從人力資源戰(zhàn)略到策略落實(shí)

人力資源管控規(guī)劃與策略報（人力資源開發(fā)中心副總經(jīng)理）秦武云*年**月*二十一日44、人才的經(jīng)營…………………… 10一,打造戰(zhàn)略性人力資源管理理念…………………頁二、卓達(dá)集團(tuán)人力資源管控思路……頁TOC\o"1-5"\h\z1、集團(tuán)組織管控模式…………… 5頁2、人力資源策略：……………… 5□3、人力資源思路：……………… 5□三、卓達(dá)人力資源管理開發(fā)與目標(biāo)任務(wù)……………頁1、集團(tuán)人力資源管理的角色…………………… 6頁2、集團(tuán)人力資源管理的職能定位……………… 6頁3、集團(tuán)績效薪酬管控權(quán)責(zé)職能劃分…………… 7頁4、集團(tuán)人力資源的管理目標(biāo)…………………… 8頁5、人力資源管理模式…………… 8頁6、集團(tuán)人力資源管理任務(wù)1 3-5□□□□□□□□□□□□□□□□□□ 8頁四、卓達(dá)人力資源管理的主要政策和原則……… 8頁1、用人理念與標(biāo)準(zhǔn)……………… 8頁2、人才的生成…………………… 9頁人才的培養(yǎng)…………………… 10頁頁33、人資管理提升………………… 2766、非量化指標(biāo)考核打分標(biāo)準(zhǔn)…………………… 195、團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)力塑造……………… 10頁五、卓達(dá)人力資源管理體系建設(shè)…………………頁六、卓達(dá)績效薪酬副總?cè)温氋Y格與勝任素質(zhì)……頁TOC\o"1-5"\h\z崗位工作職能………………… 12頁職位說明書…………………… 12頁3、人力副總經(jīng)理勝任素質(zhì)模型………………… 13頁七、構(gòu)建基于經(jīng)濟(jì)利潤與管理價值的績效管理體系……………頁1、績效考核設(shè)計的原則………… 15頁2、績效運(yùn)行效率與控制 ……………………...….15頁3、績效考核運(yùn)作結(jié)構(gòu)…………… 16績效考核方法………………… 17頁BSC（平衡計分卡） 分解KPI（關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)） □□□□□□□□□□□□ 187、保障控制措施……………… ..19頁八、卓達(dá)薪酬福利體系的設(shè)計與規(guī)劃……………頁1、薪酬體系設(shè)計定位…………… 19頁2、薪酬目標(biāo)、思路與原則……… 20頁3、薪酬體系類型………………… 21頁4、總體薪酬構(gòu)成框架…………… 22頁5、薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計………………… 23頁6、薪酬的調(diào)整與工資特區(qū)……… 25頁7□□□□□□□□□□ 25…頁九、購并企業(yè)人力資源整合與管理體系調(diào)整……頁\o"CurrentDocument"十、績效薪酬推行過程中的“平衡點(diǎn)”把握與管理提升……… 頁適用與先進(jìn)…………………… 27頁激活與穩(wěn)定…………………… 27頁頁頁7十一、人力資源管控規(guī)劃與策略報告結(jié)束語…頁7尊敬的集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)：奮努的經(jīng)歷中在人力資源崗位上走過了 8年，回望自己在從招聘專員成長到人資副總經(jīng)理的工作經(jīng)歷，所有在這過程中的快樂、成功以及遇到的困難和挫折，如同一部電影在我的腦海不停閃過。而今，走出了“博洋”曾經(jīng)給我所有的光環(huán)，來到河北促使我能力的提升，但蛻變經(jīng)歷是那么的甜蜜、痛苦和真摯，永遠(yuǎn)銘記在心，揮散不去。在寫這份人資管控策略報告之際，首先非常感謝能與您當(dāng)面溝通，并進(jìn)一步理性認(rèn)識卓達(dá)集團(tuán)所涉及的產(chǎn)業(yè)，基于此，請領(lǐng)導(dǎo)務(wù)必相信，這份報告會是一個歷經(jīng) 8年HR擁有豐富實(shí)戰(zhàn)的職業(yè)人，站在一個客觀的角度用虔誠的心來構(gòu)思我的規(guī)劃和工作方法、 、、、、、一、打造戰(zhàn)略性人力資源管理理念近年來，中國房地產(chǎn)業(yè)發(fā)展迅速，已逐漸成為中國經(jīng)濟(jì)增長的重要力量，因此，在公司的系統(tǒng)變革下，人力資源要將戰(zhàn)略意識有效的轉(zhuǎn)化為戰(zhàn)略管理能力，以支撐集團(tuán)核心競爭力的形成及集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。并不斷優(yōu)化與創(chuàng)新人力資源管理機(jī)制與制度，提高人力資源管理的系統(tǒng)整合與創(chuàng)新能力，通過集團(tuán)人力資源管理的專業(yè)化與員工隊伍的職業(yè)化，以提高人力資源管理的技術(shù)含量與服務(wù)的差異化；并向人力資源管理的精細(xì)化與精益化轉(zhuǎn)變，最終提高人均效率與集團(tuán)人力資源管理開發(fā)的有效性。態(tài)度轉(zhuǎn)變、能力提升、人力資源機(jī)制與制度變革模型卓達(dá)人資D計劃核心Y能力能不能做？ ,能力建設(shè)機(jī)制□□□□□?