轉(zhuǎn)型升級新模式：商業(yè)模式的力量

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企業(yè)經(jīng)營績效企業(yè)傳統(tǒng)經(jīng)營 利潤為1商業(yè)模式的力量 利潤成長10倍、持續(xù)10年資本的力量 企業(yè)價(jià)值為年利潤25～50倍金融危機(jī)的呼嘯邇來給中國眾多企業(yè)帶來了重大影響，但“危機(jī)”意味著“危險(xiǎn)”與“機(jī)遇”并存?！皺C(jī)遇”眾多，其中企業(yè)成長最大的兩個(gè)機(jī)遇就是商業(yè)模式創(chuàng)新與對接資本市場，而且兩者相輔相成、互為支撐。到底什么是商業(yè)模式？商業(yè)模式與資本運(yùn)營是什么關(guān)系？中國企業(yè)如何利用商業(yè)模式實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)型升級？我們將在本章幫助讀者揭開商業(yè)模式的神秘面紗。金融危機(jī)與商業(yè)模式概述〖*1〗金融危機(jī)倒逼“商業(yè)模式創(chuàng)新”2008年全球金融危機(jī)的本質(zhì)是國際經(jīng)濟(jì)循環(huán)的失衡。形象地打一個(gè)比喻，在金融危機(jī)當(dāng)中，美國經(jīng)濟(jì)得了病，中國經(jīng)濟(jì)也得了病，那么，美國經(jīng)濟(jì)得什么病呢？美國經(jīng)濟(jì)的疾病就是“只消費(fèi)、不生產(chǎn)、不儲蓄”，中國經(jīng)濟(jì)的病正好是另外一個(gè)極端，中國經(jīng)濟(jì)的疾病就是“只生產(chǎn)、只儲蓄、不消費(fèi)”。那么，這兩個(gè)疾病哪一個(gè)病更重呢？哪一個(gè)病更難治呢？我們再來打一個(gè)時(shí)髦的比喻，美國經(jīng)濟(jì)好比就是得了“豬流感”，而中國的經(jīng)濟(jì)可能就是“非典型肺炎”，那么從這個(gè)角度來講，中國經(jīng)濟(jì)問題其實(shí)比美國經(jīng)濟(jì)問題還要嚴(yán)重，為什么這么說呢？因?yàn)樨i流感相對而言還算好治的，治療豬流感的方法主要就是休息、喝水，最多打打“達(dá)菲”就可以了。其實(shí)，這恰恰也正是美國經(jīng)濟(jì)救治、緩解的方法，對于美國來講，“過度消費(fèi)”是其主要病癥，只要它減少消費(fèi)的過度程度，加大儲蓄力度，那么美國經(jīng)濟(jì)就會逐步走出困境并走向平衡。我們再來看中國的經(jīng)濟(jì)，中國經(jīng)濟(jì)面臨的挑戰(zhàn)就好比是“非典型肺炎”，中國經(jīng)濟(jì)當(dāng)前最為嚴(yán)重的病癥就是“產(chǎn)能過剩”，已經(jīng)嚴(yán)重地影響了中國經(jīng)濟(jì)長期的發(fā)展。中國人“只生產(chǎn)、只儲蓄、不消費(fèi)”，在過去的5年時(shí)間里面，中國積累了大量過剩的產(chǎn)能，而這些過剩的產(chǎn)能通過休息、休養(yǎng)生息是無法解決的，我們非常難以走出產(chǎn)能過剩的困境。同時(shí)，非常關(guān)鍵的一點(diǎn)，在這次針對全球金融危機(jī)的過程當(dāng)中，中國在治療以美國金融危機(jī)為代表的“豬流感”的過程當(dāng)中，從某種意義上加大了中國經(jīng)濟(jì)未來患上“非典型肺炎”的可能性。中國經(jīng)濟(jì)在應(yīng)對金融危機(jī)的過程當(dāng)中，4萬億的投資計(jì)劃，上半年73萬億，全年預(yù)計(jì)10萬億新增銀行貸款，這些巨大的投資拉動(dòng)都將進(jìn)一步放大中國的產(chǎn)能，而這些產(chǎn)能的進(jìn)一步放大，將加快中國產(chǎn)能過剩的被動(dòng)局面。