第三章 外包案例分析

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物流專(zhuān)業(yè)案例~供應(yīng)鏈管理方面

案例分析——物流外包背后真正的問(wèn)題

那些家電、電腦、汽車(chē)、醫(yī)藥、飲品的區(qū)域管理者們，或多或少地接受著這個(gè)問(wèn)題的困擾——是該自建物流體系，還是應(yīng)當(dāng)外包?但他們可能忽視了，最大的問(wèn)題首先不是選擇，而是改善自身的現(xiàn)狀。

區(qū)域經(jīng)理的物流難堪

北京逐漸春意盎然的天氣讓林華覺(jué)得心情舒暢，由于氣溫的上升意味著上街購(gòu)物的人會(huì)增多，作為北京區(qū)域總經(jīng)理的林華對(duì)自家依狼成衣品牌一直很有信心。但剛走進(jìn)辦公室，一個(gè)加盟商的電話卻迅速讓林華的眉頭打了個(gè)結(jié)。

林總，這回你們終究請(qǐng)的是哪家物流公司呀?沒(méi)有送到專(zhuān)賣(mài)店就算了，我們可以自己到托運(yùn)站取。結(jié)果接到貨一看，嚇了一跳——外面包裹的箱子都破了，有的連里面的編織袋也磨破了；好幾件衣服都沒(méi)法看，臟兮兮的全是褶，叫我們?cè)趺促u(mài)呀?我們可是付了款的，一套好幾千呢!

林華伸手揉了揉眉心，定了定神，用完可能平和的語(yǔ)調(diào)回復(fù)：您放心，我們會(huì)對(duì)每一位加盟商負(fù)責(zé)的。那些破損包裝的衣服，假使您愿意收，我們會(huì)給您補(bǔ)償干洗熨燙費(fèi)用的。掛斷電話，林華的怒火終究爆發(fā)了。他已經(jīng)記不清，這家物流公司第幾次出問(wèn)題了——態(tài)度惡劣不說(shuō)，取貨送貨遲，還缺損嚴(yán)重。剛過(guò)的-睛人節(jié)，和所有的商家一樣，依狼公司也搞了一系列的促銷(xiāo)活動(dòng)。但2月13日促銷(xiāo)活動(dòng)開(kāi)始，翹首渴望的情侶到2月15日也沒(méi)看到促銷(xiāo)服裝的影子，總經(jīng)理辦公室的電話都快被打爆了。后來(lái)林華才知道，這家物流公司的線路出了問(wèn)題，那批促銷(xiāo)的服裝2月16日才勉強(qiáng)送到。一向態(tài)度溫柔的林華和那家物流公司的老總大吵一架，還差點(diǎn)打起官司。

日趨猛烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，加之消費(fèi)的多元化和特性化，都對(duì)企業(yè)現(xiàn)有的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)及管理形成了新的考驗(yàn)，要想擴(kuò)大利潤(rùn)空間，難度越來(lái)越高。提高要貨滿(mǎn)意率，減少庫(kù)存量，讓產(chǎn)品快速地轉(zhuǎn)起來(lái)，這都是公司亟待解決的物流問(wèn)題。林華每次參與國(guó)內(nèi)服裝生產(chǎn)商聚會(huì)，物流總是不變的話題，幾乎每個(gè)人都為此頭痛不已。

物流與銷(xiāo)售連為一體，好多過(guò)橋過(guò)路費(fèi)、倉(cāng)庫(kù)租金、工人工資等都算在銷(xiāo)售費(fèi)用中。再加上物流運(yùn)作不當(dāng)而支付的賠償費(fèi)，銷(xiāo)售費(fèi)用已經(jīng)可以用不計(jì)其數(shù)來(lái)形容了——這讓林華在總部那里很難堪。

此外，北區(qū)還向四周的XX、XX、內(nèi)蒙等地輻射，銷(xiāo)售體系延伸后，庫(kù)房也向下延伸。物流人員素質(zhì)與倉(cāng)儲(chǔ)管理水平都不高，貨物丟失嚴(yán)重，庫(kù)存信息與貨物型號(hào)對(duì)不上號(hào)，財(cái)務(wù)更是難以對(duì)賬。假使物流管理無(wú)法規(guī)范，區(qū)域里每年三分之一(甚至二分之一)的利潤(rùn)都可能被侵蝕掉。l

林華正試著把成衣物流外包出去，但是遍尋市場(chǎng)都找不到一家最適合的第三方物流企業(yè)。物流公司雖多，但是針對(duì)服裝這種多批次、小批量、價(jià)值高的專(zhuān)業(yè)物流公司卻幾乎沒(méi)有。這不，剛簽了一家，幾個(gè)月里已經(jīng)屢屢出事了。

