薪資結(jié)構(gòu)如何支撐企業(yè)的戰(zhàn)略方案規(guī)劃

薪資結(jié)構(gòu)如何支撐企業(yè)的戰(zhàn)略方案規(guī)劃薪資結(jié)構(gòu)如何支撐企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃品投放市場速度等多方面取得了進(jìn)步.欠缺的是舊的工資體系,并沒能跟上的新工資方案:新工資方案構(gòu)成圖示是分工的日益細(xì)化,團(tuán)隊(duì)總體績效對于公司經(jīng)經(jīng)營有著重要的影響。層層分解到員工個人，使員工的個人目標(biāo)與團(tuán)隊(duì)、企業(yè)的目標(biāo)相一致，從而使員工、團(tuán)隊(duì)、企業(yè)整體的績效有機(jī)的聯(lián)系起來。學(xué)、合理，符合企業(yè)文化方向，然而根調(diào)整，以達(dá)到最好的推動作用:1.沒有針對崗位特性,而對薪資結(jié)構(gòu)有所區(qū)分.員工的薪水構(gòu)成會因其分工的不同而有所差異.比如:一線員工的大程度上是受市場薪資水平影響的，如果低于市場平均水平,必然會打消其積極效是負(fù)有管理責(zé)任的.所以在這種客觀條件下，如果統(tǒng)一的把管理層工資的浮動比例和其他非領(lǐng)導(dǎo)崗位的比例設(shè)置得相同,一方面無法體現(xiàn)公平原則,另一方面也忽略了公司大環(huán)境的影響.他們對公司有著很大的貢獻(xiàn),但其績效在短期之內(nèi)卻很難評估.因?yàn)樗麄兛赡軙ㄑ芯砍鲎尮颈３謨?yōu)勢的產(chǎn)品,但是短期的績效卻無法評估;另一方面如果把他們的工資同其他團(tuán)隊(duì)績效掛鉤，會導(dǎo)致他們要么多花費(fèi)時間在培訓(xùn)其他團(tuán)隊(duì)上面，以提高其他團(tuán)隊(duì)績效.要么轉(zhuǎn)而投向其他公司或工作喪失積極性。這樣的結(jié)果顯然與QFA以及改革初衷不符。2.沒有雙向的體現(xiàn)員工收入與總體績效的聯(lián)系工資在舊的工資體制下,原本就屬于員工.也就是說:做得好,就團(tuán)隊(duì)的失敗，懲罰我們這樣的團(tuán)隊(duì).而不是根據(jù)我們的工作或已做出的成績獎勵我們”.從案例中我們并不能了解到,員工是否了解通過何種努力才能獲得想得到的報觸情緒，從而降低團(tuán)隊(duì)、公司的整體績效。1.沒有針對崗位特性而對薪資的構(gòu)成有所區(qū)分.卡等工具,根據(jù)不同崗位群體的情況做出有針對性的考核標(biāo)準(zhǔn).尤其是要識別出不適用于總體薪水考核方案的崗位群體,將對其的考核方案也作為報酬體系的另一個組成部分.位,可先采取降低原方案中浮動工資所占比例的方法執(zhí)行,然后視具體實(shí)施的反饋進(jìn)行一定的調(diào)整.2.沒有雙向的體現(xiàn)員工收入與總體績效的聯(lián)系為新工資結(jié)構(gòu)的重要組成部分來予以解決,增設(shè)“優(yōu)秀個人、團(tuán)隊(duì)獎”,來激勵有突出貢獻(xiàn)的團(tuán)隊(duì)或個人,至于獎金完全可以延性問題的建議方案隊(duì)績效的要求---員工把自身利益同團(tuán)隊(duì)整體績效聯(lián)系也僅僅是成功的開始，我們必須有具體的、可操作的考核辦法,也就說需要一個全面的考核體系作為順利實(shí)施該方案的保障.體建議薪資結(jié)構(gòu)只是工資體系中的基礎(chǔ)部分，具體實(shí)施效果很大程度上由下一個環(huán)節(jié)－來，它是一個系統(tǒng)工程，必須與人力資源管理的其他環(huán)節(jié)(如績效評估、管理溝通、崗位輪換晉升等等)以及公司的其他管理體系相互聯(lián)結(jié)、相互促進(jìn)。并且我們在這里要提醒公司高層的是,在這個方案推行之初我們不僅要充分的征集整或預(yù)案；并且也要意識到并不存在永遠(yuǎn)適用的方案，所以在方案推行的過程中，我們要有配套的反饋機(jī)制,以適時的總結(jié)經(jīng)驗(yàn)和不足，并視具體情況做出必要的調(diào)整和持己的實(shí)際情況并結(jié)合對上面案例得失的分析以及最后的際狀況的工資方案，有效的激勵員工互相幫助、共同超