2022-2023年江蘇省南通市注冊會計公司戰(zhàn)略與風險管理知識點匯總（含答案）

2022-2023年江蘇省南通市注冊會計公司戰(zhàn)略與風險管理知識點匯總（含答案）學校:________班級:________姓名:________考號:________

一、單選題(20題)1.董事會如要為股東提供關于內部控制所需的保證，則應對集團內部控制系統(tǒng)的有效性展開復核并向股東報告結果，其向股東匯報的頻率是（）。

A.至少每半年一次B.至少每年一次C.至少每季度一次D.至少每月一次

2.某公司2011年利潤150萬元，平均凈資產占用額為800萬元，預期最低凈資產利潤率為15％，則剩余收益為（）萬元。

A.3B.15C.20D.30

3.

第

13

題

下列四個指標中，不屬于應用相關性檢驗(即與企業(yè)及其作業(yè)的現狀相關)的選項的是（）。

4.甲企業(yè)根據《中央企業(yè)全面風險管理指引》進行風險評估，在風險辨識環(huán)節(jié)，對于辨識出來的風險，企業(yè)打算采用風險轉移的方法進行管理，對于未能辨識出的風險，您建議該企業(yè)采用的風險管理工具是（）。A.風險規(guī)避B.風險承擔C.風險對沖D.風險轉換

5.下列表述中屬于風險承擔的是（）

A.對識別出的風險，缺乏能力進行主動管理

B.拒絕與信用不好的交易對手進行交易

C.為其廠房購買了保險

D.與銀行簽訂應急資本協議，當風險發(fā)生時，公司可以從銀行獲得一定的應急資本金

6.“戰(zhàn)略就是要通過正確地配置企業(yè)資源，形成有力的競爭優(yōu)勢”這種說法屬于戰(zhàn)略的（）。

A.計劃觀

B.模式觀

C.定位觀

D.觀念觀

7.

第

15

題

在波士頓矩陣中，能帶來大量的凈現金流入的產品是（）。

8.A公司是－家全球性的電信公司，其股票即將上市交易。目前，董事會正在考慮如何在充分解決客戶投訴方面加強內部控制；并且鑒于競爭對手公司最近因濫用會計準則而倒閉，該董事會還考慮要加強對正確編制會計記錄的控制。為了解決上述問題，無論是從法律角度還是從運營角度考慮，公司都有必要在上市后成立審計委員會。下列各項不屬于該公司審計委員會職能的是（）。

A.監(jiān)督內審部門，核查內審是否充分考慮了為防止問題出現及取得客戶投訴的支持性證據而設計的程序

B.負責指定和撤換公司的外聘審計師

C.應每年至少與內外部審計師會面－次，并探討包括任何可疑的舞弊行為或會計問題在內的事項

D.在掌握了關于內部控制系統(tǒng)的重大審計發(fā)現及事項后，及時向公司經理層匯報

9.長江公司的組織結構有利于企業(yè)內部的控制，但對市場變化的反應較慢。則長江公司的縱向分工組織結構最有可能是（）

A.高長型組織結構B.扁平型組織結構C.戰(zhàn)略業(yè)務單位組織結構D.創(chuàng)業(yè)型組織結構

10.以下有關管理幅度的論述正確的是（）。

A.管理幅度也稱為組織層次，它是指一名領導者直接領導的下級人員的數量

B.管理幅度也稱為管理跨度，它是指組織中所有組織等級的數量

C.管理幅度也稱為管理跨度，它是指一名領導者直接領導的下級人員的數量

D.管理幅度也稱為組織層次，它是指組織中所有組織等級的數量

11.甲企業(yè)是從事太陽能技術研究的企業(yè)，致力于將太陽能技術用于取暖、供電等多方面，由于太陽能技術進步緩慢，且取得收益的時間比較漫長，因此新進入者相對較少，則甲企業(yè)最適合采用的研發(fā)決策為（）。

A.企業(yè)內部研發(fā)B.購買專利C.合作研發(fā)D.委托科研機構研發(fā)

12.某建筑公司設有集團財務部、設計部、規(guī)劃部、工程部、物資部、行政部6個主要部門，當公司承接一個建設項目時由設計部、規(guī)劃部、工程部、物資部、行政部各抽調人員組成項目小組進行項目開發(fā)和實施。該建筑公司所采取的組織結構為（）。

A.事業(yè)部制組織結構

B.H型結構

C.戰(zhàn)略業(yè)務單位組織結構

D.矩陣制組織結構

13.在美國，由于移民數量增長迅速，總人口和就業(yè)人口將持續(xù)多元化。預計2014年，拉美裔和亞裔人口的數量將超過美國總人口的20％。許多移民正避開消費昂貴的海岸城市，選擇在更小的鄉(xiāng)村小鎮(zhèn)定居。人口的種族構成的變化屬于PEST分析中的（）。

A.政治和法律因素B.經濟因素C.社會和文化因素D.技術因素

14.競爭戰(zhàn)略的制定者是（）。

A.企業(yè)最高管理層B.CEOC.公司總經理D.業(yè)務單位經理

15.2007年中國股市正處于牛市，但是印花稅的調整改變了這一局面，2007年5月30日起，調整證券(股票)交易印花稅稅率，暫時由原來1％o調整為3％o。這一突然的調整，導致股價大幅降低，甲公司由于沒有做好事先準備，導致公司的資產大幅度降低，這說明了政治和法律環(huán)境的()。

A.不可測性B.直接性C.不可逆轉性D.不可追溯性

16.某企業(yè)生產電視等家電產品，經過市場調研之后，發(fā)行A市人均收入較低，很少有家庭購買電視機，然后就將現有價格低廉、性能簡單的電視機銷往該市，獲得較好的收益，該企業(yè)使用的戰(zhàn)略屬于（）。

A.多元化戰(zhàn)略B.產品開發(fā)戰(zhàn)略C.市場滲透戰(zhàn)略D.市場開發(fā)戰(zhàn)略

17.從創(chuàng)新管理的主要過程來看，創(chuàng)新管理一般經歷的四個階段是（）。

A.搜索一選擇一實施一獲取B.搜索一獲取一選擇一實施C.搜索一選擇一獲取一實施D.選擇一搜索一獲取一實施

18.

第

3

題

為了控制風險，有必要設立一個完善的溝通程序，以獲取必要的信息，并向需要該信息的所有人員提供。以下選項中，不屬于信息和溝通的是（）。

19.領導的影響力由法定權力和自身影響力兩個方面構成。下列不屬于法定權力的是（）。

A.法定權B.強制權C.獎勵權D.專家權

20.一家公司對農作物有持續(xù)的需求，和農夫在四月份或更早的時候進行接觸，就六月份農夫收獲的農作物價格達成一致，雙方就這種農作物簽訂了六月份按固定價格購買該農作物的合同，這種合同是（）。

A.期權合同B.互換合同C.期貨合同D.遠期合同

二、多選題(20題)21.影響企業(yè)價值創(chuàng)造的因素主要有（）。

A.投資資本回報率

B.資本成本

C.相對市場份額

D.可持續(xù)增長率

22.

第

40

題

以下屬于企業(yè)的營銷能力的有（）。

23.公司出售其部分業(yè)務的原因包括（）。

A.籌集現金B(yǎng).防止虧損業(yè)務降低公司的整體業(yè)績C.集中精力于核心業(yè)務D.防止其余業(yè)務遭到接管的威脅

24.

第

41

題

從外部招聘管理人員可能給企業(yè)帶來的不利影響有（）。

25.

