要強(qiáng)烈；因?yàn)樗麄冴P(guān)心的只是“工作

完成否？舉例說，電子信息處理專家總是與公司以外的其它電子計(jì)算機(jī)專家保持密切關(guān)系，

但對(duì)于公司的銷售情形卻很少關(guān)心；研究中心的科學(xué)家、會(huì)計(jì)師、工程師和許多其它這類的專家

也都只關(guān)心他們的專業(yè)以及和他們的同業(yè)保持關(guān)系，而很少關(guān)心公司的營業(yè)狀況。因此，理所當(dāng)

然地，他們被你雇用到的只是能力，而此種情形可能使他們?cè)诮M織內(nèi)的任何層級(jí)上，均與其它工

作人員保持了一段陌生的距離。

(-)另外有一類常使你忽略的人，他們所以無法貢獻(xiàn)他們更多的心力，是因?yàn)樗麄兪恰盁嵝牡?/p>

沉默的一群〃；這一類型的人，我們有一個(gè)名稱可以形容他們，就是-一"大智若愚

(三)有些人所以沒有做更多的貢獻(xiàn)，僅僅是他們視多言如蛇蝎，他們認(rèn)為只有言簡意賅才有

價(jià)值，而認(rèn)為其它多出的一語一言都是浪費(fèi)時(shí)間，浪費(fèi)生命。結(jié)果他們不愿表達(dá)任何''顯然費(fèi)時(shí)

”的意見，但這些意見可能在討論會(huì)中極富價(jià)值。

那些沉默寡言的員工，他們所以沉默，因?yàn)樗麄兿嘈懦聊切袆?dòng)的“正確〃方式--可能是你

最容易來加以改善的一類人。首先向他們解釋，他們的保守和沉默對(duì)別人而言，表達(dá)興趣或行為

的缺乏；他們很可能不知你所期望的，或所失望的，他們可能永不會(huì)體認(rèn)到他們的沉默在某些狀

況下是一種障礙。

總之，你必須要求他們更廣泛地參也團(tuán)體討論，或是在某些狀況下要求他們更細(xì)微的和更加

吸引人的提議，而且將這些建議付諸實(shí)施。當(dāng)他們參與任何層級(jí)的活動(dòng)增加后，給他們熱烈地

贊許和鼓勵(lì)。這些人習(xí)慣于你對(duì)他們的工作成就的贊美，現(xiàn)在你的稱贊或鼓勵(lì)卻因于他們?cè)跍贤?/p>

上技巧的改進(jìn)，這會(huì)令他們感到訝異。所以當(dāng)你確實(shí)發(fā)現(xiàn)了一個(gè)沉默類型的人，要讓他發(fā)表高論

或使他變得熱心時(shí)，讓他知道你確實(shí)在注意和贊許他！

此外，讓他知道他們所缺少的能力，也是有效的方法之一。如果你必須交付某人一項(xiàng)特別業(yè)

務(wù)或工作，但卻覺得他缺少領(lǐng)導(dǎo)能力。那么你就必須盡可能地向他詳細(xì)說明他所缺少的。這可以

給予他們面對(duì)此問題的動(dòng)機(jī)。而且如果他們確實(shí)想要在下次擔(dān)當(dāng)這項(xiàng)任務(wù)的話，他會(huì)盡力接受這

次挑戰(zhàn)。

如果以上這些努力都無法導(dǎo)致他們?cè)谛袨樯系母淖兊脑挘憔捅仨毥邮苓@個(gè)事實(shí)；但是絕不

可低估才干的重要性。有許多場合里，在某種情況，事實(shí)完成的結(jié)果所表現(xiàn)的是，更烘托出善于

溝通的人永遠(yuǎn)優(yōu)于其它的人。比如，在推銷工作上，拙于溝通的人，如果他周圍的人都是口風(fēng)碩

健的人，那么，他無論能力多高強(qiáng)，他永遠(yuǎn)注定吃癟的。在這種情形下，你并不能就否認(rèn)了才干

的重要性，你必須付出更多的努力以發(fā)掘出他所具有的實(shí)質(zhì)。

三、如何解決理念推廣之痛？

理念的作用構(gòu)成了我們周遭環(huán)境的一部分，我們不會(huì)時(shí)刻意識(shí)到自己在呼吸，但一旦空氣有

了異味，我們都能及時(shí)反應(yīng)。

“辦企業(yè)為了什么？企業(yè)朝那里走可以生存，且能獲得長期生存權(quán)？”對(duì)于此類問題，任何

企業(yè)的初創(chuàng)者不可能全無答案。

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16-.

