肯德基物流配送模式分析

肯德基簡介

肯德基，1987年來到中國北京，到現(xiàn)在，已經(jīng)23年了?？系禄谥袊?3年，是“立足中國、融入生活”的21年，是“為中國而改變，全力打造‘新快餐’”的23年?？系禄言谥袊?50個城市開設(shè)了2100余家連鎖餐廳，遍及中國大陸除西藏以外的所有省、市、自治區(qū)，是中國規(guī)模最大、發(fā)展最快的快餐連鎖企業(yè)。

公司報告顯示，今年頭6個月的利潤額為11億美元，比去年同期的7.98億美元增長了33％。營業(yè)總收入為91億美元，比去年同期的81億美元增長了8％。根據(jù)公開數(shù)據(jù)透露，今年在百勝中國的大本營上海，將增開10家門店。

援引自AC尼爾森2000年的調(diào)查顯示，肯德基名列“顧客最?；蓊櫟膰H品牌”第一位；2001年的調(diào)查顯示，肯德基已經(jīng)成為在中國市場知名度最高的品牌，超過了可口可樂和麥當勞。第一頁，共20頁?？系禄c百勝

國百勝餐飲集團，這個目前中國最大的餐飲集團，是肯德基和必勝客的母公司。在中國，他擁有肯德基、必勝客、艾德熊三大洋快餐品牌。

1987年，百勝旗下的肯德基率先進入中國，1990年必勝客也在中國開了第一家餐廳。百勝在美國的配送一直由一家專業(yè)第三方物流公司Meclane

Food

Service來做，但當時中國市場小，營運條件落后，讓Meclane望而卻步。百勝從1987年進入中國到現(xiàn)在，一直都找不到一家理想的第三方物流公司，因而該公司創(chuàng)造出了業(yè)內(nèi)公認的“靈活而實用”的物流運營模式：自我服務+供應商提供物流服務+第三方物流服務。

百勝自我的物流服務比例占50%，主要進行核心業(yè)務以及有特殊要求的產(chǎn)品的物流服務，配送核心城市和餐廳密集型區(qū)域的核心產(chǎn)品，如必勝客餐廳的沙拉、肯德基餐廳的薯條（溫度要求高）；第三方提供物流服務的比例占40%，主要是在分散的區(qū)域以及對溫度要求不是很高的產(chǎn)品；供應商提供物流服務的比例占10%，如湖南省長沙市有一家面包供應商。第二頁，共20頁。百勝支持下的肯德基配送物流

在商務部公布的餐飲企業(yè)百強榜上，百勝餐飲連續(xù)多年高居榜首，近三年的營業(yè)額分別是133.30億、169億和207億，遠超過排名第二的企業(yè)，也將其老對手-全球餐飲老大麥當勞遠拋在后面，作為百勝餐飲旗下的主力，肯德基功不可沒。2007年是肯德基進入中國市場20周年，在中國大陸的分店數(shù)量也超過了2000家。高速發(fā)展的背后，高效而順暢的物流體系是肯德基領(lǐng)先于對手的有力武器。有關(guān)資料顯示，在一家連鎖餐飲企業(yè)的總體配送成本中，運輸成本占60%左右，而運輸成本中的55%～60%又是可以控制的。離開了長期合作

Meclane

Food

Service，開始“自我服務+供應商提供物流服務+第三方物流服務”的模式的探索消耗了很久的時間與經(jīng)驗。第三頁，共20頁?？系禄锪髋渌突灸Ｊ?/p>

一個企業(yè)的物流配送營運流程好比人的血管一樣，擔負著輸送養(yǎng)料貫穿整體的重要任務，一個合理完善的營運流程則是第三方物流強大生命力的支撐。百勝公司物流配送營運流程圖見3.3.1.1。我們可以悉數(shù)夏暉的成功之處。餐廳只需將訂單以電子郵件方式傳至DC（配送中心）客戶服務部，客戶服務部收到郵件將餐廳訂單導入DIMS系統(tǒng)。存貨控制部提前計算餐廳未來營運所需貨品數(shù)量，并向供應商下訂單。當倉儲部依據(jù)DIMS中心打印各餐廳所需貨物的備貨單，進行備貨及裝車工作，運輸部依據(jù)DIMS中心打印各餐廳送貨單，安排車輛和行車路線。這時運輸部將貨物運往餐廳，餐廳接收貨品并簽署相應送貨單。供應商按照配送中心的訂單要求將貨品送至配送中心，或由配送中心運輸部到供應商取貨。肯德基產(chǎn)品的主要原料（雞肉類、土豆泥、調(diào)味品）由總公司確定供應商，一般原料（面包、飲料原漿、蔬菜、包裝盒等）由各區(qū)級公司確定供應商。第四頁，共20頁。

