龍湖解析-深刻全面(強(qiáng)烈推薦)

目錄一龍湖的靈魂人物二龍湖的戰(zhàn)略三龍湖的管控四龍湖的運(yùn)營(yíng)五龍湖的HR導(dǎo)言：學(xué)習(xí)龍湖什么第一頁(yè)，共96頁(yè)。學(xué)習(xí)龍湖什么：最值得學(xué)習(xí)的是心法而不是招式導(dǎo)言：學(xué)習(xí)龍湖什么龍湖的心法龍湖的招式戰(zhàn)略定位尊重人運(yùn)營(yíng)景觀物業(yè)成本質(zhì)量第二頁(yè)，共96頁(yè)。心法之中，戰(zhàn)略比尊重人更重要，前者決定能否打勝仗導(dǎo)言：學(xué)習(xí)龍湖什么漢武帝時(shí)代兩大名將霍去病與李廣的對(duì)比霍去?。ㄇ?40－前117）霍少霸氣十足，謀勇兼?zhèn)?，天賦極高，堪稱一代天驕。個(gè)性強(qiáng)硬，心狠手辣，軍中大多數(shù)人對(duì)其即敬又怕。公子哥出身，并不體恤將士，也不顧及士兵傷亡。他在長(zhǎng)途奔襲中還帶了許多廚子，專為他烹制精美的肉食，每日還要變化花樣。大漠苦寒，士兵們常見(jiàn)饑渴?；羧ゲ】偸仟?dú)自享用這些肉食，有時(shí)吃不完?duì)€掉了，卻也不肯給那些隨他征戰(zhàn)的兵士吃。有時(shí)士兵因饑餓而不能舉手，但霍去病還在“穿域蹋鞠”，踢球健身業(yè)績(jī)：先后6次出擊匈奴，屢建奇功，封為冠軍侯，日后“冠軍”一詞由此而來(lái)。漢武帝對(duì)他極為器重，要為他修建宅第，霍去病謝絕道：“匈奴未滅，無(wú)以家為也！”跟隨霍少的將士也紛紛封侯升官。飛將軍李廣（?—前119）個(gè)人能力杰出：《塞下曲》（盧綸）林暗草驚風(fēng)，將軍夜引弓。平明尋白羽，沒(méi)在石棱中。讓士兵很舒服的將軍：在漢軍中有很高的聲望，體恤士兵，愛(ài)兵如子，與士兵同甘共苦，“得賞賜輒分其麾下，飲食與士共之……廣之將兵，乏絕之處，見(jiàn)水，士不盡飲，廣不近水，士卒不盡食，廣不嘗食。寬緩不苛,士以此愛(ài)樂(lè)為用”。甚至對(duì)士兵過(guò)于寬容，沒(méi)有嚴(yán)格的紀(jì)律和約束，“行無(wú)部伍，人人自便”業(yè)績(jī)：“馮唐易老，李廣難封”；李廣曾抱怨：“諸部校尉以下，才能不及中人，然以擊胡軍功取侯者數(shù)十人，而廣不為后人，然無(wú)尺寸之功以得封邑者，何也?”命運(yùn)的對(duì)比：元狩四年（前119年）漠北大戰(zhàn)?；羧ゲ÷受姳边M(jìn)兩千多里，殲敵70400人，封狼居胥，“匈奴遠(yuǎn)遁，而漠南無(wú)王庭”，霍因功授大司馬，威望超過(guò)衛(wèi)青；李廣隨衛(wèi)青出征，與張騫出東道，失道不獲，自殺。第三頁(yè)，共96頁(yè)。僅僅是戰(zhàn)略正確的企業(yè)已經(jīng)足夠兇悍導(dǎo)言：學(xué)習(xí)龍湖什么

大連萬(wàn)達(dá)王健林高瞻遠(yuǎn)矚，復(fù)合地產(chǎn)模式（綜合體+百貨+影院）獲得了巨大成功，被世茂等企業(yè)模仿，2010年起，各大住宅巨頭也紛紛加大了對(duì)商業(yè)綜合體業(yè)務(wù)的投入通過(guò)獵頭招募了大量人員，每年獵頭費(fèi)用數(shù)千萬(wàn)，同時(shí)干部流失率也比較高廊坊華夏老板王文學(xué)締造了獨(dú)特的復(fù)合地產(chǎn)模式（工業(yè)園建設(shè)與招商+配套住宅開(kāi)發(fā)）并開(kāi)始全國(guó)擴(kuò)張，其工業(yè)園與住宅項(xiàng)目孔雀城實(shí)現(xiàn)對(duì)北京的戰(zhàn)略包圍，2010年銷售額過(guò)百億通過(guò)獵頭招募了大量人員，獵頭費(fèi)用數(shù)千萬(wàn)，同時(shí)干部流失率也比較高兩家未上市的復(fù)合型房企

哈爾濱人和商業(yè)（HK1387）

2008年10月上市，市值295億港幣（瑞銀認(rèn)為股價(jià)低估1倍），實(shí)際控制人戴秀麗（女）；從事利用城市地下人防經(jīng)營(yíng)商業(yè)的改造、出租業(yè)務(wù)廊坊榮盛發(fā)展（SZ002146）

2007年8月上市，市值168億，市凈率3.9（高于萬(wàn)科的2.24），布局四線城市進(jìn)行產(chǎn)品復(fù)制，周轉(zhuǎn)率與萬(wàn)科一樣快，毛利率比萬(wàn)科高，營(yíng)銷費(fèi)用比率只有萬(wàn)科一半。兩家具有獨(dú)特戰(zhàn)略定位的上市房企第四頁(yè)，共96頁(yè)。龍湖把兩者結(jié)合，員工發(fā)揮出巨大潛能，組織發(fā)揮出令人可怕的強(qiáng)大戰(zhàn)斗力（業(yè)內(nèi)稱龍湖有“冠軍相”）導(dǎo)言：學(xué)習(xí)龍湖什么

晶藍(lán)半島一期住宅總量595套，是成都龍湖在成都交付的第一批住宅

集中交房時(shí)間11月24日-12月2日（9天）

到訪業(yè)主495戶（到放率83.2%）

收房業(yè)主494戶（交房率83.0%，一次交付成功率99.8%）

提出返修要求的業(yè)主253戶（返修率51.2%）滿意度調(diào)查問(wèn)卷總量450份，有效問(wèn)卷445份，總體滿意度6.54分（滿分7分）

邀請(qǐng)了當(dāng)?shù)孛襟w監(jiān)督交房，帶記者接觸了幾乎所有平時(shí)無(wú)法觀察到的建筑死角，讓媒體提意見(jiàn)；龍湖的集中交房是營(yíng)銷部的客戶關(guān)系端口組織，本次組織者是人民大學(xué)本科畢業(yè)才半年的秦文，之前他負(fù)責(zé)晶藍(lán)半島尾盤的銷售，2007年8月13日交房小組才成立（距離交付103天），10月13日組織了一次業(yè)主開(kāi)放日（距離交付42天）。重慶龍湖客戶關(guān)系端口介紹，龍湖高層公寓一次交付成功率95%及格，98%優(yōu)秀；別墅90%及格，95%優(yōu)秀。成都龍湖創(chuàng)造了龍湖地產(chǎn)交房新記錄。龍湖重視一次交付成功率，這是交房環(huán)節(jié)最客戶導(dǎo)向的指標(biāo)，也是最符合龍湖最佳客戶體驗(yàn)戰(zhàn)略的指標(biāo)（強(qiáng)調(diào)一次成功）。成都龍湖2007年底晶藍(lán)半島一期交房案例第五頁(yè)，共96頁(yè)。重申：學(xué)習(xí)龍湖什么？導(dǎo)言：學(xué)習(xí)龍湖什么正確的戰(zhàn)略定位尊重人的文化員工發(fā)揮潛能企業(yè)打勝仗一個(gè)簡(jiǎn)單的測(cè)試方法就是對(duì)比不同企業(yè)具有同等責(zé)任的職位上干部的年齡人才培養(yǎng)速度快的企業(yè)干部會(huì)更年輕第六頁(yè)，共96頁(yè)。導(dǎo)言：學(xué)習(xí)龍湖什么先簡(jiǎn)單理解一下什么叫尊重人（性）——龍湖從老板、干部、到員工對(duì)人性的理解

曹筱玲20031204發(fā)貼節(jié)選——“7-24工作原則”解釋：是對(duì)于順馳員工工作時(shí)間的要求――一周工作7天，每天工作24小時(shí)。偏見(jiàn)：一種“非常態(tài)”的工作狀態(tài)是不是可持續(xù)？我的理解：與其要求“一周工作7天，每天工作24小時(shí)”，不如告訴大家“我們要在××?xí)r間內(nèi)與××部門（同事）一起完成××工作”。讓他們理解目標(biāo)以后，7-24也好，6-16也好，甚至能享受雙休還能完成目標(biāo)不是更能皆大歡喜？！我理解他們員工所講的故事和對(duì)企業(yè)文化的服從，他們也知道這些未必是他們的最終選擇，他們每個(gè)人都在這樣的故事和傳說(shuō)里感動(dòng)自己感動(dòng)別人，致使：……有了北京龍湖駕駛員小鞏與順馳駕駛員相處半天后，一臉迷惑：“要是每天休息3、4個(gè)小時(shí)，安全怎樣保證？”索性告訴他：“按龍湖的制度和要求辦?！眴T工王越跟貼：做人要厚道，才能有做事的成功。超出人的生理極限的事情是沒(méi)有人愿意長(zhǎng)期做下去的，或是長(zhǎng)期了就做不下去的。世界萬(wàn)物、萬(wàn)事都是有它的基本規(guī)律的，人也不例外的。我個(gè)人認(rèn)為這是沒(méi)有人性的口號(hào)、違反自然規(guī)律的口號(hào)，這個(gè)口號(hào)不禁讓我想起了當(dāng)年的政治口號(hào)“人有多大膽，地有多大產(chǎn)”“人定勝天”等等，這些口號(hào)帶來(lái)的是對(duì)地球毀滅性的破壞、對(duì)自然規(guī)律的破壞，今天我們受到了懲罰，無(wú)情的懲罰。如果口號(hào)真的實(shí)現(xiàn)了，那就是對(duì)人性基本規(guī)律的抹殺；如果口號(hào)沒(méi)有實(shí)現(xiàn)，那就是招搖過(guò)市的假話！

吳亞軍回復(fù)：王越你太可愛(ài)了！龍湖內(nèi)網(wǎng)：關(guān)于對(duì)“順馳”的一點(diǎn)“偏見(jiàn)”（曹筱玲20031204）第七頁(yè)，共96頁(yè)。目錄一龍湖的靈魂人物二龍湖的戰(zhàn)略三龍湖的管控四龍湖的運(yùn)營(yíng)導(dǎo)言：學(xué)習(xí)龍湖什么第八頁(yè)，共96頁(yè)。1龍湖的靈魂人物——1.1具有職業(yè)經(jīng)理人精神的企業(yè)家吳亞軍具有職業(yè)經(jīng)理人精神的企業(yè)家吳亞軍——簡(jiǎn)介政治身份：全國(guó)人大代表出生：1964年5月籍貫：重慶合川出身家庭：父親是供銷社職員，母親是裁縫畢業(yè)院校：中學(xué)時(shí)飽讀各種書(shū)籍，思想極度早熟。那時(shí)班上的同學(xué)已經(jīng)沒(méi)法和她對(duì)話了，她也因此顯得特立獨(dú)行。當(dāng)時(shí)她作文寫得非常好，文科成績(jī)超好，但她對(duì)人生有規(guī)劃，認(rèn)為女孩子缺少邏輯思維，于是硬生生放棄文科，讀理工。（這段話來(lái)自張薇）1984年7月畢業(yè)于西北工業(yè)大學(xué)導(dǎo)航工程系（搞魚(yú)雷的），曾任?；@球隊(duì)的前鋒進(jìn)入地產(chǎn)業(yè)前的履歷：1、1984年畢業(yè)后進(jìn)入前衛(wèi)儀表長(zhǎng)擔(dān)任機(jī)械工程師2、1988年起在《中國(guó)市容報(bào)》做采編，該報(bào)的主辦單位為建設(shè)部城建司及重慶市建委最早涉足地產(chǎn)時(shí)間：1993年，創(chuàng)建了重慶佳辰經(jīng)濟(jì)發(fā)展有限公司；1995年第一個(gè)地產(chǎn)項(xiàng)目龍湖南苑面市成功我們的時(shí)代，是一個(gè)具有高度人格魅力的優(yōu)秀企業(yè)家層出不窮的時(shí)代，也是一個(gè)嚴(yán)重影響政府公信力的貪官污吏層不出窮的時(shí)代。——作者語(yǔ)第九頁(yè)，共96頁(yè)。1龍湖的靈魂人物——1.1具有職業(yè)經(jīng)理人精神的企業(yè)家吳亞軍被稱為“龍湖發(fā)展最大風(fēng)險(xiǎn)”的吳亞軍是怎樣一個(gè)人？其貌不揚(yáng)，不聰明、不精明、也不會(huì)玩弄政治手腕，怎么看都不像個(gè)“商人”；

