項目績效管理

項目績效管理績效管理1、績效管理，是一個持續(xù)的交流過程，該過程由員工和其直接主管之間達成的協(xié)議來保證完成，并在協(xié)議中對未來工作達成明確的目標和理解，并將可能受益的組織、經(jīng)理及員工都融入到績效管理系統(tǒng)中。績效管理的關(guān)鍵點，就在于它是一個持續(xù)溝通的過程，是一項與其他人共同合作以使每個人都得益的工作?？冃Ч芾聿粏问强冃гu價，更不是簡單的一年一次的填表工作。2、績效管理不是一件具體的工作任務(wù)，而是一個系統(tǒng)。組織的管理體系，實際上也是一個反饋型的控制系統(tǒng)。在系統(tǒng)控制論當中，一個典型的反饋控制系統(tǒng)，包括了輸入、放大、輸出、比較基準、反饋等部分。3、通過這樣一個系統(tǒng)，使得系統(tǒng)的輸出趨向于所需目標。在管理體系當中，我們也經(jīng)常說PDCA這樣的過程，就是計劃、執(zhí)行、檢查、糾正這四個環(huán)節(jié)，其實也是構(gòu)成了一個反饋系統(tǒng)，計劃是所期望的輸出和比較基準、檢查就是對輸出進行采樣并與比較基準進行比較，糾正就是根據(jù)發(fā)現(xiàn)的偏差作調(diào)節(jié)，如果是不利的偏差，就會通過提供負反饋來反向調(diào)節(jié)，如果是有利的趨勢，就會通過提供正反饋來加強?？冃Ч芾眢w系就是這種控制體系的全面反映，獎懲不是績效管理的目地，而是這個系統(tǒng)的調(diào)節(jié)手段。在這個系統(tǒng)中包括績效計劃、持續(xù)的績效溝通、績效數(shù)據(jù)的收集、觀察和文檔化、績效評價與診斷和輔導(dǎo)、績效改進。這些步驟形成一個閉合的環(huán)，是周而復(fù)始的持續(xù)的改進過程。項目管理項目管理具有很強的面向目標的特點，因此項目績效管理也應(yīng)該以面向目標為主，對過程的監(jiān)控也是為了保證項目目標的實現(xiàn)。從企業(yè)績效管理的角度來說，更關(guān)注項目任務(wù)的完成情況，把項目目標分解成許多更為具體的項目任務(wù)，跟蹤哪些任務(wù)已經(jīng)完成了，哪些任務(wù)還沒有完成，這就是項目范圍管理的主要內(nèi)容。項目績效管理就是以此為基礎(chǔ)，在保證完成這些項目任務(wù)的前提下，爭取最大的工作效率，其直接表現(xiàn)就是爭取項目成本最低。項目的績效管理1、項目的績效管理，與企業(yè)通常所說的績效管理，在基本的原則和方法上是相同的。但是由于項目本身的臨時性、動態(tài)性的特點，項目是臨時的，項目組的存在是臨時的，項目中的人員是臨時的，項目經(jīng)理與項目成員的領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系往往也是臨時的，這就使得項目中的成員不僅在項目中會面臨多頭報告的情況，還會在不同項目間轉(zhuǎn)換，其報告路線可能更加復(fù)雜。在這種情況下，要從企業(yè)角度對項目成員進行一致的績效管理，則需要考慮更多的因素。在整個績效管理過程中，凡是與項目相關(guān)的，在很大程度上更依賴于項目經(jīng)理對項目成員的績效管理。企業(yè)通常是將不同部門、項目的績效管理信息匯總起來，形成在考核周期中對某個員工的全面的績效信息。在這里，我們將對項目的績效管理進行專門的討論。2、項目在企業(yè)中可以認為是一種動態(tài)存在的組織，項目與職能部門間的關(guān)系可能存在著職能式、矩陣式和項目式三大類，項目與穩(wěn)定的職能部門之間往往會形成矩陣式的交叉關(guān)系。