更讓林華擔(dān)憂的是，成衣單品價(jià)值很高，把物流完全分包出去，對(duì)于一年過(guò)手百萬(wàn)件的區(qū)域企業(yè)來(lái)說(shuō)，相當(dāng)于把數(shù)十億資金放人別人手中，風(fēng)險(xiǎn)太大。

于是，自建區(qū)域物流公司的想法便順理成章地跳入林華腦中。

無(wú)論如何，明天得出最終決定，要不要建立一個(gè)獨(dú)立的物流公司。林華低頭深思。林總，您的朋友艾先生來(lái)了，要不要聽(tīng)聽(tīng)他的看法…

自營(yíng)物流還是外包呢?林華用不用建自己的物流公司呢?艾先生將如何回復(fù)這些問(wèn)題?行業(yè)面分析

我相信，物流只是你們區(qū)域銷(xiāo)售的基石之一，還是先跳出來(lái)，可以先講講你：的分銷(xiāo)狀況嗎?或者講講你的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手也行?！壬x擇了林華最熟悉的地方發(fā)問(wèn)。

林華笑了笑——對(duì)手的狀況比他好不了多少。撓頭的服裝物流問(wèn)題并不是個(gè)案，凡是服裝企業(yè)或多或少都存在這方面的困擾。‘‘問(wèn)題的起因涉及服裝產(chǎn)品變化和分銷(xiāo)渠道兩個(gè)方

物流專(zhuān)業(yè)案例~供應(yīng)鏈管理方面

面。

1990年代中期以來(lái)，我國(guó)成衣企業(yè)逐漸壯大，部分企業(yè)在從事OEM后，逐漸致力于國(guó)內(nèi)內(nèi)市場(chǎng)品牌服裝的生產(chǎn)和銷(xiāo)售。比較典型的有雅戈?duì)?、杉杉、大維等。這一類(lèi)型成衣企業(yè)的主要特點(diǎn)為：品種價(jià)格跨度較大，品牌沒(méi)有針對(duì)特定的消費(fèi)群。但當(dāng)時(shí)的需求增長(zhǎng)、國(guó)外品牌進(jìn)入較少，這掩蓋了大量產(chǎn)品與銷(xiāo)售費(fèi)用方面的缺點(diǎn)。

進(jìn)入新世紀(jì)，服裝消費(fèi)占居民總消費(fèi)比例下降，需求總量增長(zhǎng)減緩，同時(shí)服裝消費(fèi)也出現(xiàn)休閑化和時(shí)尚化的趨勢(shì)。這些變化對(duì)國(guó)內(nèi)成衣企業(yè)單品種大規(guī)模的生產(chǎn)發(fā)展模式構(gòu)成沖擊——消費(fèi)多元化和特性化發(fā)展使市場(chǎng)變數(shù)增加，對(duì)企業(yè)現(xiàn)有生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)及管理模式形成挑戰(zhàn)：品牌定位模糊及中低檔次產(chǎn)品的過(guò)度競(jìng)爭(zhēng)導(dǎo)致服務(wù)價(jià)格持續(xù)下降，是企業(yè)的利潤(rùn)空間不斷縮小。競(jìng)爭(zhēng)直接導(dǎo)致了營(yíng)銷(xiāo)渠道的猛烈變化。廠商為保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，渠道下沉、全力支持終端已經(jīng)成為必然選擇。

從產(chǎn)品來(lái)講，中檔男性西服、中檔男性襯衫、中檔男性休閑服、中高檔男性西服市場(chǎng)較大。但這些偏重款式的成衣在時(shí)效性方面要求是很高的——這特別表達(dá)在終端對(duì)廠家的物流服務(wù)要求，因此北京區(qū)網(wǎng)點(diǎn)對(duì)林華指揮的分銷(xiāo)渠道的速度、存貨管理能力提出了更高的要求。

在各個(gè)區(qū)域，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手和我們一樣，面臨物流成本的巨大壓力。我不能再讓成本這么上升了！在面臨實(shí)際運(yùn)作中物流難題的時(shí)候，林華理所當(dāng)然會(huì)想到將物流作為自身核心競(jìng)爭(zhēng)力的可能性和可行性——當(dāng)然，長(zhǎng)遠(yuǎn)里他還想把物流這塊做成公共平臺(tái)。

老艾你看……林華分析了北京的服裝終端狀況：

從渠道來(lái)看，成衣終端逐漸向多渠道銷(xiāo)售蛻變，主要的銷(xiāo)售渠道有三類(lèi)，以北京為例：中高檔品牌服裝銷(xiāo)售主要以幾大商圈的大型百貨商店和專(zhuān)賣(mài)店為主，其他大型網(wǎng)點(diǎn)為輔。