—制制度創(chuàng)新二、卓達(dá)集團(tuán)人力資源管控思路1、集團(tuán)組織管控模式卓達(dá)管控模式的構(gòu)建思路是“治理 +管控”，治理和管控在實(shí)現(xiàn)形式上各有不同，兩者相互配合，構(gòu)成完善的管控體系：公司治理：集團(tuán)總部對子公司重大事項(xiàng)的管理和監(jiān)控，先通過內(nèi)部程序進(jìn)行，由子公司將重大事項(xiàng)議案通過集團(tuán)派出董事，上報集團(tuán)總部有關(guān)職能部門，并經(jīng)集團(tuán)總部戰(zhàn)略投資委員會審議及總裁辦公會通過后，再通過法定程序，由集團(tuán)總部派往子公司的董事人員，在子公司董事會上表決通過，將集團(tuán)總部的決議依法形成子公司董事會的決策，進(jìn)而進(jìn)行貫徹實(shí)施，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)總部對子公司的合法監(jiān)控和管理。職能管控：在相關(guān)職能條線上由子公司職能部門將相關(guān)議題或事項(xiàng)直接報送集團(tuán)總部歸口管理部門，職能部門根據(jù)事項(xiàng)的性質(zhì)，由職能部門形成處理建議或議案報集團(tuán)總部分管領(lǐng)導(dǎo)、有關(guān)經(jīng)營管理委員會、總裁辦公會審核通過，再將結(jié)果反饋到子公司對口的職能部門，以實(shí)現(xiàn)集團(tuán)總部對子公司的職能管控。2、人力資源策略：▲合理、有序、逐步搭建人力資源管理專業(yè)平臺，配置專業(yè)人員，確定集□□□□□□□□ HR管控模式，進(jìn)行專業(yè)化管理運(yùn)作；通過依存度的分析，使人力資源工作的開展緊密結(jié)合公司經(jīng)營戰(zhàn)略需要，解決集團(tuán)近期人力資源管理所面臨的具體問題；結(jié)合集團(tuán)中長期發(fā)展目標(biāo)，有重點(diǎn)、有計劃地開展人力資源管理工作，通過制度化、流程化、規(guī)范化的體系運(yùn)行，促進(jìn)集團(tuán)人力資源管理水平的高效提升。3、人力資源思路：3、人力資源思路：施、一步到位”的發(fā)展模式。之后的路如何走才能順暢，取決于集團(tuán)戰(zhàn)略決策和人力資源管理工作的執(zhí)行力度。為加強(qiáng)整體人力資源管理工作，提升格局和高度，人力資源管理系統(tǒng)人員必須加強(qiáng)自身的學(xué)習(xí)，在此對人力資源管理部門我提出“成長三駕馬車并行”□□□□□,□: 專業(yè)+品格+關(guān)系□□□□□□習(xí)與考試提升專業(yè)能力，通過學(xué)習(xí)國學(xué)與歷史提升品格，通過與各級部門加強(qiáng)溝通增強(qiáng)員工之間的關(guān)系。三、卓達(dá)人力資源管理開發(fā)與目標(biāo)任務(wù)1、集團(tuán)人力資源管理的角色□□□□□□□□□,□□□□□□ （□□□□□□□□□□□□□□□□□□ ）□□□□□□,□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□;□□□□□□□□□□□□□□□□□,□□□□□口的顧口家，變革管理的推動者以及員工貢獻(xiàn)管理的激勵者。2口集團(tuán)人力資源管理的職能定位集團(tuán)（總裁、 HR部門□專業(yè)部門）子公司（總經(jīng)理、 HR部門口用人部門）1□確定集團(tuán)化人力資源管理指導(dǎo)思想□價值5.集團(tuán)人力資源□□規(guī)劃分解和落實(shí)；觀□戰(zhàn)□規(guī)劃；6.貫徹集團(tuán)人力資源管理政策；2.確定集團(tuán)人力資源基本政策框架思想；7.核心人才口后備人才的考察口培養(yǎng)和激3.核心人才口后備人才的考察口培養(yǎng)和激勵；口；4.企業(yè)文化的塑造與傳播，貫徹和實(shí)施企業(yè)文8.貫徹和實(shí)施企業(yè)文化理念；化理念；1.人力資源戰(zhàn)□口中長期規(guī)劃研究與制訂。9.公司人力資源規(guī)劃。2.人力資源基本政策的研究與制訂。10.人力資源管理制度手冊。3.核心人才隊伍的建設(shè)。11.人才隊伍建設(shè)。4.后備人才梯隊的建設(shè)與培養(yǎng) 口12.建立后備人才梯隊。5.企業(yè)大學(xué)的建設(shè)與運(yùn)作 口13.依托企業(yè)大學(xué)的學(xué)習(xí)平臺。

6□企業(yè)文化體系的構(gòu)建 口71各公司人力資源管理工作的協(xié)調(diào)與日常調(diào)度管理 口8.整合外部公共關(guān)系資源。.企業(yè)文化貫徹落實(shí)。.扎實(shí)做好人力資源各項(xiàng)日常服務(wù)工作，定期現(xiàn)狀分析總結(jié)；.勞動部門、學(xué)校聯(lián)絡(luò)；1.專業(yè)線組織管控模式流程規(guī)則建立；6.建立崗位編制和定員，明確職責(zé)分工和2.對下屬公司進(jìn)行專業(yè)指導(dǎo)和監(jiān)督；流程；3.制定本專業(yè)線人才培養(yǎng)規(guī)劃，建立專業(yè)后備6.合理調(diào)配員工，選拔合適人才，提高勞人才梯隊庫；動效率；4.對下屬公司專業(yè)線對口人員進(jìn)行業(yè)務(wù)考核；7.實(shí)施在崗培訓(xùn)、人才培養(yǎng)和后備梯隊建5.建立與下屬公司溝通協(xié)調(diào)機(jī)制，了解下屬公立；司管理現(xiàn)狀，解決共性問題。8.運(yùn)用薪酬福利政策,激勵員工人盡其才；9.開展績效輔導(dǎo)和溝通，提升員工技能3、集團(tuán)績效薪酬管控權(quán)責(zé)職能劃分職責(zé)界定□□□□□□□□□□□□□□□□□績效管理.