當(dāng)初創(chuàng)者或其核心層對(duì)企業(yè)使命、核心目的，及經(jīng)營信條等做出了趨同解釋后，員工們通過

行動(dòng)詮釋這些理念，并且一步步深化它們，使它們成為一種信仰，一種無需強(qiáng)調(diào)也可自覺指導(dǎo)員

工行為方式的文化，這時(shí)，理念的作用構(gòu)成了我們周遭環(huán)境的一部分，我們不會(huì)時(shí)刻意識(shí)到自己

在呼吸，但一旦空氣有了異味，我們都能及時(shí)反應(yīng)。

理念與方向

不同質(zhì)量的企業(yè)理念引導(dǎo)出不同質(zhì)量的經(jīng)營結(jié)果。19世紀(jì)，英國有兩家著名的馬車公司。

一家說“我們是大英帝國第一流的馬車服務(wù)公司”，另一家說“我們是最好的交通工具提供者”。

第一家立足于馬車服務(wù)，便目光短淺地視新生事物--汽車為鋼鐵怪物，使盡渾身解數(shù)想要壓制

排斥。第二家意識(shí)到汽車完全會(huì)取代馬車成為更便利的交通工具，商機(jī)不可棄，他們積極投入汽

車行業(yè)。100年后，他們的品牌“羅爾斯?羅伊斯”聲名赫赫，而第一家馬車公司呢？早已被歷

史風(fēng)塵湮沒最后的足跡。

既然正確的理念可以使企業(yè)選擇正確的方向，而錯(cuò)誤的理念會(huì)把企業(yè)導(dǎo)向歧路甚至死亡，那

么對(duì)企業(yè)理念的提出和提煉，就不是心血來潮，或刻意雕章琢句就可以達(dá)到目的的，理念的制定

就需要格外慎重、切實(shí)和眼光長遠(yuǎn)。

您的理念可行嗎？

1立足點(diǎn)錯(cuò)誤。

很多企業(yè)在制定理念時(shí)，根本沒考慮自己是市場上搶飯吃的企業(yè)，倒成了計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)代的表

政治決心或向領(lǐng)導(dǎo)獻(xiàn)寵了。動(dòng)輒“一流”，“最強(qiáng)、最大”，恨不得攬全球人類供其獨(dú)家消費(fèi)，有

的大打“民族牌”、“地方牌”的噱頭。市場是最實(shí)際的，它可以允許有創(chuàng)造力的人提前入局，但

它絕不會(huì)容忍貨不對(duì)板的角色霸住市場一隅不放。新生的企業(yè)往往是在倒下的企業(yè)的血泊中崛起

的，因?yàn)槭袌龈偁幍脑瓌t不是先來先占，而是強(qiáng)者通吃。

2缺乏可操作性。

理念要指導(dǎo)企業(yè)的工作，必須具備可操作性。如Nokia的“科技以人為本”，倡導(dǎo)的就是科

技為人做好服務(wù)的經(jīng)營哲學(xué)。所以，Nokia推出的每一款新產(chǎn)品，從不追求過分超前技術(shù)應(yīng)用于

產(chǎn)品，而僅僅通過外形變化，滿足消費(fèi)者的審美感，或者增多一點(diǎn)功能，讓消費(fèi)者看到他們實(shí)實(shí)

在在每次都在創(chuàng)新，都在踏踏實(shí)實(shí)為消費(fèi)者服務(wù)。

另有索尼公司的“領(lǐng)先戰(zhàn)略”和“先發(fā)制人”哲學(xué)，使企業(yè)對(duì)科技開發(fā)的前期投入很大，不

斷推出領(lǐng)導(dǎo)消費(fèi)潮流的產(chǎn)品，賺取“第?筆錢”。而松下公司倡導(dǎo)的是“跟進(jìn)戰(zhàn)略”和“后發(fā)制

人”哲學(xué)，只要出現(xiàn)新產(chǎn)品，它必將迅速跟進(jìn)，在非常短的時(shí)間內(nèi)制造出同質(zhì)產(chǎn)品，甚至功能更

先進(jìn)，價(jià)格更合理。于是他們大大方方地賺取“第二筆錢二

相反，中國許多企業(yè)理念也掛在墻頭，寫在紙面上，流淌在口頭，但企業(yè)經(jīng)營管理流程中有

多少行為體現(xiàn)了理念，天知道。因?yàn)橹贫ɡ砟顣r(shí)，大家都有滿腔浪漫主義精神，而解決實(shí)際問題,

是得看實(shí)實(shí)在在的工作標(biāo)準(zhǔn)的。'‘一大二公”的理想很誘人，但造就的是群體懶漢；“包產(chǎn)到戶”

很功利，但人人成了豐收能手。海爾的“OEC管理”雖然是舶來品，但實(shí)打?qū)嵉牧炕繕?biāo)對(duì)中國

企業(yè)和員工卻有特別的針對(duì)性：就是每個(gè)人都要承擔(dān)其應(yīng)該承擔(dān)的責(zé)任。

3無法建立統(tǒng)一評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)。

理念代表著組織的一種整體追求，很多理念制定者，好像就怕別人怪他不上進(jìn)似的，恨不得

把世界上所有美好的東西都要追到手。于是，導(dǎo)向本身就出現(xiàn)了多頭導(dǎo)向。舉個(gè)例，某企業(yè)的企

業(yè)精神是“拼搏、求實(shí)、合作、創(chuàng)新”，應(yīng)用于企業(yè)統(tǒng)一追求來看，四個(gè)導(dǎo)向都沒錯(cuò)。但涉及到

指導(dǎo)具體工作時(shí)，則沖突肯定會(huì)因此產(chǎn)生。因?yàn)樵谕患虑橹?，樣樣原則都適合的情況，兒乎

不可能發(fā)生。

譬如某項(xiàng)目組對(duì)待開發(fā)任務(wù)，如按“求實(shí)”原則，有多大能力開發(fā)適量多的項(xiàng)目，盡量滿足

現(xiàn)有消費(fèi)者口味就行，失敗的可能肯定會(huì)少些；但如按“創(chuàng)新”原則，沒有條件也要?jiǎng)?chuàng)造條件上,

