組織設(shè)計(jì)的基礎(chǔ)

組織設(shè)計(jì)的基礎(chǔ)第1頁，共49頁，2023年，2月20日，星期二第5章組織設(shè)計(jì)的基礎(chǔ)5.1組織結(jié)構(gòu)的要素5.2影響組織結(jié)構(gòu)的權(quán)變因素5.3組織設(shè)計(jì)的應(yīng)用5.4你如何創(chuàng)建學(xué)習(xí)型組織5.5組織文化第2頁，共49頁，2023年，2月20日，星期二5.1.1什么是工作專業(yè)化工作專業(yè)化在工業(yè)化國(guó)家已有幾百年的歷史了。實(shí)際上，早在十八世紀(jì)經(jīng)濟(jì)學(xué)家亞當(dāng)·斯密在他的《國(guó)富論》一書中就已提出，勞動(dòng)應(yīng)該被分成較小的部分。在工作專業(yè)化中，一件工作被分成若干步驟，每個(gè)步驟分別由不同的人完成?；旧?，個(gè)人是從事工作的某一部分而不是從事整個(gè)工作。在計(jì)算機(jī)裝配流水線上僅僅裝配主板或硬盤驅(qū)動(dòng)器就是工作專業(yè)化的一個(gè)例子。同樣，塔科貝爾公司的工人在做牛肉玉米餅時(shí)每次所完成的特定任務(wù)也是工作專業(yè)化。工作專業(yè)化使不同的員工持有的多樣技能得到有效的利用。5.1組織結(jié)構(gòu)的要素

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在大多數(shù)組織中，有些任務(wù)要求高度熟練的技能，而另一些則可由未經(jīng)訓(xùn)練的人來完成。如果每個(gè)人都要從事制造過程的每一個(gè)步驟的活動(dòng)，他們就必須同時(shí)具備從事最容易的工作和最困難的工作所必要的技能。其結(jié)果只會(huì)是，除了從事需要最高技能的、最復(fù)雜的任務(wù)之外，員工們大都在低于其技能水平的狀態(tài)下工作。因?yàn)槭炀毜墓と吮确鞘炀毜墓と艘Ц陡嗟墓べY，其工資水平一般反映其技能的最高水平，雇傭高技能的工人做簡(jiǎn)單的工作，就意味著資源的浪費(fèi)。這就是你很少看到一位外科醫(yī)生在做完心臟手術(shù)之后還要去縫合病人的原因。做完心臟手術(shù)之后的一些縫合性工作，通常是由那些旨在提高學(xué)習(xí)技能的實(shí)習(xí)醫(yī)生來完成。工作專業(yè)化的早期擁護(hù)者將其視為增加生產(chǎn)率的一個(gè)不盡的源泉。在轉(zhuǎn)向20世紀(jì)和更早的時(shí)候，這一結(jié)論毫無疑問是正確的。當(dāng)時(shí)由于專業(yè)化沒有得到普遍推廣，所以應(yīng)用它通?？偰墚a(chǎn)生更高的生產(chǎn)率。但物極必反。第4頁，共49頁，2023年，2月20日，星期二

在某一點(diǎn)上，由工作專業(yè)化產(chǎn)生的人性不經(jīng)濟(jì)性會(huì)超過專業(yè)化的經(jīng)濟(jì)優(yōu)勢(shì)（如表圖5-1所示）。到1960年代，若干工作的勞動(dòng)分工程度已經(jīng)達(dá)到表圖5-1中的轉(zhuǎn)折點(diǎn)。在這種情況下，可以通過擴(kuò)大，而不是縮小工作活動(dòng)的范圍來提高生產(chǎn)率。人性非經(jīng)濟(jì)影響專業(yè)化經(jīng)濟(jì)影響高生產(chǎn)率低低勞動(dòng)分工高表圖5－1工作專業(yè)化的經(jīng)濟(jì)性與非經(jīng)濟(jì)性

第5頁，共49頁，2023年，2月20日，星期二例如，給予員工多種工作去做，允許他們完成一項(xiàng)完整而全面的任務(wù)，以及將他們組合到一個(gè)工作團(tuán)隊(duì)中，這些都是成功的嘗試。這每一種思想，當(dāng)然都與工作專業(yè)化的思想相違背。但是從總體上說，工作專業(yè)化思想仍在當(dāng)今許多組織中具有生命力，且有比較好的效果。我們應(yīng)該認(rèn)識(shí)到它為某些類型工作所提供的經(jīng)濟(jì)性，與此同時(shí)也應(yīng)看到它的不足方面。5.1.2什么是指揮鏈多年以來管理范圍的概念就是組織設(shè)計(jì)的基礎(chǔ)。雖然，時(shí)至今日其重要性已大大降低，但是當(dāng)代管理者在確定如何建立最佳組織結(jié)構(gòu)時(shí)仍需考慮其含義。管理范圍是一個(gè)連續(xù)的職權(quán)體系，其范圍從組織上層延伸到組織基層，其作用是闡明誰向誰匯報(bào)的問題。它有助于員工回答諸如“有了問題我找誰？”或“我究竟對(duì)誰負(fù)責(zé)？”一類的問題。這樣的問題使早期管理學(xué)家認(rèn)定一個(gè)員工應(yīng)當(dāng)有并且只有一位直接責(zé)任上司。第6頁，共49頁，2023年，2月20日，星期二

若員工必須向兩個(gè)以上的上司匯報(bào)，那么他也許就要面對(duì)相互沖突的指令，也有可能不得不同時(shí)處理多件頭等重要的事情。因此，早期的管理學(xué)家認(rèn)為每個(gè)員工應(yīng)當(dāng)只向一個(gè)經(jīng)理匯報(bào)，并將這種情況稱為統(tǒng)一管理。在極少數(shù)必須違背統(tǒng)一管理的情況下，早期的管理工作者往往會(huì)將活動(dòng)清楚地分開，并指定專人負(fù)責(zé)每一項(xiàng)活動(dòng)。組織結(jié)構(gòu)相對(duì)簡(jiǎn)單時(shí)，統(tǒng)一管理符合邏輯。有些情況下，它仍是合理的建議，組織依然在采用。但是技術(shù)的進(jìn)步，舉例來說，已使人們可以獲得曾經(jīng)只有高層管理者才能接觸到的組織信息，并且，隨著電腦的普遍使用，員工可以同組織中的任何人進(jìn)行交流，而不必通過管理范圍中正規(guī)的溝通渠道。5.1.3什么是管理幅度一位管理者能夠有效地指揮多少個(gè)下屬？這一管理幅度問題吸引了早期學(xué)者的很大注意力。第7頁，共49頁，2023年，2月20日，星期二