因此，在傳統(tǒng)的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)中的績效管理，對項目的績效管理就可能會存在不適用的情況，例如在績效考核方面，考核周期不同、考核對象不同、考核標準不同，而且不同項目由于其自身的特點的差異，可能還會出現(xiàn)不同項目的績效考核標準也不同。因此，對于項目的績效管理，通常是在企業(yè)內(nèi)公共的績效管理體系的原則基礎(chǔ)上,另外增加企業(yè)級的針對項目的績效管理要求，并允許結(jié)合具體項目的特殊性進行微調(diào)。企業(yè)級的項目績效管理企業(yè)級的項目績效管理要求，實際上反映的就是企業(yè)級項目管理的目標導(dǎo)向，需要什么就鼓勵什么，這與企業(yè)的發(fā)展階段、市場環(huán)境，與企業(yè)在項目管理方面的成熟度，都有著直接的關(guān)系。以盈利為目的的企業(yè)，一定會關(guān)注項目的財務(wù)指標，而一些以提供好服務(wù)為目地的企業(yè)內(nèi)部支持部門，則可能會更關(guān)注進度指標、內(nèi)部客戶的滿意度指標。另外，按照前面所推薦的企業(yè)項目管理改進路線圖，如果一個企業(yè)當前重點是保證項目進度得以控制，那么就需要重點強調(diào)項目的進度指標，暫時弱化項目的成本指標。但有一些基本指標從一開始就一定會被重視的例如溝通的指標，項目必須要及時、準確、全面的將項目信息向企業(yè)中各個管理部門報告，以便企業(yè)做好其它方面的管理和更高層的協(xié)調(diào)。項目的績效目標也是要與具體項目的目標相結(jié)合企業(yè)設(shè)定項目績效管理的整體要求后，具體項目的績效目標也是要與具體項目的目標相結(jié)合，同是企業(yè)中的項目，有的是以獲得利潤為目地的，有的是以拓展市場為目地的，有的則以改進產(chǎn)品為目地，他們各自的目標不一樣，那么對他們的績效的要求也應(yīng)該不一樣。因此，在企業(yè)制定了整體的項目績效管理要求后,還要結(jié)合具體項目目標設(shè)定具體項目的績效標準，從而反映企業(yè)設(shè)定項目目標的作用。項目的績效管理是與項目管理過程融合在一起的當產(chǎn)生一個新項目時，也就相當于新產(chǎn)生了一個組織，就要對這個組織進行定義，當然也要明確對這個組織的績效要求，在項目的啟動過程和計劃過程中，就可以制定出項目的績效計劃。項目執(zhí)行的過程，其實就是項目績效的執(zhí)行，包括項目內(nèi)外的溝通、項目績效數(shù)據(jù)的采集等。在項目階段結(jié)束或項目收尾過程中，就可以進行項目績效的評價和診斷，就可以為企業(yè)提供項目績效改進的建議。因此可以說，項目的績效管理，也是貫穿在整個項目管理過程當中的，也是為了促進項目目標的實現(xiàn)，如果違背了這一基本原則，項目的績效管理就可能變成了對項目目標實現(xiàn)的額外負擔(dān)。項目成員的績效項目的績效是以項目成員的績效為基礎(chǔ)的。除了企業(yè)對項目進行項目績效管理外，很多的項目績效管理的具體工作，都是由項目經(jīng)理在項目內(nèi)部進行的，項目經(jīng)理要對項目成員的績效進行管理，以保證整個項目的績效能夠達到要求。因此，項目績效管理同時包含了兩個內(nèi)容，一是企業(yè)對項目整體績效的管理，二是項目中項目經(jīng)理對項目成員的績效管理。在有些企業(yè)中，項目中的績效管理只做到績效數(shù)據(jù)的采集，將這些數(shù)據(jù)匯總到企業(yè)的人力資源部門，然后由人力資源部門在年度或半年的考核時，使用這些績效數(shù)據(jù)作出績效評價，這也是目前經(jīng)常使用的一種企業(yè)績效管理與項目績效管理的結(jié)合方法。