不僅開發(fā)實(shí)用功能，也要開發(fā)未來功能，要能引導(dǎo)消費(fèi)者消費(fèi)趨向，這樣，創(chuàng)新的風(fēng)險(xiǎn)也隨之而

來。怎么辦？

其二，就算我們單以四個(gè)導(dǎo)向中的其中一個(gè)為指導(dǎo)原則，我們都無法在各職能工作中尋求統(tǒng)

一標(biāo)準(zhǔn)以衡量績效，指導(dǎo)工作。譬如，營銷之于“創(chuàng)新”的理解，可能是開辟更多渠道，運(yùn)用更

多市場競爭策略，搜集對(duì)手的更多信息，克敵制勝。這種“創(chuàng)新”帶有很重挑釁性、攻擊性和冒

險(xiǎn)性。但財(cái)務(wù)系統(tǒng)對(duì)“創(chuàng)新”的理解則有可能與營銷不盡相同，甚至相反。

它要盡可能讓企業(yè)的收支兩線分配合理，保證富余資金的投向穩(wěn)健有序，進(jìn)行資本運(yùn)營之前

要做大量艱苦、細(xì)致、審慎的評(píng)估和預(yù)測工作。這種“創(chuàng)新”有時(shí)表現(xiàn)為“穩(wěn)妥、固守、以靜制

動(dòng)”。這樣，對(duì)待同樣的一個(gè)導(dǎo)向，但是理解的內(nèi)涵卻有距離，如果硬性套用一個(gè)考核評(píng)估工作

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的標(biāo)準(zhǔn)，則企業(yè)的內(nèi)部管理秩序必然引起動(dòng)亂。

解決

1首先建立統(tǒng)領(lǐng)我們一切工作的價(jià)值目標(biāo)。

企業(yè)作為組織，其工作價(jià)值取向有且只應(yīng)有唯的目標(biāo)。這是制定一切工作考核、評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)

的基礎(chǔ)。而且這個(gè)目標(biāo)必須源于“企業(yè)是個(gè)功利性組織”這個(gè)認(rèn)識(shí)基礎(chǔ)，這里奢談什么社會(huì)責(zé)任

沒有任何意義（沒有經(jīng)濟(jì)后盾能做慈善家嗎？）。一般地，企業(yè)存在發(fā)展的目標(biāo)是：要實(shí)現(xiàn)對(duì)市

場的貢獻(xiàn)（份額、利潤、貢獻(xiàn)率即增長率和替代率等）。作為工作目標(biāo)，我們必須思考：手頭上

的工作，與形成“市場貢獻(xiàn)”有多大關(guān)聯(lián)？

我們把企業(yè)A與市場B之間，濃縮為四個(gè)環(huán)節(jié)，即C1?C4。這四個(gè)環(huán)節(jié)各自與A和B的距

離，分別可以看作是它們的契合度或貢獻(xiàn)率。其中，對(duì)市場貢獻(xiàn)率最大的是利潤、份額和增長率

等指標(biāo)；對(duì)企業(yè)貢獻(xiàn)率影響最大的則是成長指標(biāo)，即企業(yè)獲得持續(xù)發(fā)展的核心競爭力有多強(qiáng)，這

個(gè)核心競爭力可以是產(chǎn)品技術(shù)，也可以是管理技術(shù)、企業(yè)文化等等。

?般地，C1對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)率肯定最高，因?yàn)檎莆蘸诵募夹g(shù)無疑掌握了企業(yè)發(fā)展命脈，如微

軟的Window源代碼，直接保證了微軟帝國的形成；而C4對(duì)市場的貢獻(xiàn)率最高，因?yàn)樗苯訚M足

顧客需要，并取得企業(yè)發(fā)展所必需的利潤或市場份額，使企業(yè)可以投入到更多資源滿足市場和顧

客需要。這里要注意的是：“貢獻(xiàn)”與“貢獻(xiàn)率”不是一回事。如C4,如圖，它對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)率

最低。但它通過實(shí)現(xiàn)對(duì)市場的最高貢獻(xiàn)率而對(duì)企業(yè)作最大貢獻(xiàn)。這不矛盾。

現(xiàn)在我們看看，單個(gè)標(biāo)準(zhǔn)的激勵(lì)能否使大家受到鼓舞。例，C1設(shè)置重獎(jiǎng)，在技術(shù)上加大開

發(fā)力度，成果累累，但與此同時(shí)，C2、C3、C4會(huì)買帳嗎？顯然不能。

那么，對(duì)各個(gè)環(huán)節(jié)的考核有統(tǒng)一的、通用的標(biāo)準(zhǔn)嗎？當(dāng)然有。

首先，我們假定以“利潤”作為通用考核指標(biāo)。企業(yè)要求取利潤最大化的途徑無非兩條：一、

成本最優(yōu)化而非最小化。二、市場細(xì)分化而非統(tǒng)一化。從C1?C4,都有一個(gè)成本最優(yōu)化的問題,

實(shí)現(xiàn)市場細(xì)分化則需要C4和C1的緊密配合。

以貢獻(xiàn)率作為考核標(biāo)準(zhǔn)呢，也可行。前提是象美國朗訊公司一樣把客戶位置前移，以下工序

為客戶。譬如，C1把C2當(dāng)作客戶，距離拉近，貢獻(xiàn)率增大。但中國企業(yè)目前普遍感到量化工作

標(biāo)準(zhǔn)太難。

當(dāng)然，也可以考慮以份額為考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)。先圈地，后賺錢。所謂“份額”，企業(yè)必須首先做出