盡管對(duì)具體的數(shù)目沒有形成一致的意見，但古典學(xué)者們都主張狹窄的跨度（通常不超過6人）以便對(duì)下屬保持緊密的控制。不過，也有些學(xué)者認(rèn)識(shí)到，組織層次是一個(gè)權(quán)變因素。他們論證說，隨著管理者在組織中職位的提高，需要處理許多非結(jié)構(gòu)性的問題，這樣高層經(jīng)理的管理幅度就要比中層管理者的??；而中層管理者的管理幅度又比基層監(jiān)督人員的小。然而，在過去的十年中，我們看到在有效管理幅度理論方面有了一些變化。越來越多的組織正努力擴(kuò)大管理幅度。例如，像通用電氣和雷諾茲金屬等公司，它們的管理者的跨度已拓寬到10-12位下屬——比15年前擴(kuò)大了一倍。管理幅度日益根據(jù)權(quán)變因素變化的情況向上調(diào)整。雇員接受訓(xùn)練越多，經(jīng)驗(yàn)越豐富，他們就越少需要接受直接管理。其他對(duì)合適的跨度范圍起決定作用的權(quán)變因素還有：下屬工作任務(wù)的相似性，任務(wù)的復(fù)雜性，下屬工作地點(diǎn)的相近程度，使用標(biāo)準(zhǔn)程序的程度，組織管理信息系統(tǒng)的先進(jìn)程度，組織文化的凝聚力，以及管理者的管理風(fēng)格。第8頁，共49頁，2023年，2月20日，星期二5.1.4什么是職權(quán)和職責(zé)職權(quán)指的是管理職位所特定的發(fā)布命令和希望命令得到執(zhí)行的這樣一種權(quán)利。職權(quán)是早期管理學(xué)者的一大信條；它被視為是把組織緊密結(jié)合起來的粘合劑。職權(quán)可以向下授讓給下級(jí)管理人員，授予他們一定的權(quán)力，同時(shí)規(guī)定他們?cè)谙薅ǖ姆秶鷥?nèi)行使這種權(quán)力。每一管理職位都具有某種特定的、內(nèi)在的權(quán)力，任職者可以從該職位的等級(jí)頭銜中獲得這種權(quán)力.因此，職權(quán)與組織內(nèi)的一定職位有關(guān)，而與擔(dān)任該職位管理者的個(gè)人特性無關(guān)，它與個(gè)人沒有任何直接的聯(lián)系。管理者在授權(quán)的時(shí)候，應(yīng)該授予相稱的職責(zé)。也就是說，一個(gè)人在得到某種“權(quán)力”時(shí)，他也就承擔(dān)了一種相應(yīng)的“責(zé)任”。授權(quán)不授責(zé)只會(huì)給濫用職權(quán)造成機(jī)會(huì)，而沒有人應(yīng)當(dāng)對(duì)他或她不擁有權(quán)力的事負(fù)責(zé)。是否有不同形式的職權(quán)關(guān)系

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早期管理學(xué)者對(duì)職權(quán)關(guān)系兩種形式作了區(qū)分：直線職權(quán)與參謀職權(quán).

直線職權(quán)是指給予一位管理者指揮其下屬工作的權(quán)力。正是這種上級(jí)—下級(jí)職權(quán)關(guān)系從組織的最高層貫穿到最低層，從而形成所謂的指揮鏈，如表圖5-2所示。在指揮鏈中的每個(gè)鏈環(huán)處，擁有直線職權(quán)的管理者均有權(quán)指導(dǎo)下屬人員的工作并無須征得他人意見而作出某些決策。當(dāng)然，指揮鏈中的每個(gè)管理者都要聽從其上級(jí)主管的指揮。有時(shí)，“直線”一詞也用來區(qū)分直線管理者與參謀人員。在這種場(chǎng)合下，直線這個(gè)詞用來強(qiáng)調(diào)對(duì)組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)具有直接貢獻(xiàn)的那些組織職能的管理者。如制造業(yè)企業(yè)中，直線管理者通常指負(fù)責(zé)生產(chǎn)和銷售職能的人員，而人事和財(cái)會(huì)職能的管理人員則被看作是參謀人員。但一位管理者的職能究竟應(yīng)歸類為直線的還是參謀的，完全取決于組織的目標(biāo)。例如，在一家提供臨時(shí)工的名為“人事構(gòu)造者”人力資源公司內(nèi)，面試人擁有直線職能。第10頁，共49頁，2023年，2月20日，星期二

類似地，在一家名為ADP的會(huì)計(jì)師事務(wù)所，會(huì)計(jì)師擁有直線職能。

首席執(zhí)行官執(zhí)行副總裁

總裁執(zhí)行副總裁副總裁副總裁副總裁副總裁副總裁地區(qū)1地區(qū)2地區(qū)3地區(qū)4地區(qū)5區(qū)域A區(qū)域B區(qū)域C區(qū)域

D區(qū)域

E區(qū)域

F區(qū)域G表圖5－2組織的指揮鏈

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當(dāng)組織規(guī)模得到擴(kuò)大并變得更為復(fù)雜后，直線管理者會(huì)發(fā)現(xiàn)他們沒有足夠的時(shí)間、技能或辦法使工作得到有效完成。為此，他們配置了參謀職權(quán)職能來支持、協(xié)助，提供建議，并減輕他們的信息負(fù)擔(dān)。醫(yī)院院長(zhǎng)不能有效地管理醫(yī)院所需供應(yīng)品的所有采購，所以她設(shè)立了一個(gè)采購部門作為參謀職權(quán)部門。當(dāng)然，采購部門的領(lǐng)導(dǎo)對(duì)其屬下的采購人員也擁有直線職權(quán)。醫(yī)院院長(zhǎng)可能發(fā)現(xiàn)自己工作負(fù)擔(dān)過重，需要一位助理。只要設(shè)置了助理職位協(xié)助院長(zhǎng)工作，醫(yī)院就增加了一個(gè)參謀職位。表圖5－3說明了組織的直線與參謀職權(quán)。

當(dāng)代關(guān)于職權(quán)和職責(zé)的觀點(diǎn)與歷史觀點(diǎn)有何區(qū)別

早期管理學(xué)者迷戀職權(quán)。他們自信地認(rèn)為，組織職位中特定的權(quán)力是影響力的唯一源泉。他們相信，管理者都是充滿權(quán)威的。在30或60年前，這也許是正確的。那時(shí)，組織相對(duì)簡(jiǎn)單，參謀的重要性也不突出，管理者只是最低限度地依賴技術(shù)專家。第12頁，共49頁，2023年，2月20日，星期二執(zhí)行總裁執(zhí)行總裁助理人力資源經(jīng)理運(yùn)營(yíng)經(jīng)理采購經(jīng)理其它經(jīng)理單位1經(jīng)理單位2經(jīng)理其它部門經(jīng)理人事經(jīng)理生產(chǎn)經(jīng)理采購經(jīng)理人事經(jīng)理生產(chǎn)經(jīng)理采購經(jīng)理其它部門經(jīng)理表圖5-3直線與參謀職權(quán)直線職權(quán)

參謀職權(quán)