項目績效管理計劃1、績效計劃，是員工與經(jīng)理共同研究以確定員工下一步該做什么工作、定義績效評定方法、分析并計劃克服工作障礙，并就工作達成一致共識的過程。2、項目績效管理計劃要分成企業(yè)級通用的項目績效管理政策和針對具體項目的績效管理計劃。項目績效管理當然也需要制定績效計劃，但是由于項目本身是動態(tài)的，企業(yè)不可能每次都為單個項目制定一套績效管理制度,所以從企業(yè)層面上，應(yīng)該根據(jù)企業(yè)內(nèi)項目的共性，按照企業(yè)的目標需要和實際積累的經(jīng)驗，制定一套項目績效管理的政策框架，作為各個具體項目進行管理的參照基準，可以針對具體項目本身存在特殊情況對績效計劃作出調(diào)整。針對項目的績效管理政策的制定，可以參照企業(yè)的項目管理制度來制定。在同類項目當中，雖然不同項目之間都存在很多的不同內(nèi)容，但是項目管理的過程特點應(yīng)該是非常接近的，同類項目的交付成果的特點也是類似的。因此，企業(yè)可以通過從同類項目過程的共性中，尋找項目管理的關(guān)鍵要素，將這些要求轉(zhuǎn)變?yōu)橥ㄓ玫目冃е笜?，并在項目過程中安排績效溝通的工作內(nèi)容，根據(jù)企業(yè)的歷史數(shù)據(jù)確定績效評價的標準。1，設(shè)定項目目標。由于項目本身具有獨特性和臨時性，所以企業(yè)級常規(guī)的績效管理體系，運用在項目當中有時會覺得非常困惑，因為項目當中的特定條件是千差萬別的，一套通用的績效指標體系是無法適應(yīng)各種特殊情況的，而且要為每個項目在年初時制定一套績效目標又是不現(xiàn)實的。因此，對于項目的績效管理，也要配合項目本身的特點，也要支持獨特性和臨時性。（1）傳統(tǒng)的績效管理通常是在年初時設(shè)定企業(yè)、部門和員工的績效目標，到年底要進行績效考核，這是由于企業(yè)、部門和員工的組織結(jié)構(gòu)和工作任務(wù)目標都是相對穩(wěn)定的，考核周期與企業(yè)的經(jīng)營管理（主要是財務(wù)年度）的周期也是匹配的，也是相對穩(wěn)定的。但是項目卻不同，項目什么時間能啟動、什么時間能結(jié)束，企業(yè)中不同項目的生命周期還相互不同。因此就難以在企業(yè)當中設(shè)定統(tǒng)一的績效管理周期。（2）企業(yè)、部門和員工的績效目標，可以基于企業(yè)年度的經(jīng)營管理目標進行分解而設(shè)定，但是在項目當中，卻不能簡單的一概而論，每個項目都有特定的約束條件，企業(yè)通過項目所要達成的目標也不盡相同。所以績效目標的設(shè)定最好能適應(yīng)每個項目的特殊情況。因此，真正面向具體項目的績效目標，應(yīng)該是基于實際項目計劃的，企業(yè)對項目計劃的批準，實際就意味著對項目資源和成本的承諾，同時也意味著項目組對項目成果的承諾，項目計劃中所反映出來的成果、工期、成本、質(zhì)量等，就成為雙方達成共識的目標，這些目標就應(yīng)該成為企業(yè)對該項目的績效指標，作為對項目組進行考核的依據(jù)。（3）項目本身還具有動態(tài)性，就是在項目的執(zhí)行過程中，會由于各種各樣的條件變化，不斷修正項目計劃，使之適應(yīng)項目實際。當出現(xiàn)較大的變化時，還要進行正式的計劃變更，計劃變更會改變項目計劃的基線，所以也必然會直接影響到當初達成共識的項目績效目標，所以項目的績效目標也需要能夠具備動態(tài)調(diào)整的能力，在項目計劃變更的審批過程中同步進行調(diào)整。2,項目績效與職能部門績效的配合在考慮如何設(shè)定項目績效目標的同時，還要考慮如何將項目的考核結(jié)果運用到參與項目的各個部門當中。