如何成為戰(zhàn)略兼經(jīng)營型HR

如何成為戰(zhàn)略兼經(jīng)營型HR首先，想糾正案主的，進行職能重組，其目的并不是“減員"。減員只是一種手段,的是因為公司規(guī)?？s減，公司需要降本增效，這才是最終的方向和目標。減員只是一種手段,的是因為公司規(guī)?？s減，公司需要降本增而增效其實有很多種方式，減員只是大多數(shù)企業(yè)習(xí)慣采用的簡單粗暴的一種方式。而且說句實話，大多數(shù)企業(yè)其實都會存在人員冗余的情況，只是經(jīng)營好的情況下這個問題不著急去解決。而到了大環(huán)境不好，企業(yè)生存難、增效難的情況下，問題就很容易暴露出來，逼迫著企業(yè)要做出行動。所以通過減員來瘦身，自然就擺在了第一步。作為案主，不能只想著怎么減員，而是要全局、系統(tǒng)的看待這個事情。一是為什么減員，為什么要收回分廠的人力？為什么從職能下手?依據(jù)是什么?這個"why”的部分不僅僅是我們做任何一件事情要了解其背后真實的原因和目的，有助于我們認清事情的本質(zhì)。也是我們在后期推行這項政策進行組織變革，需要和員工，尤其是被減員的員工一個交代。所以，針對這個why的部分，hr需要收集行業(yè)大環(huán)境數(shù)據(jù)、公司歷史三年的經(jīng)營數(shù)據(jù)，以及各經(jīng)營單元的經(jīng)營數(shù)據(jù)和人效數(shù)據(jù)等,讓員工了解這是大環(huán)境和企業(yè)生存必須要做出的一項選擇和調(diào)整。二是如何減，減哪些人？為什么是這些人？減員名單如何確定?減員流程應(yīng)該是怎么樣的？依據(jù)是什么？減員方案是怎樣的，有沒有AB兩套方案。需要在什么周期內(nèi)完成？需要有哪些部門哪些人來配合落地工作？可能會發(fā)生什么樣的風險？我們該如何應(yīng)對?這是〃How〃的部分。這個部分可按照公司戰(zhàn)略-組織架構(gòu)■部門及崗位編制■人員盤點-人員優(yōu)化落地-總結(jié)復(fù)盤的流程來思考和輸出整體的落地方案。首先是戰(zhàn)略，公司做這次調(diào)整的戰(zhàn)略導(dǎo)向是什么呢?希望將分廠人力收回至總部人力資源部，進行職能重組，其戰(zhàn)略目的一般是：一是通過減員達到企業(yè)瘦身，降本增效的目的；二是以此讓渡對分廠的經(jīng)營壓力,讓分廠更專注在經(jīng)營上而非管理的內(nèi)耗上，如何通過更少的人完成業(yè)績，提升組織人效；三是收攏權(quán)限，加強對分廠的人力資源管控，減少用工以及管理失控風險。企業(yè)這一戰(zhàn)略確定了，組織架構(gòu)就確定了，比如公司對分廠的定位、職責以及經(jīng)營指標考核等是否和以前有所變化和調(diào)整？一般來講肯定是有變化的，比如分廠的定位職責、經(jīng)營指標、分廠的組織架構(gòu)、定崗定編都會隨之需要調(diào)整。組織架構(gòu)、定崗定編出來了，調(diào)整多少人就清楚了。緊接著就是調(diào)整哪些人？這就需要進行人才盤點。如果三個分廠在一個區(qū)域，可以整合在一起進行盤點，進行資源的全局考量。比如一共19人，目前要減員10人，到底是每個分廠出3個名額，還是有些分廠名額要多，有些可以少。一是要看每個分廠的經(jīng)營業(yè)務(wù)定位以及實際經(jīng)營業(yè)績，包括人效。二是需要通過人才盤點，看分廠實際的職能人員表現(xiàn)，他們的能力素質(zhì)以及目前對這份工作的意愿和個人長期規(guī)劃。結(jié)合企業(yè)和員工綜合確定這個減員名單，擬定減員方案（過程中的每個步驟和環(huán)節(jié)都要和自己的領(lǐng)導(dǎo)以及分廠領(lǐng)導(dǎo)要做check,以及必要的簽字確認）。再接下來才是形成工作小組，與員工溝通賠償方案到結(jié)束后的總結(jié)復(fù)盤。這項工作的目標是完成減員任務(wù)、零風險處理以及分廠的正常運當然大的組織變革，組織是會有一些〃反應(yīng)〃的，只