第13頁，共49頁，2023年，2月20日，星期二在這些條件下，影響力是和職權(quán)是同義的；管理者在組織中的職位越高，他所擁有的影響力也就越大。然而，那些條件現(xiàn)已不復(fù)存在。管理的研究者和實(shí)踐者現(xiàn)在都發(fā)現(xiàn)，你不必成為一個(gè)管理者就可以擁有權(quán)力，權(quán)力也未必與一個(gè)人在組織中所處的地位完全相關(guān)。職權(quán)是組織中的一個(gè)重要概念，但排斥一切地關(guān)注職權(quán)往往對(duì)組織的影響力產(chǎn)生一種狹隘的、不現(xiàn)實(shí)的認(rèn)識(shí)。今天，我們應(yīng)當(dāng)明白，職權(quán)只是更廣泛的權(quán)力概念的一個(gè)要素。

職權(quán)與權(quán)力如何不同

職權(quán)和權(quán)力兩個(gè)詞經(jīng)常混淆。職權(quán)是這樣一種權(quán)利，一種基于掌握職權(quán)的人在組織中所居職位的合法權(quán)力。職權(quán)是與職務(wù)相伴隨的；與之對(duì)照，權(quán)力則是指一個(gè)人影響決策的能力。職權(quán)是更廣泛的權(quán)力概念的一部分。換句話說，與一個(gè)在組織中所居職位相聯(lián)系的正式權(quán)力，只不過是這個(gè)人影響決策過程的一種手段而已。第14頁，共49頁，2023年，2月20日，星期二

表圖5-4形象地描繪出職權(quán)與權(quán)力的差別。其中，A圖方形框的雙維安排表示了職權(quán)的概念。職權(quán)行使的范圍以橫坐標(biāo)來表示，每個(gè)橫向分組代表一個(gè)職能領(lǐng)域。一個(gè)人在組織中擁有的影響力以組織結(jié)構(gòu)的縱坐標(biāo)來表示。在組織中所處層次越高，這個(gè)人的職權(quán)也就越大。另一方面，權(quán)力是一個(gè)三維的概念，用表圖5-4中B圖的錐體來表示。它不僅包括了職能與職權(quán)層次兩維，還增加了第三維，稱作中心性.職權(quán)是由一個(gè)人在組織層級(jí)中的縱向職位決定的；權(quán)力則是同時(shí)由他的縱向職位和他與組織權(quán)力核心或中心的距離所共同決定的。把表圖5-4的錐體想象為一個(gè)組織，那么，錐體的中心就是組織的權(quán)力核心。距離這個(gè)權(quán)力核心越近，你對(duì)決策的影響就越大。事實(shí)上，正是權(quán)力核心的存在，才形成了圖5-4中A圖和B圖的區(qū)別。A圖中的縱向?qū)哟沃环从衬橙嗽阱F體外圍邊上所處的地位。第15頁，共49頁，2023年，2月20日，星期二

錐體的頂端對(duì)應(yīng)于職權(quán)層級(jí)的上層；錐體的中部對(duì)應(yīng)于職權(quán)層級(jí)的中層；以此類推，同樣，A圖中的職能組也變成錐體的楔子，每個(gè)楔子代表一個(gè)職能領(lǐng)域。人力資源首席執(zhí)行官財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)營(yíng)銷生產(chǎn)研發(fā)A．職權(quán)

B．權(quán)力

會(huì)計(jì)權(quán)力核心生產(chǎn)營(yíng)銷財(cái)務(wù)研究開發(fā)職權(quán)層次職能人力資源表圖5－4職權(quán)與權(quán)力的對(duì)照

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錐體的比喻充分說明了兩個(gè)事實(shí)：（1）一個(gè)人在組織中晉升得越高（反映職權(quán)的提升），他與權(quán)力核心的距離就越近；（2）未必需要有職權(quán)才能產(chǎn)生權(quán)力，因?yàn)橐粋€(gè)人可以向權(quán)力核心的內(nèi)圈作水平移動(dòng)而不必往上升遷。你是否注意到，為什么高層經(jīng)理人員的秘書，盡管只有很小的職權(quán),卻通常擁有相當(dāng)大的權(quán)力？作為上司的看門人，秘書對(duì)于上司要見誰和何時(shí)會(huì)見有很大的安排權(quán)。而且，因?yàn)槿藗兂３Ｐ枰蕾囘@些秘書將有關(guān)信息傳遞給上司，這樣，秘書對(duì)于上司聽到些什么也有一定的控制權(quán).

一位年薪7.5萬美元的中層經(jīng)理，要小心謹(jǐn)慎地同一個(gè)年薪僅2.5萬美元的秘書打交道，就是為了不得罪他們上司的秘書，這絕不是件罕見的事。為什么？因?yàn)槊貢鴤儞碛袡?quán)力！在職權(quán)等級(jí)鏈上，秘書們的地位是很低的，但她們卻靠近權(quán)力核心。第17頁，共49頁，2023年，2月20日，星期二

低層的員工中如果有親戚、朋友或伙伴身居高位，他們也接近權(quán)力核心。掌握了短缺而又重要技能的員工也是同樣的情形。在公司中有20多年經(jīng)歷的一位基層制造工程師，可能是公司中唯一懂得那些舊設(shè)備的工作原理的人。當(dāng)舊設(shè)備的某一部件壞了，除了他以外沒有人知道如何修理。突然間，這位工程師的影響力就比他在縱向?qū)蛹?jí)上所處地位要高出許多。我們可從上述內(nèi)容得到有關(guān)權(quán)力的哪些知識(shí)呢？它表明了權(quán)力可來自各個(gè)領(lǐng)域。

約翰·弗倫奇和伯特倫·雷文確認(rèn)權(quán)力有五種來源或基礎(chǔ)：強(qiáng)制權(quán)、獎(jiǎng)賞權(quán)、法定權(quán)、專家權(quán)和建議權(quán)。我們已將它們簡(jiǎn)要地列于表圖5-5中。

表圖5-5權(quán)力的種類強(qiáng)制權(quán)基于害怕的權(quán)力。獎(jiǎng)賞權(quán)由于可分配有價(jià)值的東西而具有的權(quán)力。法定權(quán)基于在正式的縱向組織中所處的地位而具有的權(quán)力。第18頁，共49頁，2023年，2月20日，星期二

專家權(quán)基于特長(zhǎng)、專有技能和知識(shí)的權(quán)力。建議權(quán)基于個(gè)人所擁有的獨(dú)特智謀或個(gè)人特質(zhì)而具有的權(quán)力。5.1.5集權(quán)與分權(quán)如何區(qū)別在組織職能中所要回答的一個(gè)問題就是“決策應(yīng)該在哪個(gè)管理層次制定？”