一個(gè)優(yōu)秀的實(shí)業(yè)家，氣質(zhì)很適合做制造業(yè)或服務(wù)業(yè)（可惜?。鞍央u蛋裝在一個(gè)籃子里”；不擅長(zhǎng)地產(chǎn)大勢(shì)研判和玩資本運(yùn)作，對(duì)地產(chǎn)的金融業(yè)屬性認(rèn)識(shí)不深，有時(shí)會(huì)沖動(dòng)；要做偉大企業(yè)，但怎么看都不像理想主義者，而是個(gè)腳踏實(shí)地、頭腦清醒的現(xiàn)實(shí)主義者；

真性情，受人夸獎(jiǎng)會(huì)心花怒放，有時(shí)還自夸“誰(shuí)讓我這么優(yōu)秀呢？”，有時(shí)也會(huì)發(fā)脾氣；情商極高，我感覺(jué)不到她的心智模式（mentality）有障礙，不“執(zhí)”，到達(dá)很高的境界；睿智，高度“知行合一”的人（如明朝的哲學(xué)家軍事家王守仁；武術(shù)家李小龍）；堅(jiān)韌、勤奮好學(xué)、精力旺盛、惜時(shí)如金、謙遜低調(diào)、胸懷寬廣、目光遠(yuǎn)大的第五級(jí)領(lǐng)導(dǎo)者；戰(zhàn)略、管理、產(chǎn)品、識(shí)人四個(gè)方面的九段高手（黑帶），但還稱不上“大師”戰(zhàn)略：深謀遠(yuǎn)慮（洞察力、穿透力）、靈活應(yīng)變管理：推崇人性化、簡(jiǎn)單有效的管理，反對(duì)官僚與形式主義，有時(shí)也超前產(chǎn)品：優(yōu)秀的園林工程師、銷售員、樣板區(qū)專家識(shí)人：眼光銳利，“很毒”，用人不拘一格淡泊名利，股權(quán)會(huì)隨著增發(fā)配股逐步被稀釋，2030年中國(guó)地產(chǎn)黃金時(shí)代結(jié)束后退休（像Pulte），公司委托職業(yè)經(jīng)理人打理，千億元以上的巨大財(cái)富會(huì)捐贈(zèng)給慈善機(jī)構(gòu)第十頁(yè)，共96頁(yè)。吳亞軍對(duì)名利的態(tài)度——淡泊名利，執(zhí)著理想內(nèi)部論壇創(chuàng)建時(shí)間：2003-10-1709:33:02

“恭賀吳總榮登胡潤(rùn)版《2003房地產(chǎn)影響力人物五十強(qiáng)》”

創(chuàng)建時(shí)間：2003-10-1710:55:53

“恭喜吳總，您當(dāng)仁不讓。您聰明、睿智、勤奮、好學(xué)，您務(wù)實(shí)，平和，我們?yōu)橛心筒炭傔@樣的領(lǐng)路人而驕傲和自豪。我們相信您還會(huì)有更大的發(fā)展！”吳亞軍回帖

創(chuàng)建時(shí)間：2003-10-2114:40:43

“莫去管那些，不能給公司帶來(lái)價(jià)值的東東。我是有虛榮心的，但摹虛名招實(shí)禍，怕怕。”媒體采訪對(duì)所謂的“中國(guó)女首富”的說(shuō)法嗤之以鼻，認(rèn)為那不過(guò)是紙上富貴。接受媒體采訪：“中國(guó)的土壤產(chǎn)生了大量富豪，但很少產(chǎn)生偉大的企業(yè)……我最不愿意看到的是，一個(gè)人在富豪榜上的名次不斷攀升，卻不能造福于人類、造福于社會(huì)、造福于股東、造福于員工?！薄捌鋵?shí)說(shuō)實(shí)話，龍湖上市后，我的內(nèi)心并沒(méi)有外界想象的那么高興和興奮?！鄙鲜蟹炊莻€(gè)麻煩事，成了她的“生命中不能承受之輕”?！褒埡膯T工通過(guò)股票可以套現(xiàn)，很多一直盼望買龍湖股票的人有了機(jī)會(huì)，投行也可以做一單漂亮的買賣，但我卻背上了壓力和包袱，這個(gè)債是要還的，一輩子都要去為別人掙錢。以前我沒(méi)老板，現(xiàn)在我有老板了，樂(lè)于為投資人打工……上市讓我失去了不發(fā)展的自由?！饼埡e行的上市答謝會(huì)上，吳亞軍說(shuō)，“上市后我思考得最多的是如何回報(bào)那些信任我們、有情有義的股東。股價(jià)越是漲，我們的壓力和責(zé)任就越大。”“上市對(duì)于龍湖的最大意義在于，公司治理結(jié)構(gòu)的改變，這使得龍湖未來(lái)可以靠機(jī)制運(yùn)行，而不是永遠(yuǎn)寄望于一個(gè)英明的老板，龍湖的百年老店夢(mèng)想也由此成為一種可能?！?龍湖的靈魂人物——1.1具有職業(yè)經(jīng)理人精神的企業(yè)家吳亞軍第十一頁(yè)，共96頁(yè)。房晟陶解讀具有職業(yè)經(jīng)理人精神的企業(yè)家吳亞軍

吳亞軍是一個(gè)愛(ài)干活的人，她常說(shuō)，工作對(duì)于她來(lái)說(shuō)，是跟一群喜歡的人在一起，做喜歡的事情，所以干活是一件很愉快的事情。

她的體力好在公司也是出了名的，她時(shí)常自豪地稱自己曾經(jīng)是籃球三級(jí)運(yùn)動(dòng)員，西北工業(yè)大學(xué)校隊(duì)的前鋒。她全年一半的飯都是在飛機(jī)上吃的，工作性質(zhì)使得她很善于調(diào)整自己，把自己像橡皮筋一樣拉，隨時(shí)工作，隨時(shí)休息。比如這次上市路演，她都是在飛機(jī)上、車上抓緊時(shí)間睡覺(jué)，到了目的地又精神百倍。

在公司，吳亞軍不搞特殊化，她的辦公室大小和高管們都一樣，只有十幾平方米，里面的辦公桌也一樣大，很普通。她沒(méi)有秘書(shū)，重要的講話稿都是自己寫。她從不以老板自居，也不認(rèn)為員工在龍湖工作，是為她打工，而是為自己工作，所以不管是員工平時(shí)高于同行的薪酬水平，還是此次上市收獲了股權(quán)分配，她都認(rèn)為是員工付出在先，他們的收獲是應(yīng)該的，也無(wú)須因此而感恩戴德。

她尤其重視年輕人，每年新人進(jìn)入龍湖前的最后一次面試，她都親自參加。在民營(yíng)企業(yè)里，老板基本上都是至高無(wú)上的。而在龍湖，吳亞軍是可以批評(píng)的，一般老板最避諱的接班人問(wèn)題，也被她視為必須解決的技術(shù)問(wèn)題，而非政治問(wèn)題。

龍湖的職業(yè)經(jīng)理人要求是有企業(yè)家精神的職業(yè)經(jīng)理人，吳則是具有職業(yè)經(jīng)理人氣質(zhì)的企業(yè)家，她的做事方式、職業(yè)習(xí)慣以及對(duì)規(guī)則的尊重，讓不知道她是老板的人，都會(huì)把她當(dāng)成是一個(gè)非常職業(yè)的經(jīng)理人。1龍湖的靈魂人物——1.1具有職業(yè)經(jīng)理人精神的企業(yè)家吳亞軍第十二頁(yè)，共96頁(yè)。整日忙于面試的吳亞軍和許多民營(yíng)企業(yè)家的思路差異：親自選人用人充分信任授權(quán)關(guān)鍵過(guò)程控制人力部招人老板想要的結(jié)果吳亞軍的路徑多數(shù)企業(yè)家的路徑1龍湖的靈魂人物——1.1具有職業(yè)經(jīng)理人精神的企業(yè)家吳亞軍有時(shí)間就控制些關(guān)鍵過(guò)程有時(shí)間就控制得更細(xì)致一些第十三頁(yè)，共96頁(yè)。1龍湖的靈魂人物——1.2具有企業(yè)家精神的職業(yè)經(jīng)理人房晟陶具有企業(yè)家精神的職業(yè)經(jīng)理人房晟陶——簡(jiǎn)介籍貫：河北承德畢業(yè)院校：清華大學(xué)機(jī)械工程系工學(xué)學(xué)士履歷：1、1995-2001年，畢業(yè)后進(jìn)入廣州寶潔，先后在總部、廣州黃埔廠、天津的一個(gè)合資公司以及天津的一個(gè)獨(dú)資公司任職人力資源副經(jīng)理、經(jīng)理、高級(jí)經(jīng)理。2001年8月離開(kāi)寶潔時(shí)任大天津地區(qū)人力資源高級(jí)經(jīng)理，負(fù)責(zé)在天津的一個(gè)合資企業(yè)和一個(gè)獨(dú)資企業(yè)的全面人力資源管理工作。2、2001年8月至2002年7月就讀于歐洲工商管理學(xué)院（INSEAD)，獲MBA學(xué)位。3、2002年8月，在上海加入翰威特管理咨詢有限公司任職高級(jí)顧問(wèn)至2003年4月非典期間。4、2003年6月與他人合作創(chuàng)辦上海拓晟管理咨詢有限公司，任職董事總經(jīng)理，5、2004年11月開(kāi)始兼任龍湖地產(chǎn)的人力資源總監(jiān)。2005年9月起至今任龍湖集團(tuán)董事。第十四頁(yè)，共96頁(yè)。1龍湖的靈魂人物——1.2具有企業(yè)家精神的職業(yè)經(jīng)理人房晟陶房晟陶接受媒體采訪時(shí)表示：

做人力資源的人要有三重素質(zhì)。

第一是哲學(xué)家素質(zhì)：做人相關(guān)的工作，對(duì)人性要有深刻理解，要深諳人的不同層次需求。

第二是政治家素質(zhì)：在企業(yè)快速發(fā)展的時(shí)候是需要大量變革的，變革最考驗(yàn)政治素質(zhì)，因?yàn)檎问瞧胶獾乃囆g(shù)，平衡好改革、發(fā)展、穩(wěn)定的關(guān)系。當(dāng)然，懂政治不能搞政治。

第三是企業(yè)家素質(zhì)：人力資源的所有工作，最終都要體現(xiàn)在投資回報(bào)率、勞動(dòng)生產(chǎn)率、競(jìng)爭(zhēng)力等指標(biāo)上。不敢用這些數(shù)字來(lái)衡量自己的人是很難成為有競(jìng)爭(zhēng)力的人力資源管理者的。房晟陶在2005年時(shí)草擬的集團(tuán)HR負(fù)責(zé)人崗位說(shuō)明書(shū)中的崗位成功關(guān)鍵素質(zhì)能力要求1事業(yè)心及企業(yè)家精神2龍湖通用素質(zhì)能力，尤其是高層素質(zhì)能力（戰(zhàn)略思考、哲學(xué)思辯、變革管理、領(lǐng)導(dǎo)能力）3企業(yè)家/實(shí)業(yè)家素質(zhì)，哲學(xué)家/思想家素質(zhì)，官員/政治家素質(zhì)這三種素質(zhì)的平衡（相當(dāng)于職能通用素質(zhì)－組織敏感度、咨詢能力、總經(jīng)理視角） 理解企業(yè)的追求利潤(rùn)最大化的本質(zhì)；既能把員工當(dāng)作人也能把員工當(dāng)作企業(yè)的資源，平衡企業(yè)與員工之間的利益；有思想和智慧但不失去對(duì)利益和金錢的熱情；有政治敏感度，不幼稚但不玩弄權(quán)術(shù)；善于辨別及平衡企業(yè)內(nèi)不同的利益團(tuán)體；善于影響他人的思想觀念；在平衡這三方面的基礎(chǔ)上產(chǎn)生原則性。如何修煉成頂級(jí)的CHO——房晟陶的“三種素質(zhì)”框架第十五頁(yè)，共96頁(yè)。如何評(píng)價(jià)房晟陶？他為什么選擇龍湖“放飛職業(yè)理想”（吳亞軍語(yǔ)）？房晟陶與吳亞軍有什么共同點(diǎn)？典型的早熟（房在大學(xué)期間想明白適合干什么），對(duì)人性的理解相當(dāng)深刻，心智模式無(wú)障礙高度知行合一（參考中歐商學(xué)院的楊國(guó)安教授），功力深厚，能量巨大