也就是我們所講的，在這次治療美國“豬流感”的過程當(dāng)中，某種意義上已經(jīng)加大了中國經(jīng)濟(jì)未來幾年出現(xiàn)“非典型肺炎”的可能性，即產(chǎn)能嚴(yán)重過剩的集中爆發(fā)，對此我們要有足夠的警惕。當(dāng)然我們這里講的是經(jīng)濟(jì)領(lǐng)域，不是說日常的生活健康。中國日益加重的產(chǎn)能過剩的嚴(yán)峻挑戰(zhàn)，無論是政府還是企業(yè)家，都需要引起高度關(guān)注。商業(yè)模式的力量第一部分第1章商業(yè)模式的力量（2）產(chǎn)能過剩非常難以解決，因?yàn)樗婕暗氖且粋€(gè)非常龐大而復(fù)雜的問題。我們投資一個(gè)產(chǎn)能，實(shí)際上并不僅僅是設(shè)備投入，在產(chǎn)能總體投資中設(shè)備只是其中一小部分，有了設(shè)備就需要有土地去承載，有廠房去遮蓋，有原材料庫存去維持它的運(yùn)轉(zhuǎn)，要有管理團(tuán)隊(duì)和工人去進(jìn)行設(shè)備管控。所以，如果我們在設(shè)備上投入1000萬，那么在整個(gè)前前后后的產(chǎn)能整體投入將達(dá)到5000萬。如果企業(yè)停產(chǎn)、限產(chǎn)，就是說我們也像美國治“豬流感”一樣，我們也休息，那么企業(yè)的投資就都浪費(fèi)了，所以企業(yè)沒法休息也不應(yīng)該歇著，休息就意味著投資沉沒了，但如果企業(yè)加足馬力生產(chǎn)，就會發(fā)現(xiàn)生產(chǎn)得越多可能虧損就越多。進(jìn)也不是，退也不是，這種狀況導(dǎo)致中國經(jīng)濟(jì)產(chǎn)能過剩的難題化解起來頗為艱難。為什么中國經(jīng)濟(jì)過去10年GDP高速增長，但民營企業(yè)的利潤卻沒有快速增長，其實(shí)就源自一個(gè)核心困境，就是產(chǎn)能過剩。中國企業(yè)的利潤微薄，金融危機(jī)后出現(xiàn)了批量企業(yè)虧損現(xiàn)象，甚至有部分地方出現(xiàn)批量企業(yè)倒閉的狀況，這些都是產(chǎn)能過剩的惡果。中國過剩的產(chǎn)能實(shí)際上在過去5年里就已經(jīng)非常嚴(yán)重了，那么，為什么中國的產(chǎn)能過剩沒有明顯發(fā)作呢？原因就是在過去的5年里美國人寅吃卯糧，拼命提前消費(fèi)，美國人的過度消費(fèi)實(shí)際上緩解了中國的產(chǎn)能過剩，從這個(gè)意義上來講，是美國人拼命消費(fèi)延緩了中國制造業(yè)產(chǎn)能過剩的發(fā)作！金融危機(jī)爆發(fā)以后，美國人開始節(jié)省起來，開始儲蓄、不再湖吃海喝，從長期來講有利于國際經(jīng)濟(jì)秩序恢復(fù)平衡，但是從短期來講，對中國的出口制造業(yè)將形成巨大的負(fù)面沖擊。所以截至2009年上半年，中國的出口制造業(yè)依然是非常大比例的負(fù)增長。那么就在這個(gè)關(guān)鍵時(shí)刻，中國政府通過4萬億的投資，通過10萬億新增銀行貸款，來拉動(dòng)了我們的消費(fèi)。這又一次延緩了中國產(chǎn)能過剩爆發(fā)的時(shí)間點(diǎn)，但是如果有一天，中國政府的投入也遇到瓶頸，因?yàn)閲业腻X也不是無休止的錢，那么這個(gè)時(shí)候，中國的產(chǎn)能過剩就會面臨更大的挑戰(zhàn)。