第

34

題

下列各項中，屬于企業(yè)應對倒閉的措施的有（）。

26.

第

27

題

一般可將企業(yè)外部環(huán)境分為三大類，包括（）。

27.區(qū)位理論認為，市場不完全性不僅存在于一國市場上，同樣存在于國際市場上。國際市場的不完全性會導致各國之間的市場差異，這差異存在于（）等方面

A.生產要素B.生產要素價格C.市場規(guī)模D.貿易壁壘

28.

第

37

題

差異化戰(zhàn)略的差異性來源可以包括（）。

29.企業(yè)風險是指未來的不確定性對企業(yè)實現其經營目標的影響。下列關于風險概念的理解，正確的有（）

A.企業(yè)風險與企業(yè)戰(zhàn)略相關B.風險兼具客觀性和主觀性C.風險總是與機遇并存D.風險不能簡單理解為最有可能的結果

30.關于激勵和獎勵機制的實施，下列說法正確的是（）

A.企業(yè)在制定工作實施方面的決策時，允許員工參與其中

B.應當盡可能使工作變得有趣，使員工有滿足感

C.將員工個人的努力融入團隊和小組工作中，交流相互的觀點并營造出相互支持的氛圍

D.確保激勵結果與戰(zhàn)略目標的實現相關聯

31.珠海市魅族科技有限公司是一家以移動設備為主的生產研發(fā)型企業(yè)。根據分析，該企業(yè)擁有獨特的機器設備，生產的產品比市場上同類型的產品質量高、價格低；而且魅族公司的產品在市場中知名度也很高。當魅族公司新推出一種產品進入市場時，消費者都爭先購買，取得了非常好的市場回饋。該資料體現了企業(yè)資源中的（）。

A.組織資源B.組織經驗C.有形資源D.無形資源

32.

根據下列材料請回答32～34題：

A注冊會計師負責審計甲公司20×8年度財務報表。在考慮設計和實施審計程序以發(fā)現管理層舞弊行為時，A注冊會計師遇到下列情形，請代為做出正確的專業(yè)判斷。

第

32

題

甲公司在進行會計處理時存在下列情形，其中屬于舞弊行為的有（）。

33.委托代理是制度經濟學契約理論的主要內容之一，委托代理產生的原因有（）

A.委托人和代理人之間利益存在不一致B.委托人和代理人之間存在信息不對稱C.代理成本的存在D.經理人的機會主義行為

34.以下描述屬于風險評估特點的有（）。

A.既要評估現有風險，也要評估潛在的風險

B.可能是正規(guī)的量化風險評估程序，也可能是不太正規(guī)的方法

C.應覆蓋企業(yè)經營的所有層面以及企業(yè)的所有活動

D.評估的最佳時機是訂立年度計劃或定期計劃的過程

35.波士頓矩陣認為，一般決定產品結構的基本因素有（）。

A.市場引力B.企業(yè)實力C.市場增長率D.企業(yè)核心能力

36.下列關于企業(yè)全面風險管理特征的表述中，正確的有()。

A.主要運用于企業(yè)的日常風險管理層面

B.使用系統(tǒng)的、規(guī)范的方法，以確保所有的風險都得到識別

C.由風險管理專業(yè)人才實施專業(yè)化管理

D.對企業(yè)所有風險進行管理

37.關于國際化經營企業(yè)的組織結構，下列說法正確的有（）。

A.國際部結構試圖同時獲得地區(qū)分部結構和產品分部結構的所有優(yōu)勢

B.全球區(qū)域分部結構中的地區(qū)分部可以是事業(yè)部，也可以是戰(zhàn)略業(yè)務單位

C.全球性產品分部結構中的產品分部可以是事業(yè)部，也可以是戰(zhàn)略業(yè)務單位

D.與“國際戰(zhàn)略”相配套的組織結構是“國際部結構”

38.下列各項中，屬于提高經營效率方法的有（）。

A.降低成本B.降低營運資金C.剝離部分資產D.增加借款的比例

39.

第

22

題

被審計單位在其財務報表附注中對累計折舊方法的改變進行了適當說明，并對存在的應收賬款的抵押、擔保情況進行了充分披露，除此之外，附注中再沒有其他內容。則以下認定中的（）屬于暗示性的。

A.壞賬準備的計提方法沒有改變

B.應收票據被用作擔保、抵押

C.固定資產的分類方法發(fā)生了變化

D.存貨發(fā)出的核算方法沒有變更

40.下列關于價格策略的說法中，正確的有（）

A.定價必須考慮到相對競爭者而言產品的質量和促銷費用

B.滲透定價法是一種通過犧牲短期利潤來換取長期利潤的策略

C.滲透定價法旨在產品生命周期的極早階段獲取較高的單位利潤

D.要實現成功的差別定價，不同市場必須具有不同的彈性，并且實施差別定價的市場間的“滲透”必須很小

三、簡答題(10題)41.說明平衡計分卡的作用。

42.GLS前身是梁先生在1979年成立的廣東德順羽絨廠。1991年，GLS最高決策層普遍認為，羽絨服裝及其他制品的出口前景不佳，并達成共識：從現行業(yè)轉移到一個成長性更好的行業(yè)。經過市場調查，確定微波爐為主導產品(當時，國內微波爐市場剛開始發(fā)育，生產企業(yè)只有4家，其市場幾乎被外國產品壟斷)。1993年，GLS試產微波爐1萬臺，開始從紡織業(yè)為主轉向家電制造業(yè)為主。自1995年至今，GLS微波爐國內市場占有率一直居第1位，且大大超過國際產業(yè)、學術界確定的壟斷線(30％)，達到60％以上，1998年5月市場占有率達到73．5％。GLS頻頻使用價格策略在市場上獲得了領導地位。1996年到2000年，GLS先后5次大幅度降價，每次降價幅度均在20％以上，每次都使市場占有率總體提高10％以上。GLS的規(guī)模經濟首先表現在生產規(guī)模上。據分析，100萬臺是車間工廠微波爐生產的經濟規(guī)模，GLS在1996年就達到了這個規(guī)模，其后，每年以兩倍于上一年的速度迅速擴大生產規(guī)模，到2000年底，GLS微波爐生產規(guī)模達到1200萬臺，是全球第2位企業(yè)的兩倍多。生產規(guī)模的迅速擴大帶來了生產成本的大幅度降低。要求：

分析GLS采用的是什么競爭戰(zhàn)略。

43.王強于2005年創(chuàng)立了華愛廚具用品公司。華愛廚具用品公司確立的基本經營理念是“滿足顧客的一切需要”，其不但銷售普通的廚房用具，而且還向顧客提供一系列的后續(xù)服務，如瓷磚安裝、地熱安裝、空調維護等。為確保銷售產品的質量，王強專門建立了網絡采購系統(tǒng)。選擇全球最優(yōu)質的廚具生產企業(yè)進貨。華愛廚具用品公司因其經營理念，獲得了顧客的廣泛認可，其銷售業(yè)績遠高于同行業(yè)水平。

為了進一步保持競爭優(yōu)勢，王強開始考慮擴張華愛廚具用品公司。他考慮了兩個方式，一是采取增開分店方式，二是采取加盟方式。

要求：

(1)簡要分析王強采取增開分店方式擴張對華愛廚具用品公司的組織結構與控制、成長性、贏利性以及風險的影響。

(2)簡要分析王強采取加盟方式擴張對華愛廚具用品公司的組織結構與控制、成長性、贏利性以及風險的影響。

44.