不圓滑世故但睿智、真誠(chéng)，對(duì)比：吳（不聰明不精明但睿智、真誠(chéng)）

極度討厭官僚主義和反人性的管理，推崇人的發(fā)展，崇尚人性如何評(píng)價(jià)房晟陶？人力資源管理的九段高手，對(duì)HR的理念、管理工具、方法論的掌握已入化境，自成一派

推動(dòng)組織變革的高手，組織要“善變”

忠于HR專業(yè)（龍湖成功后或許會(huì)再換別的行業(yè)的有潛力企業(yè)做HR，然后寫書(shū)，與老林志向不同）房晟陶為何選擇龍湖這個(gè)平臺(tái)？龍湖有良好的公司治理，尊重人的基因，而且，地產(chǎn)業(yè)有高利潤(rùn)空間

這使得地產(chǎn)企業(yè)的HR有很大價(jià)值創(chuàng)造空間，“人才鏈比資金鏈更重要”房晟陶與吳亞軍有何共同點(diǎn)？1龍湖的靈魂人物——1.2具有企業(yè)家精神的職業(yè)經(jīng)理人房晟陶第十六頁(yè)，共96頁(yè)。目錄一龍湖的靈魂人物二龍湖的戰(zhàn)略三龍湖的管控四龍湖的運(yùn)營(yíng)導(dǎo)言：學(xué)習(xí)龍湖什么第十七頁(yè)，共96頁(yè)。2龍湖的戰(zhàn)略——2.1龍湖的愿景龍湖未來(lái)10年的愿景做最受尊重和信賴的領(lǐng)先房地產(chǎn)企業(yè)最受尊重和信賴：用戶滿意度全行業(yè)第一勞動(dòng)生產(chǎn)率全行業(yè)第一（在全國(guó)前十大規(guī)模的開(kāi)發(fā)商中）中國(guó)本土企業(yè)的管理水平標(biāo)竿各個(gè)業(yè)態(tài)都有行業(yè)內(nèi)受推崇的產(chǎn)品最受政府、金融機(jī)構(gòu)、合作伙伴信賴的房地產(chǎn)企業(yè)最具有企業(yè)家精神的職業(yè)管理團(tuán)隊(duì)領(lǐng)先：市值在房地產(chǎn)行業(yè)位列前三名在60％以上的進(jìn)入城市中占據(jù)市場(chǎng)第一名或第二名項(xiàng)目平均利潤(rùn)率在全國(guó)前十大規(guī)模的開(kāi)發(fā)商中位居前三名第十八頁(yè)，共96頁(yè)。2龍湖的戰(zhàn)略——2.1龍湖的愿景房晟陶談優(yōu)秀與卓越有什么不同——選自2007年11月28日發(fā)表在內(nèi)部網(wǎng)的《關(guān)于員工發(fā)展問(wèn)題的論述》（上）龍湖的使命里寫到：我們要為客戶提供優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品和服務(wù)并影響他們的行為。在此過(guò)程中成為卓越的企業(yè)并創(chuàng)造機(jī)會(huì)。（吳亞軍寫的）卓越與優(yōu)秀究竟有什么不同？和很多人一樣，我原來(lái)做過(guò)一些思考但沒(méi)有形成一些簡(jiǎn)單易理解的框架。前一段時(shí)間，我聽(tīng)了《高效人士的七個(gè)習(xí)慣》作者StenphenCovey的一次培訓(xùn)。其中他講到了對(duì)于卓越的定義。我覺(jué)得這個(gè)定義的框架比較全面也容易理解。第一條：持續(xù)的高績(jī)效(SustainedSuperiorPerformance)。高績(jī)效是要通過(guò)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)且是在較長(zhǎng)時(shí)間內(nèi)的持續(xù)性來(lái)衡量的。這些指標(biāo)就包括如投資回報(bào)率、利潤(rùn)率、增長(zhǎng)率等。第二條：充分發(fā)展的人(UnleashedPeople)?！俺浞职l(fā)展”絕對(duì)不是只靠關(guān)心人、尊重人就能實(shí)現(xiàn)的。所有人類社會(huì)的活動(dòng)，歸根到底都是為了人的發(fā)展、自由與解放。第三條：為你做促銷的客戶(LoyalPromotingCustomers)?？蛻魞H僅是滿意、忠誠(chéng)是不夠的，還要達(dá)到愿意為你做促銷的程度。客戶對(duì)“你有多大可能將這個(gè)產(chǎn)品或服務(wù)推薦給你的同事或朋友？”這個(gè)問(wèn)題的回答與組織的長(zhǎng)期健康發(fā)展有高度的正相關(guān)。第四條：獨(dú)特的貢獻(xiàn)(DistinctiveContribution)。不同的組織可以有不同的獨(dú)特的貢獻(xiàn)，有些是生產(chǎn)方式上的獨(dú)特貢獻(xiàn)，比如，福特對(duì)于汽車規(guī)?；a(chǎn)的獨(dú)特貢獻(xiàn)。有些是社會(huì)發(fā)展方面的貢獻(xiàn)，比如王石及萬(wàn)科對(duì)于中國(guó)“職業(yè)經(jīng)理人”及“職業(yè)化組織”這些理念方面的獨(dú)特貢獻(xiàn)。你可以前三個(gè)指標(biāo)都滿足，但如果缺了這第四條，總會(huì)讓人覺(jué)得缺點(diǎn)什么。這四個(gè)標(biāo)準(zhǔn)必須同時(shí)滿足才能稱得上是卓越。滿足其中一、兩個(gè)，只能算是優(yōu)秀。比如，中石油、中移動(dòng)這樣的企業(yè)，在第一條上有所接近，但其它三個(gè)就差得比較遠(yuǎn)了。萬(wàn)科在第一、第四條上不錯(cuò)，但第二、第三條上還有提高的空間。為什么要談到卓越與優(yōu)秀的區(qū)別這個(gè)問(wèn)題？因?yàn)橐粋€(gè)只想達(dá)到優(yōu)秀的公司在其是否要充分發(fā)展人方面是可以選擇的；在把人發(fā)展成什么樣方面是可以采用較低的標(biāo)準(zhǔn)的；在怎么發(fā)展人方面會(huì)總是搖擺的。對(duì)龍湖來(lái)說(shuō)，我們?nèi)粝脒_(dá)到卓越，第一沒(méi)有別的選擇，第二不能采取低標(biāo)準(zhǔn)，第三也容不得搖擺。第十九頁(yè)，共96頁(yè)。2龍湖的戰(zhàn)略——2.2龍湖對(duì)公司戰(zhàn)略三個(gè)關(guān)鍵問(wèn)題的回答區(qū)域布局業(yè)態(tài)布局集分權(quán)控制龍湖認(rèn)為公司戰(zhàn)略的關(guān)鍵在于回答三個(gè)問(wèn)題：第二十頁(yè)，共96頁(yè)。2龍湖的戰(zhàn)略——2.2龍湖對(duì)公司戰(zhàn)略三個(gè)關(guān)鍵問(wèn)題的回答2006年時(shí)龍湖對(duì)中國(guó)市場(chǎng)領(lǐng)先房企的終局判斷+––+業(yè)態(tài)地域城邦型經(jīng)濟(jì)體領(lǐng)先企業(yè)多業(yè)態(tài)布局發(fā)展模式地域小、土地稀缺、由政府集中供給且不均衡大陸型經(jīng)濟(jì)體領(lǐng)先企業(yè)多區(qū)域布局發(fā)展模式地域大且區(qū)域發(fā)展不平衡、土地市場(chǎng)化供給、以獨(dú)立住宅為主、產(chǎn)業(yè)化程度高、勞動(dòng)力成本高中國(guó)領(lǐng)先企業(yè)終局特征：在單一城市內(nèi)多業(yè)態(tài)布局在全國(guó)范圍內(nèi)多區(qū)域布局地域大且區(qū)域發(fā)展不平衡、土地政府供給且不均衡、產(chǎn)業(yè)化程度低、勞動(dòng)力成本低第二十一頁(yè)，共96頁(yè)。2龍湖的戰(zhàn)略——2.2龍湖對(duì)公司戰(zhàn)略三個(gè)關(guān)鍵問(wèn)題的回答龍湖對(duì)如何到達(dá)終局的總體思路運(yùn)用業(yè)態(tài)與區(qū)域的雙重平衡實(shí)現(xiàn)持續(xù)穩(wěn)步發(fā)展，分散產(chǎn)品結(jié)構(gòu)不均衡和區(qū)域周期不均衡帶來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)在少于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手城市布點(diǎn)的情況下運(yùn)用多業(yè)態(tài)布局實(shí)現(xiàn)領(lǐng)先業(yè)務(wù)規(guī)模在城市領(lǐng)先與新城市進(jìn)入產(chǎn)生沖突時(shí)，城市領(lǐng)先優(yōu)先于新城市進(jìn)入第二十二頁(yè)，共96頁(yè)。2龍湖的戰(zhàn)略——2.2龍湖對(duì)公司戰(zhàn)略三個(gè)關(guān)鍵問(wèn)題的回答區(qū)域布局：運(yùn)用帕爾迪模式進(jìn)行全國(guó)布局第二十三頁(yè)，共96頁(yè)。龍湖選擇的增長(zhǎng)路徑：先擴(kuò)張產(chǎn)品線，再拓展地理范圍Notes：M=Market，P=Product；產(chǎn)品種類P1P2P3M1M2M3區(qū)域市場(chǎng)123起點(diǎn)終局三種擴(kuò)張路徑優(yōu)點(diǎn)：享受產(chǎn)品復(fù)制帶來(lái)的規(guī)模經(jīng)濟(jì)；缺點(diǎn)：因適合的土地機(jī)會(huì)有限，需擴(kuò)張市場(chǎng)；典型企業(yè)：星河灣、碧桂園、仁恒/晉和、華僑城、南京郎詩(shī)優(yōu)點(diǎn)：兼顧產(chǎn)品復(fù)制與聚焦城市的規(guī)模經(jīng)濟(jì)，易把握土地機(jī)會(huì)缺點(diǎn)：企業(yè)規(guī)模不大時(shí)，易形不成主力產(chǎn)品線與根據(jù)地城市典型企業(yè)：萬(wàn)科、中海、金地、浙江綠城、保利、富力、合生優(yōu)點(diǎn)：享受聚焦同一城市帶來(lái)的規(guī)模經(jīng)濟(jì)缺點(diǎn)：為了把握土地機(jī)會(huì)，需要研發(fā)多種產(chǎn)品典型企業(yè)：龍湖、珠海華發(fā)、棲霞建設(shè)、合景泰富、杭州濱江1聚焦產(chǎn)品，擴(kuò)張區(qū)域2產(chǎn)品與市場(chǎng)擴(kuò)張平衡進(jìn)行3聚焦區(qū)域，多業(yè)態(tài)開(kāi)發(fā)2龍湖的戰(zhàn)略——2.2龍湖對(duì)公司戰(zhàn)略三個(gè)關(guān)鍵問(wèn)題的回答第二十四頁(yè)，共96頁(yè)。2龍湖的戰(zhàn)略——2.2龍湖對(duì)公司戰(zhàn)略三個(gè)關(guān)鍵問(wèn)題的回答業(yè)態(tài)布局：在每一個(gè)進(jìn)入的城市成為新鴻基在每一個(gè)進(jìn)入的城市成為NO.1或NO.2集中于中高端市場(chǎng)，在城市內(nèi)進(jìn)行多業(yè)態(tài)布局可售物業(yè)數(shù)量維持在高水平并快速周轉(zhuǎn)（尤其是城市化的前期和中期）