肯德基配送流程是：各餐廳將訂貨需求報分公司配送中心，后者處理后下訂單給供應商，供應商送貨至配送中心，配送中心根據(jù)線路送貨。這個配送流模式的運作遵循DRP思想，DRP系統(tǒng)包括三個輸入文件和兩個輸出計劃，分別是：主需求計劃、庫存文件、供應資源文件；采購計劃、配送計劃。（1）主需求計劃。各門店訂貨經(jīng)理采用定期補齊式訂貨，原料分為凍貨、干貨、濕貨（保質(zhì)期短的面包、蔬菜等），每周訂貨次數(shù)分別是1、1、2-4，訂貨量=需求量-存貨量。需求量是進貨周期、訂貨提前期與安全庫存之和，訂貨經(jīng)理在綜合考慮歷史銷售數(shù)據(jù)和天氣或者推廣活動等因素后計算出一個訂貨周期的營業(yè)額，再根據(jù)千圓用量換算成所需的原料數(shù)量。需求計劃以表格形式出現(xiàn)，該表格中包括所訂原料、預估需求量、未到貨量、期末存量、訂貨量、進貨量分配等詳細數(shù)據(jù)，該表格經(jīng)店經(jīng)理簽名后發(fā)至配送中心。（2）庫存文件。每日下班前，員工對重要原料（如飲料原漿、雞類原料、面包）的庫存進行盤點并登記，一般原料和低值易耗品（如紙杯、吸管、清潔用品）采用周盤或者月盤的形式。這個數(shù)據(jù)是進行訂貨量計算時不可缺少的，這個也可以用以當日的成本核算。（3）供應資源文件。是受供應方影響的到貨時間。這個時間取決于：訂單傳輸和處理時間、供應商對訂單的響應時間、配送中心的效率等。在訂貨時，需要考慮貨物在上述環(huán)節(jié)所滯留的時間，以免影響正常到貨。（4）采購計劃。分公司的配送中心收到各餐廳的訂單后進行處理，如發(fā)現(xiàn)某餐廳訂貨數(shù)量異常波動，則溝通并確認，接收餐廳訂單必須在當天下午15點結(jié)束，之后，配送中心的訂貨人員查看現(xiàn)有庫存和未出貨數(shù)據(jù)以修正訂單，第二天電郵或傳真形式發(fā)至供應商，后者根據(jù)數(shù)量和日期安排生產(chǎn)和運輸至配送中心。（5）配送計劃。配送中心根據(jù)各餐廳的訂單所指示的原料數(shù)量和所要求的到貨時間在系統(tǒng)中生成揀貨單和出貨匯總表，揀貨員揀貨、包裝，運輸人員根據(jù)出貨匯總表進行配送計劃安排，包括：運力審批、車輛選擇、送貨路線、交接。配送車隊的考核通過車輛載重利用率、油耗和貨物準點率、安全率等指標來進行。第五頁，共20頁。第六頁，共20頁。第七頁，共20頁。百勝在中國設(shè)有16個配銷中心，物流的配送網(wǎng)絡(luò)已遍及國內(nèi)400多個城市，為中國百勝旗下的2300多家餐廳提供配送服務。所配送的產(chǎn)品從烹飪用具到雞翅、新鮮蔬菜、食用油、紙杯、吸管等，可謂一應俱全?？系禄@樣的優(yōu)勢同樣得益于總公司的支持，而這樣的優(yōu)勢使得肯德基的配送更加快速，更加到位。它不需要像其他餐飲企業(yè)一樣，在建立與尋找配送中心的這件任務上耗費過多的精力與財力。這樣就有了更多的時間、金錢去完成銷售任務，創(chuàng)造更多的銷售利益?？系禄a(chǎn)品的主要原料（雞肉類、土豆泥、調(diào)味品）由總公司確定供應商，一般原料（面包、飲料原漿、蔬菜、包裝盒等）由各區(qū)級公司確定供應商?？系禄渌土鞒淌牵焊鞑蛷d將訂貨需求報分公司配送中心，后者處理后下訂單給供應商，供應商送貨至配送中心，配送中心根據(jù)線路送貨。明確的分工為肯德基的配送效率錦上添花，使其更上一層樓。配送中心數(shù)量多、配送種類豐富配送分工明確肯德基物流配送的優(yōu)點第八頁，共20頁?？系禄锪髋渌腿秉c1、肯德基規(guī)模不斷擴大，分散在配送上的精力會越來越更不應求，與第三方物流公司的合作呼之欲出。雖然自己在做物流，從目前來看運作的還相當成功，但隨著公司業(yè)務的發(fā)展，從內(nèi)部分離出一個專業(yè)的第三方物流公司或培養(yǎng)一個第三方物流合作公司也未嘗不可。百勝的本行是餐飲，不大可能分出精力去做專業(yè)第三方物流。因此，為了長遠的發(fā)展考慮，肯德基需要尋找一個能夠與之合作的的第三方物流公司。就像寶供物流與保潔公司那樣。第九頁，共20頁。2、資源利用不夠合理，出現(xiàn)了浪費的現(xiàn)象。百勝曾有一個中方的合伙人吹噓說，這個DC的管理是全國最好的，不需要再請專業(yè)的人來管理?？蛇B物流運作最基本的標準化的設(shè)施——托盤，規(guī)格都多種多樣，有1×1m的，有1×1.2m的，還有1.2×1.2m的。不合理，且浪費資源的表現(xiàn)。完全沒有現(xiàn)代物流的管理理念。標準的不統(tǒng)一，為肯德基的配送帶來的不環(huán)保的結(jié)果，因此成為了亟需改善的首要問題。第十頁，共20頁。3、運輸成本仍有壓縮的空間。百勝物流最大的成本是運輸成本，運輸成本的多少主要在于里程的多少，而里程的多少很大程度上取決于路線的安排。百勝現(xiàn)在每年都會有超過兩百家新店開張，要跟上這種迅速擴展的腳步，百勝只能對自己的物流部門提高要求。以前DC采用靜態(tài)路線安排模式，最遠的配送距離是300公里，如果需要配送到300公里以外的餐廳，則需從新考慮。這就大大限制了物流規(guī)模效益的作用。第十一頁，共20頁。4、配送模式可以適當再合理化。百勝的物流部門與餐廳之間一直有個協(xié)議，就是按照固定的配送時間、配送路線進行配送。這種做法穩(wěn)定并且好管理，但是很容易出現(xiàn)不滿載的現(xiàn)象，而且如果車輛閑置過多的話，也會導致成本上升。第十二頁，共20頁。企業(yè)名稱比較項目肯德基麥當勞企業(yè)簡介