方案報價(元)成本(元)利潤(元)中標概率甲850008400010000.80乙900008400060000.50丙10000O84000160000.40丁10015084000161500.10

要求：根據上表提供的各備選方案，判斷企業(yè)的最佳報價方案是哪一個，并簡要說明理由。

45.VD公司誕生于2013年底，當時已有15年兒童英語培訓工作經歷的方雯決定創(chuàng)辦一家在線英語教育服務公司，以解決線下英語師資良莠不齊、同質化、教學內容陳舊、價格和時間成本高等問題。借助互聯網的手段，專注于為4～12歲少年兒童提供“一對一”的在線英語教育服務，采用碎片化的、性價比高的、與純北美外教老師進行滲透式學習交流方式，因材施教，給每個孩子帶來個性化的學習體驗，這是VD公司的基本業(yè)務模式。VD公司在教學設計上摒棄了傳統(tǒng)教學模式，迎合兒童特點，將英語教學與影視、娛樂相結合，寓教于樂，激發(fā)小學員們的興趣，也讓教和學成為師生情感交流的平臺。VD公司選擇自主研發(fā)教材而非原版引進，為中國小朋友量身定制最適合他們的教材。VD公司一直堅持研發(fā)高品質產品，形成了各個單元課件，其后又通過不斷對產品的打磨，構建了包括教學大綱、教學內容課件、課前課后的練習、教師教案以及教師培訓等整套線上的教研體系。線下教育對于北美本土的教師來說，要放棄當地生活或者拖家?guī)Э趤淼街袊?，困難是非常大的。線上模式則使這一困境得以根本改變。北美現有符合VD公司招募條件的教師總數接近1000萬人，通過在線方式，VD公司可以篩選出最優(yōu)秀的1％。通過招募成為VD外教后，VD平臺通過一系列在線教學交流分享，幫助每一位老師成為線上“專家”。VD平臺幫助小學員從幾萬名老師中匹配、推薦、自主選擇老師。這在傳統(tǒng)的線下培訓中是不可能的。同時，根據兒童教育規(guī)律，讓孩子與五名左右的老師學習和交流，以達到提升認知度和理解力的最好效果。自2013年成立起，引領線上教育的VD公司一直在快速壯大。由于VD公司近乎極致的規(guī)劃設計與極其周密的運作，使競爭對手難以復制和超越。要求：簡要分析VD公司戰(zhàn)略創(chuàng)新的類型。

46.判斷FT集團組織變革后組織結構的類型，并簡要分析此組織結構類型的優(yōu)缺點。

47.采取該種戰(zhàn)略應具備什么條件?

48.(本小題8分。)

東海房地產公司創(chuàng)立于2001年，總部位于南方甲省。公司成立之初，創(chuàng)始人張總認為，雖然房地產業(yè)屬于高風險行業(yè)，在中國經濟快速增長的背景下，中國房地產業(yè)未來會步人一個較長的黃金發(fā)展期。因此，張總決定借中國房地產業(yè)大力發(fā)展之勢，力爭3年內銷售額達到30億元、6年內達到100億元，成為甲省的房地產業(yè)龍頭老大。

張總判斷，未來房價、地價都會大幅上漲，所以公司快速、高價拿地，四處出擊。公司自有資金不足5億元，剩余資金全部由銀行貸款解決，負債率偏高。為了緩解快速發(fā)展帶來的現金流壓力，公司從拿地到銷售回款的時間間隔短，僅為幾個月，而且拿到銷售回款，再去購買土地，進入下一循環(huán)。截至2005年，公司年銷售增長率為100％，可持續(xù)增長率為40％，年資本回報率為12％，資本成本為8％。

2006年后，公司決定大舉進入外省二線城市，新建多家外省的子公司。東海公司單純追求快速增長，導致房屋質量存在不少瑕疵，并經常延期交房。這促使公司銷售回款急劇下滑、現金流緊張。公司在對外省急劇擴張中，組織結構設計存在嚴重問題，很多子公司失控，出現總公司對其年度財務預決算不知情、大額資金被挪用、重大違規(guī)擔保、不經總公司批準隨意處置主要資產等現象。2006年以來公司年銷售增長率大幅下降為35％，可持續(xù)增長率下降為15％，年資本回報率下降為5％，資本成本上升為13％。公司在2011年陷入了財務危機。要求：

(1)簡要分析東海公司經營風險和財務風險的搭配情況及相關建議；

(2)簡要分析2006年前和2006年后東海公司的業(yè)務在財務戰(zhàn)路矩陣中所屬的象限及財務狀況，并說明各自可采取的應對措施；

(3)結合《企業(yè)內部控制應用指引第1號一組織結構》，簡述東海公司解決子公司失控應采取的措施。

49.2009年甲公司是國內一家剛成立不久的高檔家具生產企業(yè)，斥巨資引進了世界上技術最先進的生產線，同時聘請了資深的研究人員，在短時間研發(fā)了新產品，售后服務很優(yōu)質，贏得了客戶認同。為了制定自身的發(fā)展戰(zhàn)略，該公司采用五力模型對產業(yè)競爭結構分析如下：(1)由于科技進步，市場上出現了性能比甲公司更高的同類產品，只是目前的價格還高于甲公司。(2)本行業(yè)新進入者主要來自國外。本產業(yè)是技術密集型產業(yè)，因此國家對本產業(yè)進行了相應產業(yè)保護。截至2013年6月，本產業(yè)在國內產能嚴重過剩，市場增長率下降較快，同時替代品的出現降低了利潤空間。在國內進一步發(fā)展存在較大障礙。此時甲公司發(fā)現與中國相鄰的越南對甲公司產品需求很旺盛。雖然越南也有幾十家著名品牌的高檔家具，但由于增加迅速，營利能力仍然可觀。因此，甲公司在2013年7月初決定進入越南市場，并聘請了專門機構對市場上眾多高檔家具分析，確定不同戰(zhàn)略群組，以選擇最適合自己戰(zhàn)略群組。雖然甲公司在進入越南市場前進行了充分準備，但在進入后銷售盈利效果卻未達到預期。經過再次分析，發(fā)現在進行國際化經營可行性分析時忽略了越南該國關稅因素。越南針對出口到該國的產品通常征收高額關稅。為此甲公司決定采用直接投資方式進入越南市場，從而提升競爭能力。要求：(1)2009年甲公司使用五力模型分析涉及的兩項內容分別屬于五力模型哪一(幾)個方面及各自對該行業(yè)競爭強度影響；同時請指出五力模型的局限性；(2)請指出在2013年6月甲公司產品在國內和國際分別處于產品生命周期哪個階段及在各自階段應有的戰(zhàn)略目標。

50.從質量管理的角度而言，該公司為了保證和提高產品質量而支付的成本包括哪些?