適時(shí)發(fā)展具高升值潛力的地標(biāo)性投資物業(yè)獨(dú)立別墅聯(lián)排別墅花園洋房高層公寓商業(yè)物業(yè)第二十五頁(yè)，共96頁(yè)。2龍湖的戰(zhàn)略——2.2龍湖對(duì)公司戰(zhàn)略三個(gè)關(guān)鍵問(wèn)題的回答業(yè)態(tài)布局：城市內(nèi)的業(yè)態(tài)平衡獨(dú)立別墅聯(lián)排別墅花園洋房高層公寓商業(yè)物業(yè)獨(dú)立別墅聯(lián)排別墅花園洋房高層公寓商業(yè)物業(yè)2005年2006年在同一城市內(nèi)不同業(yè)態(tài)產(chǎn)品有不同的市場(chǎng)周期，多業(yè)態(tài)開(kāi)發(fā)可使地區(qū)公司在不同業(yè)態(tài)產(chǎn)品間平衡收入，實(shí)現(xiàn)持續(xù)穩(wěn)定的發(fā)展，使每一個(gè)進(jìn)入的城市都能成為穩(wěn)固的根據(jù)地√√√√√√××××第二十六頁(yè)，共96頁(yè)。2龍湖的戰(zhàn)略——2.2龍湖對(duì)公司戰(zhàn)略三個(gè)關(guān)鍵問(wèn)題的回答業(yè)態(tài)布局：不同業(yè)態(tài)的價(jià)值貢獻(xiàn)銷售型物業(yè)持有型物業(yè)公司規(guī)模的持續(xù)穩(wěn)定增長(zhǎng)分享城市經(jīng)濟(jì)、地價(jià)增長(zhǎng)帶來(lái)的收益第二十七頁(yè)，共96頁(yè)。2龍湖的戰(zhàn)略——2.2龍湖對(duì)公司戰(zhàn)略三個(gè)關(guān)鍵問(wèn)題的回答業(yè)態(tài)布局：土地增值稅的征收將對(duì)行業(yè)產(chǎn)生系統(tǒng)性影響對(duì)銷售和轉(zhuǎn)讓物業(yè)的增值部分征收土地增值稅銷售型物業(yè)的快速開(kāi)發(fā)和銷售持有型物業(yè)的開(kāi)發(fā)與經(jīng)營(yíng)未來(lái)成功的關(guān)鍵長(zhǎng)周期、高增值的開(kāi)發(fā)模式將受到重大影響持有物業(yè)將能更好地平衡綜合稅負(fù)水平企業(yè)盈利模式的系統(tǒng)改變第二十八頁(yè)，共96頁(yè)。2龍湖的戰(zhàn)略——2.2龍湖對(duì)公司戰(zhàn)略三個(gè)關(guān)鍵問(wèn)題的回答集團(tuán)管控模式：運(yùn)用霍頓模式進(jìn)行集分權(quán)管理Horton的管理成本占銷售額比重最低，可能反映了采取分權(quán)管理模式！！第二十九頁(yè)，共96頁(yè)。2龍湖的戰(zhàn)略——2.2龍湖對(duì)公司戰(zhàn)略三個(gè)關(guān)鍵問(wèn)題的回答補(bǔ)充資料：霍頓模式的分權(quán)管理描述

分權(quán)化管理模式是Horton公司一直以來(lái)堅(jiān)持的事業(yè)模型。Horton公司認(rèn)為房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)是區(qū)域事業(yè)，賦予地方公司負(fù)責(zé)人更多的經(jīng)營(yíng)自主權(quán)，相信各地的總經(jīng)理熟悉各地的情況，能更好地決策。”Horton公司的分權(quán)化經(jīng)營(yíng)有三個(gè)重要特征：

第一是簡(jiǎn)單的組織機(jī)構(gòu)。目前全國(guó)有7個(gè)區(qū)域事業(yè)部，每個(gè)事業(yè)部有一個(gè)總總裁，一個(gè)法律顧問(wèn)，一個(gè)財(cái)務(wù)總監(jiān)，一個(gè)采購(gòu)經(jīng)理和有限的辦公助理人員。每個(gè)區(qū)域事業(yè)部總裁及其管理團(tuán)隊(duì)監(jiān)管下設(shè)最多至8個(gè)單獨(dú)的運(yùn)營(yíng)公司，這些運(yùn)營(yíng)公司有些處于同一市場(chǎng)內(nèi)。經(jīng)營(yíng)公司的機(jī)構(gòu)非常精簡(jiǎn)，一般來(lái)說(shuō)，每個(gè)運(yùn)營(yíng)單元有一個(gè)總經(jīng)理、一個(gè)辦公室經(jīng)理、一個(gè)銷售經(jīng)理、一個(gè)建筑經(jīng)理及各部門雇員。

第二是直接的激勵(lì)機(jī)制。區(qū)域的總裁根據(jù)所負(fù)責(zé)的公司達(dá)到的運(yùn)營(yíng)水平獲得績(jī)效獎(jiǎng)金。

第三是明確的總分部管控體系。通過(guò)明確劃分總分部職責(zé)范圍規(guī)范雙方的經(jīng)營(yíng)行為，這大大減少了雙方的摩擦，降低了溝通成本?！越鸬丶瘓F(tuán)2008年《HORTON研究報(bào)告》第三十頁(yè)，共96頁(yè)。2龍湖的戰(zhàn)略——2.3龍湖三大業(yè)務(wù)戰(zhàn)略：核心能力與關(guān)鍵舉措業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的關(guān)鍵在于回答：公司在業(yè)務(wù)操作層面上于何處體現(xiàn)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，如何建立核心能力通過(guò)銷售物業(yè)溢價(jià)與持有商業(yè)物業(yè)的租賃利潤(rùn)和價(jià)值提升實(shí)現(xiàn)公司整體凈利潤(rùn)率上升通過(guò)項(xiàng)目快速開(kāi)發(fā)和資金回籠提升公司資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率龍湖（將來(lái)）Notes：龍湖2008年后改用“投入資本周轉(zhuǎn)率”而不是“總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率”定義周轉(zhuǎn)速度第三十一頁(yè)，共96頁(yè)。最佳體驗(yàn)：圍繞客戶的最佳體驗(yàn)來(lái)設(shè)計(jì)產(chǎn)品和服務(wù)以達(dá)成溢價(jià)效率提升：圍繞快速?gòu)?fù)制產(chǎn)品模塊與服務(wù)和優(yōu)化流程來(lái)加快開(kāi)發(fā)速度商業(yè)增值：圍繞商業(yè)資源管理和氛圍營(yíng)造來(lái)提升商業(yè)物業(yè)和地段價(jià)值2龍湖的戰(zhàn)略——2.3龍湖三大業(yè)務(wù)戰(zhàn)略：核心能力與關(guān)鍵舉措三大業(yè)務(wù)戰(zhàn)略第三十二頁(yè)，共96頁(yè)。業(yè)務(wù)戰(zhàn)略1：最佳體驗(yàn)——核心能力

解讀特定目標(biāo)人群需求的能力未能滿足的需求潛在需求

時(shí)代精神和消費(fèi)潮流的把握能力增加非實(shí)物投入溢價(jià)、精神層面附加值增加品牌影響力和為未來(lái)發(fā)展鋪平道路（政府準(zhǔn)入、公眾美譽(yù)度）

價(jià)值分析能力（準(zhǔn)）圍繞客戶敏感點(diǎn)進(jìn)行創(chuàng)新、研發(fā)圍繞成本感敏點(diǎn)進(jìn)行控制

產(chǎn)品組合能力挖掘特定地塊的最大商業(yè)價(jià)值通過(guò)業(yè)態(tài)組合增加各自業(yè)態(tài)價(jià)值2龍湖的戰(zhàn)略——2.3龍湖三大業(yè)務(wù)戰(zhàn)略：核心能力與戰(zhàn)略舉措第三十三頁(yè)，共96頁(yè)。業(yè)務(wù)戰(zhàn)略1：最佳體驗(yàn)——戰(zhàn)略舉措關(guān)鍵點(diǎn)I：將樣板區(qū)和樣板房做成客戶體驗(yàn)中心和實(shí)驗(yàn)室，由此測(cè)試研究客戶對(duì)景觀、建筑空間、室內(nèi)功能和裝飾、設(shè)備、建材的反應(yīng)。目標(biāo)：a.消費(fèi)者個(gè)體進(jìn)入?yún)^(qū)域的感受：震撼、驚艷。b.每一次開(kāi)放的樣板區(qū)和示范環(huán)境均有亮點(diǎn)和突破。c.每個(gè)地區(qū)公司至少每年有一次樣板房開(kāi)放引起全城或業(yè)內(nèi)轟動(dòng)。關(guān)鍵點(diǎn)II：研發(fā)中心：優(yōu)秀的研發(fā)人員應(yīng)在營(yíng)銷的銷售、客服、樣板房、市調(diào)、造價(jià)等環(huán)節(jié)輪崗，至少經(jīng)歷一個(gè)崗位。設(shè)計(jì)管理中心：有工程或造價(jià)經(jīng)驗(yàn)的占50%，有設(shè)計(jì)院施工圖經(jīng)驗(yàn)的占50%，著重與工程造價(jià)部門進(jìn)行輪崗，培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)的成本意識(shí)和客戶視角、甲方能力和計(jì)劃管理能力，對(duì)設(shè)計(jì)規(guī)范的精通和施工圖規(guī)范的熟悉。研發(fā)人員和設(shè)計(jì)管理人員人數(shù)適當(dāng)放松，增加輪崗機(jī)會(huì)。關(guān)鍵點(diǎn)III：強(qiáng)化客戶關(guān)系的管理：a.將客戶與公司的所有接觸點(diǎn)進(jìn)行設(shè)計(jì)和管理；b.圍繞家庭的全生命周期進(jìn)行產(chǎn)品和服務(wù)設(shè)計(jì)；c.對(duì)不同層次和階段的客戶價(jià)值進(jìn)行挖掘和管理。關(guān)鍵點(diǎn)IV：加強(qiáng)不同業(yè)態(tài)產(chǎn)品關(guān)鍵品質(zhì)和成本特征的基礎(chǔ)研究，分析和歸納一定容積率下不同業(yè)態(tài)產(chǎn)品組合的方式及其對(duì)收益率的影響。2龍湖的戰(zhàn)略——2.3龍湖三大業(yè)務(wù)戰(zhàn)略：核心能力與戰(zhàn)略舉措第三十四頁(yè)，共96頁(yè)。對(duì)市場(chǎng)的快速反應(yīng)能力快速研發(fā)和創(chuàng)新能力基礎(chǔ)性研究學(xué)習(xí)、模仿與復(fù)制系統(tǒng)化集成：產(chǎn)品模塊化流程創(chuàng)新優(yōu)化及快速?gòu)?fù)制能力2龍湖的戰(zhàn)略——2.3龍湖三大業(yè)務(wù)戰(zhàn)略：核心能力與戰(zhàn)略舉措業(yè)務(wù)戰(zhàn)略2：效率提升——核心能力第三十五頁(yè)，共96頁(yè)。關(guān)鍵點(diǎn)I：各地區(qū)公司加深在拿地前的預(yù)案深度，目的在于快速完成方案報(bào)批；關(guān)鍵點(diǎn)II：嚴(yán)格控制交地、進(jìn)場(chǎng)、開(kāi)工、四證、市政公用等前提條件，作為重要節(jié)點(diǎn)嚴(yán)格管控；關(guān)鍵點(diǎn)III：各地區(qū)公司提前下達(dá)研究課題，尤其是建筑單體研究，目的是在最短時(shí)間內(nèi)完成預(yù)案；關(guān)鍵點(diǎn)IV：研發(fā)部對(duì)復(fù)雜空間和難以表達(dá)的意圖，要多運(yùn)用大比例模型以及實(shí)物封樣向營(yíng)銷、工程部交底；工程部也要用大比例模型、實(shí)物封樣以及樣板帶路的方法向乙方交底，或要求乙方運(yùn)用同樣的方法向我們表述他對(duì)建筑和工法的理解。關(guān)鍵點(diǎn)V：集團(tuán)應(yīng)固定很多工法和做法指導(dǎo)各地區(qū)公司快速開(kāi)發(fā)。關(guān)鍵點(diǎn)VI：集團(tuán)應(yīng)頒布優(yōu)化后的制度、流程、指引、崗位說(shuō)明；關(guān)鍵點(diǎn)VII：集團(tuán)應(yīng)鼓勵(lì)各地區(qū)公司將產(chǎn)品系列化，相互借鑒、學(xué)習(xí)；關(guān)鍵點(diǎn)VIII:集團(tuán)通過(guò)激勵(lì)與約束機(jī)制引導(dǎo)各地區(qū)公司復(fù)制與創(chuàng)新的平衡：新公司在第一年嚴(yán)禁創(chuàng)新，每年每個(gè)地區(qū)公司只允許1個(gè)創(chuàng)新產(chǎn)品，其余為適應(yīng)性的改進(jìn)產(chǎn)品和復(fù)制產(chǎn)品。2龍湖的戰(zhàn)略——2.3龍湖三大業(yè)務(wù)戰(zhàn)略：核心能力與戰(zhàn)略舉措業(yè)務(wù)戰(zhàn)略2：效率提升——戰(zhàn)略舉措第三十六頁(yè)，共96頁(yè)。業(yè)務(wù)戰(zhàn)略3：商業(yè)增值——核心能力商業(yè)地段預(yù)判和城市發(fā)展的預(yù)判能力；商業(yè)業(yè)態(tài)規(guī)劃與組合能力；品牌資源與建筑設(shè)計(jì)資源獲取與管理能力；商業(yè)氛圍營(yíng)造與提升能力；商業(yè)物業(yè)與銷售物業(yè)互動(dòng)的價(jià)值提升能力；商業(yè)物業(yè)的資本運(yùn)作和稅務(wù)籌劃能力。2龍湖的戰(zhàn)略——2.3龍湖三大業(yè)務(wù)戰(zhàn)略：核心能力與戰(zhàn)略舉措主力店面積月租金備注龍湖北城天街(全地面)80,392