負(fù)責(zé)集團(tuán)高層管理人員的績效管理.負(fù)責(zé)集團(tuán)總部的部門績效考核.指導(dǎo)集團(tuán)總部各部門完成部門員工的績效考核工作.制訂集團(tuán)總部及下屬公司的年度績效考核方案.統(tǒng)一制訂集團(tuán)績效考核體系.根據(jù)集團(tuán)下達(dá)的公司年度績效考核方案，制訂各部門的年度績效考核方案.組織進(jìn)行部門績效考核.指導(dǎo)各部門負(fù)責(zé)人開展部門內(nèi)部的員工績效考1.集團(tuán)負(fù)責(zé)核心崗位人員的薪酬福利1.下屬公司按照集團(tuán)薪酬福利體系標(biāo)的統(tǒng)一管理準(zhǔn)進(jìn)行薪酬分配2.集團(tuán)負(fù)責(zé)下屬公司薪酬福利總額 /2.按照集團(tuán)薪酬總額要求與總體薪酬薪酬?？?cè)斯こ杀镜目刂品峙湔咭?，研究、制定體現(xiàn)公司利管理3.集團(tuán)建立總體薪酬福利體系與固定效益狀況的績效（效益）工資分配方薪酬、福利津貼標(biāo)準(zhǔn)案，報經(jīng)集團(tuán)審批4.集團(tuán)負(fù)責(zé)總體薪酬福利分配政策的制定4、集團(tuán)人力資源的管理目標(biāo)——提高人力資源對集團(tuán)發(fā)展規(guī)劃的支撐。——打造集團(tuán)人力資源管理的核心競爭力。——強(qiáng)化集團(tuán)的凝集力和各級員工的歸屬感。注：按照市場規(guī)律進(jìn)行配置，將“業(yè)績主義”作為評價人、選拔人的主要依據(jù)和標(biāo)準(zhǔn)。并建立多層次、多類型績效考核體系，實(shí)行員工聘任制，公司和員工雙向自主選擇。在“市場化”的基礎(chǔ)上，以共同價值觀為紐帶，建立與員工深層持久的心理契約，尋求一批志同道合者共同奮斗。5、人力資源管理模式靈活—在統(tǒng)一理念、原則的前提下，各崗位職系采用不同的績效評價與薪酬分配體系，同時注重對核心團(tuán)隊的管理，做到活而不亂，分而不散簡明—在具體管理方式和手段上，以實(shí)效為出發(fā)點(diǎn)，使領(lǐng)導(dǎo)者及各級員工易于理解和操作。高效—在管理運(yùn)行上，堅持效率優(yōu)先，流程精短，速度較快；避免和防范官僚主義現(xiàn)象出現(xiàn)。6、集團(tuán)人力資源管理任務(wù)（ 3-5年）探索適應(yīng)外部環(huán)境變化，打造具有卓達(dá)特色的管理人才和專業(yè)技術(shù)人員的培養(yǎng)、開發(fā)、引進(jìn)方法，加大人才培養(yǎng)、開發(fā)、引進(jìn)的力度，卓有成效地進(jìn)行人才隊伍建設(shè)。在現(xiàn)有管理基本制度、規(guī)范基礎(chǔ)上，建立更加全面、精細(xì)和有效的管理規(guī)則（包括政策、制度、規(guī)范等）體系，不斷調(diào)整集團(tuán)人力資源管理思路，有效處理好“集權(quán)”與“分權(quán)”的關(guān)系；確保提高人力資源管理的精益程度。四、卓達(dá)人力資源管理的主要政策和原則1、用人理念與標(biāo)準(zhǔn)——兼容并蓄：以海納百川的胸懷吸納和使用各類人才?！獧C(jī)會牽引：給予事業(yè)發(fā)展的機(jī)會和平臺，牽引人才成長。——用之所長：在人才使用上揚(yáng)長避短，不求全責(zé)備，大膽啟用有潛力的年青人員；卓達(dá)用人標(biāo)準(zhǔn)要德才兼?zhèn)洌骸暗隆钡幕緲?biāo)準(zhǔn)是:遵紀(jì)守法、具有社會責(zé)任感,認(rèn)同卓達(dá)的價值理念，并強(qiáng)調(diào)“態(tài)度至上”的原則，不遵守諾言和組織規(guī)則者不用；沒有事業(yè)追求，不想投入，缺少敬業(yè)負(fù)責(zé)精神者不用；投機(jī)取巧，不踏實(shí)、不認(rèn)真者不用；夸夸其談，不務(wù)實(shí)操作者不用；因循守舊，缺乏主動性和創(chuàng)新性者不用?！酢酢酢酢酢酢酢?□□□□□□□□□□,□□□□□□□□□□□□□質(zhì)和能力。2、人□□生成□□□□□□□□□□□□,□□□□,□□□□□□□□□□□,□□有三種途徑：——內(nèi)部晉升培養(yǎng)?！酢酢酢酰骸酢酰骸酢酢酢酢酢酢酢酢酢酢酢酢酢酢酢酢酢酢酢酢酢酢醵喾N方法從外部引進(jìn)——資源利用：即對購并的企業(yè)現(xiàn)有人力資源在評估的基礎(chǔ)上充分利用。3、人才的培養(yǎng)——大力吸收新人、培養(yǎng)新人、重用新人。重視新生力量的作用，通過啟用新人，保持、增強(qiáng)組織活力和企業(yè)競爭力。在德才兼?zhèn)涞幕A(chǔ)上，不拘一格大膽使用新人；合理授權(quán)與監(jiān)控，不求全責(zé)備，也不能放任自流?！M(jìn)行干部隊伍的梯隊培養(yǎng)。針對核心團(tuán)隊（集團(tuán)公司部門經(jīng)理、下屬企業(yè)經(jīng)營班子以及核心專業(yè)人員） 、骨干團(tuán)隊（集團(tuán)公司部門主管、下屬企業(yè)部門經(jīng)理以及資深專業(yè)人員）和基礎(chǔ)團(tuán)隊（集團(tuán)公司及下屬企業(yè)普通管理人員及專業(yè)人員）三個層次，制定個性激勵的培養(yǎng)方案?！鰪?qiáng)考評深度，發(fā)現(xiàn)人才。把具有領(lǐng)袖風(fēng)范、高素質(zhì)與團(tuán)隊感召力的干部，目標(biāo)方向清晰、管理節(jié)奏良好，經(jīng)實(shí)踐證明帶出了一支能打硬仗的隊伍干部，培養(yǎng)成為公司各級崗位的接班人。