四、綜合題(3題)51.我國的邯鄲鋼鐵總廠(簡稱邯鋼)是1958年建成的老廠，目前是中國鋼鐵企業(yè)前10名的國有大型企業(yè)。1990年邯鋼生產28種鋼材有26種虧損61991年邯鋼開始以“模擬市場核算、實行成本否決”為核心，加大了企業(yè)技術改造力度，加強了內部經營管理，堅持走集約化經營的道路，勤儉節(jié)約使效益大幅度提高，實力迅速壯大。

“模擬市場核算”的具體做法：一是確定目標成本1≯油過去以“計劃價格”為標準的“正算法”改變?yōu)橐允袌鰞r格為依據的“倒算法”，即將過去從產品的原材料進價，按廠內工序逐步結轉的“正算”方法，改變?yōu)閺漠a品的市場售價減去目標利潤開始，按廠內工序反向逐步推算的“倒推”方法，使目標成本等項指標真實地反映市場的需求變化。二是以國內先進水平和本單位歷史最好水平為依據，對成本構成的各項指標進行比較，找出潛在的效益，以原材料和出廠產品的市場價格為參數，進而對每一個產品都定出科學、先進、合理的目標成本和目標利潤等項指標。三是針對產品的不同情況，確定相應的目標利潤，原來虧損但有市場的產品要做到不虧或微利，原來盈利的產品要做到增加盈利。對成本降不下來的產品，堅決停止生產。四是明確目標成本的各項指標是剛性的，執(zhí)行起來不遷就、不照顧、不講客觀原因。

“成本否決”的具體做法：一是將產品目標成本中的各項指標層層分解到分廠、車間、班組、崗位和個人，使廠內每一個環(huán)節(jié)都承擔降低成本的責任，把市場壓力及漲價因素消化于各個環(huán)節(jié)。全廠28個分廠、18個行政處室分解承包指標1022個，分解到班組、崗位、個人的達10萬多個。目前全廠2．8萬名職工人人身上有指標，多到生產每噸鋼材負擔上千元，少到幾分錢，個個當家理財，真正成為企業(yè)的主人。二是通過層層簽訂承包協議，聯利計酬，把分廠、車間、班組、崗位和個人的責、權、利與企業(yè)的經濟效益緊密結合起來。三是將個人的全部獎金與目標成本指標完成情況直接掛鉤，凡目標成本完不成的單位或個人，即使其他指標完成得再好，也一律扣發(fā)有關單位和個人的當月全部獎金，連續(xù)3

個月完不成目標成本指標的，延緩單位內部工資升級。四是為防止成本不實和出現不合理的掛賬及待攤，確保成本的真實可靠，總廠每月進行一次全廠性的物料平衡，對每個單位的原材料、燃料進行盤點。以每月最后一天的零點為截止時間，次月2日由分廠自己校對，3日分廠之間進行核對，在此基礎上總廠召開物料平衡會，由計劃、總調、計量、質量、原料、供應、財務等部門抽調人員深入到分廠查賬。賬實不符的，重新核算內部成本和內部利潤；成本超支、完不成目標利潤的，否決全部獎金。

調整內部機構設置：一是精簡機構，1990～1995年總廠和分廠的管理科室從503個減到389個，管理人員從占職工人數14%減到12%。二是充實和加強財務、質量管理、銷售、計劃、外經、預決算、審計等管理部門，進一步強化和理順了管理職能。三是實行“卡兩頭，抓中間”的管理方法。一頭是嚴格控制進廠原材料、燃料的價格、質量，42此--項，從1992年以來總共降低成本9000萬元；另一頭是把住產品銷售關，堅持集體定價；抓中間就是抓工序環(huán)節(jié)的管理，不僅抓生產過程的“跑、冒、滴、漏”，而且將各項技術經濟指標進行橫向比較，以同行業(yè)先進水平為趕超目標。

要求：

(1)請分析邯鋼采用何種競爭戰(zhàn)略實現其目標，并分析采用該競爭戰(zhàn)略的風險。

(2)請分析邯鋼采用的競爭戰(zhàn)略所具備的技能和資源。

(3)簡述最常見的價值鏈驅動因素。

(4)簡述波特價值鏈中的基本活動和輔助活動的內容。

52.簡述國際化經營的動因，并根據資料分析作為發(fā)展中國家的華瑞集團收購萊斯特公司來進入歐洲市場主要屬于何種動因。

53.摩托羅拉在中國的市場占有率由1995年60％以上跌至2007年的12％。

10多年前，摩托羅拉還一直是引領尖端技術和卓越典范的代表，享有著全球最受尊敬公司之一的尊崇地位。它一度每隔10年便開創(chuàng)一個新的工業(yè)領域，有的l0年還開創(chuàng)兩個。成立80年來，發(fā)明過車載收音機、彩電顯像管、全晶體管彩色電視機、半導體微處理器、對講機、尋呼機、大哥大(蜂窩電話)以及“六西格瑪”質量管理體系認證，它先后開創(chuàng)了汽車電子、晶體管彩電、集群通信、半導體、移動通信、手機等多個產業(yè)，并長時間在各個領域中找不到對手。

但是這樣。一家有著顯赫歷史的企業(yè)，在2003年手機的品牌競爭力排名中排在第一位，2004年被諾基亞超過排在了第二位，而到了2005年，則又被三星超過，排到了第三位。

資料一：摩托羅拉沒有考慮手機的細分發(fā)展，3年時間僅依賴V3一個機型。沒有人會否認V3作為一款經典手機的地位，正是依靠v3，摩托羅拉2005年全年利潤提高了l02％，手機發(fā)貨量增長40％，摩托羅拉品牌也重煥生機。盡管V3讓摩托羅拉重新復蘇，更讓摩托羅拉看到了奪回市場老大的希望。然而，摩托羅拉過分陶醉于V3帶來的市場成功。賽迪顧問研究顯示，2005年以前是明星機型的天下，一款明星手機平均可以暢銷2—3年，而過了2005年，手機市場已成了細分市場的天下，手機產業(yè)已經朝著智能化、專業(yè)拍照、娛樂等方向極度細分，而摩托羅拉似乎對此視而不見。在中國市場，2007年摩托羅拉僅僅推出13款新機型，而其競爭對手三星推出了54款機型，諾基亞也有37款。

資料二：手機消費者在手機廠商的培育和自發(fā)發(fā)展下，需求變化日益飄忽不定。消費者對手機的要求已經不僅僅局限在外觀方面，苛刻的消費者更多地開始關注手機的配置、功能、特色等內在技術因素。以技術見長的摩托羅拉本不應在技術方面讓消費者失望，但是現實還是

讓消費者失望了。從手機零售賣場那些列出來的一目了然的參數中，摩托羅拉的像素、屏幕分辨率、內存幾乎都落后于諾基亞等競爭對手的同類機型。自從推出V3之后，摩托羅拉發(fā)布的絕大部分新品手機無論是U系還是L系，甚至是K系就再也抹不去V3的影子，尤其是其金屬激光蝕刻鍵盤設計。V3的鍵盤設計的確是經典，但再經典的東西被反反復復無數次拿出來用，也會引起消費者的視覺疲勞，甚至產生抵觸情緒，尤其是對于那些經常更換手機的用戶。

資料三：摩托羅拉是一家技術主導型的公司，工程師文化非常濃厚，這種公司通常以自我為中心，唯“技術論”，從而導致摩托羅拉雖然有市場部門專門負責收集消費者需求的信息，但在技術導向型的企業(yè)文化里，消費者的需求很難被研發(fā)部門真正傾聽，研發(fā)部門更愿意花費大量精力在那些復雜系統(tǒng)的開發(fā)上，從而導致研發(fā)與市場需求的脫節(jié)。

另外，摩托羅拉內部產品規(guī)劃戰(zhàn)略上的不統(tǒng)一、不穩(wěn)定，還使得上游的元器件采購成本一直降不下來，摩托羅拉每一個型號都有一個全新的平臺，平臺之間大多不通用，這就帶來生產、采購、規(guī)劃上的難度。對于全球頂級通信設備商而言，同時運營好系統(tǒng)設備和手機終端兩塊業(yè)務，似乎是一項“不可能完成的任務”。摩托羅拉資深副總裁吉爾莫曾說：“摩托羅拉內部有一種亟須改變的‘孤島傳統(tǒng)’，外界環(huán)境的變化如此迅捷，用戶的需求越來越苛刻，現在你需要成為整個反應系統(tǒng)的一個環(huán)節(jié)。”要求：