解釋，是對(duì)所有進(jìn)入市場產(chǎn)品而言，還是適應(yīng)市場的產(chǎn)品而言。此后，營銷系統(tǒng)、技術(shù)系統(tǒng)分別

做出關(guān)于產(chǎn)品成熟度、技術(shù)發(fā)展?fàn)顩r的相應(yīng)解釋。實(shí)踐證明，這也是可以操作的。

2工作的價(jià)值取向結(jié)合理念推廣，則理念的指導(dǎo)原則更容易被融入工作，作用也自然得到體現(xiàn)。

最怕的就是思想上和行動(dòng)上的工作價(jià)值取向不一，譬如，思想上的利潤最大化，應(yīng)該走專業(yè)

化道路，集中優(yōu)勢資源，奪取行業(yè)最強(qiáng)，取得制定游戲規(guī)則的地位。但行動(dòng)上卻追求份額最大化,

走多元化道路，蘿卜青菜，一個(gè)都不能少，四面應(yīng)敵，疲于應(yīng)付，最終處處不討好。在很多企業(yè),

“全員營銷”的概念是經(jīng)常提的，但非營銷部門怎么遵循，怎么執(zhí)行，與營銷系統(tǒng)怎么溝通，怎

么配合作戰(zhàn)，從來缺乏分解，甚至連必要解釋倡導(dǎo)都沒有。

3制定“分解方案”。

在這種情況下，制定一種理念導(dǎo)向下的“職能分解方案”非常必要。理念不能懸空，不能閑

置，如果不能得到行動(dòng)的檢驗(yàn)和充實(shí)，還不如不要理念。理念懸空或閑置的原因可能有兩條：

一，它沒有分解操作方案。

二，它根本無法找出分解方案。

如果分解方案做不出來，理念的認(rèn)同度不可能提高，文本上的東西不可能自覺融入員工的工

作行為中。各職能單位在缺乏組織和引導(dǎo)的情況下，肯定更愿意按思維慣性和經(jīng)驗(yàn)去做事，而對(duì)

新理念倡導(dǎo)下的方向缺乏行動(dòng)上的熱誠。在這種情況下，我們當(dāng)然不能半途而廢，通過外請(qǐng)專業(yè)

人士培訓(xùn)“內(nèi)部教官”或內(nèi)部戰(zhàn)略部門集中攻關(guān)的方式，我們可以得到我們相應(yīng)的''分解操作方

案”，因?yàn)檫@些方案主要來自于各職能部門，自主目標(biāo)的設(shè)定，將有助于提高他們投入行動(dòng)的積

極性。

4通過“攻擊理念”活動(dòng)，以及時(shí)修繕理念。

真理是有時(shí)限性的，信任真理，但不可以迷信。隨著市場環(huán)境的改變，人員素質(zhì)的提高，有

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些企業(yè)理念應(yīng)該適時(shí)調(diào)校。以發(fā)動(dòng)員工同時(shí)開啟原則性思維(whatshouldtobe)和技術(shù)性思

維(howtodoorchange),翻檢一下我們工作中的大量不符合理念精神的行為，并提出針對(duì)性

改變手段和因應(yīng)方法。我們光是知道什么不對(duì)還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不行，怎么改變?cè)趺葱拚攀侵匾摹?/p>

5加大激勵(lì)、考核力度。有了“分解方案”，實(shí)際上就是將理念制度化了。

“分解方案”好比一個(gè)平臺(tái)。每個(gè)平臺(tái)都統(tǒng)一朝向“市場貢獻(xiàn)”的組織目標(biāo)，而各個(gè)平臺(tái)的