4、人才的經(jīng)營——建立與高層共思維，與中層共發(fā)展，與基層共利益的信任與承諾關(guān)系，明確權(quán)利結(jié)構(gòu)與理性權(quán)威的完善，制定績效承諾與激勵約束機(jī)制，實(shí)現(xiàn)對人才的精益管理，通過創(chuàng)新的人力資源管理與服務(wù)，滿足不同層次不同員工的需求，提高人力資源管理產(chǎn)品與服務(wù)的組合和創(chuàng)新能力；——通過人力資源機(jī)制與制度的持續(xù)創(chuàng)新，為不同層次、不同種類的員工提供個性化的人力資源系統(tǒng)解決方案，實(shí)現(xiàn)人力資源產(chǎn)品與服務(wù)的精細(xì)化組合；——為員工提供多元的價值分配形式（包括：機(jī)會、職權(quán)、工資、獎金、福利、期權(quán)、利潤分享、學(xué)習(xí)、信息分享、認(rèn)可、榮譽(yù)等） ；從“行政－權(quán)力”驅(qū)動轉(zhuǎn)向“客戶－價值”驅(qū)動，實(shí)現(xiàn)人力資源管理以人為本，尊重人性，承認(rèn)人的價值的創(chuàng)新機(jī)制和差異化的管理策略；——打造人才品牌價值與最佳雇主品牌建設(shè)。5、團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)力塑造在對核心團(tuán)隊成員考察評價的基礎(chǔ)上，制定系統(tǒng)的領(lǐng)導(dǎo)力打造規(guī)劃，有針對性地幫助核心團(tuán)隊成員提高整體素質(zhì)和領(lǐng)導(dǎo)能力。五、卓達(dá)人力資源管理體系建設(shè)建立科學(xué)的全面評價人才、吸引人才、培養(yǎng)人才和激勵人才的相關(guān)機(jī)制，從制度上保證各類人才得到與他們的勞動和貢獻(xiàn)相適應(yīng)的報酬。將各級管理人員專業(yè)職務(wù)與目前聘任的崗位等級相對應(yīng)，并依據(jù)崗位職能及近期要完成的任務(wù)合理地分布到各級員工相應(yīng)職務(wù)崗位職責(zé)之中，真正體現(xiàn)按需設(shè)崗、擇優(yōu)聘任、科學(xué)考核和以崗定薪、崗變薪變的原則，努力形成人盡其才、能上能下、能高能低、充滿活力的用人機(jī)制和“不求所有，但求所用”的人才工作理念,并善于用宏偉的發(fā)展目標(biāo)凝聚人才、堅持用優(yōu)良的傳統(tǒng)激勵人才、努力用真摯的感情關(guān)心人才、營造用良好的環(huán)境吸引人才,全面體現(xiàn)愛才之心、識才之智、容才之量、用才之藝,力爭做到謀劃發(fā)展同時考慮人才保證,制定計劃同時考慮人才需求,部署工作同時考慮人才措施,研究政策同時考慮人才導(dǎo)向的卓達(dá)管理創(chuàng)新競爭優(yōu)勢。六、卓達(dá)績效薪酬副總?cè)温氋Y格與勝任素質(zhì)1、崗位工作職能一級職能二級職能三級職能績效薪酬管理設(shè)計給與規(guī)劃1、績效薪酬調(diào)研規(guī)劃1.1負(fù)責(zé)標(biāo)桿企業(yè)績效薪酬相關(guān)數(shù)據(jù)調(diào)研 DOD口、萬達(dá)、綠地、龍湖口 1.2負(fù)責(zé)集團(tuán)經(jīng)營管理數(shù)據(jù)匯總與分析1.3協(xié)助集團(tuán)人資戰(zhàn)略規(guī)劃設(shè)計1.4負(fù)責(zé)集團(tuán)年度經(jīng)營計劃的編制與高管業(yè)績評定2、績效管理2.1負(fù)責(zé)部門職能和崗位設(shè)置的設(shè)計與完善 （重點(diǎn)工作）2.2負(fù)責(zé)集團(tuán)年度、月度目標(biāo)建立2.3負(fù)責(zé)績效體系的設(shè)計2.4負(fù)責(zé)績效管理制度的制定與完善2.5負(fù)責(zé)績效管理制度的實(shí)施2.6負(fù)責(zé)績效流程的梳理和優(yōu)化2.7負(fù)責(zé)編制年、季、月度績效計劃跟進(jìn)2.8負(fù)責(zé)績效管理技能培訓(xùn)2.9負(fù)責(zé)績效檔案建立與更新2.10負(fù)責(zé)處理各級人員績效投訴

3、薪酬管理3.1負(fù)責(zé)集團(tuán)薪酬內(nèi)外部調(diào)研3.2負(fù)責(zé)制定集團(tuán)整體薪酬方案3.3負(fù)責(zé)工資表、獎金制作和工資發(fā)放3.4負(fù)責(zé)工資檔案數(shù)據(jù)統(tǒng)計、保管3.5負(fù)責(zé)公司成本預(yù)測與分析4、體系設(shè)計與完善4.1負(fù)責(zé)集團(tuán)整體績效薪酬體系設(shè)計與修改4.2負(fù)責(zé)集團(tuán)滿意度調(diào)查的組織和分析4.3負(fù)責(zé)督導(dǎo)各級績效薪酬落實(shí)工作4.4負(fù)責(zé)員工敬業(yè)度調(diào)查分析、維護(hù)與調(diào)節(jié)4.5負(fù)責(zé)績效結(jié)果的轉(zhuǎn)化應(yīng)用4.6負(fù)責(zé)績效薪酬課程的培訓(xùn)開發(fā)5、信息化管理5.1負(fù)責(zé)績效薪酬信息化平臺建設(shè)5.2負(fù)責(zé)績效薪酬模塊的應(yīng)用系統(tǒng)的開發(fā)與維護(hù)5.3負(fù)責(zé)績效薪酬遠(yuǎn)程評級審計與建設(shè)2、職位說明書職位名稱 績效薪酬副總 部門 人力資源中心 撰寫日期 9口21名稱直接主管職位HR總經(jīng)理職位編制1人薪酬等級/為激勵各級能員工能夠高效工作，協(xié)同實(shí)現(xiàn)集團(tuán)經(jīng)營業(yè)績順利達(dá)成，在提高員工職位績效激勵策略的基礎(chǔ)上，合理降低成本，優(yōu)化人力資源，并在國家勞動法律法規(guī)、管目標(biāo)理制度和上級主管授權(quán)范圍內(nèi)，組織開展績效薪酬管理工作。崗位權(quán)限建議權(quán)：部門內(nèi)人事任免建議權(quán)；員工績效評定與薪資調(diào)整建議權(quán)批準(zhǔn)權(quán)：部門員工請假、公出批準(zhǔn)權(quán);員工部門獎金分配權(quán);員工勞動紀(jì)律違規(guī)處理批準(zhǔn)權(quán)等等考核權(quán)：集團(tuán)績效考核主導(dǎo)權(quán)、下屬績效考評權(quán)