所以說，總結(jié)起來講，對于中國的宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境，在2009年數(shù)據(jù)上全面回暖我們沒有任何擔(dān)憂，因?yàn)槲覀儑业耐度?、銀行的新增貸款都上升到了歷史高點(diǎn)，但是這個(gè)歷史的高點(diǎn)，進(jìn)一步放大了中國本已過剩的產(chǎn)能，所以我們要關(guān)注這一巨大的潛在風(fēng)險(xiǎn)。兩三年以后，美國消費(fèi)者如果進(jìn)行儲蓄、合理消費(fèi)，中國政府的投資增速趨于平緩，而這3年里產(chǎn)能又被進(jìn)一步放大，那么屆時(shí)中國的產(chǎn)能過剩可能將面臨進(jìn)一步爆發(fā)的嚴(yán)峻挑戰(zhàn)。我們的企業(yè)界、政府都要對此有清醒的前瞻性認(rèn)識。企業(yè)上馬新的設(shè)備，上馬新的產(chǎn)能，一定要特別警覺。因?yàn)橐坏┥狭诵碌漠a(chǎn)能，你可能就會把過去掙的錢吐回去，其實(shí)做企業(yè)掙錢并不難，或者說做企業(yè)短期之內(nèi)掙錢并不是最重要的，最重要的是你能不能持續(xù)賺錢。那么做企業(yè)最艱苦的一點(diǎn)，或者說最困難的一點(diǎn)，就是持續(xù)賺錢，因?yàn)槟阃耆锌赡芎竺鎺啄隂]做好，就把前幾年辛苦賺的錢全部吐回去了。而最容易讓我們把錢吐回去的方式就是上馬產(chǎn)能，因?yàn)樗且粋€(gè)固定投資，往往是一個(gè)沉沒的投資。所以，提醒各位企業(yè)家，對于企業(yè)家來講，控制成本并不是最重要的，并不是最關(guān)鍵的，控制固定成本才是最重要的，甚至為了降低固定成本，在一定程度上可以提高我們的總成本。如果企業(yè)的成本構(gòu)成是“低固定成本、高變動(dòng)成本”，企業(yè)的經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)就會大大降低，企業(yè)系統(tǒng)性地抗擊重大風(fēng)險(xiǎn)的能力就會得到大大提高。所以企業(yè)家要注意，我們聽過很多的培訓(xùn)課程都在講，要控制成本，但是其實(shí)更重要的是控制和降低企業(yè)的固定成本（沉沒成本），這才是最重要、最有價(jià)值的經(jīng)營理念。這樣一來，企業(yè)抗風(fēng)險(xiǎn)能力、戰(zhàn)略靈活性、創(chuàng)新彈性就會大大提高。這也就是現(xiàn)在風(fēng)險(xiǎn)投資非常關(guān)注“輕資產(chǎn)”、“輕公司”項(xiàng)目的原因，因?yàn)檫@樣的投資能夠靈活地應(yīng)對經(jīng)濟(jì)緊縮期的風(fēng)險(xiǎn)，無論今天經(jīng)濟(jì)是緊縮，還是很景氣，它的抗風(fēng)險(xiǎn)能力都比較強(qiáng)。商業(yè)模式的力量第一部分第1章商業(yè)模式的力量（3）2008～2009年的金融危機(jī)，對中國的企業(yè)無疑是雪上加霜，對中國經(jīng)濟(jì)是雪上加霜。想必大家都非常贊同這個(gè)觀點(diǎn)，但是我想強(qiáng)調(diào)的側(cè)重與各位讀者可能完全不一樣。我想強(qiáng)調(diào)的是，以美國為代表的全球金融危機(jī)只是“霜”，中國宏觀經(jīng)濟(jì)自身的問題才是“雪”，企業(yè)自身的問題才是“雪”。套用毛澤東同志曾經(jīng)講過的話就是，“內(nèi)因才是主要的原因，外因是次要的原因，是輔助的因素。”