操作效果好壞，一靠激勵(lì)機(jī)制，二靠制約機(jī)制，一正一反，切不可因人事變遷而廢制度。這一點(diǎn),

也是我們的理念最終可否得到工作績效的印證的關(guān)鍵因素。

四、莫為企業(yè)文化的兇手

多數(shù)企業(yè)主管都希望，企業(yè)團(tuán)隊(duì)能夠合作愉快，同儕關(guān)系也能和諧互惠。可是，這種企業(yè)文

化，卻很容易因?yàn)橹鞴艹７傅囊恍╁e(cuò)誤而慘遭破壞。主管最常犯的五個(gè)錯(cuò)誤如下：

■讓流言蜚語無法控制。

A先生與B先生是一家企業(yè)的兩位業(yè)務(wù)主管，各管四名部屬。A先生對(duì)B先生的管理作風(fēng)不

以為然也不假掩飾，更常在B先生的部屬面前，顯露對(duì)B先生的鄙視。一天，公司接待客戶參訪,

B先生負(fù)責(zé)餐點(diǎn)與簡報(bào)事宜都不盡理想，A先生更在背后大肆批評(píng)。B先生與A先生為此事吵得

不可開交之時(shí)，雙方部屬也大聲叫罵，無不讓在一旁的客戶看得瞠目結(jié)舌。結(jié)果不僅造成客戶不

再續(xù)約，同時(shí)公司還得花很多時(shí)間，重新洗刷企業(yè)形象。

事實(shí)上，員工有時(shí)間這樣論長道短，不是代表他們偷懶逃避工作，就是沒有分派足夠的工作。

主管如此勾心斗角，不僅減損自己的地位，也會(huì)失掉其可信賴度。遇到類情形，溝通是唯?解決

內(nèi)部沖突的方法。

■心腹。

A小姐手下有九名部屬，B小姐是唯一由她親自面試篩選而來。顯然，B小姐很快就得到A

小姐的重視。A小姐不僅經(jīng)常尋求B小姐的意見，即使B小姐開會(huì)遲到，也不曾遭責(zé)罵。此外，

A小姐也只與B小姐同行拜訪客戶。很快地，部屬之間便產(chǎn)生嫉妒心理。一天，其中一名部屬佯

裝法國客戶，帶著極重的法國英語口音打電話給B小姐，表示要刊登全版四色報(bào)紙廣告，并要簽

訂年約。由于B小姐非常資淺，一陣慌亂尋找價(jià)目表后，自以為談妥一筆大生意。結(jié)果，兒分鐘

后那位佯裝法國客戶的員工回到公司，用同樣帶有法國腔的語音對(duì)B小姐示威。最后，B小姐被

迫離職。

專家表示，主管顯露出對(duì)某名員工特別喜愛是一件危險(xiǎn)事，它會(huì)造成分裂，破壞團(tuán)隊(duì)合作。

■惡性競爭。

華先生是一名業(yè)務(wù)人員，經(jīng)常出差拜訪客戶。有時(shí)，他與總經(jīng)理同行，有時(shí)與副總裁。雖然

總經(jīng)理對(duì)副總裁負(fù)責(zé)，可是總經(jīng)理一心想爬到最高位，因此雙方競爭態(tài)勢甚濃。一天，總經(jīng)理與

副總裁先后打電話給華先生的最大客戶，副總裁對(duì)該客戶表示，無需理會(huì)總經(jīng)理的指示，雙方競

爭造成華先生損失很大一筆傭金。

競爭是無可避免的，但是如果競爭流于惡性，很容易演變成欺騙。其實(shí)，每個(gè)人都有不同的

經(jīng)驗(yàn)，可以設(shè)定不同的目標(biāo)，無需正面競爭，如此才能讓大家愿意合作。

■溝通不夠。

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華先生是名銷售主管，歷經(jīng)不景氣后，公司大幅裁員，華先生的部屬工作量加重，對(duì)未來的

不確性也影響大家的工作士氣。其實(shí)，面對(duì)不景氣時(shí)，高階主管最重要的工作就是加強(qiáng)溝通。多

數(shù)企業(yè)在面對(duì)裁員時(shí)，傾向關(guān)起門來討論，相反地，在這個(gè)時(shí)期，對(duì)員工開誠布公才能化解員工

的憂慮。

■誠信問題。

安先生是一家企業(yè)的業(yè)務(wù)高手，手下有六名部屬，可是這六名部屬都視他為惡霸。為了與顧

客維系長久的關(guān)系，應(yīng)酬是在所難免。安先生抓住這個(gè)管理上的漏洞，借故帶著手下員工一起上

高級(jí)餐廳。等到高額賬單寄來時(shí)，他便指派一員工向公司申請(qǐng)報(bào)公帳，謊報(bào)公司當(dāng)日與某位顧客

一起。這是典型的誠信問題。其實(shí)浮爛的費(fèi)用、倍數(shù)的賬單等都是企業(yè)應(yīng)該關(guān)注日常實(shí)務(wù)。

你感到員工之間良性的互動(dòng)難以形成嗎？先檢視企業(yè)內(nèi)是否存在以上的問題！

五、如何增強(qiáng)企業(yè)員工凝聚力

眾所周知，假如一個(gè)企業(yè)人心渙散，其發(fā)展必不長久。企業(yè)盛衰轉(zhuǎn)換，其根本在于文化！而

企業(yè)文化建設(shè)的終極目的，就是增強(qiáng)員工凝聚力。那么，如何增強(qiáng)員工凝聚力呢？我們從收入、

工作滿意度、親和力、員工保障心理、個(gè)人發(fā)展和人事考核等六個(gè)方面來分別闡述。

一、收入

人是經(jīng)濟(jì)性動(dòng)物。因而，在人才流動(dòng)過程中，經(jīng)濟(jì)因素必將占有很大比重。收入的多少，不

僅僅可以體現(xiàn)為物化的東西，更重要的是對(duì)個(gè)人價(jià)值某種程度上的肯定，從而實(shí)現(xiàn)員工自我滿足

感。

但是，純粹的高收入，也許能暫時(shí)吸引人才，卻未必能長久留住人才，關(guān)鍵還得看收入分配

流程中的公正性、合理性和激勵(lì)性。有兩家企業(yè)，A企業(yè)不分職位、工種，月薪統(tǒng)一定為3000,

而B企業(yè)則按員工個(gè)人能力及所做貢獻(xiàn)大小，將收入劃分為若干檔次,雖然最高者月薪不到2500,

但從實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值角度考慮，B企業(yè)比A企業(yè)更具有競爭優(yōu)勢，也更能獲得有才干者的青睞。