(1)簡述產品開發(fā)戰(zhàn)略的適宜情形以及實施該戰(zhàn)略的主要原因；

(2)簡述企業(yè)文化的類型，并分析摩托羅拉的文化屬于哪種類型；

(3)簡述橫向分工組織結構的基本類型；

(4)摩托羅拉應該采用何種橫向分工組織結構以及該結構的特點和適用情形；

(5)簡述戰(zhàn)略的穩(wěn)定性與文化適應性匹配的四種類型，并簡要分析摩托羅拉應該選擇哪種匹配方式以及應該采取的行動；

(6)簡述組織的戰(zhàn)略類型，并簡要分析摩托羅拉的組織的戰(zhàn)略類型及其形成原因。

參考答案

1.B董事會如要為股東提供其所需的保證，則應對集團內部控制系統(tǒng)的有效性展開復核，并至少每年向股東匯報一次。

2.D剩余收益=150—800×15％=30(萬元)。

3.D本題考核課本中關于相關性檢驗的知識點；可以明白應用相關性檢驗的一個顯著特征是要與企業(yè)及其作業(yè)的現狀相關。而競爭劣勢檢驗，不具備這一特點，因此，本題最佳答案是D。

4.BB【解析】對未能辨識出的風險，企業(yè)只能采用風險承擔。所以，選項B是正確的。

5.A選項A符合題意，對識別出的風險，缺乏能力進行主動管理，企業(yè)只能自己承擔，屬于風險承擔；

選項B不符合題意，風險規(guī)避是指企業(yè)回避、停止或退出蘊含某一風險的商業(yè)活動或商業(yè)環(huán)境，避免成為風險的所有人。拒絕與信用不好的交易對手進行交易屬于風險規(guī)避；

選項C不符合題意，風險轉移是指企業(yè)通過合同將風險轉移到第三方，企業(yè)對轉移后的風險不再擁有所有權。保險是典型的風險轉移；

選項D不符合題意，風險補償是指企業(yè)對風險可能造成的損失采取適當的措施進行補償，與銀行簽訂應急資本協議，當風險發(fā)生時，公司可以從銀行獲得一定的應急資本金屬于財務補償。

綜上，本題應選A。

6.C戰(zhàn)略是一種定位，是指企業(yè)采取何種措施適應所處環(huán)境。定位包括相對于其他企業(yè)的市場定位，如生產或銷售什么類型的產品或服務給特定的部門，或以什么樣的方式滿足客戶和市場的需求，如何分配內部資源以保持企業(yè)的競爭優(yōu)勢。

7.B金牛產品在低增長的市場中占有高份額，不需要大量資本投入，卻能產生大量的現金收入，能帶來大量的現金流；產生很高的現金回報，可以用來提供明星產品需要的資金。

8.D【解析】本題考核審計委員會的職能。審計委員會的主要職能之－是監(jiān)督內審部門。作為內審工作的監(jiān)督機構，該委員會應當核查內審時是否充分考慮了為防止問題出現及取得客戶投訴的支持性證據而設計的程序。而且，審計委員會應負責指定和撤換公司的外聘審計師，確保外聘審計師的獨立性和客觀性，并以適當方式復核他們的工作。審計委員會應每年至少與內外部審計師會面－次，并探討包括任何可疑的舞弊行為或會計問題在內的事項。在掌握了關于內部控制系統(tǒng)的重大審計發(fā)現及事項后，審計委員會應及時向董事會報告。所以選項D錯誤。

9.A選項A符合題意，高長型組織結構是指具有一定規(guī)模的企業(yè)，內部有很多管理層次，在每個層次上，管理人員的控制幅度較窄，有利于企業(yè)內部的控制，但對市場變化的反應較慢；

選項B不符合題意，扁平型組織結構是指具有一定規(guī)模的企業(yè)，內部管理層次較少，這種結構可以及時地反映市場的變化，并做出相應的反應，但容易造成管理失控；

選項C、D不符合題意，縱向分工組織結構有高長型組織結構和扁平型組織結構，創(chuàng)業(yè)型組織結構和戰(zhàn)略業(yè)務單位組織結構屬于橫向分工結構。

綜上，本題應選A。

10.C【答案】C

【解析】管理幅度也稱為管理跨度，它是指一名領導者直接領導的下級人員的數量。

11.A【解析】本題考核研發(fā)技術獲取途徑選擇的依據。獲取外部企業(yè)的研發(fā)技術還是在企業(yè)內部開發(fā)研發(fā)技術的選擇：

(1)如果技術進步速度緩慢、市場增長率適中，并且新的市場進入者有很大的進入障礙，則企業(yè)內部研發(fā)是最佳選擇。原因在于成功的研發(fā)能夠為企業(yè)帶來可以利用的、暫時性的產品或流程壟斷。

(2)如果技術變化速度較快而市場增長緩慢，則花費大量精力進行研發(fā)會給企業(yè)帶來較大風險；原因在于這可能使企業(yè)開發(fā)出－種完全過時的、沒有任何市場的技術。

(3)如果技術變化速度緩慢但市場增長迅速，則通常沒有足夠的時間進行企業(yè)內部的研發(fā)。在這種情況下，最佳方法是從外部企業(yè)取得獨家或非獨家的研發(fā)技術。

(4)如果技術進步和市場增長都很迅速，則應從業(yè)內的資深企業(yè)取得研發(fā)技術。

12.D矩陣制組織結構是為了處理非常復雜項目中的控制問題而設計的。這種結構在職能和產品或項目之間起到了聯系的作用。即在一個機構之機能式組織形態(tài)下，為某種特別任務，另外成立專案小組負責，此專案小組與原組織配合，在形態(tài)上有行列交叉之式，即為矩陣式組織結構。

13.C【答案】C

【解析】PEST分析用于外部宏觀環(huán)境分析，包括：政治和法律因素、經濟因素、社會和文化因素以及技術因素。人口的種族構成的變化引起文化傳統(tǒng)和價值觀的變化，屬于PEST分析法中的社會和文化因素。

14.D【答案】D

【解析】企業(yè)最高管理層，包括CE0和公司總經理，都是公司總體戰(zhàn)略的制定者。業(yè)務單位經理負責制定業(yè)務單位戰(zhàn)略(競爭戰(zhàn)略)。

15.A本題考核政治法律環(huán)境對企業(yè)影響的特點。印花稅的突然調整，企業(yè)事先完全無法預計，沒有做好事先準備，這體現政治和法律環(huán)境對企業(yè)影響的不可測性。

16.D市場開發(fā)戰(zhàn)略是指將現有產品或服務打入新市場的戰(zhàn)略。本題中該企業(yè)正是使用了市場開發(fā)戰(zhàn)略將現有產品銷往新市場。

17.A創(chuàng)新管理一般經歷“搜索一選擇一實施一獲取”四個階段。各個階段的要點分別是：①搜索階段——如何找到創(chuàng)新的機會；②選擇階段——要做什么以及為什么；③實施階段——如何實現創(chuàng)新；④獲取階段——如何獲得利益。