肯德基是連鎖快餐企業(yè)，主要經(jīng)營炸雞、漢堡、薯條、汽水等西式快餐食品?？系禄噪u肉類為主打產(chǎn)品。麥當勞是大型的連鎖快餐集團，主要提供漢堡、薯條、炸雞、汽水、冰品、沙拉、水果等西式快餐。以漢堡為主打產(chǎn)品。經(jīng)營戰(zhàn)略本土化——“入鄉(xiāng)隨俗”。全球化——傾向于戰(zhàn)略性經(jīng)營調(diào)整。物流配送模式自我配送+第三方物流服務+供應商提供物流服務。其中：自我配送占50%；第三方物流服務占40%；供應商提供物流服務占10%。第三方物流服務——“夏暉物流公司”。供應流程各餐廳將訂貨需求報分公司配送中心，后者處理后下訂單給供應商，供應商送貨至配送中心，配送中心根據(jù)線路送貨。麥當勞利用夏暉公司設(shè)立的物流中心，為其各個餐廳完成訂貨、儲存、運輸及分發(fā)等一系列的工作，保證整個麥當勞系統(tǒng)正常運轉(zhuǎn)。原材料供應商主要原料（雞肉類、土豆泥、調(diào)味品）由總公司確定供應商，一般原料（面包、飲料原漿、蔬菜、包裝盒等）由各區(qū)級公司確定供應商。生菜特許供應商—上海萊迪士食品有限公司；面包供應商—怡斯寶特公司；雞肉—江蘇全福農(nóng)牧有限公司；包裝供應商-華北戴爾特公司。第十三頁，共20頁?？系禄彼停?/p>

2006年下半年，中國肯德基在上海首推“肯德基宅急送”，開始涉足外送市場。2008年7月正式推出，現(xiàn)在已經(jīng)遍布很多大小城市。除了電話訂餐，也有強大的網(wǎng)上訂餐功能，并時不時推出外賣專用的優(yōu)惠活動。第十四頁，共20頁。網(wǎng)上訂餐您要做的就是坐等美食的到來……第十五頁，共20頁。網(wǎng)上訂餐網(wǎng)頁肯德基網(wǎng)上訂餐主要依托實體店的存在才能完成網(wǎng)上訂餐活動，這個網(wǎng)站主要針對那些在公司上班，沒時間去吃飯，或一些宅男宅女，平時在店里排隊為了吃上一頓飯要排隊很久，現(xiàn)在網(wǎng)上訂餐，又節(jié)省了時間，還可以足不出戶就可以吃到美味可口的東西網(wǎng)站最主要的功能有：菜單的介紹、優(yōu)惠活動、新品廣告……第十六頁，共20頁。網(wǎng)上訂餐網(wǎng)頁肯德基網(wǎng)上訂餐主要依托實體店的存在才能完成網(wǎng)上訂餐活動，