所以，我的第一個(gè)觀點(diǎn)：拉開收入檔次，用量化的經(jīng)濟(jì)指標(biāo)來衡量員工不同的能力和價(jià)值,

在企業(yè)內(nèi)部建立能力優(yōu)先機(jī)制。

在工資分配中，我們還應(yīng)防止收入硬化。我比較反感那種一成不變的工資制度，而更傾向于

按工作年限實(shí)行年薪遞增制，讓員工切實(shí)感到資歷的增長和個(gè)人利益息息相關(guān)。

有個(gè)寓言，說的是猴子朝三暮四的故事?？偭繉?duì)猴子來說并沒有變化，但朝四暮三，群猴憤

怒，朝三暮四，皆大歡喜。我想，假如是朝二暮四，群猴肯定更加樂不可支。將這種理論移植到

工資分配中，必將產(chǎn)生極大的激勵(lì)作用。有時(shí)，純粹量的增長確實(shí)能在員工心理造成泡沫式滿足。

二、工作滿意度

工作滿意度也即員工對(duì)工作的滿意程度。廖泉文教授在《職業(yè)匹配過程的主動(dòng)策劃》一文中，

將工作滿意度下降看作職業(yè)匹配過程第三個(gè)障礙，說明廖教授對(duì)工作滿意度也比較關(guān)注。如何提

高工作滿意度，是我在實(shí)際人事管理工作中經(jīng)常接觸到的問題。

1、為員工創(chuàng)造一個(gè)優(yōu)美、安靜的辦公環(huán)境。

舒適的辦公環(huán)境不僅能提高員工工作效率，還能樹立公司自身形象，激發(fā)員工的自豪感。惡

劣的辦公環(huán)境會(huì)使員工感覺差人一等，產(chǎn)生自卑情緒，從而嚴(yán)重挫傷工作上的積極性。

2、在條件許可的情況下，盡可能提供通勤車服務(wù)，既為員工上下班提供方便，，也以切實(shí)行動(dòng)表

明公司對(duì)員工的關(guān)心。

同時(shí)，載有公司名稱和標(biāo)志的班車在大街上行走，本身就是一種廣告效應(yīng)。

3、在公司內(nèi)形成尊重員工勞動(dòng)的氣氛，尤其是領(lǐng)導(dǎo)者，不能輕易否定員工的勞動(dòng)成果。

須知，培養(yǎng)員工積極性就好比堆雪人，要?dú)Я怂?，一盆水足矣，但要恢?fù)過來，可就不是一

日之功了。

4、建立員工建議制度。

我一直覺得：完善的職工建議制度十分可行，當(dāng)員工的建議得到重視時(shí).，能獲得極大的滿足

感，進(jìn)而提高員工的積極性和工作滿意度。

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美國柯達(dá)公司在這方面可以說是卓有成效，他們從總經(jīng)理到基層管理人員都對(duì)建議制度相當(dāng)

重視，并在各部門設(shè)立專門的建議辦公室。該公司總經(jīng)理喬治.伊斯曼甚至認(rèn)為：一個(gè)公司的成

敗與職工能否提出建設(shè)性意見有很大關(guān)系。

5、實(shí)行員工參與制度。

古人認(rèn)為：“民可使由之，不可使知之"。但在現(xiàn)代社會(huì)，人們都希望了解所屬環(huán)境發(fā)生的一

切事情。根據(jù)馬斯洛的需求理論，人有安全和自我實(shí)現(xiàn)需求。如果讓員工及時(shí)了解組織運(yùn)行狀況,

鼓勵(lì)他們積極參與管理，以滿足其自我價(jià)值實(shí)現(xiàn)，必能增加員工責(zé)任感，提高員工士氣。因而,

那句古語我認(rèn)為應(yīng)改成：“民當(dāng)使知之，方可使由之

6、工作合理化和工作豐富化。

所謂工作合理化，就是通過科學(xué)測量，確定合理的工作負(fù)荷和工藝流程，避免員工因負(fù)擔(dān)過

重或過于輕松而失去對(duì)工作的興趣；工作豐富化就是在單調(diào)的工作中增加一點(diǎn)情趣，激發(fā)員工的

積極性和責(zé)任感，如美化工作名稱、適當(dāng)增加決策性內(nèi)容、具有相同工作特征的職位進(jìn)行定期輪

換等。

三、親和力

提高親和力，實(shí)質(zhì)上就是將管理的觸須延伸到員工的私人領(lǐng)域，通過人際關(guān)系的交往來增強(qiáng)

凝聚力。

1、創(chuàng)辦內(nèi)部報(bào)刊雜志，為員工提供一個(gè)發(fā)表意見、交流心聲的園地。在企業(yè)設(shè)計(jì)中，最重要的

應(yīng)是MI即企業(yè)理念設(shè)計(jì)，而內(nèi)部報(bào)刊雜志就是進(jìn)行MI設(shè)計(jì)最佳的載體。

2、在員工生日送上一束鮮花或給予其它物質(zhì)祝福，會(huì)讓員工深切感受到公司大家庭般的溫暖融

和之情。這比空洞的說教更具震撼力。如果公司規(guī)模不大，生日聚會(huì)將更使員工終生難忘。

3、實(shí)行定期交流制度，讓領(lǐng)導(dǎo)和員工共聚一堂，總結(jié)過去的經(jīng)驗(yàn)，規(guī)劃未來的發(fā)展。如果公司