企業(yè)或部門的年度績效指標，如果能夠直接分解到各個項目當中并作為項目的績效指標，那么項目的績效目標與企業(yè)或部門的績效目標就保持了高度的一致。項目的績效考核與企業(yè)或部門的績效考核也就比較容易相互結(jié)合取得一致。在項目型的企業(yè)中這種情況比較多見，這是比較容易協(xié)調(diào)的一種情況。1、在矩陣式的組織結(jié)構(gòu)中，項目組是跨職能部門的，項目的績效將如何影響職能部門的績效，使得各個部門在項目中的投入產(chǎn)出是對應(yīng)的，責(zé)權(quán)利是對等的，以保證各部門參與項目的積極性。各個職能部門派入項目組的員工，如何能將項目中的績效反映到職能部門，保證員工在部門中的長期發(fā)展。2、一種比較有效的做法，就是企業(yè)部門之間實行內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格。任何資源的使用，都記使用者的成本，同時記資源提供者的收入。在這一基礎(chǔ)上，項目就可以被看作是一種企業(yè)的投資行為，企業(yè)對項目組的預(yù)算是可以評估的，項目組和職能部門之間也進行核算，部門把項目組也看作是一種客戶，為項目組提供資源獲得收入。這種做法是我見到過的最清晰、最有效、最合理的一種核算方式，企業(yè)的投資給了項目，項目組向職能部門購買資源，形成了一個清晰的價值鏈，每個環(huán)節(jié)之間都可以計算收入和成本。3、在PMBOK的項目績效管理這一知識領(lǐng)域中，可以明顯的體會到，項目的各種特殊因素，相互之間的資源占用，最終都可以通過成本的方式統(tǒng)一計算貨幣價值，從而將各種復(fù)雜的因素，簡化為統(tǒng)一的財務(wù)指標，從而與企業(yè)、部門的績效管理可以比較方便的結(jié)合。企業(yè)如果以這種方式為主來管理項目的績效，并將項目的績效與企業(yè)、部門的績效相結(jié)合，那么在設(shè)計企業(yè)績效管理體系、制定部門績效目標的時候，就需要同時設(shè)計好項目的績效管理方式和績效指標，將項目績效與企業(yè)常規(guī)的績效管理體系結(jié)合在一起，形成企業(yè)整體的績效管理體系。3，對參與項目的員工的績效管理1、對于項目組中的成員，從人力資源管理的角度來說，職能部門是對員工負有主要的管理職責(zé)，項目組由于其臨時性的特點，雖然在項目過程中也要做好人力資源管理的工作，要做好團隊建設(shè)，但一般不負責(zé)員工的長期培養(yǎng)與管理。2、職能部門的員工臨時借調(diào)給其他部門或項目組，結(jié)果導(dǎo)致員工錯失了在原部門的發(fā)展機會，這種現(xiàn)象是非常多見的。在矩陣式的組織結(jié)構(gòu)中，這種人員使用的方式是必然存在的，所以在企業(yè)針對員工的績效管理體系中，特別需要對這一問題給以關(guān)注，充分保證員工在項目組和職能部門之間的延續(xù)性和一致性，保證對員工的統(tǒng)一管理和職業(yè)培養(yǎng)。3、比較有效的方式還是項目組定期向職能部門提供員工工作評價,共同與員工進行績效溝通，使職能部門也能對員工在項目期間的工作績效有及時的了解，作為員工不在職能部門期間的績效評價的依據(jù)。持續(xù)的績效溝通1、當項目啟動之后，項目的各種績效數(shù)據(jù)就會被采集和記錄，許多企業(yè)是利用企業(yè)級項目管理信息系統(tǒng)，在項目經(jīng)理管理項目的同時獲得第一手的項目績效數(shù)據(jù)。項目周報也是常用的采集項目績效數(shù)據(jù)的手段。