普通商店、倉(cāng)儲(chǔ)商場(chǎng)、超市及門(mén)租店所售服裝以中低檔為主。

城內(nèi)批發(fā)市場(chǎng)為低價(jià)服裝銷(xiāo)售的主要場(chǎng)所，現(xiàn)在成衣物流的難堪，大家都有。我要是能做好自己的物流體系，完全也可以給別的品牌做物流嘛。

跳出自營(yíng)一外包的圈子

艾先生恬靜地問(wèn)：你為什么要考慮將來(lái)給別人做物流？

你知道??！我們公司的產(chǎn)品線不長(zhǎng)，養(yǎng)自己確定養(yǎng)不活嘛林華回復(fù)。

那你靠什么把自建的物流公司養(yǎng)到能替別人做的地步呢？艾先生仍舊恬靜，

為這些擁有完個(gè)不同的運(yùn)作模式和成本結(jié)構(gòu)的公司。在這種條件下，假使是像李寧一樣的大型多產(chǎn)品生產(chǎn)和分銷(xiāo)的服裝企業(yè)，成立物流公司的模式值得考慮；但對(duì)依狼這樣以成衣為主營(yíng)業(yè)務(wù)的企業(yè)來(lái)說(shuō)，除非戰(zhàn)略向多元化發(fā)展，否則難以支撐以自營(yíng)的方式建立物流公司的運(yùn)作方式。特別在企業(yè)物流管理能力不高的狀況下，自建物流的運(yùn)作成本更可能高了現(xiàn)有的物流成本！

近幾年來(lái)，家電、電腦、汽車(chē)、醫(yī)藥、食品飲料和乳制品等行業(yè)，面臨的自營(yíng)物流還是外包物流問(wèn)題無(wú)不和林華有著驚人的相像。而企業(yè)高層管理者的不同決定，在不同的行業(yè)產(chǎn)生了截然不同的結(jié)果——海爾的自建物流體系雖然業(yè)務(wù)多，但最近還是傳出入不敷出的風(fēng)聲。

老林，你想想，目前面臨的物流問(wèn)題是不是主要表現(xiàn)在這幾個(gè)方面？艾先生列舉了：

（1）區(qū)域物流網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)不合理，缺乏一套嚴(yán)格而行之有效的物流管理制度和操作流程；

（2）缺乏一套針對(duì)物流全過(guò)程的信息管理系統(tǒng)，來(lái)實(shí)時(shí)控制訂單和庫(kù)存狀況；

（3）在物流供應(yīng)商選擇上缺乏長(zhǎng)期意識(shí)，沒(méi)能夠培養(yǎng)出一個(gè)戰(zhàn)略合作伙伴。

從表面上看，為你提供服務(wù)的第三方物流企業(yè)的素質(zhì)偏低，操作不專(zhuān)業(yè)。這恰恰使他們自然而然地成了你的替罪羊，掩蓋了其他一切問(wèn)題。艾先生的話讓林華汗流浹背。的確，第三方物流的弱質(zhì)實(shí)際上有兩方面的原因。

一是由于服裝行業(yè)的成長(zhǎng)十分快速，以往的倉(cāng)儲(chǔ)以及配送業(yè)務(wù)均由∷制造企業(yè)或者大的代理商獨(dú)立承受，第三方物流企業(yè)缺乏服裝產(chǎn)品的運(yùn)作經(jīng)驗(yàn)；

物流專(zhuān)業(yè)案例~供應(yīng)鏈管理方面

二是由于制造企業(yè)沒(méi)有自身的物流運(yùn)作規(guī)范，把業(yè)務(wù)外包后就撒手不管了，這就造成物流供應(yīng)商只能在以往客戶(hù)物流運(yùn)作系統(tǒng)的操作基礎(chǔ)上逐步改善，往往事倍功半。

實(shí)際上，物流經(jīng)營(yíng)模式的選擇一般取決于兩個(gè)因素的平衡：一是物流對(duì)企業(yè)成功的關(guān)鍵程度，二是企業(yè)物流管理的能力。

從林華來(lái)看，他所面對(duì)的服裝物流對(duì)企、⒓成功的關(guān)鍵程度高，但企業(yè)物流管理的能力還有待提高。所以在現(xiàn)階段，假使建立物流公司，并不是一種最正確選擇。

物流只是支持企業(yè)發(fā)展的其中一個(gè)部分，營(yíng)銷(xiāo)、財(cái)務(wù)、訂貨等方面的政策對(duì)企業(yè)整體的績(jī)效起決定性作用，并直接對(duì)物流運(yùn)作的結(jié)果帶來(lái)直接的影響。因此在進(jìn)行物流變革的同時(shí)，應(yīng)當(dāng)對(duì)上述主要的企業(yè)職能進(jìn)行全盤(pán)的規(guī)劃和統(tǒng)籌，這才是你林華采取的變革之道。