18.C

19.D【答案】D

【解析】領導的影響力由法定權力和自身影響力兩個方面構成。法定權力包括法定權、獎勵權和強制權，主要取決于領導者在企業(yè)組織中的職位。

20.D【答案】D

【解析】雙方簽訂的在未來的某個時間按一定價格購買或銷售一項資產的協議屬于遠期合同。期貨合同和期權合同強調合同的標準化。

21.ABDABD

【答案解析】：影響價值創(chuàng)造的因素主要有：（1）投資資本回報率；（2）資本成本；（3）增長率；（4）可持續(xù)增長率。

22.ABC企業(yè)的營銷能力可分為三種能力：產品競爭能力、銷售活動能力和市場決策能力。

23.ABCD【答案】ABCD

【解析】公司出售其部分業(yè)務的原因有很多種，比如籌集現金、防止虧損業(yè)務降低公司的整體業(yè)績，集中精力于核心業(yè)務，以及處置掉其他公司可能想要的業(yè)務，防止其余業(yè)務遭到接管的威脅。

24.BC從外部招聘管理人員可能給企業(yè)帶來的不利影響有：風險大、成本相對較高；影響現有員工的士氣。選項D一般是從內部招聘帶來的影響。

25.ABCD以七各項措施均屬于企業(yè)應對倒閉風險的措施。

26.ABC本題主要是考核學生對企業(yè)外部環(huán)境的了解，根據外部環(huán)境因素對企業(yè)生產經營活動影響的方式和程度，一般可將企業(yè)外部環(huán)境分為三人類，即一般宏觀環(huán)境因素、行業(yè)環(huán)境因素和經營環(huán)境與競爭優(yōu)勢。

27.BC選項A、D不符合題意，如果國外市場這些差異為準備投資的一國企業(yè)帶來了有利的條件，企業(yè)就會發(fā)生對外直接投資，影響區(qū)位優(yōu)勢的主要因素有生產要素、市場定位、貿易壁壘、經營環(huán)境等；

選項B、C符合題意，區(qū)位理論認為，市場不完全性不僅存在于一國市場上，同樣存在于國際市場上。國際市場的不完全性會導致各國之間的市場差異，即在生產要素價格、市場規(guī)模、市場資源供給等方面存在著不同的差異。

綜上，本題應選BC。

28.ABCD差異化戰(zhàn)略是指企業(yè)針對大規(guī)模市場，通過提供與競爭者存在差異的產品或服務來獲取競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略。這種差異性可以來自于設計、品牌形象、技術、性能、營銷渠道或客戶服務等各個方面。

29.ABCD選項A、B、C、D均符合題意，企業(yè)風險是指未來的不確定性對企業(yè)實現其經營目標的影響。要理解這個定義需要從以下幾個方面把握：

（1）企業(yè)風險與企業(yè)戰(zhàn)略相關。

（2）風險是一系列可能發(fā)生的結果，不能簡單理解為最有可能的結果。

（3）風險既具有客觀性，又具有主觀性。

（4）風險總是與機遇并存。

綜上，本題應選ABCD。

30.ABCD選項A、B、C、D符合題意，激勵和獎勵機制的實施應著重以下幾點:

（1）企業(yè)在制定工作實施方面的決策時，允許員工參與其中；

（2）應當盡可能使工作變得有趣，使員工有滿足感；

（3）將員工個人的努力融入團隊和小組工作中，交流相互的觀點并營造出相互支持的氛圍；

（4）確保激勵結果與戰(zhàn)略目標的實現相關聯；

綜上，本題應選ABCD。

31.CD企業(yè)資源包括有形資源、無形資源、組織資源，該公司的產品體現了有形資源；該公司的產品在市場中知名度很高，說明該公司的品牌推廣比較好，而品牌屬于無形資源。

32.ACD本題考查的是對舞弊與錯誤的理解。對于財務信息做出虛假報告的舞弊行為通常表現為：(1)對財務報表所依據的會計記錄或相關文件記錄的操縱、偽造或篡改；(2)對交易、事項或其他重要信息在財務報表中的不真實表達或故意遺漏；(3)對與確認、計量、分類或列報有關的會計政策和會計估計的故意誤用。上述選項A、C、D屬于舞弊，而選項B屬于錯誤。

33.ABCD選項A、D符合題意，企業(yè)的所有者和經營者間產生了利益偏離，即企業(yè)所有者的收益最大化目標和經營者的個人收益最大化目標，經理人可能會出現謀取私利、偷懶等機會主義行為；

選項B符合題意，一般而言，企業(yè)經營者擁有大量和企業(yè)有關的詳細信息，但委托人的信息相對較少。這種信息不對稱與促使經理人采取投機行為和利己行為的因素結合起來，構成了經理人員的道德風險；

選項C符合題意，由于企業(yè)內部所有者和高層管理者之間的契約安排，導致企業(yè)管理人員不是企業(yè)的完全所有者，其努力程度具有不完全性，因此導致公司的價值低于完全所有者時的價值，于是產生了代理成本。

綜上，本題應選ABCD。

34.ABCD【答案】ABCD

【解析】以上說法均正確。

35.AB【答案】AB

【解析】波士頓矩陣認為一般決定產品結構的基本因素有兩個：即市場引力與企業(yè)實力。市場引力包括市場增長率、目標市場容量、競爭對手強弱及利潤高低等。其中最主要的是反映市場引力的綜合指標一市場增長率，這是決定企業(yè)產品結構是否合理的外在因素。企業(yè)實力包括企業(yè)市場占有率以及技術、設備、資金利用能力等，其中市場占有率是決定企業(yè)產品結構的內在要素，它直接顯示出企業(yè)競爭實力。

36.BCD企業(yè)全面風險管理具有戰(zhàn)略性、全員化、專業(yè)性、二重性和系統(tǒng)性的特征。企業(yè)風險管理具有戰(zhàn)略性，盡管風險管理滲透到現代企業(yè)各項活動中，存在于現代企業(yè)管理者對企業(yè)的日常管理當中，但它主要運用于企業(yè)戰(zhàn)略管理層面，站在戰(zhàn)略層面整合和管理企業(yè)層面風險是全面風險管理的價值所在。選項B和D是企業(yè)全面風險管理系統(tǒng)性特征的體現，選項C是企業(yè)全面風險管理專業(yè)性特征的體現。

【名師點題】解答本題的關鍵是掌握全面風險管理的特征。

37.BCD跨國結構試圖同時獲得地區(qū)分部結構和產品分部結構的所有優(yōu)勢，選項A說法不正確，本題應選BCD。

38.ABC【答案】ABC

【解析】選項D屬于改變財務政策方法。

39.AD被審計單位如果存在情況B、C，應進行明確的說明，不屬于暗示性認定。情況A與D均無文字說明，但財務會計制度對其有具體的規(guī)定，應屬于暗示性認定。

40.ABD選項A符合題意，消費者會依據產品的質量等因素來判斷定價是否合理，因此，定價必須考慮到相對競爭者而言產品的質量和促銷費用；

選項B符合題意，滲透定價法是指在新產品投放市場時確定一個非常低的價格，以便搶占銷售渠道和消費者群體，從而使競爭者較難進入市場。因此，這是一種通過犧牲短期利潤來換取長期利潤的策略；

選項C不符合題意，撇脂定價法是指在新產品上市之初確定較高的價格，并隨著生產能力的提高逐漸降低價格，這一方法旨在產品生命周期的最初階段獲取較高的單位利潤；

選項D符合題意，差別定價就是對市場不同部分中的類似產品確定不同的價格，因此實現差別定價法的前提是不同市場必須具有不同的彈性，并且實施差別定價的市場間的“滲漏”必須很小，保持市場的相對獨立性。