集權(quán)化是決定在多大程度上將決策權(quán)下放到組織中的低層的管理職能。集權(quán)—分權(quán)不是一個(gè)非此即彼的概念，它只是關(guān)于程度的概念。這就是說沒有絕對(duì)的集權(quán)也沒有絕對(duì)的分權(quán)。如果有的話，也是極少數(shù)的組織可在完全由幾個(gè)選定的人決策（集權(quán)化），或是所有決策都由最接近問題的管理層做出（分權(quán)化）的情況下有效運(yùn)行。讓我們考察早期管理學(xué)者對(duì)于集權(quán)的認(rèn)識(shí)以及與現(xiàn)在的實(shí)際情況有多大程度的類似。早期管理學(xué)者提出組織的集權(quán)程度取決于組織的實(shí)際情況，他們的目標(biāo)是能使雇員的工作效率達(dá)到最高。傳統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)呈金字塔型，職權(quán)和權(quán)力集中在組織的頂層。第19頁，共49頁，2023年，2月20日，星期二歷史上這種結(jié)構(gòu)的中央集權(quán)決策制度是最有效的，但今天的組織已經(jīng)變得更加復(fù)雜，并要對(duì)環(huán)境中的變化做出迅速的反應(yīng)。因此，經(jīng)理認(rèn)為決策應(yīng)該由最接近問題現(xiàn)場(chǎng)的人做出，而不是視其在組織中所處的層次。實(shí)際上，過去的三十年中，至少在美國(guó)和加拿大的組織中已經(jīng)開始出現(xiàn)分權(quán)化的趨勢(shì)。今天，經(jīng)理經(jīng)常通過選擇集權(quán)與分權(quán)的程度以使其能最好地做出決策并達(dá)到組織目標(biāo)。然而，在一個(gè)組織中能有效運(yùn)作的方法在另一個(gè)組織中不一定適用，因此，經(jīng)理應(yīng)該決定在每個(gè)組織和工作單元的分權(quán)程度。例如，摩托羅拉公司盡管將有關(guān)產(chǎn)品的決策下放到中下層甚至是外部的供應(yīng)商，但財(cái)務(wù)和分銷決策卻集中在高層經(jīng)理手中?；貞浺幌略诘诙吕锼懻摰年P(guān)于授權(quán)的中心議題，授權(quán)給雇員的目的是委派給雇員某種決策權(quán)，這種權(quán)力能影響其工作成效和改變他們對(duì)工作看法，這就是在工作中分權(quán)的要點(diǎn)。然而，值得注意的是，這并不意味著高層經(jīng)理就不再能做決策了。第20頁，共49頁，2023年，2月20日，星期二5.1.6你能夠識(shí)別劃分部門的五種方式嗎早期管理者們認(rèn)為組織內(nèi)的活動(dòng)應(yīng)該進(jìn)行專業(yè)分工并歸類部門化。工作專業(yè)化創(chuàng)造了需要相互協(xié)作的專家，通過把專家們聚在一起組成部門并置于一管理者的領(lǐng)導(dǎo)下這種方式實(shí)現(xiàn)了專家們的協(xié)作。這些部門劃分通常是基于所執(zhí)行的工作職能、所提供的產(chǎn)品或服務(wù)種類、目標(biāo)顧客或客戶類型、所包括的地區(qū)范圍、或是將投入變成產(chǎn)出的流程(見圖表5-6)。早期管理學(xué)者并不提倡任何一種單一的部門劃分方式，部門劃分方式的選擇應(yīng)該考慮能最大程度達(dá)到組織與單個(gè)部門目標(biāo)的分類方式。圖表5-6劃分部門的類型職能根據(jù)所做的工作將員工分成不同的部門產(chǎn)品根據(jù)公司主要產(chǎn)品區(qū)域?qū)T工分成不同的部門顧客根據(jù)顧客的問題和需要將員工分成不同的部門地區(qū)根據(jù)服務(wù)地區(qū)將員工分成不同的部門流程根據(jù)工作或客戶流程將員工分成不同的部門第21頁，共49頁，2023年，2月20日，星期二

怎樣將活動(dòng)分類一種最常用的對(duì)活動(dòng)進(jìn)行分類的方式就是按職能劃分。一個(gè)管理者可能會(huì)將他的工廠按工程、會(huì)計(jì)、信息系統(tǒng)、人力資源和采購活動(dòng)劃分（見表圖5-7）。按職能劃分部門可運(yùn)用于任何類型的組織中，只不過隨著不同組織目標(biāo)和活動(dòng)的改變而職能相應(yīng)地改變。表圖5-8表示了運(yùn)用于一家名為龐巴迪的加拿大公司的按產(chǎn)品劃分部門的方式。人力資源經(jīng)理工廠經(jīng)理工程經(jīng)理會(huì)計(jì)經(jīng)理信息系統(tǒng)經(jīng)理采購經(jīng)理表圖5-7按職能部門劃分第22頁，共49頁，2023年，2月20日，星期二

公司中每一產(chǎn)品領(lǐng)域都由一名高級(jí)經(jīng)理負(fù)責(zé)，這名高級(jí)經(jīng)理是他或她所負(fù)責(zé)的產(chǎn)品線的專家，并對(duì)事關(guān)該產(chǎn)品線的每一件事負(fù)責(zé)。另外一個(gè)按產(chǎn)品劃分部門的公司是L·A·Gear公司，其結(jié)構(gòu)分類依據(jù)是不同的產(chǎn)品線，包括了女用靴、男用靴、衣服和服裝附屬品。總裁營(yíng)銷計(jì)劃和經(jīng)濟(jì)供應(yīng)和分銷制造

副總裁燃料營(yíng)銷計(jì)劃和經(jīng)濟(jì)供應(yīng)和分銷制造營(yíng)銷計(jì)劃和經(jīng)濟(jì)供應(yīng)和分銷制造

副總裁潤(rùn)滑劑和蠟

副總裁化學(xué)制品表圖5-8按產(chǎn)品劃分部門第23頁，共49頁，2023年，2月20日，星期二例如，一個(gè)會(huì)計(jì)公司有稅務(wù)、管理咨詢、審計(jì)等諸如此類的部門，在這個(gè)公司中，每一個(gè)部門在一名產(chǎn)品或服務(wù)經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)下提供相同系列的服務(wù)。組織將要選擇為之服務(wù)的顧客類型也可用來作為員工分類的依據(jù)。例如，辦公用品供應(yīng)公司的銷售活動(dòng)可以分為三部分：零售服務(wù)、批發(fā)服務(wù)和政府客戶服務(wù)（見表圖5-9）。一家大型律師事務(wù)所可依據(jù)是服務(wù)于公司還是個(gè)人客戶將其員工分類。

按顧客劃分部門的假定條件是：每個(gè)部門為之服務(wù)的顧客群面臨著同樣的問題和需要，而這些問題和需要依賴專家才能最好地得到解決。銷售副總裁零售部經(jīng)理批發(fā)部經(jīng)理門政府機(jī)構(gòu)部經(jīng)理表圖5-9按顧客劃分部門第24頁，共49頁，2023年，2月20日，星期二

另一種部門化的方法是基于地理區(qū)域的劃分，這就是按地區(qū)劃分部門。銷售職能可以分為西部、南部、中西部和東部地區(qū)（見表圖5-10）.