只有有了績效數(shù)據(jù)，才能夠獲得項目中的有關(guān)信息，才能根據(jù)項目中存在的問題，及時與項目、項目成員進行溝通，改進績效。項目績效數(shù)據(jù)的采集，是績效管理中不可缺少的工作。2、持續(xù)的績效溝通，就是經(jīng)理與員工一起討論有關(guān)工作進展情況、潛在障礙和問題、解決問題的可能措施以及經(jīng)理如何才能幫助員工等的過程。其重要性在于先于困難發(fā)生之前識別和排除困難的能力。3、溝通的方式多種多樣，可以有正式途徑的會議、書面報告等，還可以有非正式的電話、電子郵件、備忘錄、私人談話等，不同的溝通方式所起到的效果是不同的，管理者需要根據(jù)每次溝通希望達到的效果，選擇適當?shù)臏贤ǚ绞?。目前很多企業(yè)中，信息的交換會采用企業(yè)內(nèi)部的信息系統(tǒng)，通過信息系統(tǒng)可以同時向多個接收者發(fā)送信息，信息保存在系統(tǒng)中，接收者們可以在不同的時間察看信息，大大提高了信息傳送的效率，為管理者們提供了很大的方便。4、在項目中的績效溝通，與項目管理中的溝通管理其實是一致的，項目溝通管理中包括了溝通計劃、信息的發(fā)布、績效報告等許多溝通管理的內(nèi)容。從項目整體角度來說，會定期向主要的項目干系人發(fā)布項目信息，與項目外部進行溝通，企業(yè)也同樣會定期主動與項目進行溝通，了解項目中的各種情況。在許多企業(yè)中，都有這種定期的報告、例會的制度，就是為了加強企業(yè)與項目之間的溝通。在項目組內(nèi)部，更需要緊密的溝通，對項目中的各項具體任務(wù)、各個項目成員，及時了解情況、發(fā)現(xiàn)問題和解決問題，以保證項目的整體績效能夠滿足企業(yè)的要求，也幫助項目成員達到項目績效的要求?？冃гu價1、如果有了明確、清晰的項目計劃，項目經(jīng)理對項目成員的評價將是非常容易的，只要將項目成員的實際工作情況與項目計劃相比較，就可以很容易的作出評價。對于項目，企業(yè)需要根據(jù)在項目啟動前所設(shè)定的針對具體項目的績效計劃來進行評價，如果企業(yè)的績效計劃也是具體、明確的，績效的數(shù)據(jù)也是及時、準確的，那么對項目的績效評價也是比較容易的。2、項目的績效評價一般不是按照年度的，而是根據(jù)項目計劃，在項目的各個里程碑、階段的結(jié)束，或整個項目結(jié)束時進行的?？冃гu價本身不是目的，而是通過績效評價這個過程，強化企業(yè)與項目的溝通和項目經(jīng)理與項目成員的溝通，根據(jù)績效評價的結(jié)果進行績效診斷，找出好的經(jīng)驗和不足的教訓(xùn)，找到改進績效的機會，及時改進績效。所以說，績效評價只是績效管理中的一個環(huán)節(jié)，其本身不是目地，真正指導(dǎo)提高績效才是績效管理的目地所在。3、評價結(jié)果經(jīng)常會帶來直接的獎懲措施。在一些個別的企業(yè)和管理者中，由于受到長期以來形成的平均主義思想的影響，存在著懼怕獎懲措施的心理，總是擔(dān)心這種非常直接的措施會在企業(yè)中造成不平衡。其實，如果企業(yè)中真的會出現(xiàn)不平衡，獎懲措施不是根本原因，績效評價也不是根本原因，企業(yè)的績效計劃是否合理才是關(guān)鍵，而績效計劃又直接反映著管理者們對企業(yè)目標的明確認識和對其下屬的明確要求。4、因此，要想從根本上打破平均主義，實行明確的獎懲制度，就需要管理者們有能力建立起合理的績效管理體系，有魄力建立客觀、公正的績效評價方法?？冃Ц倪M1、項目計劃本身就是一個逐步細化、確定的過程。當項目計劃發(fā)生變化時，也就意味著項目績效計劃的改變，此時仍需要項目內(nèi)外的各方面干系人，對變更后的計劃達成共識。