職位發(fā)展通路可直接晉升的職位/可相互轉(zhuǎn)換的職位/可晉升至此的職位規(guī)劃經(jīng)理、績效經(jīng)理、薪酬經(jīng)理、招聘經(jīng)理、培訓(xùn)經(jīng)理任職資格教育水平學(xué)歷本科及以上學(xué)歷專業(yè)管理類相關(guān)專業(yè)工作經(jīng)驗(yàn)崗位8年以上人力資源管理工作經(jīng)驗(yàn)， 3年以上集團(tuán)人資總監(jiān)管理工作經(jīng)驗(yàn)行業(yè)3年以上相關(guān)行業(yè)工作經(jīng)驗(yàn)知識結(jié)構(gòu)精通戰(zhàn)略管理;組織管理;運(yùn)營流程;人力資源規(guī)劃;組織管理學(xué);管理心理學(xué)；績效管理；薪酬管理；勝任能力管理;會計管理；制度管理；掌握工作分析；績效分析；薪酬分析；勞動關(guān)系管理;組織行為學(xué)；勞動經(jīng)濟(jì)學(xué)；職業(yè)生涯管理;計劃管理；信息管理、統(tǒng)計學(xué)了解勞動人事相關(guān)法律法規(guī)；社會責(zé)任、安全、環(huán)境管理體系、房地產(chǎn)行業(yè)發(fā)展趨勢和特點(diǎn)3、績效薪酬副總勝任素質(zhì)模型職業(yè)素養(yǎng)□□□□□□□□□□□□□□□身心素質(zhì)身體健康、精力充沛、承受壓力能力、□□□□□□□□□□□□□□□知識技能□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□學(xué)知識、深厚的人力資源管理理論知識。操作技能□□□□□□□□□□□□□□□□能力素質(zhì)一般能力□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□七、構(gòu)建基于經(jīng)濟(jì)利潤與管理價值的績效管理體系績效管理作為人力資源管理中一個核心模塊，服務(wù)于企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略。因□,□□□□□□□□□□□□□□: □]]]]]]]]■■高績效經(jīng)營與管理秩序。 □□□□□□□:在公司內(nèi)部樹立成長、發(fā)展、競爭的績效管理理念，導(dǎo)入員工與組織共同成長的指導(dǎo)思想；整體聯(lián)動，壓力下傳；通過在公司、部門、 （崗位）個人三級績效間建立有機(jī)的聯(lián)系，促進(jìn)公司整體效能的發(fā)揮，保證公司績效目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，使公司與個人共同成長的理念落到實(shí)處；把績效考核逐漸轉(zhuǎn)變?yōu)闋I造高績效環(huán)境建設(shè)為主，強(qiáng)調(diào)個人的成長性和組織的成長性，讓員工從思想上轉(zhuǎn)變考核就是扣錢的“不受歡迎”的局面。1、績效考核設(shè)計的原則戰(zhàn)略為導(dǎo)向： 通過三級績效計劃體系將公司戰(zhàn)略目標(biāo)落實(shí)到各層級、各崗位上。管理系統(tǒng)化： 系統(tǒng)地、客觀地考評經(jīng)營績效；以系統(tǒng)的績效管理代替隨機(jī)的“人管人”；上層對下層的管理以績效管理為主，而非對經(jīng)營的日常干預(yù)，保證責(zé)、權(quán)、利的劃分?？冃c激勵機(jī)制、薪酬管理結(jié)合： 清晰地將績效表現(xiàn)與激勵機(jī)制、薪酬管理相結(jié)合；保證個人績效表現(xiàn)對個人有明確的回報結(jié)果。2、績效運(yùn)行效率與控制將績效管理對組織系統(tǒng)運(yùn)行效率和結(jié)果進(jìn)行控制與掌握，以保證戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。如圖示績效考核對組織運(yùn)作控制模型圖□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□€□€ □□□□□□□□□□□□□□□□□S□□□§ □□□□□□□□□□□ 9 □□□□□□□□□ □□□□9 □□□□□□□□□□□□□§ □□□□□□□□□□□□□□□S □□□□□□￥ □□□□□□□□□□□ □□□□□□□□□□□□□□□□□□￥□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□DDDD說明：口□□□□□□□□□□□□□□,□□□□□□□□□□□□□□□級部門績效掛鉤、各層級部門績效與公司業(yè)績掛鉤的相連，從而實(shí)現(xiàn)員工、各層級部門與公司的共同成長；口□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□成，同時也是各層級部門之間的協(xié)調(diào)情況的集中反映，它可以作為集團(tuán)總裁的直接考核依據(jù)和公司其他高層管理者的績效考核參考；口□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□指標(biāo)和管理要項(xiàng)的達(dá)成，可以作為其負(fù)責(zé)人的直接考核依據(jù)；口□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□項(xiàng)的完成情況，以及集中反映內(nèi)部員工的個人表現(xiàn)，它可以作為各層級部門主管的直接考核依據(jù)和內(nèi)部員工的考核參考；口□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□,□□高其工作效率而進(jìn)一步對其發(fā)展目標(biāo)進(jìn)行優(yōu)化，對不足的方面進(jìn)行培訓(xùn)改進(jìn)等。4、績效考核方法總經(jīng)理層考核周期季度年度考核內(nèi)容季度工作目標(biāo)年度KPI指標(biāo)考核機(jī)構(gòu) /考核人考核管理小組考核管理小組考核工具《目標(biāo)管理卡》《KPI考核卡》考核成績單項(xiàng)成績P□□□PKPI（年）季度考核Q（季）=Pddd口100%年度考核QDDD=PKPIDDD口80%+P0加口20%

副總經(jīng)理、總監(jiān)層考核周期月度年度考核內(nèi)容月度工作目標(biāo)年度KPI指標(biāo)考核機(jī)構(gòu) /考核人總經(jīng)理管理小組考核工具《目標(biāo)管理卡》《KPI考核卡》考核成績單項(xiàng)成績P□□□PKPI（年）月度考核Q（月）=Pddd口100%年度考核九二PKP麗口80%+P素質(zhì)（年）口20%主管至經(jīng)理層考核周期月度年度考核內(nèi)容月度工作目標(biāo)年度KPI指標(biāo)考核機(jī)構(gòu) /考核人直線主管直線主管考評工具《目標(biāo)管理卡》《KPI考核卡》考核成績單項(xiàng)成績P□□□PKPI（年）月度考核Q（月）=P（月）X100%年度考核QDDD=PKPtaX70%+P素質(zhì)（年）X3。％基層員工考核周期月度考核內(nèi)容月度工作目標(biāo)考核機(jī)構(gòu) /考核人上級主管考核工具《目標(biāo)管理卡》考核成績單項(xiàng)成績P□□□月度考核Q（月）=P（月）口100%年度考核Q（年）=ZP（月）/12口60%+P素質(zhì)（年）口40%5、BSC（平衡計分卡） 分解 KPI（關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)） 設(shè)計▲財務(wù)構(gòu)面：從“我們怎樣滿足股東”來思考、設(shè)計 KPI；▲客戶構(gòu)面：從“客戶如何看待我們”來思考、設(shè)計 KPI；▲流程構(gòu)面：從“我們必須擅長什么”來思考、設(shè)計 KPI；

KPI。▲KPI。部門級KPI設(shè)計：部門級KPI設(shè)計與公司的KPI設(shè)計思路不同在于：部門級KPI□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□崗位KPI設(shè)計：崗位KPI的設(shè)計思路不同的在于，越到基層，崗位越難與部門KPI直接相關(guān)聯(lián)，但它應(yīng)對部門 KPI有貢獻(xiàn)。崗位往往跟員工的關(guān)聯(lián)性相對更強(qiáng)，到了崗位層面，結(jié)果性指標(biāo)相對較少，而行為性的指標(biāo)要相對較多?！酢酢酢酢酢酢酢酰?對KPI主要運(yùn)用SMART□□□□□,□□□□□□□□□KPI□□□□□□□6、非量化指標(biāo)考核打分標(biāo)準(zhǔn)對非量化的指標(biāo)，劃分 A、B、C、D四個等級進(jìn)行考核，不采用線性考核方式，詳見圖如下等級對應(yīng)分值量化類目標(biāo)等級描述非量化類目標(biāo)等級描述A1口(0.75分點(diǎn)值口0.25分點(diǎn)值口口 2口0.75分點(diǎn)值超額完成工作目標(biāo)或?yàn)楣緞?chuàng)造出超值價值，有杰出的工作表現(xiàn)和優(yōu)良的工作質(zhì)量，工作績效始終超越本職位常規(guī)標(biāo)準(zhǔn)要求。B0.75100%完成工作目標(biāo)全面完成工作目標(biāo)，有良好的工作表現(xiàn)和良好的工作質(zhì)量，工作績效有時超出本職位常規(guī)標(biāo)準(zhǔn)要求。C0.5口(0.75分點(diǎn)值口0.25分點(diǎn)值口口 2口0.25分點(diǎn)值基本完成工作目標(biāo)，工作表現(xiàn)和工作質(zhì)量基本符合崗位的期望要求，工作績效能達(dá)到本職位常規(guī)標(biāo)準(zhǔn)要口口D0.25口最低目標(biāo)尚未全面完成工作目標(biāo)，其工作表現(xiàn)和工作質(zhì)量尚能滿足崗位的要求，工作績效偶爾達(dá)到本職位常規(guī)標(biāo)準(zhǔn)的要求。7、保障控制措施績效(考核)管理的實(shí)施，從績效計劃、績效實(shí)施與管理、績效面談與改進(jìn)、績效反饋與結(jié)果應(yīng)用四個關(guān)鍵環(huán)節(jié)來執(zhí)行落實(shí)，同時，各層級部門主管績應(yīng)與公司的業(yè)績掛鉤，以激勵部門間的分工協(xié)作，部門內(nèi)普通員工的業(yè)績應(yīng)與部門的業(yè)績掛鉤，以培養(yǎng)員工的團(tuán)隊協(xié)作精神。