一個(gè)大型校區(qū)可能有六所中學(xué)，分別服務(wù)于地區(qū)中的每一主要小區(qū).如果一個(gè)組織的顧客散布在一個(gè)范圍很大的地理區(qū)域內(nèi)，這種部門劃分方式就非常有用了。例如，可口可樂公司新千年的組織結(jié)構(gòu)就反映了公司在兩大地理區(qū)域中的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，這兩大區(qū)域是北美部和國(guó)際部（包括環(huán)太平洋地區(qū)、歐盟區(qū)、東北歐和非洲、拉丁美洲）。銷售副總裁銷售主管西部地區(qū)銷售主管南部地區(qū)銷售主管中西部地區(qū)銷售主管東部地區(qū)表圖5-10按地區(qū)劃分部門第25頁，共49頁，2023年，2月20日，星期二

最后一種部門化的方式被稱為按流程劃分部門，它是依據(jù)工作流或顧客流向?qū)顒?dòng)進(jìn)行分類的。如美國(guó)許多州中的機(jī)動(dòng)車輛管理局，其部門是由完成某一流程所需的一般技能構(gòu)成（見圖表5-11）。如果你到州車管處辦過執(zhí)照，就可能會(huì)覺察到按流程劃分的部門，在那里，不同的部門辦理申請(qǐng)，測(cè)試及收費(fèi)等不同的事項(xiàng)。由于各流程需要不同的技能，因此，這種方法為把相同的活動(dòng)歸為一類提供了基礎(chǔ)。關(guān)于部門劃分的當(dāng)代觀點(diǎn)與歷史觀點(diǎn)如何不同

機(jī)動(dòng)車輛管理處主管檢測(cè)部門經(jīng)理執(zhí)照部門經(jīng)理財(cái)務(wù)部門經(jīng)理表圖5-11按流程劃分部門第26頁，共49頁，2023年，2月20日，星期二大多數(shù)的大型組織仍采用早期管理學(xué)者所提倡的大部分或全部的部門劃分方式。例如，布萊克—德克公司按照職能直線劃分部門，制造部門按照流程順序、銷售部門按地理區(qū)域、銷售區(qū)域則按顧客類型設(shè)置機(jī)構(gòu)。但現(xiàn)今有一種發(fā)展趨勢(shì)應(yīng)引起注意，跨越傳統(tǒng)部門類別的團(tuán)隊(duì)型組織正對(duì)嚴(yán)格的部門化組織起到補(bǔ)充作用。當(dāng)代競(jìng)爭(zhēng)的環(huán)境使得經(jīng)理將注意力轉(zhuǎn)移到顧客身上。為更好地滿足顧客的需要并對(duì)這些需求的變化作出反應(yīng)，許多組織著重更加強(qiáng)調(diào)按顧客劃分部門。例如，德納公司把它的官僚式層級(jí)結(jié)構(gòu)重組為面向顧客需求的六大戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位，使得公司能更有效識(shí)別其顧客并更快地滿足其需求。今天我們可以看到，越來越多的組織正采用團(tuán)隊(duì)的組織形式來實(shí)現(xiàn)其目標(biāo)。近80％的《財(cái)富》500強(qiáng)公司都采用了團(tuán)隊(duì)組織。第27頁，共49頁，2023年，2月20日，星期二5.2.1機(jī)械式結(jié)構(gòu)與有機(jī)式結(jié)構(gòu)如何不同表圖5-12描述了兩種不同的組織形式。

機(jī)械式組織也稱官僚式組織是綜合使用組織結(jié)構(gòu)六種要素的結(jié)果。堅(jiān)持指揮鏈原則的結(jié)果也就產(chǎn)生了一條正式的職權(quán)層級(jí)鏈，每個(gè)人只受一個(gè)上級(jí)的控制和監(jiān)督。并隨著組織層次的提高而保持窄的管理幅度，這樣形成一種高聳的、非人格化的結(jié)構(gòu)。當(dāng)組織的高層與低層距離日益擴(kuò)大時(shí)，高層管理會(huì)增加使用規(guī)則條例。早期管理學(xué)者對(duì)高度工作專業(yè)化的信任導(dǎo)致了工作變得簡(jiǎn)單、常規(guī)化和標(biāo)準(zhǔn)化。通過部門劃分而產(chǎn)生的進(jìn)一步專業(yè)化使組織的非人格化特征增強(qiáng)，同時(shí)也形成了以多重管理層次來協(xié)調(diào)專業(yè)化部門的需要。5.2影響組織結(jié)構(gòu)的權(quán)變因素

第28頁，共49頁，2023年，2月20日，星期二

表圖5-12機(jī)械式與有機(jī)式組織

有機(jī)式組織是一種松散、靈活的具有高度適應(yīng)性的組織形式；而機(jī)械式組織則是僵硬的、穩(wěn)定的。因?yàn)椴痪哂袠?biāo)準(zhǔn)化的工作和規(guī)則條例，所以有機(jī)式組織是一種松散的結(jié)構(gòu)，能根據(jù)需要迅速地作出調(diào)整。有機(jī)式組織也進(jìn)行工作劃分，但人們所做的工作并不是標(biāo)準(zhǔn)化的。員工多是職業(yè)化的，具有熟練的技巧，并經(jīng)過訓(xùn)練能處理多種多樣問題.

例如，對(duì)于一位石油工程師來說，你無需告訴他在海上探測(cè)石油位置的程序，他在與同事協(xié)商之前就可以解決大多數(shù)的問題。機(jī)械式

有機(jī)式第29頁，共49頁，2023年，2月20日，星期二

有機(jī)式組織保持低程度的集權(quán)化，就是為了使職業(yè)人員能對(duì)問題作出迅速反應(yīng)；另一方面也因?yàn)椋藗儾⒉荒芷谕邔庸芾砣藛T擁有作出必要決策所需的各種技能。5.2.2戰(zhàn)略如何影響結(jié)構(gòu)

組織結(jié)構(gòu)是幫助管理者實(shí)現(xiàn)其目標(biāo)的手段。因?yàn)槟繕?biāo)產(chǎn)生于組織的總體戰(zhàn)略，所以，使戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)緊密配合，這是順理成章的。例如，如果組織是提供某種服務(wù)的，它的結(jié)構(gòu)就應(yīng)是一種能促進(jìn)標(biāo)準(zhǔn)化和高效服務(wù)的結(jié)構(gòu)。類似地，如果一個(gè)組織意欲通過進(jìn)軍全球市場(chǎng),促使組織成長(zhǎng)，它將需要一個(gè)能靈活變動(dòng)的、并容易適應(yīng)環(huán)境的結(jié)構(gòu)。由上可知，結(jié)構(gòu)應(yīng)當(dāng)服從于戰(zhàn)略。如果管理者對(duì)組織的戰(zhàn)略作了重大調(diào)整，那么就需要修改結(jié)構(gòu)以適應(yīng)和支持這一調(diào)整變革。戰(zhàn)略-結(jié)構(gòu)關(guān)系的第一個(gè)重要研究是艾爾弗雷德·錢德勒對(duì)美國(guó)100家大公司進(jìn)行的考察。第30頁，共49頁，2023年，2月20日，星期二