2、為了改進項目績效，需要不斷積累企業(yè)中的項目的成功經(jīng)驗和失敗教訓(xùn)，并在此基礎(chǔ)上，有針對性的進行改進。對于項目中所反映出來的普遍問題，通常情況下，改進工作可以在三個方面進行：人）屬于企業(yè)項目管理體系中的系統(tǒng)性的問題，可以通過修訂企業(yè)的項目管理體系來改進，這樣可以有效的指導(dǎo)企業(yè)其它項目的改進。B）屬于具體項目管理中的問題，可以通過不斷積累項目管理的知識、經(jīng)驗，通過培訓(xùn)等方式為以后的項目經(jīng)理提供借鑒、指導(dǎo)。C）屬于項目成員的問題，則可以從企業(yè)人力資源管理角度出發(fā)，對員工組織培訓(xùn)。3、如果是個別問題，則可以通過一對一的方式進行溝通，指出有待改進的問題。4、關(guān)鍵項目績效指標項目管理的九大領(lǐng)域都可以制定績效指標1、項目管理的九大領(lǐng)域，每個領(lǐng)域都可以制定出一些績效指標，例如進度、成本、質(zhì)量、溝通、人力資源、風(fēng)險、采購等，另外，企業(yè)還可以根據(jù)各個管理部門的具體要求，制定所需的績效指標，例如產(chǎn)品質(zhì)量控制部門就可以圍繞產(chǎn)品管理、產(chǎn)品質(zhì)量提出績效指標，還可以對項目中所代表的企業(yè)行為制定出一些績效指標，例如客戶滿意度、員工滿意度等。這些績效指標的制定，應(yīng)盡可能反映企業(yè)各方面對項目管理的要求，是具體項目的項目績效計劃的基礎(chǔ)。2、針對具體的項目，還要根據(jù)項目的具體特點，對企業(yè)級通用的績效計劃進行微調(diào)，從而最終確定針對項目的績效計劃。3、在具體項目中，還要制定針對項目成員的績效管理計劃。這一點相對來說比較簡單，因為績效計劃中需要描述的工作目標、工作內(nèi)容、職責(zé)、工作要求等，都可以通過項目計劃得到反映，也就是說，項目計劃在一定程度上也是項目整體績效要求的分解，是更加具體的對項目各成員的績效要求。項目計劃越明確、細致，越有利于對項目內(nèi)部成員的績效管理。4、制定項目的績效計劃，必須是經(jīng)過多方溝通、達成共識的。因此，項目計劃的制定過程也一定是要經(jīng)過多方溝通后的，項目計劃要得到客戶的認可，要得到企業(yè)高層的批準，要得到各個相關(guān)管理部門的同意，還要得到項目組成員的承諾。項目計劃是各方達成共識的結(jié)果。5、在項目過程中，項目計劃可能會受到各種因素的影響而發(fā)生變化，這在項目管理中是很正常的，因為項目計劃本身就是一個逐步細化、確定的過程。當項目計劃發(fā)生變化時，也就意味著項目績效計劃的改變，此時仍需要項目內(nèi)外的各方面干系人，對變更后的計劃達成共識。BCWS(BudgetedCostofWorkScheduled)計劃中的工作所對應(yīng)的預(yù)算成本，在制定項目計劃的過程中，可以計算出項目的成本預(yù)算。ACWP(ActualCostofWorkPerformed):實際完成的工作對應(yīng)的實際成本，在項目執(zhí)行過程中，可以通過跟蹤、記錄直接得到實際完成的工作所花費的實際成本。BCWP(BudgetedCostofWorkPerformed)實際完成的工作對應(yīng)的預(yù)算成本，這是一個在BCWS和ACWP之間的一個中間指標，其指標值同時包括項目實際完成的工作和這部分工作對應(yīng)的在項目計劃中計算出的預(yù)算成本。通過這個指標，就可以計算項目計劃和實際之間的成本差異和進度差異。這個值也就是我們通常提到的掙值(EV:EarnedValue)。