規(guī)模大，則可以讓員工在公司統(tǒng)一安排的前提下自由組合，輪流參加公司各種會(huì)議。我之所以提

倡自由組合，就是考慮到企業(yè)內(nèi)部可能有非正式組織存在，讓有共同語言的員工一塊參加，可以

解除他們的心理負(fù)擔(dān)，從而將自己真實(shí)的想法都坦誠地說出來，使公司領(lǐng)導(dǎo)能真實(shí)地把握員工的

心理動(dòng)向，從而尋找管理上的差距，強(qiáng)化對(duì)員工的管理。

4、盡量豐富員工的業(yè)余生活，有計(jì)劃地舉辦一些活動(dòng)，如歌詠比賽、電影包場、參觀等。關(guān)于

參觀，美國羅杰.米的做法值得借鑒。他認(rèn)為派出150名員工而不是2—3名代表，花上整整10

天時(shí)間去參觀某行業(yè)展覽，既能有效地提高員工的整體素質(zhì)，又能增強(qiáng)員工的親和力。

四、員工保障心理

為員工提供充實(shí)的生活保障，增強(qiáng)員工保障心理，對(duì)于增強(qiáng)公司凝聚力起著強(qiáng)大的基礎(chǔ)性作

用。

1、為員工投放醫(yī)療和養(yǎng)老保險(xiǎn)。

社會(huì)保險(xiǎn)的作用就在于解除員工后顧之憂，積極投身于自己所從事的工作。

2、提供住房補(bǔ)貼或按通行做法提供無息住房貸款。

在現(xiàn)代人的觀念中，住房占有相當(dāng)大的比重。解決了住房問題，就等于卸去員工身上一大包

袱，從而能更安心于工作。我在正大集團(tuán)青島公司工作期間，曾制訂一套住房方案，打消了許多

人的跳槽念頭。

3、建立資遣制度。

許多人認(rèn)為在三資、民營企業(yè)干活，老板說了算，工作沒有保障。建立資遣制度，在員工年

老體衰或因能力欠缺不能勝任時(shí)，根據(jù)員工服務(wù)年限和職位給予一定的資遣費(fèi)，將會(huì)從一定程度

上安定員工的情緒，改變員工的觀念，從而更舒心地投身于工作。

4、建立工資基金制度。

國營企事業(yè)單位建立工資基金，是為了有利于監(jiān)控。而民營、三資企業(yè)建立工資基金，目的

還在于消除員工不穩(wěn)定心理。我曾就職于一家民營環(huán)保企業(yè)，由于沒有建立工資基金，整整拖欠

員工兩、三個(gè)月的工資。這樣的企業(yè)如果還能留住人才，那簡直是奇跡。

5、完善休假制度。

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休假在員工生活中也是一項(xiàng)很重要的內(nèi)容。在休假制度中，不僅應(yīng)包括國家法定節(jié)假日，還

應(yīng)根據(jù)公司實(shí)際和員工服務(wù)年限給予相應(yīng)的休假待遇。如工作滿兩年者，可以帶薪休假半個(gè)月等。

休假和工作的關(guān)系，我個(gè)人理解為文武之道，一張一弛，二者皆不可偏廢。

6、解決員工檔案問題。

在中國特定的政治、經(jīng)濟(jì)環(huán)境下，檔案還嚴(yán)重地制約著人才在完全意義上的自由流動(dòng)。我曾

戲言：人是活的，檔案是死的，但在中國，活的還得跟著死的走。根據(jù)矛盾論的觀點(diǎn)，事物總有

它的兩面性，如果換一種思維角度，其實(shí)這也不失為我們留住人才的一個(gè)快捷方式，那就是在人

才交流中心設(shè)立專戶，將員工的檔案全部調(diào)轉(zhuǎn)過來，由公司統(tǒng)一支付檔案管理費(fèi)，統(tǒng)一控制，既

解除了流動(dòng)人才心理上的檔案情結(jié)，又有利于公司對(duì)員工的統(tǒng)一控制和管理。

另外，對(duì)于集團(tuán)化企業(yè)，我還有一個(gè)大膽的想法：能不能將各分公司優(yōu)秀人才的檔案全部調(diào)

至北京或香港，由集團(tuán)總部統(tǒng)一控制，統(tǒng)一管理？當(dāng)然，這只是我個(gè)人設(shè)想，是否具有可操作性

尚難斷定。

五、個(gè)人發(fā)展

一個(gè)公司如果能給員工提供充分的發(fā)展空間，使員工的個(gè)人能力和素質(zhì)隨著公司的發(fā)展而成

長，這個(gè)公司與員工的相互認(rèn)同感越高，凝聚力就越強(qiáng)。個(gè)人發(fā)展對(duì)公司而言就是能力開發(fā)、現(xiàn)