在追蹤了這些組織長(zhǎng)達(dá)50年的發(fā)展歷程，并廣泛收集了如杜邦、通用汽車、新澤西標(biāo)準(zhǔn)石油及西爾斯等公司的歷史案例資料后，錢德勒得出結(jié)論說，公司戰(zhàn)略先行于并且導(dǎo)致了組織結(jié)構(gòu)的變化。具體地說，錢德勒發(fā)現(xiàn)組織通常起始于單一產(chǎn)品或產(chǎn)品線生產(chǎn)。簡(jiǎn)單的戰(zhàn)略只要求一種簡(jiǎn)單或松散的結(jié)構(gòu)形式來執(zhí)行這一戰(zhàn)略。這時(shí)，決策可以集中在某個(gè)高層管理人員手中，組織的復(fù)雜性和正規(guī)化程度都很低。當(dāng)組織成長(zhǎng)以后，它們的戰(zhàn)略變得更有雄心，也更復(fù)雜了?？傮w上說，最近的研究也證實(shí)了上述戰(zhàn)略-結(jié)構(gòu)關(guān)系，它是運(yùn)用本書第3章闡明的“戰(zhàn)略”這一術(shù)語來證實(shí)以上關(guān)系的。例如，追求多元化戰(zhàn)略的組織必須以創(chuàng)新來求生存，除非它們能保持其獨(dú)特性，否則會(huì)失去自身的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。有機(jī)式組織能更好地適應(yīng)這一戰(zhàn)略，因?yàn)樗莒`活，能保持最大的適應(yīng)性。相反，成本領(lǐng)先戰(zhàn)略尋求穩(wěn)定性和效率性，這需要一種機(jī)械式的組織才能更好地取得。第31頁，共49頁，2023年，2月20日，星期二5.2.3規(guī)模如何影響結(jié)構(gòu)有足夠的歷史證據(jù)表明，組織的規(guī)模對(duì)其結(jié)構(gòu)具有明顯的影響作用。例如，大型組織（那些通常雇用了2000多名員工的）傾向于比小型組織具有更高程度的專業(yè)化和橫向及縱向的分化，規(guī)則條例也更多。但是，這種關(guān)系并不是線性的，而是規(guī)模對(duì)結(jié)構(gòu)影響程度在逐漸減弱。為什么是這樣？從本質(zhì)上說，一個(gè)擁有2000名左右員工的組織，已經(jīng)是相當(dāng)機(jī)械式的了，再增加500名員工不會(huì)對(duì)它產(chǎn)生多大的影響。相比之下，只有300個(gè)成員的組織，如果再增加500名員工，就很可能使它轉(zhuǎn)變?yōu)橐环N更機(jī)械式的結(jié)構(gòu)。5.2.4技術(shù)如何影響結(jié)構(gòu)任何組織都需要采取某種技術(shù)，將投入轉(zhuǎn)換為產(chǎn)出。為達(dá)到這一目標(biāo)，組織要使用設(shè)備、材料、知識(shí)和富有經(jīng)驗(yàn)的員工，并將這些組合到一定類型和形式的活動(dòng)之中。第32頁，共49頁，2023年，2月20日，星期二

如，高校的教授在給學(xué)生授課時(shí)就使用多種方法，包括課堂講授、小組討論、案例分析以及利用有習(xí)題解答的教科書進(jìn)行自學(xué)，等等。這每一種方法都是一類技術(shù)。例如，英國(guó)學(xué)者瓊·伍德沃德在她的一項(xiàng)研究中發(fā)現(xiàn)在產(chǎn)出規(guī)模和企業(yè)結(jié)構(gòu)之間存在著明顯的相關(guān)性。她同時(shí)發(fā)現(xiàn)組織的有效性取決于技術(shù)與結(jié)構(gòu)的適合程度。大多數(shù)類似于伍德沃德的研究都著眼于把投入轉(zhuǎn)化為產(chǎn)出過程和方式，以及各自程序化的差異程度。這三種結(jié)構(gòu)代表了三種不同的技術(shù)，其復(fù)雜程度一個(gè)比一個(gè)高。第一種是單位生產(chǎn)，用以描述單個(gè)產(chǎn)品生產(chǎn)或小批量生產(chǎn)產(chǎn)品。第二種是大規(guī)模生產(chǎn)，它描述大批量的生產(chǎn)。最后，第三種是技術(shù)上最為復(fù)雜的一種，稱為流程生產(chǎn)，它涉及連續(xù)的流程生產(chǎn)。將組織投入轉(zhuǎn)變?yōu)楫a(chǎn)出的過程或方法在常規(guī)程序上有不同程度的差異。總體而言，技術(shù)越平常，其相應(yīng)的結(jié)構(gòu)則會(huì)更為標(biāo)準(zhǔn)化和機(jī)械化。第33頁，共49頁，2023年，2月20日，星期二5.2.5環(huán)境如何影響結(jié)構(gòu)研究表明，環(huán)境也是結(jié)構(gòu)的一個(gè)主要影響力量。從本質(zhì)上說，機(jī)械式組織在穩(wěn)定的環(huán)境中運(yùn)作最為有效；有機(jī)式組織則與動(dòng)態(tài)的、不確定的環(huán)境最匹配。環(huán)境-結(jié)構(gòu)關(guān)系可以作為進(jìn)一步的證據(jù)幫助說明為什么現(xiàn)在許多管理人員將組織重組為精干、快速和靈活的單位。全球化的競(jìng)爭(zhēng)，由競(jìng)爭(zhēng)者推動(dòng)的日益加速的產(chǎn)品創(chuàng)新，以及顧客對(duì)質(zhì)量和交貨時(shí)間愈來愈高的要求，這些都是推動(dòng)環(huán)境變化的因素。機(jī)械式組織并不適于對(duì)迅速變化的環(huán)境作出反應(yīng)。因此，像位于圣·路易斯的家用設(shè)備公司、埃默森電氣公司的管理者正在重新設(shè)計(jì)組織，以便使它們變得更具有機(jī)性。結(jié)果，埃默森電氣通過為員工提供更多工作自主權(quán)和向他們灌輸作為主人翁的自豪感，把曾經(jīng)被日本、巴西和韓國(guó)的低成本生產(chǎn)者奪去的市場(chǎng)份額重新奪了回來.第34頁，共49頁，2023年，2月20日，星期二5.3.1什么是簡(jiǎn)單式結(jié)構(gòu)大部分組織都是由企業(yè)家投資，采用簡(jiǎn)單的組織結(jié)構(gòu)創(chuàng)立起來的。在這種組織設(shè)計(jì)下，企業(yè)的所有者就像總統(tǒng)一般，所有的雇員都直接向其匯報(bào)。簡(jiǎn)單式結(jié)構(gòu)更多地被定義為“不是什么”，而非“是什么”，它不是一個(gè)復(fù)雜的結(jié)構(gòu)。如果你看到一個(gè)組織好像幾乎沒有什么結(jié)構(gòu)，它可能就是簡(jiǎn)單式的。

其特征是:分工程度很低；正規(guī)化程度低；所有職權(quán)都集中于一個(gè)人——所有者。簡(jiǎn)單式結(jié)構(gòu)的組織是一種“扁平式”的組織；通常只有兩三個(gè)縱向?qū)哟?；有一個(gè)松散的員工隊(duì)伍；并且決策是集中的。5.3組織設(shè)計(jì)的應(yīng)用