其中：北京華聯(lián)36,5104108年水平遠(yuǎn)東百貨43,8823708年水平專賣區(qū)（零售及其他）面積月租金備注龍湖北城天街(全地面)套內(nèi)32615套內(nèi)135月租金440萬(wàn)，入駐開(kāi)業(yè)率95%按60%實(shí)用率折合為建面建面54358建面81

龍湖商業(yè)運(yùn)營(yíng)初期的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)1——要控制主力店占比第三十七頁(yè)，共96頁(yè)。北城天街晶酈館南苑購(gòu)物中心鄰里中心純社區(qū)商業(yè)三種商業(yè)類型溢價(jià)能力高低2龍湖的戰(zhàn)略——2.3龍湖三大業(yè)務(wù)戰(zhàn)略：核心能力與戰(zhàn)略舉措龍湖商業(yè)運(yùn)營(yíng)的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)2：區(qū)分等級(jí)制定租售策略長(zhǎng)期持有培育后帶租約銷售直接銷售等級(jí)舉例策略第三十八頁(yè)，共96頁(yè)。業(yè)務(wù)戰(zhàn)略3：商業(yè)增值——戰(zhàn)略舉措關(guān)鍵點(diǎn)I：研究城市發(fā)展脈絡(luò)、空間規(guī)劃和城市化的不同階段、人口構(gòu)成，尋找未來(lái)最有價(jià)值的商業(yè)結(jié)點(diǎn)，搶占商業(yè)地段和口岸。關(guān)鍵點(diǎn)II：不斷總結(jié)不同類型商業(yè)項(xiàng)目在不同階段的業(yè)態(tài)和品牌組合規(guī)律，對(duì)項(xiàng)目定位與業(yè)態(tài)和品牌組合方案反復(fù)推演，并加強(qiáng)品牌資源的獲取和系統(tǒng)管理，確保租金得以持續(xù)增長(zhǎng)；關(guān)鍵點(diǎn)III：通過(guò)空間價(jià)值挖掘增加可租賃面積，并營(yíng)造良好的購(gòu)物環(huán)境；關(guān)鍵點(diǎn)IV：通過(guò)成熟的營(yíng)銷活動(dòng)開(kāi)展，讓商場(chǎng)變成知名的購(gòu)物熱點(diǎn)區(qū)域，在引起消費(fèi)者關(guān)注的同時(shí)增強(qiáng)租戶的信心，不斷提高租戶的單位坪效；關(guān)鍵點(diǎn)V：在項(xiàng)目銷售前期通過(guò)商業(yè)的引入與運(yùn)作提升銷售物業(yè)的價(jià)值，業(yè)主入住后通過(guò)營(yíng)銷推廣手段不斷吸引業(yè)主到持有的商業(yè)中心消費(fèi)，為商區(qū)帶來(lái)人氣和客源；關(guān)鍵點(diǎn)VI：加強(qiáng)商業(yè)物業(yè)的稅收籌劃，通過(guò)不同業(yè)態(tài)間的組合平衡，達(dá)至最優(yōu)的稅負(fù)水平。2龍湖的戰(zhàn)略——2.3龍湖三大業(yè)務(wù)戰(zhàn)略：核心能力與戰(zhàn)略舉措第三十九頁(yè)，共96頁(yè)。龍湖2008年初時(shí)的產(chǎn)品選擇大力推廣低層高覆蓋親地型住宅全面啟動(dòng)公寓精裝修交房09年重慶實(shí)現(xiàn)公寓產(chǎn)品全精裝交房09年北京、上海、成都及其他地區(qū)實(shí)現(xiàn)公寓產(chǎn)品精裝修比例達(dá)50%（含新開(kāi)工）08年精裝修高端房在北京實(shí)現(xiàn)突破08年集團(tuán)運(yùn)營(yíng)中心制訂五套裝修房標(biāo)準(zhǔn)體系每年每個(gè)成熟地區(qū)公司至少有一個(gè)項(xiàng)目獲得生態(tài)/環(huán)保認(rèn)證（綠帽子）有鮮明的亮點(diǎn)以及響亮的名字或口號(hào)獲得生態(tài)/環(huán)保相關(guān)獎(jiǎng)項(xiàng)有可測(cè)評(píng)的結(jié)果有清晰的、可復(fù)制的系統(tǒng)08年下半年北京實(shí)現(xiàn)大型綜合體的嘗試

重點(diǎn)在于發(fā)現(xiàn)未來(lái)的商業(yè)熱點(diǎn)與政府合作創(chuàng)造新城市中心追求每平米建筑面積的租金收益（空間價(jià)值挖掘＋坪效）2龍湖的戰(zhàn)略——2.4龍湖的產(chǎn)品研發(fā)策略第四十頁(yè)，共96頁(yè)。低密度物業(yè)研發(fā)的5個(gè)方向親地：降低房子高度、增加親地戶型贈(zèng)綠：大綠地變小、房屋周邊綠地贈(zèng)送業(yè)主贈(zèng)送：露臺(tái)、加面積、贈(zèng)送灰空間、陽(yáng)臺(tái)、花園、車位模塊：組合單體、單體研發(fā)，會(huì)所售樓處結(jié)構(gòu)標(biāo)準(zhǔn)化及裝修模塊化、硬景鋪裝標(biāo)準(zhǔn)化、導(dǎo)視系統(tǒng)標(biāo)準(zhǔn)化拼合：增強(qiáng)戶型拼合研發(fā)2龍湖的戰(zhàn)略——2.4龍湖的產(chǎn)品研發(fā)策略第四十一頁(yè)，共96頁(yè)。高層、超高層研發(fā)的4個(gè)方向：立面公建化入口、大堂、電梯間星級(jí)酒店化車庫(kù)景觀化車庫(kù)至電梯通道舒適化2龍湖的戰(zhàn)略——2.4龍湖的產(chǎn)品研發(fā)策略第四十二頁(yè)，共96頁(yè)。總圖研究的7個(gè)方向：不平衡使用容積率：高層＋低層，超高層＋低層均好：借外景、造內(nèi)景；近人尺度精細(xì)化分綠：大綠地變小、房屋周邊綠地贈(zèng)送業(yè)主減縮硬景：硬景控制在8-10%(除道路面積),但造價(jià)提高周界處理：用商業(yè)區(qū)隔住區(qū)和城市，快速路旁用土坡＋鐵絲網(wǎng)＋綠帶，減少景觀硬質(zhì)圍墻的使用人均物業(yè)管理面積：控制出入口數(shù)量，增加技術(shù)安防嚴(yán)控不可銷售面積或計(jì)入容積率面積：?jiǎn)蝹€(gè)車庫(kù)建筑面積，物業(yè)用房面積，會(huì)所面積2龍湖的戰(zhàn)略——2.4龍湖的產(chǎn)品研發(fā)策略第四十三頁(yè)，共96頁(yè)。產(chǎn)品創(chuàng)新機(jī)制：2龍湖的戰(zhàn)略——2.4龍湖的產(chǎn)品研發(fā)策略90%復(fù)制+10%創(chuàng)新（1+10%）n一年一小改三年一大改第四十四頁(yè)，共96頁(yè)。投資主導(dǎo)階段利用關(guān)系資源或在市場(chǎng)蕭條、復(fù)蘇期獲取相對(duì)廉價(jià)、支付條件寬松的大塊土地產(chǎn)品主導(dǎo)階段招募優(yōu)秀的關(guān)鍵人才最初產(chǎn)品精雕細(xì)琢整合優(yōu)質(zhì)供應(yīng)商之后復(fù)制成熟產(chǎn)品簡(jiǎn)單有效的管理管理主導(dǎo)階段充分發(fā)揮規(guī)模效益規(guī)范精細(xì)的管理從內(nèi)部培養(yǎng)人才資本有限時(shí)可通過(guò)戰(zhàn)略合作擴(kuò)張規(guī)模資本主導(dǎo)階段大力展開(kāi)并購(gòu)整合增持經(jīng)營(yíng)性物業(yè)組織瘦身，反官僚1234關(guān)鍵戰(zhàn)略舉措階段性目標(biāo)奠定生存發(fā)展基礎(chǔ)建立口碑復(fù)制產(chǎn)品preIPO與IPO復(fù)制公司（抓運(yùn)營(yíng)）快速周轉(zhuǎn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)資本運(yùn)營(yíng)財(cái)務(wù)穩(wěn)健市場(chǎng)或產(chǎn)品線重構(gòu)銷售規(guī)模＜50萬(wàn)m2/年50-200萬(wàn)m2/年200-400萬(wàn)m2/年＞400萬(wàn)m2/年職能制的項(xiàng)目公司或城市公司總部與本地子公司合并運(yùn)作運(yùn)營(yíng)控制型總部，關(guān)鍵專業(yè)資源集中多項(xiàng)目城市公司逐步出現(xiàn)營(yíng)運(yùn)副總、項(xiàng)目總戰(zhàn)略總部，經(jīng)營(yíng)放權(quán)區(qū)域內(nèi)核心城市強(qiáng)大，強(qiáng)矩陣發(fā)育成型，按片區(qū)管理或事業(yè)部制戰(zhàn)略+投資型總部商業(yè)資產(chǎn)也許獨(dú)立IPO形成總部——區(qū)域公司——片區(qū)或城市事業(yè)部結(jié)構(gòu)組織發(fā)展產(chǎn)品構(gòu)成根據(jù)地塊特點(diǎn)，被動(dòng)型的開(kāi)發(fā)，不能主動(dòng)選擇產(chǎn)品業(yè)態(tài)形成1-2種競(jìng)爭(zhēng)力很強(qiáng)的主力產(chǎn)品被動(dòng)型開(kāi)發(fā)商業(yè)產(chǎn)品線不斷豐富大量復(fù)制+少量創(chuàng)新適時(shí)增加經(jīng)營(yíng)性物業(yè)產(chǎn)品線重構(gòu)經(jīng)營(yíng)性物業(yè)比重明顯增加區(qū)域布局1-2個(gè)城市機(jī)會(huì)導(dǎo)向3-5個(gè)城市零星分布在幾大區(qū)域1-2個(gè)城市占有率靠前6-20個(gè)城市同一區(qū)域有多個(gè)城市核心城市占有率高＞20個(gè)城市間距更近，呈連綿帶占有率位于區(qū)域前列房企發(fā)展四階段論2龍湖的戰(zhàn)略——2.5用房企成長(zhǎng)四階段論分析龍湖第四十五頁(yè)，共96頁(yè)。房企發(fā)展四階段論是根據(jù)中國(guó)房地產(chǎn)行業(yè)環(huán)境和房企發(fā)展的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)總結(jié)出的方法論，具體含義的解讀與蘊(yùn)涵的重要判斷如下：房企在規(guī)模成長(zhǎng)的過(guò)程中，可掌控的資源始終是有限的，因此每個(gè)階段都必須重點(diǎn)解決階段性的目標(biāo)，以達(dá)到事半功倍的效果；超前解決一些問(wèn)題實(shí)際上事倍功半，且因占用有限的資源，妨礙當(dāng)前階段重點(diǎn)目標(biāo)的達(dá)成，因此并不可取；階段性目標(biāo)若完成得不好，企業(yè)很難發(fā)展到下一個(gè)階段，即使勉強(qiáng)、幸運(yùn)地發(fā)展到下一個(gè)階段，也存在著很大的風(fēng)險(xiǎn)，企業(yè)會(huì)發(fā)現(xiàn)后勁不足而必須回頭補(bǔ)課，耗費(fèi)巨大精力將上一個(gè)階段未達(dá)成的目標(biāo)重新完成，而這必然讓企業(yè)放慢前進(jìn)步伐，錯(cuò)失發(fā)展機(jī)遇。四階段論含義的解讀產(chǎn)品主導(dǎo)階段先于管理主導(dǎo)階段，產(chǎn)品主導(dǎo)階段只適合采納簡(jiǎn)單有效的管理，不適合規(guī)范精細(xì)的管理。當(dāng)前有一些咨詢公司向中小房企推銷萬(wàn)科的管控模式與業(yè)務(wù)流程體系，實(shí)際上是害了這些房企，相反，不以萬(wàn)科為師、狠抓產(chǎn)品品質(zhì)的龍湖、綠城、仁恒、星河灣就非常成功；中國(guó)的房企要想做大，必須學(xué)習(xí)香港房企，走開(kāi)發(fā)與持有并重的道路，否則必然遭遇規(guī)模瓶頸，并深受行業(yè)波動(dòng)困擾，美國(guó)的商業(yè)經(jīng)營(yíng)企業(yè)與住宅開(kāi)發(fā)企業(yè)分離的模式是金融體制造成的，不適合中國(guó)。四階段論蘊(yùn)涵的判斷2龍湖的戰(zhàn)略——2.5用房企成長(zhǎng)四階段論分析龍湖第四十六頁(yè)，共96頁(yè)。管理為什么需要簡(jiǎn)單、有效？簡(jiǎn)單有效符合人性符合股東利益2龍湖的戰(zhàn)略——2.5用房企成長(zhǎng)四階段論分析龍湖第四十七頁(yè)，共96頁(yè)。簡(jiǎn)單有效的管理——產(chǎn)品主導(dǎo)階段強(qiáng)調(diào)人的主觀能動(dòng)性戰(zhàn)略：“刺猬原理”——練就獨(dú)門秘技（搞穿搞透），認(rèn)為核心競(jìng)爭(zhēng)力是獨(dú)特的模式和戰(zhàn)略定位強(qiáng)調(diào)結(jié)果導(dǎo)向做減法，重視體系中的杠桿點(diǎn)（投入產(chǎn)出比高）文化：不按牌理出牌，“狼性”，“亮劍精神”，具有企業(yè)家精神的職業(yè)經(jīng)理人強(qiáng)調(diào)授權(quán)，追求效率，即使省去某些環(huán)節(jié)會(huì)帶來(lái)風(fēng)險(xiǎn)（房晟陶語(yǔ)：故意讓體系有些漏洞）適合打造精細(xì)產(chǎn)品規(guī)范精細(xì)的管理——管理主導(dǎo)階段強(qiáng)調(diào)體系的作用戰(zhàn)略：追求“均好”，認(rèn)為核心競(jìng)爭(zhēng)力是規(guī)范精細(xì)的管理強(qiáng)調(diào)過(guò)程導(dǎo)向做加法，重視體系的完整性文化：講求規(guī)則，循規(guī)蹈矩，畫(huà)地為牢，“溫和羊性”，程序化的職業(yè)經(jīng)理人強(qiáng)調(diào)集權(quán)，控制風(fēng)險(xiǎn)，寧可有不創(chuàng)造價(jià)值的冗余環(huán)節(jié)適合復(fù)制成熟公司簡(jiǎn)單有效管理與規(guī)范精細(xì)管理對(duì)比