這就是現(xiàn)實(shí)問(wèn)題的本質(zhì)！

變革之道

從物流、庫(kù)存管理最需要的數(shù)據(jù)基礎(chǔ)方面說(shuō)起＝一現(xiàn)在的依狼北京公司，在分銷(xiāo)姜道上的預(yù)計(jì)基本靠不定期的人工經(jīng)驗(yàn)判斷，而且各銷(xiāo)售分支機(jī)構(gòu)不能快速匯總結(jié)果，從而根本形不成指導(dǎo)分公司各部門(mén)協(xié)調(diào)工作的基礎(chǔ)—T更別說(shuō)指導(dǎo)第三方物流商精細(xì)運(yùn)作了！

原因分析：雖然數(shù)據(jù)分析不足有市場(chǎng)變化難以捉摸的因素，但沒(méi)有基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，沒(méi)有科學(xué)的預(yù)計(jì)方法，這是最大的問(wèn)題——當(dāng)然實(shí)際上根本就是分公司乃至全公司沒(méi)有建立從數(shù)據(jù)收集、分析到發(fā)布的完整體系。而正是數(shù)據(jù)分析不足帶來(lái)的可怕的牛鞭效應(yīng)（終端要貨量上下變動(dòng)幅度過(guò)大），讓林華和他的物流服務(wù)商都頭疼得要死。

那么建立一套信息分析系統(tǒng)就夠了嗎？不夠?，F(xiàn)在的北京分公司，職能部門(mén)流程不清，崗位劃分不清，也是導(dǎo)致運(yùn)作效率不高的原因。例如，分公司銷(xiāo)售部門(mén)與物流部門(mén)、倉(cāng)儲(chǔ)部門(mén)經(jīng)常探討的一個(gè)問(wèn)題就是：物流和倉(cāng)儲(chǔ)由北京分公司總部來(lái)直接納理，還是由下邊的分支機(jī)構(gòu)來(lái)管理？

由分支機(jī)構(gòu)來(lái)管理，實(shí)際上分支機(jī)構(gòu)的職能主要以銷(xiāo)售為主，以滿(mǎn)足一線市場(chǎng)的要求為主，因此在跨地區(qū)物流運(yùn)輸方面就完全?？赡艽嬖趥φw經(jīng)濟(jì)的現(xiàn)象——最大的問(wèn)題就是竄貨，反正貨物在我分支機(jī)構(gòu)庫(kù)里，有外地客戶(hù)拉貨，只要關(guān)系好就可以出貨；但是，如由北京總部來(lái)管理，則由于渠道結(jié)構(gòu)本身的繁雜性，從一級(jí)t場(chǎng)到二、三級(jí)市場(chǎng)再向下到區(qū)縣一級(jí)，數(shù)量層級(jí)、運(yùn)輸環(huán)境區(qū)別很大（例如苛捐雜稅），而難以因地制宜地處理業(yè)務(wù)。

所以林華公司物流管理的重點(diǎn)，應(yīng)在于致力于營(yíng)銷(xiāo)、財(cái)務(wù)、訂貨、物流之間的協(xié)調(diào)，根據(jù)營(yíng)銷(xiāo)渠道的發(fā)展，聯(lián)合一些大的物流企業(yè)，解決干線配送、區(qū)域配送的主體模式。根據(jù)日常營(yíng)銷(xiāo)數(shù)據(jù)，利用信息技術(shù)處理日常業(yè)務(wù)的速度，提供預(yù)計(jì)的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，不斷微司具體的運(yùn)輸過(guò)程，并嚴(yán)格執(zhí)行物流外包以后的管理。這些是目前最應(yīng)當(dāng)做的事情。

具體可以依照這幾個(gè)步驟開(kāi)展：

第一，對(duì)公司的物流成本進(jìn)行一次完全的審計(jì)，找出物流成本所在，是銷(xiāo)售問(wèn)題二是物流運(yùn)作本身的問(wèn)題。

其次，根據(jù)審計(jì)結(jié)果，發(fā)現(xiàn)物流能力和業(yè)務(wù)需求的差距，建立物流運(yùn)作的績(jī)效考核機(jī)制，確認(rèn)改進(jìn)的方向。

第三，建立一個(gè)體化的物流服務(wù)體系，其中包括∫信息系統(tǒng)、組織結(jié)構(gòu)、業(yè)務(wù)流程和基礎(chǔ)設(shè)施，完全把物流系統(tǒng)從銷(xiāo)售系統(tǒng)中獨(dú)立出來(lái)，對(duì)分銷(xiāo)供應(yīng)鏈