第35頁，共49頁，2023年，2月20日，星期二簡(jiǎn)單式結(jié)構(gòu)在所有者與經(jīng)營(yíng)者合一的小企業(yè)中得到最廣泛的運(yùn)用，如舊金山的一個(gè)市場(chǎng)旅館。簡(jiǎn)單式結(jié)構(gòu)中的權(quán)力關(guān)系非常明確，它反應(yīng)迅速、非常靈活、運(yùn)行成本低，且責(zé)任清晰。然而，它僅僅是在小型組織才有效。當(dāng)一個(gè)組織成長(zhǎng)起來以后它就不適合了，因?yàn)檫@種低正規(guī)化和高度集權(quán)的結(jié)構(gòu)會(huì)導(dǎo)致最高管理層的信息超載。當(dāng)規(guī)模擴(kuò)大以后，決策過程將變得緩慢，如果單個(gè)管理者仍試圖繼續(xù)由自己做全部的決策，則組織只會(huì)停滯不前。如果組織結(jié)構(gòu)再不轉(zhuǎn)變并與其規(guī)模相適應(yīng)，企業(yè)將失去發(fā)展的勢(shì)頭，并最終倒閉。簡(jiǎn)單式結(jié)構(gòu)的另一個(gè)缺陷是，所有的事情都取決于一個(gè)人，風(fēng)險(xiǎn)很高。如果所有者出現(xiàn)什么意外，整個(gè)組織的信息與決策中心將陷于癱瘓.5.3.2官僚式結(jié)構(gòu)代表什么許多組織并不總是保持簡(jiǎn)單式結(jié)構(gòu)，關(guān)于結(jié)構(gòu)的決策通常是選擇的結(jié)果，或取決于結(jié)構(gòu)的權(quán)變因素。第36頁，共49頁，2023年，2月20日，星期二

例如，隨著產(chǎn)出和銷售的快速增長(zhǎng)，公司通常需雇傭更多的員工，隨著員工數(shù)量的增長(zhǎng)，正式的規(guī)則代替了簡(jiǎn)單式結(jié)構(gòu)下的非正式規(guī)則。隨著規(guī)章制度的采用，部門建立起來了，為了協(xié)調(diào)各部門之間的活動(dòng)，管理層也增加了，這時(shí)，官僚式的結(jié)構(gòu)就建立起來了。通過按職能和按產(chǎn)品劃分部門，兩種最普遍的官僚設(shè)計(jì)體制出現(xiàn)了，它們分別被稱為職能式和分部式結(jié)構(gòu)。

公司為何采用職能式結(jié)構(gòu)

職能式結(jié)構(gòu)只不過是將這種職能導(dǎo)向加以擴(kuò)展，使之成為整個(gè)組織的主導(dǎo)形式。如表圖5-7描述的，管理當(dāng)局可以選擇將相似或相關(guān)職業(yè)的專家組合在一起來組建結(jié)構(gòu)。一旦這樣做，就建立了一個(gè)職能式結(jié)構(gòu).職能式結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)在于它從專業(yè)化取得的優(yōu)越性。將同類專家歸在一起可以產(chǎn)生規(guī)模經(jīng)濟(jì)性，減少人員和設(shè)備的重復(fù)配置，以及通過給員工提供與同行“說同一種語言”的機(jī)會(huì)而使他們感到舒適和滿足。第37頁，共49頁，2023年，2月20日，星期二

職能式結(jié)構(gòu)的明顯缺點(diǎn)是，組織中常常會(huì)因?yàn)樽非舐毮苣繕?biāo)而看不到全局的最佳利益。沒有一項(xiàng)職能對(duì)最終結(jié)果負(fù)全部責(zé)任，每一職能領(lǐng)域的成員們相互隔離，很少了解其他職能領(lǐng)域的人干些什么。

什么是分公司式結(jié)構(gòu)分公司式結(jié)構(gòu)是由自我包容的單位或分公司組成的組織設(shè)計(jì)類式。賀喜食品公司和百事可樂公司都采用了這種結(jié)構(gòu)。每個(gè)分公司或事業(yè)部一般都是自治的（見表圖5-8），由分公司經(jīng)理對(duì)全面績(jī)效負(fù)責(zé)，同時(shí)擁有充分的戰(zhàn)略和運(yùn)營(yíng)的權(quán)利。在大多數(shù)的分公司結(jié)構(gòu)中，中央總部對(duì)各分公司提供支援服務(wù)，其中通常包括有財(cái)務(wù)和法律方面的服務(wù)。當(dāng)然,總部也作為一個(gè)外部監(jiān)管者，協(xié)調(diào)和控制各分公司的活動(dòng)。因此，在既定范圍內(nèi)，各分公司是相對(duì)獨(dú)立的。分公司式結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)是它強(qiáng)調(diào)結(jié)果。分公司經(jīng)理對(duì)一種產(chǎn)品或服務(wù)負(fù)完全的責(zé)任。第38頁，共49頁，2023年，2月20日，星期二

分公司式的結(jié)構(gòu)也使總部人員擺脫了關(guān)注日常運(yùn)營(yíng)具體事務(wù)的負(fù)擔(dān),使他們能專心致志于長(zhǎng)遠(yuǎn)的戰(zhàn)略規(guī)劃。分公司式結(jié)構(gòu)的主要缺陷是，活動(dòng)和資源出現(xiàn)重復(fù)配置。例如，每一個(gè)分公司都可能有一個(gè)市場(chǎng)營(yíng)銷部門。而在不采用自治分公司的場(chǎng)合，組織的所有市場(chǎng)營(yíng)銷活動(dòng)都集中地進(jìn)行，其成本遠(yuǎn)比分公司化以后的總花費(fèi)低得多。因此，分公司式結(jié)構(gòu)的職能重復(fù)配置導(dǎo)致了組織總成本的上升和效率的下降。5.3.3一種組織設(shè)計(jì)能否在獲得官僚式結(jié)構(gòu)益處的同時(shí)消除其弊端職能式結(jié)構(gòu)提供了由專業(yè)化帶來的益處，分公司式結(jié)構(gòu)專注于組織的效果，但由于活動(dòng)和資源的重復(fù)配置而造成了浪費(fèi)。有沒有這樣一種結(jié)構(gòu)，能把職能分工的好處和產(chǎn)品部門化所帶來的集中和責(zé)任明確的好處結(jié)合起來呢？有，它就是矩陣式結(jié)構(gòu)。表圖5-13描述了一個(gè)航空公司的結(jié)構(gòu)。(見教材P181頁)第39頁，共49頁，2023年，2月20日，星期二

矩陣式結(jié)構(gòu)的主要優(yōu)點(diǎn)在于，在促進(jìn)多重的、復(fù)雜的并需要相互支持的項(xiàng)目合作的同時(shí)，仍保留將職能專家聚在一起工作時(shí)獲得的經(jīng)濟(jì)性.