——案例解析：馬云向郭廣昌談消滅職業(yè)經(jīng)理人2龍湖的戰(zhàn)略——2.5用房企成長(zhǎng)四階段論分析龍湖第四十八頁(yè)，共96頁(yè)。萬(wàn)科金地有點(diǎn)迷失于管理導(dǎo)向，每年一換的主題年像是缺乏清晰戰(zhàn)略導(dǎo)向的形式主義。龍湖從無(wú)主題年，卻有十年磨一劍的韌勁萬(wàn)科金地1995資金年——1996質(zhì)量管理年——1997客戶年——1998職業(yè)經(jīng)理年——1999團(tuán)隊(duì)精神年——2000職業(yè)精神年文化主題年——溝通超越2001網(wǎng)絡(luò)聯(lián)盟年員工滿意度提升年2002客戶微笑年管理提升年2003生活無(wú)限年能力提升年2004成就·生活·夢(mèng)想價(jià)值創(chuàng)造年2005顛覆·引領(lǐng)·共生效率提升年2006變革先鋒·企業(yè)公民效率執(zhí)行年2007大道當(dāng)然·精細(xì)致遠(yuǎn)規(guī)范·執(zhí)行2008慮遠(yuǎn)積厚·守正筑堅(jiān)變革·超越2009零·壹大道從簡(jiǎn)2010城市，讓生活更美好客戶主題年2龍湖的戰(zhàn)略——2.5用房企成長(zhǎng)四階段論分析龍湖第四十九頁(yè)，共96頁(yè)。行業(yè)里作為產(chǎn)品高手的老板不少，但吳亞軍在產(chǎn)品、管理、識(shí)人方面都是高手，堪稱行業(yè)罕見(jiàn)2龍湖的戰(zhàn)略——2.5用房企成長(zhǎng)四階段論分析龍湖對(duì)重慶公司大城小院樣板房裝修質(zhì)量和效果提出嚴(yán)厲批評(píng)創(chuàng)建時(shí)間：2007-03-2216:18:01我作為集團(tuán)總經(jīng)理，認(rèn)為：景觀有特點(diǎn)，較出彩，但樣板房是龍湖最差的水平。1、裝修設(shè)計(jì)水平差，尤其頂躍，2，戶型設(shè)計(jì)原就對(duì)價(jià)值挖掘不夠，大平層有三個(gè)獨(dú)立露臺(tái)，可為什么不將其連通，頂躍入戶的露臺(tái)細(xì)長(zhǎng)，一進(jìn)門看見(jiàn)立管，為什么不封上，底躍一層己做了鋼結(jié)構(gòu)，為什么不將陽(yáng)臺(tái)鋪上木板（可以留出縫隙讓下面有光線）推出去成為一個(gè)露臺(tái)？且下沉庭院可以成為半室內(nèi)半室外的空間。底躍要做出別墅感，可沒(méi)有前后私家花園的領(lǐng)域感。3、工程質(zhì)量差奇差，地面材料開(kāi)裂、破損、發(fā)黃、污染嚴(yán)重，墻面處理有明確埋暗線痕跡。4、處處細(xì)節(jié)出賣龍湖，如底躍花園的入口處，就有一個(gè)清潔工的取水點(diǎn)?？聪聛?lái)，至少有二、三十個(gè)點(diǎn)需要整改。我看了很震驚：這還是龍湖嗎？而趙總、周總、張播、楊虎、楊建奮、尹力…你們居然能容忍這樣的東西明天展示出來(lái)！至少我不容忍！不允許??！第五十頁(yè)，共96頁(yè)。戰(zhàn)略群指采取相同和相似戰(zhàn)略的一群企業(yè)。對(duì)每家企業(yè)按以下四個(gè)維度逐個(gè)回答問(wèn)題，即可把中國(guó)的房企大致分為不同的戰(zhàn)略群垂直整合型專注型VS.B開(kāi)發(fā)型持有型VS.C產(chǎn)品復(fù)制型（Product-based）區(qū)域聚焦型（Placed-based）VS.D復(fù)合地產(chǎn)單一地產(chǎn)VS.A2龍湖的戰(zhàn)略——2.6用戰(zhàn)略群分析法為龍湖定位第五十一頁(yè)，共96頁(yè)。業(yè)務(wù)模式復(fù)雜度適中，獨(dú)具特色的龍湖地產(chǎn)適度垂直整合B開(kāi)發(fā)兼持有C產(chǎn)品復(fù)制為主，區(qū)域聚焦為輔D單一地產(chǎn)A戰(zhàn)略群分類戰(zhàn)略描述自育關(guān)鍵景觀苗木，高端住宅自銷，自行招商住宅開(kāi)發(fā)銷售，持有購(gòu)物中心（天街系列）當(dāng)前快速?gòu)?fù)制低密度產(chǎn)品線，培育高層精裝產(chǎn)品線區(qū)域聚焦度行業(yè)領(lǐng)先，地區(qū)公司均需進(jìn)入本地市場(chǎng)前三住宅地產(chǎn)+商業(yè)地產(chǎn)2龍湖的戰(zhàn)略——2.6用戰(zhàn)略群分析法為龍湖定位第五十二頁(yè)，共96頁(yè)。從戰(zhàn)略群分析角度，評(píng)判中國(guó)房地產(chǎn)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力BCDA超級(jí)垂直整合型（富力/合生/碧桂園/雅居樂(lè)）相對(duì)專注開(kāi)發(fā)型企業(yè)沒(méi)有明顯的戰(zhàn)略優(yōu)勢(shì)，特別是施工業(yè)務(wù)，可能成為包袱；根據(jù)適合行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)需要和本企業(yè)戰(zhàn)略定位的有選擇的整合，才會(huì)形成競(jìng)爭(zhēng)力（如SOHO中國(guó)自組銷售團(tuán)隊(duì)和最近重建自有物業(yè)品牌、龍湖的關(guān)鍵景觀苗木儲(chǔ)備、萬(wàn)達(dá)成立商業(yè)規(guī)劃院、金地與瑞銀合作成立地產(chǎn)基金）。有些整合缺乏戰(zhàn)略價(jià)值，如棲霞建設(shè)參股廣東棕櫚園林。大型開(kāi)發(fā)商必須拋棄美國(guó)模式（開(kāi)發(fā)與持有分離，商業(yè)多為專業(yè)化REITs），效法香港模式（開(kāi)發(fā)+持有），加強(qiáng)對(duì)商業(yè)地產(chǎn)，特別是城市綜合體的投入，否則會(huì)遭遇規(guī)模擴(kuò)張瓶頸，抗周期波動(dòng)能力差。除世茂、瑞安、富力、碧桂園外，現(xiàn)在華潤(rùn)/萬(wàn)科/招商/金地/綠城/龍湖/遠(yuǎn)洋等均加大了商業(yè)投資力度。不看好首創(chuàng)置業(yè)（奧特萊斯）。中小型開(kāi)發(fā)商資本不夠，只能盡量專注住宅開(kāi)發(fā)，求生存。市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)品質(zhì)要求更苛刻，而政府資源作用逐步弱化，競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)有利于產(chǎn)品復(fù)制而不是區(qū)域聚焦型企業(yè)；房企若在擁有很強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)力的產(chǎn)品線之外，單個(gè)城市開(kāi)發(fā)規(guī)模都很大，則競(jìng)爭(zhēng)力如虎添翼（如龍湖），產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力不夠強(qiáng)，布局較分散的房企，中型的增長(zhǎng)潛力有限（金地、招商）、小型的則面對(duì)生存威脅。小型房企宜專注產(chǎn)品復(fù)制，如納帕、重慶金科。業(yè)務(wù)關(guān)聯(lián)緊密的復(fù)合地產(chǎn)公司盈利與持續(xù)發(fā)展能力明顯強(qiáng)于單一地產(chǎn)公司，特別是在拿地和抗周期波動(dòng)方面。典型企業(yè)如萬(wàn)達(dá)——城市運(yùn)營(yíng)、華僑城——旅游+酒店+住宅、華夏——工業(yè)+住宅+基礎(chǔ)設(shè)施+商業(yè)；成都萬(wàn)華（麓山國(guó)際高爾夫）、紅星美凱龍地產(chǎn)、中南建設(shè)（施工+地產(chǎn)）也值得關(guān)注；而海爾地產(chǎn)、雅戈?duì)栔脴I(yè)、北京金隅（建材）的傳統(tǒng)主業(yè)對(duì)地產(chǎn)，除了政府資源外無(wú)實(shí)際支撐。2龍湖的戰(zhàn)略——2.6用戰(zhàn)略群分析法為龍湖定位第五十三頁(yè)，共96頁(yè)。行業(yè)格局Industrycomposition1全國(guó)性大企業(yè)（nationalleaders）多條產(chǎn)品線，全國(guó)布局，資本實(shí)力雄厚。2區(qū)域性龍頭（regionalleaders）多條產(chǎn)品線，在某些區(qū)域或某個(gè)等級(jí)的城市的市場(chǎng)占有率高3大中型國(guó)企（state-ownedenterprises）國(guó)務(wù)院國(guó)資委管轄央企（centralgovernment-ownedenterprises）：資本實(shí)力雄厚，政府關(guān)系深厚地方國(guó)企（localgovernment-ownedenterprises）：地方政府關(guān)系深厚，在從事土地一級(jí)開(kāi)發(fā)、獲取舊城改造和保障房項(xiàng)目方面有優(yōu)勢(shì)5香港和其他外資地產(chǎn)商資本實(shí)力雄厚，境外融資渠道，商業(yè)地產(chǎn)的開(kāi)發(fā)和資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的能力強(qiáng)4細(xì)分的產(chǎn)品復(fù)制型專注1種住宅或商業(yè)地產(chǎn)，面向細(xì)分市場(chǎng)（Product-basedenterprisescateringtosegments）未來(lái)行業(yè)格局要求的關(guān)鍵成功要素是產(chǎn)品能力、資本實(shí)力、政府關(guān)系，具有絕招的企業(yè)才可生存和發(fā)展。2龍湖的戰(zhàn)略——2.6用戰(zhàn)略群分析法為龍湖定位第五十四頁(yè)，共96頁(yè)。美國(guó)住宅市場(chǎng)自2005年以來(lái)的衰退，以及大開(kāi)發(fā)商的業(yè)務(wù)收縮（downsizing）對(duì)中國(guó)房企敲響了警鐘，萬(wàn)科/華潤(rùn)/招商/世茂/龍湖/遠(yuǎn)洋/綠城/保利等大型房企紛紛加大對(duì)商業(yè)地產(chǎn)，特別是城市綜合體項(xiàng)目的資本投入力度。Notes：數(shù)據(jù)來(lái)自TollBrothers公司網(wǎng)站。2龍湖的戰(zhàn)略——2.7對(duì)商業(yè)地產(chǎn)戰(zhàn)略的補(bǔ)充解釋第五十五頁(yè)，共96頁(yè)。以往中國(guó)大開(kāi)商不傾向于從事商業(yè)地產(chǎn)開(kāi)發(fā)與經(jīng)營(yíng)，因?yàn)閾?dān)憂降低周轉(zhuǎn)率，影響銷售規(guī)模做大。比如，華潤(rùn)置地投資物業(yè)比重較高，ROE顯著低于中海，且阻礙了銷售額做大（09年銷售額為中海的60%，而凈資產(chǎn)達(dá)中海90%）。凈資產(chǎn)收益率ROE200420052006200720082009中海地產(chǎn)10.8%13.8%15.3%15.9%15.2%17.9%華潤(rùn)置地5.3%4.7%7.5%6.5%6.0%11.7%單位：億HKD港元（除銷售額外）當(dāng)前公司市值2009年銷售額（含合作開(kāi)發(fā)）2009年物業(yè)銷售收入（合并報(bào)表值，扣除營(yíng)業(yè)稅及附加后）2009年末凈資產(chǎn)（歸屬于母公司股東）2009年末投資物業(yè)公允價(jià)值（合并報(bào)表值）2009年末投資物業(yè)公允值/現(xiàn)行公司市值2009年凈利潤(rùn)（歸屬于母公司股東）2009年投資物業(yè)重估收益中海地產(chǎn)1196.3413億元373.2420.977.5