在有-利人才銀行的觀點(diǎn)，認(rèn)為人才量的方面是硬銀行，質(zhì)的方面是軟銀行，人力資源開發(fā)就是

要讓公司軟銀行方面?quot;固定資產(chǎn)“能不斷增值。

1、鼓勵(lì)員工參加繼續(xù)教育，盡可能獲得各類證書，并對(duì)成績優(yōu)良者給予一定的獎(jiǎng)勵(lì)，如增加考

核分、報(bào)銷學(xué)費(fèi)等。

2、對(duì)于大型集團(tuán)化企業(yè)，可以借鑒正大集團(tuán)的做法，建立統(tǒng)一的培訓(xùn)基地，各地分公司可按照

總部安排分期分批派員參訓(xùn)。由于集體參訓(xùn)，既降低了培訓(xùn)成本，又有利于各分公司之間的交流。

3、鼓勵(lì)員工向更高層次發(fā)展，對(duì)作出突出貢獻(xiàn)的員工，公司不僅不刁難，還將給予一定的獎(jiǎng)勵(lì)。

曾有人向我提出不同意見，認(rèn)為這些舉措只能助長員工的離心力，但我堅(jiān)持認(rèn)為：任何舉措,

不可能不付出一點(diǎn)代價(jià)。在初始階段，這些舉措也許會(huì)導(dǎo)致部分優(yōu)秀員工流失，但必將吸引更多、

更好的員工加入我們的行列。對(duì)于公司發(fā)展，我們應(yīng)著眼于長期規(guī)劃，而不能拘泥于短期利益。

六、人事考核

在人事管理領(lǐng)域，考核是最具基礎(chǔ)性的工作，其它人事管理，諸如薪資分配、獎(jiǎng)勵(lì)、調(diào)配、

晉升、培訓(xùn)等，都得經(jīng)由考核得出科學(xué)的結(jié)論再對(duì)照實(shí)行，因此，要增強(qiáng)員工的凝聚力，必須建

立一套科學(xué)、公正的人事考核制度。過去的考核，帶有濃厚的個(gè)人色彩，考核程序簡單化，考核

方法獨(dú)裁化，考核要素隨意化，考核結(jié)果自然失真，甚至出現(xiàn)較大的偏差。而制度性的人事考核,

將根據(jù)員工不同的職位標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行差別考核，既保證考核標(biāo)準(zhǔn)的統(tǒng)一性，又考慮到考核對(duì)象的差異

性。由于考核的相對(duì)公平，員工對(duì)自己所處位置和享受的待遇產(chǎn)生的抱怨最小化，自然能有效地

消除內(nèi)部摩擦，增強(qiáng)員工的凝聚力。

六、如何讓知識(shí)員工忠字當(dāng)頭？

知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代占主導(dǎo)地位的是知識(shí)員工，知識(shí)員工不同于傳統(tǒng)的勞動(dòng)者，因?yàn)樗麚碛凶钣袃r(jià)

值的資產(chǎn)--知識(shí)?，F(xiàn)代管理大師彼得?杜拉克指出：知識(shí)是今天唯一深遠(yuǎn)的資源。傳統(tǒng)的生產(chǎn)

要素--土地（即自然資源）、勞動(dòng)和資本雖沒有消失，但已經(jīng)變成第二位。假如有知識(shí)，就能夠

容易地得到傳統(tǒng)的生產(chǎn)要素。正因?yàn)橹R(shí)如此重要，作為知識(shí)載體的知識(shí)員工則必須得到企業(yè)的

足夠重視。

知識(shí)員工具有很強(qiáng)的創(chuàng)新能力，他能幫助企業(yè)在變化萬千的市場環(huán)境中贏得優(yōu)勢。然而,

知識(shí)員工的能力要在企業(yè)里發(fā)揮完全的作用還必須依靠一個(gè)重要的因素，即員工的忠誠。一個(gè)簡

單的公式說明了該問題，那就是：智力資本=能力X忠誠度。

一個(gè)忠誠而沒有能力的員工對(duì)于企業(yè)的發(fā)展不會(huì)發(fā)揮什么作用，然而，一個(gè)有能力但不忠誠

的員工對(duì)企業(yè)的發(fā)展可能會(huì)造成很大的危害。例如泄漏重大技術(shù)等商業(yè)秘密；錯(cuò)過或痛失有利商

機(jī)；誤導(dǎo)企業(yè)經(jīng)營者做出錯(cuò)誤決策等。而即使不發(fā)生敗德行為，這些流動(dòng)性很強(qiáng)的知識(shí)員工也會(huì)

因?yàn)槿狈?duì)企業(yè)的忠誠而離開企業(yè)，造成企業(yè)的人才流失。

當(dāng)然，我們不應(yīng)把原因全部歸結(jié)于員工，那么，作為企業(yè)又應(yīng)在培育員工忠誠度上做那

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些工作呢？

一、下放決策權(quán)

由于三點(diǎn)原因管理者應(yīng)該下放決策權(quán)：

首先，知識(shí)員工具有較強(qiáng)的自主性，他們不僅不愿受制于物，而且無法忍受上級(jí)的遙控指揮,

他們更強(qiáng)調(diào)工作中的自我引導(dǎo)；

其次，知識(shí)員工往往比管理者更加專業(yè)，他們對(duì)自己的工作比管理者掌握得更多，更有能力

做出正確的決策；

再次，下放決策權(quán)滿足了知識(shí)員工被組織委以重任的成就感需要，