矩陣式組織的主要缺陷是，它帶來了混亂，并導(dǎo)致權(quán)利斗爭(zhēng)。當(dāng)你按照指揮鏈原則行事時(shí)，將大大增加不確定性，在誰向誰匯報(bào)的問題上會(huì)出現(xiàn)混亂。這種混亂和不確定將在組織中埋下權(quán)力斗爭(zhēng)的種子。5.3.4什么是團(tuán)隊(duì)式結(jié)構(gòu)在團(tuán)隊(duì)式結(jié)構(gòu)中，整個(gè)組織都是通過組成工作小組或團(tuán)隊(duì)來執(zhí)行工作任務(wù)。毫無疑問，在這種結(jié)構(gòu)下團(tuán)隊(duì)成員擁有對(duì)自身事務(wù)的決策權(quán)，因?yàn)樵谶@種工作安排中沒有固定的指揮鏈。團(tuán)隊(duì)式結(jié)構(gòu)如何為組織帶來益處呢？我們不妨看下位于伊利諾斯州紹姆堡市的瑟姆斯餐具公司的情況。銀行的職員開始意識(shí)到其借貸部門的職能結(jié)構(gòu)正在降低決策速度，防礙客戶服務(wù)——受理一項(xiàng)貸款常常要花費(fèi)20個(gè)星期。第40頁，共49頁，2023年，2月20日，星期二

因此，他們調(diào)整銀行結(jié)構(gòu)，根據(jù)各行業(yè)中特殊的法規(guī)問題，組建代表具體行業(yè)，如保健，銷售等的團(tuán)隊(duì)。這樣一來，銀行受理貸款所花費(fèi)的時(shí)間顯著減少；客戶滿意度上升，員工合作感增強(qiáng)。在蘇格蘭愛丁堡的AMS希蘭德工廠，采用以團(tuán)隊(duì)為基礎(chǔ)的組織結(jié)構(gòu)生產(chǎn)電路板，效果非常好，“客戶積極響應(yīng)，質(zhì)量進(jìn)步，效率提高，生產(chǎn)力上升了88％”。團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu)作用很大，但是，僅僅將員工編成團(tuán)隊(duì)遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠。員工必須接受培訓(xùn)，以適應(yīng)團(tuán)隊(duì)的工作與獲得多種技能，同時(shí)員工必須得到相應(yīng)的回報(bào)。如果以團(tuán)隊(duì)為基礎(chǔ)的報(bào)酬方案不能落實(shí)，那么也就無法得到團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu)的多種好處。5.3.5為什么組織趨向于無邊界化無邊界組織沒有被界定或包括在由傳統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)的范圍或類別之中.它通過增加與環(huán)境的相互聯(lián)系，而使一直以來環(huán)繞于組織的歷史邊界模糊化了。第41頁，共49頁，2023年，2月20日，星期二

無邊界結(jié)構(gòu)有時(shí)被稱為網(wǎng)絡(luò)組織、學(xué)習(xí)型組織、無障礙企業(yè)、模塊企業(yè)和虛擬企業(yè)，它打破了位于組織各部門之間的障礙。這些內(nèi)部無邊界組織通過將員工組成團(tuán)隊(duì)，來完成一些屬于組織核心能力方面的任務(wù),而不是由傳統(tǒng)部門中的職能專家去完成各自不同的任務(wù)。但無邊界組織并不僅僅是扁平化的組織，它試圖消除組織內(nèi)縱向、橫向以及組織間的障礙。為了達(dá)到這一目的，經(jīng)常要求在組織內(nèi)部進(jìn)行變革。也就是說，經(jīng)理應(yīng)該打破已存在了幾十年的傳統(tǒng)科層體制。扁平式的組織要求團(tuán)隊(duì)對(duì)可測(cè)量的成果負(fù)責(zé)，這些團(tuán)隊(duì)承擔(dān)著多種任務(wù)并擁有必要的決策權(quán)。什么因素導(dǎo)致了今日無邊界組織的崛起呢？毫無疑問，在第2章中提到的許多要點(diǎn)都起到了一定的作用，特別是市場(chǎng)和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的全球化趨勢(shì)起到了至關(guān)重要的作用，而組織應(yīng)付和適應(yīng)復(fù)雜變化環(huán)境的需要可通過創(chuàng)建無邊界組織得到最好的解決。第42頁，共49頁，2023年，2月20日，星期二

技術(shù)上的革新同樣引發(fā)了這種趨勢(shì)，計(jì)算機(jī)技術(shù)、智能軟件以及通信技術(shù)方面的進(jìn)展使得無邊界的電子商務(wù)組織得以出現(xiàn)，所有這些技術(shù)都為虛擬工廠所需的信息網(wǎng)絡(luò)提供了支持。例如，在夏園人壽保險(xiǎn)公司，總裁邁克爾·康利和他的13名員工主要是通過因特網(wǎng)管理和協(xié)調(diào)著3000名保險(xiǎn)代理人的活動(dòng)。最后，快速變化的環(huán)境迫使組織迅速變革以求生存。無邊界組織方式為組織迅速利用機(jī)會(huì)提供了一種彈性的、易變的結(jié)構(gòu)形式。5.4你如何創(chuàng)建學(xué)習(xí)型組織

學(xué)習(xí)型組織這一概念本身并不涉及具體的組織設(shè)計(jì)，而是對(duì)具有深刻設(shè)計(jì)含義的組織思想或組織理念的描述。什么是學(xué)習(xí)型組織？它指的是能夠不斷適應(yīng)和不斷改變的組織，因?yàn)樗拿恳粋€(gè)員工在確定和解決與工作有關(guān)的問題時(shí)都起著非常積極的作用。第43頁，共49頁，2023年，2月20日，星期二

在學(xué)習(xí)型組織中，員工通過持續(xù)的獲得和共享新知識(shí)，身體力行知識(shí)管理，并愿意將這種知識(shí)用于決策或執(zhí)行工作。有些組織設(shè)計(jì)理論家甚至說組織的這種能力——即學(xué)習(xí)與在組織工作中運(yùn)用所學(xué)知識(shí)的能力——也許是競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)唯一的永不枯竭的源泉。圖5－14學(xué)習(xí)型組織的特點(diǎn)領(lǐng)導(dǎo)●共同的愿景●協(xié)作組織設(shè)計(jì)●無邊界●團(tuán)隊(duì)●授權(quán)信息共享●公開●及時(shí)●準(zhǔn)確組織文化●相互關(guān)系密切●集體意識(shí)●關(guān)心●信賴學(xué)習(xí)型組織第44頁，共49頁，2023年，2月20日，星期二

學(xué)習(xí)型組織是怎樣的呢？如你在圖5－14所見到的一樣，學(xué)習(xí)型組織的重要特征包括組織設(shè)計(jì)，信息共享，領(lǐng)導(dǎo)和文化四個(gè)方面，下面將較詳細(xì)地討論每個(gè)特征。哪些組織設(shè)計(jì)要素是組織進(jìn)行學(xué)習(xí)所必須的呢？在學(xué)習(xí)型組織中，員工在整個(gè)組織范圍內(nèi)——跨不同的職能領(lǐng)域，甚至在不同的組織層次上，分享信息，協(xié)同工作非常重要。要做到這一點(diǎn)必須弱化或破除現(xiàn)有的結(jié)構(gòu)范圍。在無邊界的環(huán)境中，員工自由組合，以最佳的方