6.5%75.313.2華潤(rùn)置地702.9249億元166.0378.1167.4223.8%44.123.0中海地產(chǎn)（COLI）與華潤(rùn)置地（CRLand）財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)比較說(shuō)明：華潤(rùn)中海都是香港上市公司，考慮了經(jīng)營(yíng)性商業(yè)因采納投資性房地產(chǎn)會(huì)計(jì)準(zhǔn)則核算，因公允價(jià)值變動(dòng)產(chǎn)生的損益。2龍湖的戰(zhàn)略——2.7對(duì)商業(yè)地產(chǎn)戰(zhàn)略的補(bǔ)充解釋第五十六頁(yè)，共96頁(yè)。中國(guó)大開(kāi)發(fā)商效法香港模式，放棄美國(guó)模式，目的主要是平衡收入結(jié)構(gòu)（strategicbalancebetweendevelopmentandownership），抵抗周期波動(dòng)，同時(shí)也為了拓展新業(yè)務(wù)（extendproductsegment）和變相獲取土地增值。歐美模式USAModel特點(diǎn)住宅開(kāi)發(fā)商（HomeBuilder）與商業(yè)地產(chǎn)公司顯著分離商業(yè)地產(chǎn)公司以多元化或?qū)I(yè)性REITs出現(xiàn)多元化：Vornado（VNO）物流：Prologis普洛斯（PLD）公寓：AvalonBay（AVB）Mall：Simon（SPG）酒店：HostMarriott（HMT）住宅開(kāi)發(fā)商大大小小很多，容易遭遇劇烈周期波動(dòng)06年來(lái)大開(kāi)發(fā)商規(guī)模縮小3/409年P(guān)ulte與Centex合并，當(dāng)前市值51億美元，虧損狀態(tài)背景住宅、商業(yè)市場(chǎng)均處成熟期REITs發(fā)展了40多年資產(chǎn)抵押證券化發(fā)達(dá)住宅開(kāi)發(fā)的制造業(yè)屬性明顯香港模式HKModel特點(diǎn)少數(shù)大地產(chǎn)公司寡頭壟斷市場(chǎng)，（oligopoly）大公司多以出租為主，開(kāi)發(fā)為輔九龍倉(cāng)，投資物業(yè)/市值=98%恒基，投資物業(yè)/市值=66%恒隆，投資物業(yè)/市值=75%新鴻基，投資物業(yè)/市值=61%信合，投資物業(yè)/市值=59%背景市場(chǎng)成熟，開(kāi)發(fā)活動(dòng)減少REITs不發(fā)達(dá)住宅開(kāi)發(fā)金融業(yè)屬性明顯高層物業(yè)為主，開(kāi)發(fā)周期長(zhǎng)地價(jià)占售價(jià)比重高中國(guó)大陸模式

ChinaMainlandModel特點(diǎn)中大地產(chǎn)公司為規(guī)避周期波動(dòng)多數(shù)選擇開(kāi)發(fā)、經(jīng)營(yíng)均衡發(fā)展越秀，投資物業(yè)/市值=64%北辰，投資物業(yè)/市值=63%華潤(rùn)置地，投資物業(yè)/市值=24%金融街，投資物業(yè)/市值=26%只存在少量專業(yè)性商業(yè)地產(chǎn)商中化方興（HK0817）浙江義烏小商品城（SH600415）深圳華南城（HK1668）廈門寶龍（HK1238）同時(shí)存在很多小型住宅開(kāi)發(fā)商背景沒(méi)有資產(chǎn)抵押證券化沒(méi)有REITs住宅開(kāi)發(fā)的金融業(yè)屬性比較明顯2龍湖的戰(zhàn)略——2.7對(duì)商業(yè)地產(chǎn)戰(zhàn)略的補(bǔ)充解釋第五十七頁(yè)，共96頁(yè)。閑談：戰(zhàn)略幕僚的氣質(zhì)戰(zhàn)略幕僚的價(jià)值是輔助決策層“運(yùn)籌帷幄之中”，也就是“前瞻性”；“前瞻”就是看得見(jiàn)因果，戰(zhàn)端未開(kāi)，勝負(fù)已明；看清因果很難，修煉的辦法之一是研究歷史或企業(yè)案例，總結(jié)一般規(guī)律；除了歸納出戰(zhàn)略的一般規(guī)律，還要保持敏銳的直覺(jué)；了解軍事史有助于保持敏銳的直覺(jué)，因?yàn)閼?zhàn)爭(zhēng)之殘酷遠(yuǎn)勝于企業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng)；戰(zhàn)場(chǎng)上戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)的失誤會(huì)立即導(dǎo)致大批人員死傷，因果關(guān)系表現(xiàn)得很明顯；企業(yè)戰(zhàn)略失誤往往很久才顯現(xiàn)出致命后果，因果關(guān)系短期內(nèi)表現(xiàn)得很模糊；戰(zhàn)略幕僚就是經(jīng)常聞到市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)血腥味，給企業(yè)強(qiáng)調(diào)模糊的因果的人；可是強(qiáng)調(diào)因果會(huì)讓企業(yè)的上上下下有緊張感、不安全感，總之就是不舒服；這樣做有利于企業(yè)的生存，卻不利于戰(zhàn)略幕僚自己在企業(yè)中的生存；古代預(yù)言者的命運(yùn)無(wú)非三種：被殺害，看成瘋子（特洛伊公主卡桑德拉），當(dāng)隱士；我是陰差陽(yáng)錯(cuò)地從事了行業(yè)內(nèi)本來(lái)就很稀少的戰(zhàn)略崗位，不是主動(dòng)的選擇；感謝現(xiàn)代市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)讓我能靠戰(zhàn)略技能養(yǎng)家糊口，而不至于丟掉小命；接下來(lái)我力圖揭示一些因果，若造成了緊張感，很抱歉，請(qǐng)多指正和海涵。第五十八頁(yè)，共96頁(yè)。目錄一龍湖的靈魂人物二龍湖的戰(zhàn)略三龍湖的管控四龍湖的運(yùn)營(yíng)導(dǎo)言：學(xué)習(xí)龍湖什么第五十九頁(yè)，共96頁(yè)。龍湖管控模式是高度專業(yè)化、極度扁平化、充分授權(quán)的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)與戰(zhàn)略目標(biāo)、結(jié)果與自我激勵(lì)導(dǎo)向的管理控制系統(tǒng)的結(jié)合。3龍湖的管控——3.1龍湖管控模式概述Notes:自我激勵(lì)導(dǎo)向的反面是預(yù)算目標(biāo)導(dǎo)向，指地區(qū)公司只滿足于完成總部下達(dá)的年度指標(biāo)，積極與總部進(jìn)行預(yù)算談判。龍湖實(shí)施了內(nèi)外部標(biāo)桿比較機(jī)制，并將獎(jiǎng)金與經(jīng)營(yíng)結(jié)果充分掛鉤，使得地區(qū)公司本身就有持續(xù)做強(qiáng)、做大的動(dòng)力，基本規(guī)避了預(yù)算談判。組織效能組織發(fā)展A