CV(CostVariance)：CV=BCWP-ACWP，項目的成本差異，就是對于實際已經(jīng)完成的工作量，比較其對應(yīng)的預(yù)算成本和實際成本之差。SV(ScheduleVariance)：SV=BCWP-BCWS，項目的進度差異，就是對于相同的成本預(yù)算，計算實際完成工作與按計劃應(yīng)完成的工作之差。S曲線在項目過程中，定期記錄BCWS、ACWP、BCWP這三個值，并把它們繪制成曲線，通常呈S形狀，被稱為—S曲線”，如下圖所示，在圖中就可以得到更為直觀的進度差異和成本差異?？痷量時間總計劃時間總預(yù)算費用2、從上面的定義可以分析出，通過財務(wù)指標所表示的項目進度，并非是前面時間管理中提到的純粹的時間方面的指標，而是項目工作完成情況的進展指標。所謂“時間過半，任務(wù)過半”，說的就是時間超過項目工期的一半，應(yīng)該完成的工作也超過了項目整體項目工作的一半。刊u量時間總計劃時間總預(yù)算費用3、因此，在針對項目的績效管理中，應(yīng)充分考慮到項目本身的特點,緊緊圍繞項目目標，按照項目任務(wù)的完成情況，比較其計劃和實際的偏差，力求全面、公平，建立起真正圍繞項目的績效管理方法。那么從企業(yè)財務(wù)管理的角度來說，就需要建立一套獨立于會計核算的項目核算體系，不是簡單的使用項目預(yù)算成本和實際成本來考察項目的成本績效，而是能夠根據(jù)項目計劃和實際成本，計算得到項目的掙值，以支持針對項目的績效管理。用掙值方法管理項目績效1、在項目績效管理中，有時會遇到這種情況:一些項目進度提前了，其中有的是因為提高了工作質(zhì)量從而避免了返工，而有的只是因為減少了項目范圍；有些些項目都有時間延遲，其中有的項目前緊后松，前期完成了主要的任務(wù)，剩余的工作量不大，風(fēng)險比較小，而有的項目則是前松后緊，剩余工作壓力很大，風(fēng)險很大，兩種情況對項目后期的影響是不同的，前期的工作成績也應(yīng)該是不同的；有些項目在結(jié)項時實際成本比預(yù)算節(jié)省了，有的項目是靠提高工作效率達到的，而有的項目則是因為項目范圍縮?。▽嶋H效率并不高）達到的。2、從上面這些例子可以看出，如果單純的使用時間進度的計劃值和實際值進行比較，或者單純的使用項目成本的預(yù)算值和實際值進行比較，都不能保證全面反映項目管理本身的績效，必須要看實際完成工作的效果。只有在完成同樣工作任務(wù)的前提下，時間、成本的差異才有可比性。在我們平時的項目管理中，通過項目計劃都可以得到計劃中各個任務(wù)的計劃時間和預(yù)算成本，通過對項目過程的跟蹤可以得到項目計劃中各個任務(wù)的實際時間和實際成本，但如果僅使用這兩組數(shù)據(jù)直接進行比較，就會出現(xiàn)前面所提到的問題，以此來評價項目績效就可能有失公平。3、我們可以用橋牌的規(guī)則來進一步說明。在橋牌規(guī)則中，充分考慮到了各方牌本身的強弱所造成的差異，牌強的一方如果不能拿到應(yīng)得的墩數(shù)就要失分，牌越強應(yīng)得的墩數(shù)要求就越高，這樣就在很大程度上為賽手們提供了一個相對公平的比賽前提。而在其他的玩法中，牌的好壞（運氣）有時直接決定了勝負，不能完全反映玩家的能力。4、使用掙值方法比較項目中的差異要合理得多。掙值方法中充分考慮到了這樣的要求。項目管理界在多年以前引入了一個中間指標——掙值（EarnedMdue，EV），表示實際完成的工作所對應(yīng)的預(yù)算成本，在計劃和實際之間建立了一個橋梁。其核心思想有這樣幾點：a）用成本指標來表示每個項目任務(wù)的價值，集中反映項目任務(wù)的時間、資源、成本、復(fù)雜度等多方面因素的影響。b）在實際完成同樣工作的前提下，比較預(yù)算成本和實際成本之