再者，要遵循公司管理成熟度的發(fā)展規(guī)律，考核方式宜在局部試推行后，達(dá)到績效管理的定義或定量后，再在公司范圍內(nèi)進(jìn)行全面推廣，并將績效考核結(jié)果與激勵機(jī)制、薪資晉升管理相結(jié)合（見下圖），共同形成員工成長管理的核心競爭力。尸個人績效激勵薪點(diǎn) :□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□,□□□晉檔和績效激勵薪點(diǎn)不晉檔和績效激勵薪點(diǎn)不重復(fù)使用1個薪B,降C,1個薪B,降C,直,□□□□□□□□□□；□□□□□□□□□□□低1個□□,□□□□□□□□□□；□□□□□□□□□□□□□□□□□八、卓達(dá)薪酬福利體系的設(shè)計與規(guī)劃1、薪酬體系設(shè)計定位要使薪酬激勵機(jī)制持久的實(shí)現(xiàn)集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)，必須從結(jié)構(gòu)上來思考薪酬管理體系，還要從集團(tuán)戰(zhàn)略層面來思考薪酬分配與戰(zhàn)略目標(biāo)的內(nèi)存關(guān)系，從整體薪酬分配框架結(jié)構(gòu)來考慮各項(xiàng)分配制度的獨(dú)特作用和相互關(guān)系，在從技術(shù)層面上來有效設(shè)計各項(xiàng)分配制度，使制度能有效的運(yùn)用。因此，卓達(dá)薪酬管理體系設(shè)計總體在結(jié)合戰(zhàn)略、管理與制度三個層面來進(jìn)行系統(tǒng)定位。2、薪酬目標(biāo)、思路與原則目標(biāo)：薪酬體系目標(biāo)要極大的激活員工，以實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)、提升競爭能力和促進(jìn)組織成長。以協(xié)同實(shí)現(xiàn)集團(tuán)長遠(yuǎn)的發(fā)展戰(zhàn)略，促進(jìn)組織成長。以協(xié)同實(shí)現(xiàn)集團(tuán)長遠(yuǎn)的發(fā)展戰(zhàn)略，卓達(dá)薪酬管理目標(biāo)是：建立穩(wěn)定的員工隊伍，吸引高素質(zhì)的人才；激發(fā)員工的工作熱情，創(chuàng)造高績效；努力實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)和員工個人發(fā)展目標(biāo)的協(xié)調(diào)。思路：在總體額度不變的情況下，調(diào)整薪資的構(gòu)成，采用崗位績效工資制，強(qiáng)調(diào)貢獻(xiàn)，拉開不同檔次、能力和素質(zhì)薪酬結(jié)構(gòu)之間的差距；薪酬設(shè)計中體現(xiàn)個人收益與組織目標(biāo)實(shí)現(xiàn)情況的聯(lián)系；根據(jù)個人對公司的貢獻(xiàn)來確定薪酬，論功行賞；在保持基本薪資不變的條件下，實(shí)現(xiàn)對薪酬進(jìn)行動態(tài)管理；引入內(nèi)部任職資格，實(shí)現(xiàn)員工內(nèi)部成長途徑的多元化。注：總體概括為： “以崗定級、以級定薪、以人定檔、以業(yè)績定績效工資”設(shè)計規(guī)劃思路。原則：▲外部均衡性：在制定薪酬政策的時候，綜合考慮外部勞動力市場、同行企業(yè)、國家宏觀經(jīng)濟(jì)水平（如通貨膨脹率）、社會物價水平等因素對薪酬水平的影響，保證公司的薪酬水平在一定時期內(nèi)達(dá)到戰(zhàn)略要求的市場定位，并且對于關(guān)鍵技術(shù)崗位和核心管理崗位，實(shí)現(xiàn)較高的市場定位 （領(lǐng)先薪酬策略）?！鴥?nèi)部均衡性：公司在支付給員工的薪酬與每種崗位的相對內(nèi)在價值相符，也就是說，崗位對公司的價值越大，其所在的工資級別也應(yīng)該越高，并通過崗位測評技術(shù)，實(shí)現(xiàn)崗位的薪資級別與崗位價值成正比。甲基礎(chǔ)工資 □□□□□ □□□□□口崗位價值 □ □□□□□ □丙崗位價值▲□□□□□:□□□□□□□□□□□,□□□□□□□□□□□□□□□同的薪酬。并依據(jù)崗位性質(zhì)合理調(diào)整薪酬結(jié)構(gòu)，加大變動收入比例，不斷提高薪酬制度的激勵效應(yīng)。3、薪酬體系類型①與年度經(jīng)營業(yè)績相關(guān)的年薪制；□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□工資制；③與市場營銷業(yè)績相關(guān)的提成工資制；④與完成工作量直接相關(guān)的計件工資制；⑤與特殊崗位工作相關(guān)的定額工資制；崗位類別員工類型薪酬類型管 理集團(tuán)總裁、副總裁、總裁助理年薪制分子公司總經(jīng)理、各職能部門總監(jiān)、經(jīng)理年薪制副經(jīng)理、經(jīng)理助理、主管、副主管等結(jié)構(gòu)工資制管理服務(wù)人事專員、招聘專員、綜合管理員、營銷管理員、駕駛員結(jié)構(gòu)工資制等督查員、倉庫保管員、裝卸工定額工資制技 術(shù)工藝管理工程師、品質(zhì)管理工程師、電氣工程師、設(shè)備管理員、機(jī)械設(shè)計員、理化測試員、計量員、電焊工、鍋爐運(yùn)行員、行車維修工、電工、車工等結(jié)構(gòu)工資制