綜上，本題應選ABD。

41.平衡計分卡的作用包括：①使得傳統(tǒng)的績效管理從人員考核和評估的工具轉變成為戰(zhàn)略實施的工具；②使得領導者擁有了全面的統(tǒng)籌戰(zhàn)略、人員、流程和執(zhí)行四個關鍵因素的管理工具；③使得領導者擁有了可以平衡長期和短期、內部和外部確保持續(xù)發(fā)展的管理工具；④被譽為近75年來世界上最重要的管理工具和方法。(1)Fouraspectsincludefinancialaspect，customeraspect，internalprocessaspect，innovationandlearning．(2)Thedrivingindexes0ffinancialaspectinclLlde：profit，salesgrowth，investmentrateofretLlrnandcashflow.Thedrivingindexesofcustome

42.GLS采用規(guī)模經濟生產規(guī)模迅速擴大生產成本大幅度降低這為GLS大幅降價提供了堅實的基礎。而GLS正是通過這種低成本策略迅速占領了市場因此采取的競爭戰(zhàn)略是成本領先戰(zhàn)略。GLS采用規(guī)模經濟,生產規(guī)模迅速擴大,生產成本大幅度降低,這為GLS大幅降價提供了堅實的基礎。而GLS正是通過這種低成本策略,迅速占領了市場,因此采取的競爭戰(zhàn)略是成本領先戰(zhàn)略。

43.(1)①關于組織結構與控制。

第一，增開分店對華愛廚具用品公司的組織結構及所有權不會產生影響。但由于王強不可能隨時出現在每一家分店中，需要王強改變華愛廚具用品公司的控制，從其個體影響轉變?yōu)槭跈喾值甑觊L做出相應的決策與控制。如果增開分店的規(guī)模持續(xù)擴大，華愛廚具用品公司則需要考慮從創(chuàng)業(yè)型組織結構的職能制或事業(yè)部制組織結構變革。

第二，王強需要額外的資金支持才能增開分店，包括引入新的投資者或取得銀行貸款。

第三，增開分店方式可能因缺少職業(yè)發(fā)展機會使員工缺乏工作動力。

②關于成長性。由于資金限制，增開分店的成長性可能較為緩慢。

③關于贏利性。由于不能充分利用經濟規(guī)模優(yōu)勢，華愛廚具公司的贏利會增長緩慢。

④關于風險。

第一，增開分店初期由于規(guī)模較小及籌資較少，其經營風險和財務風險相對較低，在增開分店的后期，增加貸款則會使其財務風險進一步提高，引入戰(zhàn)略投資者將會使其股權被稀釋。

第二，由于王強需要做每家分店的質量控制，其產品和服務的質量可能受到影響，因此王強需要建立相應的產品及服務質量控制系統(tǒng)。

第三，面對逐步增加的分店，華愛廚具用品公司需要提高管理與控制水平，降低管理風險。

第四，王強還需要加大員工培訓，提升每一家分店的產品與服務質量。

第五，還要考慮華愛廚具用品公司的經營與營利模式被其他同業(yè)競爭者復制的風險。

(2)由于加盟方式是特許經營的一種類型。其操作方式是選擇并授權若干企業(yè)從事其特許業(yè)務活動的經營方式，其本質是控制、溝通、自主及持續(xù)關系，即授權企業(yè)為實現合作的“雙贏”，對接受特許權的企業(yè)進行經營指導和控制，并收取一定的特許費。

①關于組織結構與控制。

第一，華愛廚具用品公司對加盟商具有普通的概念控制，但缺少了對加盟商的某些經營控制。加盟商各自進行銷售產品和提供服務，華愛廚具用品公司可能產生較大的質量控制問題。因此需要提高質量控制水平。

②關于成長性。

由于不受自身財務資源的限制，華愛廚具用品公司的經營規(guī)模會迅速擴大。其擴張規(guī)模將取決于加盟商的多少。

③關于贏利性。由于華愛廚具用品公司只提供了特許權，收取特許費，其自身贏利性會大幅提高。

④關于風險。

第一，王強與華愛廚具用品公司在某種程度上是一體的，加盟商所購買的應該是華愛廚具用品公司的商標與供應商關系，需要將王強的個人技能轉化為華愛公司的商標與供應商，以使加盟商因此而獲利。

第二，加盟商的產品與服務質量差會嚴重損害華愛廚具用品公司的商標信譽。

第三，加盟商虧損與倒閉對華愛廚具用品公司不會產生實質影響。

第四，由于加盟商僅是業(yè)務加盟，降低了華愛廚具用品公司的財務風險。

第五，加盟商在掌握核心技術后可能會中止加盟自行開店。

44.

45.VD公司創(chuàng)新類型表現為產品創(chuàng)新和流程創(chuàng)新。①產品創(chuàng)新。“借助互聯網的手段，專注于為4～12歲少年兒童提供‘一對一’的在線英語教育服務，采用碎片化的、性價比高的、與純北美外教老師進行滲透式學習交流方式，因材施教，給每個孩子帶來個性化的學習體驗”“VD公司在教學設計上摒棄了傳統(tǒng)教學模式，迎合兒童特點，將英語教學與影視、娛樂相結合，寓教于樂，激發(fā)小學員們的興趣，也讓教和學成為師生情感交流的平臺。VD公司選擇自主研發(fā)教材而非原版引進，為中國小朋友量身定制最適合他們的教材”。②流程創(chuàng)新?！癡D平臺幫助小學員從幾萬名老師中匹配、推薦、自主選擇老師。這在傳統(tǒng)的線下培訓中是不可能的。同時，根據兒童教育規(guī)律，讓孩子與五名左右的老師學習和交流，以達到提升認知度和理解力的最好效果”“線下教育對于北美本土的教師來說，要放棄當地生活或者拖家?guī)Э趤淼街袊?，困難是非常大的。線上模式則使這一困境得以根本改變。北美現有符合VD公司招募條件的教師總數接近1000萬人，通過在線方式，VD公司可以篩選出最優(yōu)秀的1％。通過招募成為VD外教后，VD平臺通過一系列在線教學交流分享，幫助每一位老師成為線上‘專家’”。46.矩陣制組織結構是一種具有兩個或多個命令通道的結構，包含兩條預算權力線以及兩個績效和獎勵來源，是為了處理非常復雜項目中的控制問題而設計的，這種結構在職能和產品或項目之間起到了聯系的作用。

47.集中化戰(zhàn)略的實施條件是：①購買者群體之間在需求上存在著差異；②目標市場在市場容量、成長速度、獲利能力、競爭強度等方面具有相對的吸引力；③在目標市場上沒有其他競爭對手采用類似的戰(zhàn)略；④企業(yè)資源和能力有限難以在整個產業(yè)實現成本領先或差異化只能選定個別細分市場。集中化戰(zhàn)略的實施條件是：①購買者群體之間在需求上存在著差異；②目標市場在市場容量、成長速度、獲利能力、競爭強度等方面具有相對的吸引力；③在目標市場上,沒有其他競爭對手采用類似的戰(zhàn)略；④企業(yè)資源和能力有限,難以在整個產業(yè)實現成本領先或差異化,只能選定個別細分市場。

48.【答案】

(1)東海公司采取了高經營風險和高財務風險的搭配類型。東海公司所在地的房地產業(yè)資金投入大，經營周期長，經營環(huán)節(jié)多，因此經營風險高。東海公司在財務上采取了激進的融資政策，負債率高，導致流動性壓力大，屬于高財務風險政策。