組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)B

管理控制系統(tǒng)公司戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)部門職責(zé)崗位職責(zé)授權(quán)體系目標(biāo)設(shè)立計(jì)劃預(yù)算龍湖管控模式的總體特點(diǎn)高度專業(yè)化極度扁平化充分授權(quán)戰(zhàn)略目標(biāo)導(dǎo)向結(jié)果導(dǎo)向自我激勵(lì)導(dǎo)向績(jī)效考核實(shí)施激勵(lì)第六十頁(yè)，共96頁(yè)。龍湖戰(zhàn)略定位經(jīng)過(guò)精心設(shè)計(jì)，管控模式設(shè)計(jì)、人力資源策略緊緊圍繞區(qū)域聚焦戰(zhàn)略這一核心，多要素相互配合與支持，形成一種MichaelPorter所說(shuō)的戰(zhàn)略匹配（strategicfit）。產(chǎn)品復(fù)制為主導(dǎo)，區(qū)域聚焦為輔的戰(zhàn)略定位（Product-based+Place-based）1行業(yè)領(lǐng)先的產(chǎn)品品質(zhì)與人工效能Industryleadinglaborefficiency；excellentproductandservicequality5戰(zhàn)略、結(jié)果、自我激勵(lì)導(dǎo)向的管控系統(tǒng)Managementcontrolsystem:clear-cutstrategyorientation;focusonafewkeyperformanceobjectives;self-enforcingandinitiative4專業(yè)、扁平、分權(quán)的組織結(jié)構(gòu)OrganizationStructure:highspecialization；veryflat;decentralization;effectivematrixstructure；proficientstaffinheadquarter3人才本地化、精英化Recruitlocaltalentandotherindustry’selite，cooperatewithKornFerryInternational2行業(yè)領(lǐng)先的薪酬定位與激勵(lì)I(lǐng)ndustryleadingcompensationandveryattractiveincentiveprogram龍湖精心設(shè)計(jì)的戰(zhàn)略定位示意圖（elaboratedstrategicpositionscheme）3龍湖的管控——3.1龍湖管控模式概述第六十一頁(yè)，共96頁(yè)。龍湖在復(fù)制具有高度競(jìng)爭(zhēng)力的低密度別墅的同時(shí)，保持了高度的區(qū)域聚焦，因而規(guī)模雖然只有萬(wàn)科的30%，人工效能卻達(dá)到行業(yè)一流水平。這使龍湖在規(guī)模迅速擴(kuò)張時(shí)可以從業(yè)內(nèi)招募優(yōu)秀的人才，保障了產(chǎn)品的品質(zhì)和運(yùn)營(yíng)的效率。公司合同銷售額（億元）Contractsalesvalue進(jìn)入城市數(shù)量Numberofcitiesentered單個(gè)城市銷售規(guī)模Salesvaluepercitymarket地產(chǎn)業(yè)務(wù)年均人數(shù)Numberofemployees人均合同銷售額Contractsalespercapita萬(wàn)科Vanke6343021億3377=（3342+3411）/21877萬(wàn)元/人中海COLI413億（不含港澳）20個(gè)（不含港澳）21億（不含港澳）1792=（2143+1440）/22304萬(wàn)元/人龍湖Longfor184億元11個(gè)（6個(gè)新進(jìn)入無(wú)開(kāi)盤城市）37億（不含6個(gè)新進(jìn)入無(wú)開(kāi)盤的城市）965=（947+984）/2（不含商業(yè)運(yùn)營(yíng)）1905萬(wàn)元/人保利Poly434億18個(gè)17億————恒大Evergrande303億25個(gè)12億————浙江綠城Greentown513億17個(gè)30億（浙江除杭州外18市算1個(gè)城市）————金地Gemdale211億元15個(gè)14億————Notes:以上數(shù)據(jù)均來(lái)自公司年報(bào)。保利、金地對(duì)員工人數(shù)分類披露方式與萬(wàn)科、中海等不同，無(wú)法獲取準(zhǔn)確數(shù)據(jù)。浙江綠城在浙江省內(nèi)，進(jìn)入杭州以外的1個(gè)地區(qū)算進(jìn)入1個(gè)城市，共進(jìn)入了17個(gè)地區(qū)，外省進(jìn)入了15個(gè)城市，全國(guó)共計(jì)進(jìn)入34個(gè)城市。2009年標(biāo)桿企業(yè)區(qū)域聚焦程度與人工效能對(duì)比3龍湖的管控——3.1龍湖管控模式概述第六十二頁(yè)，共96頁(yè)。龍湖的戰(zhàn)略與管控模式遵循了最基本，卻又很難被遵從的法則，因?yàn)?，大多管理者都有全?guó)布局、過(guò)程控制的強(qiáng)烈沖動(dòng)。Notes:龍湖內(nèi)部一直存在著強(qiáng)大的全國(guó)布局、機(jī)會(huì)主義式布點(diǎn)、對(duì)地區(qū)公司實(shí)施過(guò)程控制的沖動(dòng)，具體體現(xiàn)在不同時(shí)間、不同的管理者身上，但由于清晰的戰(zhàn)略已得到廣泛共識(shí)，此類建議在高管團(tuán)隊(duì)會(huì)議上往往不能獲得所有人的認(rèn)同，因而很難被通過(guò)執(zhí)行。3龍湖的管控——3.1龍湖管控模式概述戰(zhàn)略法則當(dāng)需要打陣地戰(zhàn)，而對(duì)方又比自己強(qiáng)大許多時(shí)，顯然，戰(zhàn)勝對(duì)方的辦法，就是在局部地段，集中優(yōu)勢(shì)兵力殲滅敵人，打開(kāi)缺口后，先鞏固已攻取陣地，再逐步擴(kuò)大戰(zhàn)果管控法則尋找到專業(yè)能力與品質(zhì)值得信任的員工，給予他清晰的戰(zhàn)略目標(biāo)和充分的資源、授權(quán)，并通過(guò)有效激勵(lì)，激發(fā)出“旺盛的求勝欲望”，要比用監(jiān)督、控制的方法，更容易實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)。第六十三頁(yè)，共96頁(yè)。龍湖組織設(shè)計(jì)的突出特點(diǎn)是高度專業(yè)化、極度扁平化，再輔之以充分的授權(quán)，就使得決策鏈條非常短，效率相當(dāng)高。3充分授權(quán)1高度專業(yè)化2極度扁平化總裁、地區(qū)公司總經(jīng)理管理寬度11人，職能和項(xiàng)目負(fù)責(zé)人管理寬度，至少4人以上總部員工—總裁，地區(qū)公司員工（除銷售員外）——總經(jīng)理，垂直匯報(bào)線只有4層地區(qū)公司形成營(yíng)運(yùn)與各職能構(gòu)成的“大矩陣”，各職能設(shè)置1個(gè)負(fù)責(zé)人，無(wú)分管副總職能部門內(nèi)形成“小矩陣”，設(shè)置專業(yè)模塊小組，充分支持項(xiàng)目專業(yè)經(jīng)理的工作組織效能3龍湖的管控——3.2龍湖的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)——3.2.1突出特點(diǎn)第六十四頁(yè)，共96頁(yè)。龍湖扁平化放權(quán)的總部-地區(qū)二級(jí)結(jié)構(gòu)類似“聯(lián)邦制”，地區(qū)公司比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的城市公司更有自主權(quán)，也更具“求勝欲”和競(jìng)爭(zhēng)力集團(tuán)總部地區(qū)公司*集團(tuán)總部區(qū)域公司城市公司兩級(jí)架構(gòu)三級(jí)架構(gòu)代表性企業(yè)：龍湖代表性企業(yè)：萬(wàn)科、中海、金地Notes:中海以西部區(qū)域公司管理西安、成都、重慶，而龍湖三地均為獨(dú)立的地區(qū)公司；萬(wàn)科以華東區(qū)域管理浙江、江蘇、上海，按龍湖模式則會(huì)直接設(shè)置三個(gè)地區(qū)公司，省域內(nèi)多項(xiàng)目的城市（如蘇州）則視同江蘇公司的片區(qū)事業(yè)部。這種結(jié)構(gòu)附帶避免了諸侯化。3龍湖的管控——3.2龍湖的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)——3.2.2母子公司層級(jí)：二級(jí)結(jié)構(gòu)第六十五頁(yè)，共96頁(yè)。龍湖總部是典型的“戰(zhàn)略型總部”，集團(tuán)對(duì)地區(qū)公司項(xiàng)目運(yùn)作充分放權(quán)，通過(guò)“放養(yǎng)”而非“圈養(yǎng)”，培養(yǎng)其獨(dú)立生存能力集權(quán)原則分權(quán)原則在有規(guī)模效應(yīng)的領(lǐng)域內(nèi)，致力于提供各地區(qū)共享的資源與服務(wù)人力資源、財(cái)務(wù)領(lǐng)域，政策高度一致，人力與資金資源集中調(diào)配防止集團(tuán)官僚化、組織膨脹集團(tuán)對(duì)地區(qū)經(jīng)營(yíng)充分放權(quán)，集團(tuán)不設(shè)與地區(qū)核心業(yè)務(wù)對(duì)口的部門地區(qū)公司有短板時(shí)，集團(tuán)通過(guò)專業(yè)影響力支持，而非施加控制防止地區(qū)公司諸侯化、尾大不掉大公司，小組織3龍湖的管控——3.2龍湖的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)——3.2.3總部定位：戰(zhàn)略型總部第六十六頁(yè)，共96頁(yè)。龍湖總部主要依靠專業(yè)影響力而非行政權(quán)威工作，視地區(qū)公司為服務(wù)而不是控制的對(duì)象，這就對(duì)人員能力提出了相當(dāng)高的要求。龍湖總部人員工作六要領(lǐng)（吳亞軍2008年版）要領(lǐng)能力1尋找方向戰(zhàn)略直覺(jué)2確立標(biāo)準(zhǔn)（目標(biāo)）平衡能力（多目標(biāo)平衡）3建構(gòu)體系系統(tǒng)思考4關(guān)鍵制勝策略杠桿（撬動(dòng)）5易學(xué)易推巧化工具——讓生手能很快上手6反饋督促閉環(huán)落實(shí)（檢查）3龍湖的管控——3.2龍湖的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)——3.2.3總部定位：戰(zhàn)略型總部第六十七頁(yè)，共96頁(yè)。龍湖總部部門負(fù)責(zé)人（C×O，首席××官）與地區(qū)公司總經(jīng)理同為集團(tuán)高管，部門員工配備精干，這使總部具備很高的影響力。Notes:（1）地區(qū)HR負(fù)責(zé)人、財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人向集團(tuán)CHO、CFO及地區(qū)總經(jīng)理雙向匯報(bào)；（2）管理委員會(huì)由總部高管與各地區(qū)公司總經(jīng)理組成，主要負(fù)責(zé)戰(zhàn)略性工作的溝通、方向性決策，管委會(huì)有兩點(diǎn)作用。一是進(jìn)行集體領(lǐng)導(dǎo)，這與聯(lián)邦式母子公司模式匹配，類似中共政治局常委會(huì)；二是總部擬推行的戰(zhàn)略舉措，首先要在管委會(huì)上向地區(qū)總介紹，得到認(rèn)可后才可向地區(qū)公司全面推行。集團(tuán)總裁計(jì)劃財(cái)務(wù)部人力資源部運(yùn)營(yíng)管理部領(lǐng)導(dǎo)力開(kāi)發(fā)、績(jī)效與培訓(xùn)組運(yùn)營(yíng)管理中心產(chǎn)品研究中心管理委員會(huì)**風(fēng)險(xiǎn)審計(jì)中心公共事務(wù)行政部行政組精裝修中心信息技術(shù)中心招聘與雇主品牌組會(huì)計(jì)中心融資中心公共事務(wù)組1236戰(zhàn)略采購(gòu)中心戰(zhàn)略品牌部客戶價(jià)值中心戰(zhàn)略管理中心品牌管理中心4投資部片區(qū)拓展組2片區(qū)拓展組15投資決策委員會(huì)HR政策與人事服務(wù)組薪酬與勞動(dòng)生產(chǎn)率研究組地區(qū)財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人*地區(qū)HR負(fù)責(zé)人*3龍湖的管控——3.2龍湖的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)——3.2.3總部定位：戰(zhàn)略型總部第六十八頁(yè)，共96頁(yè)?？偨?jīng)理客戶及公司品牌部投資及運(yùn)營(yíng)發(fā)展部財(cái)務(wù)部人力資源部法務(wù)中心體驗(yàn)中心營(yíng)銷中心物業(yè)中心客戶中心公共事務(wù)及行政中心戰(zhàn)略及營(yíng)運(yùn)中心投資發(fā)展中心產(chǎn)品中心工程技術(shù)質(zhì)量中心商務(wù)運(yùn)營(yíng)中心信息中心會(huì)計(jì)中心風(fēng)險(xiǎn)管理及內(nèi)部審計(jì)中心投融資中心績(jī)效考核中心招聘中中心新版總部組織結(jié)構(gòu)3龍湖的管控——3.2龍湖的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)——3.2.3總部定位：戰(zhàn)略型總部項(xiàng)目按營(yíng)銷階段前后由投資運(yùn)營(yíng)發(fā)展部和客戶及公司品牌部分別管理第六十九頁(yè)，共96頁(yè)。龍湖成熟地區(qū)公司呈現(xiàn)公司“大矩陣”、部門“小矩陣”的強(qiáng)矩陣結(jié)構(gòu)，職能專業(yè)能力和項(xiàng)目管理能力都很強(qiáng)，且互為犄角。地區(qū)總經(jīng)理營(yíng)運(yùn)副總?cè)肆Y源部計(jì)劃財(cái)務(wù)部產(chǎn)品研發(fā)部營(yíng)銷管理部造價(jià)采購(gòu)部投資發(fā)展部商運(yùn)公司績(jī)效培訓(xùn)專員薪酬福利與人事服務(wù)專員招聘與HR規(guī)劃專員管理會(huì)計(jì)組財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)組融資稅務(wù)組專業(yè)設(shè)計(jì)組景觀設(shè)計(jì)組裝飾裝修組建筑研究組策劃推廣中心客戶體驗(yàn)中心采購(gòu)管理中心綜合成本中心報(bào)批報(bào)建組項(xiàng)目發(fā)展組項(xiàng)目總經(jīng)理項(xiàng)目物業(yè)負(fù)責(zé)人設(shè)計(jì)負(fù)責(zé)人營(yíng)銷負(fù)責(zé)人成本負(fù)責(zé)人物業(yè)公司項(xiàng)目商業(yè)負(fù)責(zé)人工程管理部人事行政部品質(zhì)保障部財(cái)務(wù)部工程負(fù)責(zé)人工程技術(shù)中心項(xiàng)目總經(jīng)理項(xiàng)目物業(yè)負(fù)責(zé)人設(shè)計(jì)負(fù)責(zé)人營(yíng)銷負(fù)責(zé)人成本負(fù)責(zé)人項(xiàng)目商業(yè)負(fù)責(zé)人工程負(fù)責(zé)人Notes:表示項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)；表示職能部門；紅色線表示項(xiàng)目線條；蘭色線表示職能線條。虛線方框表示項(xiàng)目與職能類似甲乙方。PFP1P2PMO（項(xiàng)目管理辦公室）客戶關(guān)系中心景觀裝飾項(xiàng)目部銷售支持組公共事務(wù)與行政部公共事務(wù)組行政組人事行政部客戶服務(wù)部財(cái)務(wù)部商業(yè)策劃部招商部工程部A區(qū)域B區(qū)域3龍湖的管控——3.2龍湖的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)——3.2.5地區(qū)公司的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)F1F2F3F4F5F6F7F8F9F10F11第七十頁(yè)，共96頁(yè)。部門小矩陣示意——產(chǎn)品研發(fā)部矩陣式分工項(xiàng)目建筑組項(xiàng)目/分期名稱建筑組組長(zhǎng)A1、A4專業(yè)組——組長(zhǎng)S1景觀組組長(zhǎng)LA1裝飾組組長(zhǎng)ID1研究組總監(jiān)兼組長(zhǎng)結(jié)構(gòu)專業(yè)電氣專業(yè)給排水專業(yè)暖通專業(yè)P1：A1、A2、A3P1-1A1S1EE1W1HVAC1LA1ID1，ID2RD1P1-2A1，A2S1EE1W1HVAC1