崗位類別員工類型薪酬類型財 務(wù)主辦會計、成本會計、輔助會計、審計員、出納員等結(jié)構(gòu)工資制市場營銷分公司從事營銷崗位的部門經(jīng)理或副經(jīng)理、區(qū)域市場經(jīng)理、營銷員、從事原料采購的業(yè)務(wù)人員提成工資制生 產(chǎn)分公司生產(chǎn)一線班組長、操作工計件工資制輔 助保安、巡夜、服務(wù)員、清潔工等結(jié)構(gòu)工資制4、總體薪酬構(gòu)成框架□□□□□:□□□□□□□□□□□□□□□□□,□□□□□□□□□□點(diǎn)，參考員工技能因素確定各自的崗位技工資檔級，體現(xiàn)崗位的內(nèi)在價值和員工的崗位執(zhí)行能力；□□□:□□□□□□□□□□□□□□□□□,□□□□□□□□□□□□司做出的項(xiàng)獻(xiàn)?！酢酢?□□□□□□□□□□;□□□:□□□□□□□□□□□□□□□□5、薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計①經(jīng)營班子年薪結(jié)構(gòu)

□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□基礎(chǔ)年薪與效益年薪的比例，可根據(jù)崗位與公司整體效益的關(guān)聯(lián)度，其比例規(guī)劃如下：集團(tuán)公司總裁、副總總經(jīng)理、總監(jiān)□□□□□□5：55：54：6③基礎(chǔ)年薪根據(jù)所在公司的營業(yè)收入、利潤、人數(shù)等因素及各因素所占權(quán)重計算年薪指數(shù)，再對照基礎(chǔ)年薪等級確定基礎(chǔ)年薪。 基礎(chǔ)年薪評價標(biāo)準(zhǔn)（范例）人數(shù)口權(quán)重0.2）得分計劃銷售1□）口權(quán)重0.4）得分計劃利潤（萬）口權(quán)重0.4）得分5000015億以下1100000150口100025口10210012002100口2000310口15320013003200口3000415口20430015004300口4000520口305500口10005400口7000630口4061000口30006700110000740口6073000口500071000口20000860口8085000口800082000口30000980110098000口1000093000000101000上10100000上10基礎(chǔ)年薪評價標(biāo)準(zhǔn)說明：□□□□ =0.21人數(shù)1 0.41計劃銷售口 0.41計劃利潤確定基礎(chǔ)年薪的因素、權(quán)重可根據(jù)集團(tuán)的需要進(jìn)行調(diào)整，如：增加凈資產(chǎn)收益率、資產(chǎn)規(guī)模等因素?！鴮μ厥庠虻姆肿庸救纾阂騽倓偝闪⒒蚓哂腥瞬琶芗?、人員素質(zhì)要求較高等因素，在計算基本年薪的時候可以在現(xiàn)有的基礎(chǔ)加上一個調(diào)整 困難系數(shù)：基礎(chǔ)年薪等級（范例）年薪指數(shù)基礎(chǔ)年薪（萬元)年薪指數(shù)基礎(chǔ)年薪 （萬元如2156174021318718503142281980415259口101205163010150□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□應(yīng)得年終獎金口效益年薪口所在公司年度效益系數(shù)□個人年終考核得分說明：集團(tuán)效益系數(shù)根據(jù)公司整體經(jīng)營業(yè)績的完成情況計算，為體現(xiàn)風(fēng)險與回□□□,□□□□□□□□□□□ □當(dāng)公司實(shí)際業(yè)績計劃完成率超過 150口，與個人收入相關(guān)的效益系數(shù)不超過 1.5；當(dāng)公司實(shí)際的業(yè)績計劃完成率低于50口，與個人收入相關(guān)的效益系數(shù)最低不低于 0.印?！酢酢酢酢酢酢酢酢酢酢醪块T分管領(lǐng)導(dǎo)年薪制采用階梯式檔級的方法，其基礎(chǔ)年薪與效益年薪的比例為6：4，基礎(chǔ)年薪按月發(fā)放，其中 50％與月度績效考核得分掛鉤。為體現(xiàn)員工收入與公司年終經(jīng)營業(yè)績掛鉤，年末結(jié)算部分按 3：7的比例，30％與集團(tuán)效益系數(shù)掛鉤（系數(shù)的計算方法、上下限與高管人員一致） ，70％與個人考核得分掛鉤（如圖示）。□□□□□ 30D□□□□□□□□□□□□□ 70口□個人年度考核得分⑥崗位職級的評定與劃分根據(jù)崗位評估確定崗位職等職級，其能反映崗位的綜合價值，把崗位職級、崗位工資、崗位職責(zé)三者進(jìn)行相互匹配，從而體現(xiàn)職、權(quán)、責(zé)、利的對等，□□□□□□□□ 美世3P進(jìn)行,□□□□： 對公司的影響、解決問題、責(zé)任范圍、監(jiān)督管理、知識經(jīng)驗(yàn)、溝通技巧、環(huán)境風(fēng)險 □□□□□□□□□□□□成，在二級子要素上又由部分子要素組成，根據(jù)各個分子要素的權(quán)重標(biāo)定相應(yīng)□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□ 1000分,□□□□□□□□□□素影響大小進(jìn)行評定。同時崗位職級依據(jù)評定分?jǐn)?shù)進(jìn)行劃分為多個職等和多個崗級，每一個崗位對應(yīng)于一個基本的崗位職等職級，在此基礎(chǔ)上，根據(jù)對崗位的實(shí)際要求，確定最大晉升空間（最高職級） 。6、薪酬的調(diào)整與工資特區(qū)□□□□□□CR概念,□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□CRi所有人員的工資總額 /所有人所在級別的工資中點(diǎn)總額 □□□□□□□□子公司 CR<1,□□□□□□□□□□□□□□□□□□