高經營風險和高財務風險的搭配加大了公司面臨的總風險，一旦經營方面出現銷售下滑或資金回收等問題，公司的資金鏈很容易斷裂進而陷入不能償還到期債務的財務危機。

相關建議：

經營風險和財務風險反向搭配是制定資本結構的一項戰(zhàn)略性原則，因此東海公司應該采用高經營風險和低財務風險搭配，才能使公司總風險處于中等程度，這是一種可以同時符合股東和債權人期望的合理搭配。

(2)①東海公司在2006年前年銷售增長率為100％，高于40％的可持續(xù)增長率，年資本回報率為12％，高于8％的資本成本9屬于增值型現金短缺業(yè)務，可以為股東創(chuàng)造價值，但自身經營產生的現金不足以支持銷售增長。

東海公司解決資金短缺問題可選擇的應對措施有：

第一，提高公司可持續(xù)增長率，使之向銷售增長率靠攏。

第二，增加權益資本，提供增長所需資金。

②東海公司在2006年后年銷售增長率為35％，高于l5％的可持續(xù)增長率，年資本回報率為5％，低于13％的資本成本，屬于減損型現金短缺業(yè)務，為殷東減損價值，而且自身經營產生的現金不足以支持銷售增長。由于股東價值和現金都在被吞噬，需要快速解決問題。

東海公司可選擇的應對措施有：第一，對業(yè)務進行徹底重組。第二，直接出售企業(yè)。

(3)①對其子公司建立科學的投資管控制度，通過合法有效的形式履行出資人職責、維護出資人權益。

②重點關注子公司特別是異地子公司的發(fā)展戰(zhàn)略、年度財務預決算、重大投融資、重大擔保、大額資金使用、主要資產處置、重要人事任免、內部控制體系建設等重要事項。

49.(1)第一項是對于替代品威脅分析。市場出現同類產品，存在替代品的威脅。雖然性能更加高，但由于價格高于甲公司，因此短期內威脅不大。第二項是針對新進入者的威脅。由于本產業(yè)是技術密集型產業(yè)，因此有一定進入障礙。此外由于甲公司所在產業(yè)目前受到國家產業(yè)保護，因此新進入者對其威脅不大。波特的五力模型的局限性：①該分析模型基本上是靜態(tài)的。②該模型能夠確定行業(yè)的盈利能力，但是對于非營利機構，有關獲利能力的假設可能是錯誤的。③該模型基于這樣的假設：即一旦進行了這種分析，企業(yè)就可以制定企業(yè)戰(zhàn)略來處理分析結果，但這只是一種理想的方式。④該模型假設戰(zhàn)略制定者可以了解整個行業(yè)(包括所有潛在的進入者和替代產品)的信息，但這一假設在現實中并不一定存在。⑤該模型低估了企業(yè)與供應商、客戶或分銷商、合資企業(yè)之間可能建立長期合作關系以減輕相互之間威脅的可能性。⑥該模型對產業(yè)競爭力的構成要素考慮不夠全面。(2)根據材料已知，本產業(yè)在國內生產能力嚴重過剩，市場增長率嚴重下降，同時替代品的出現降低了利潤，這說明處于衰退期。此階段的戰(zhàn)略目標是首先是防御，獲取最后的現金流。越南對甲生產的產品需求很旺盛，雖然越南也有幾十家著名品牌的高檔家具，但由于增加迅速，營利能力仍然可觀，說明處于成長期。此階段的戰(zhàn)略目標是爭取最大的市場份額，并且堅持到成熟期的到來。

50.運行質量成本是指企業(yè)為保證和提高產品質量而支付的一切費用以及因質量故障所造成的損失費用之和。它又分為四類即企業(yè)內部損失成本、鑒定成本、預防成本和外部損失成本等。從質量管理的角度而言該公司為了保證質量付出的成本主要有兩類：預防成本和鑒定成本。該公司每年花費大量的資金用于生產一線員工的培訓不斷提高一線員工的質量意識和技能這種支出屬于預防成本。預防成本指用于預防產生不合格品與故障等所需的各種費用。該公司對生產的每批空調都進行抽檢以確保產品能夠符合相應的質量標準和使用性能這種支出屬于鑒定成本。鑒定成本是指評定產品是否滿足規(guī)定的質量水平所需要的費用。運行質量成本,是指企業(yè)為保證和提高產品質量而支付的一切費用以及因質量故障所造成的損失費用之和。它又分為四類,即企業(yè)內部損失成本、鑒定成本、預防成本和外部損失成本等。從質量管理的角度而言,該公司為了保證質量付出的成本主要有兩類：預防成本和鑒定成本。該公司每年花費大量的資金用于生產一線員工的培訓,不斷提高一線員工的質量意識和技能,這種支出屬于預防成本。預防成本指用于預防產生不合格品與故障等所需的各種費用。該公司對生產的每批空調都進行抽檢,以確保產品能夠符合相應的質量標準和使用性能,這種支出屬于鑒定成本。鑒定成本是指評定產品是否滿足規(guī)定的質量水平所需要的費用。

51.(1)根據案例提供的資料可知，邯鋼采用的是成本領先戰(zhàn)略，該戰(zhàn)略的目標是成為整個行業(yè)中成本最低的制造商，以賺取更高單位利潤，獲取競爭優(yōu)勢。

采用成本領先戰(zhàn)略可能面臨的風險：

①能被競爭者模仿，使得整個產業(yè)的盈利水平降低；

②技術變化導致原有的成本優(yōu)勢喪失；

③購買者開始關注價格以外的產品特征；

④與競爭對手的產品產生了較大差異：

⑤采用成本集中戰(zhàn)略者可能在細分市場取得成本優(yōu)勢。

(2)邯鋼采用成本領先戰(zhàn)略所具備的技能和資源主要有：

①建立生產設備實現規(guī)模經濟，目前是中國鋼鐵企業(yè)前10名的國有大型企業(yè)，其產量可見一斑：

②能夠在降低成本的同時滿足消費者的需求，邯鋼通過“模擬市場核算”和“成本否決”兩種行之有效的方法降低了成本，并調整內部機構實現低成本目標：

③獲得更優(yōu)惠的供應價格，邯鋼實行聯利計酬，將成本與每個人的獎金掛鉤，激發(fā)采購員的談判動力。

(3)三種最常見的價值鏈驅動因素：

市場差異化瞄準時機發(fā)展差異化市場。比如，規(guī)模較小的企業(yè)可以發(fā)展專業(yè)性市場質量保證建立詳細的從初級生產到零售的質量保證系統(tǒng)鏈條組織設立鏈條組織的目的在于減少交易、存貨及運送費用，找出價值鏈中的瓶頸部分以及無效率部分進行改進(4)波特價值鏈中五種基本活葫和四種輔助活動：五種基本活動闡述進貨后勤提供產品或服務的接收、儲存和分配關聯的各種活動生產經營將各種投入品轉化為最終產品或服務的各種活動發(fā)貨后勤產品集中、儲存以及配送最終產品的活動市場營銷提供買方購買產品的方式，引導買方進行購買的各種活動服務向顧客提供能使產品保值增值的各種服務四每中輔助活動闡述企業(yè)的基礎設施建設企業(yè)的基礎設施主要是指常規(guī)管理系統(tǒng)和管理活動采購是指購買各種投入的活動，包括了所有與供銷商有關的活動人力資源管理是指企業(yè)對員工的管理技術開發(fā)包括技術訣竅或技術成分、工藝設備、生產過程、產品設計和研究、辦公自動化等

52.最常見的國際化經營動因包括：①尋求市場。聯合國貿易和發(fā)展會議與伙伴組織關于發(fā)展中國家