如果我們的企業(yè)在金融危機(jī)來臨以后遇到了困難，資金周轉(zhuǎn)困難了，利潤下降了，銷售額下降了，不要把這一切都簡單地歸結(jié)于金融危機(jī)，我們要清醒地知道企業(yè)自身出了問題才是真正主要的病根，中國宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境自身出了問題是主要的病根，而發(fā)源于美國的國際金融危機(jī)只是一個(gè)導(dǎo)火索，只是一個(gè)外因，一個(gè)次要的、一個(gè)輔助的因素。我們千萬不要認(rèn)為“金融危機(jī)是個(gè)筐，凡事都往里頭裝”；企業(yè)不好了，宏觀經(jīng)濟(jì)出問題，都是金融危機(jī)惹的禍，這種意識必然阻礙或延誤對各類事務(wù)的正確判斷，影響我們找到真正正確的解決方案。所以說，每一個(gè)人都要清醒地認(rèn)識到，金融危機(jī)對中國的經(jīng)濟(jì)、對中國的企業(yè)的影響都只是“雪上加霜”而已，我們自身的問題才是主要的問題，我們應(yīng)該從自身進(jìn)行改變和創(chuàng)新。與此同時(shí)，2008年中國進(jìn)入到一個(gè)關(guān)鍵年代，將被永遠(yuǎn)載入史冊。這個(gè)歷史性的年份被載入史冊并不是因?yàn)槟戏窖?zāi)，也不是因?yàn)殂氪ù蟮卣?，甚至不是因?yàn)閵W運(yùn)會，也不會是發(fā)自于美國的全球金融危機(jī)。2008年確實(shí)是非常不尋常的一年，南方雪災(zāi)、汶川地震、奧運(yùn)會、金融危機(jī)，我們幾乎一刻不停地在受到巨大的沖擊與震撼，這些事件確實(shí)也將對中國產(chǎn)生重大的影響，但我希望各位讀者認(rèn)識到2008年對于中國經(jīng)濟(jì)最重要的影響是“改革開放的30年”。從奧運(yùn)會來看，這只不過是一場絢爛的煙花，看起來很美，但是轉(zhuǎn)瞬即逝。國際金融危機(jī)，只是“雪上加霜”，只是個(gè)外部因素，那么到底是什么關(guān)鍵要素將對中國長期發(fā)展產(chǎn)生最重大的影響呢？答案就是“改革開放30年”。我們過去有句俗語：“三十年河?xùn)|，三十年河西?！蹦軌蜻B續(xù)60年實(shí)現(xiàn)高速增長的國家是非常罕見的，中國能不能跳出這個(gè)魔咒？中國的企業(yè)能不能連續(xù)地增長？為什么說改革開放30年對中國的經(jīng)濟(jì)、對中國的企業(yè)有著歷史性的意義？因?yàn)閷χ袊?jīng)濟(jì)而言，我們過去30年只做成了一件事情，就是“低成本運(yùn)作”。但是在改革開放30年來臨的時(shí)候，在2009年來臨的時(shí)候，將發(fā)生重大的改變。新《勞動(dòng)合同法》的實(shí)施以及中國老齡化進(jìn)程所帶來的“人口紅利”下降，都將帶動(dòng)中國勞動(dòng)力成本不斷上升，中國的土地成本在持續(xù)上升，原材料的成本將上升，人民幣匯率升值所帶來的出口價(jià)格上升，中國正在走向一個(gè)世界強(qiáng)國，人民幣匯率升值將有利于中國成為世界強(qiáng)國，有利于我們在國外購買石油、礦石等戰(zhàn)略性資源，有利于我們海外收購歐美實(shí)體企業(yè)，有利于我們百姓出國購物、旅游、求學(xué)，但在客觀上也必然增加中國出口企業(yè)的困難。現(xiàn)在中美兩國熱烈地討論新能源戰(zhàn)略也將影響中國企業(yè)的成本，一旦美國提出的“碳關(guān)稅議案”通過，那么也將增加中國企業(yè)的環(huán)保成本。商業(yè)模式的力量第一部分第1章商業(yè)模式的力量（4）如此眾多涉及企業(yè)成本的事項(xiàng)，都指向一個(gè)共同的命題：中國企業(yè)的成本在不可逆轉(zhuǎn)地上升，中國企業(yè)的低成本優(yōu)勢正在銳減，僅僅依靠單一的低成本優(yōu)勢，中國企業(yè)無法做強(qiáng)做大。困境當(dāng)前，中國企業(yè)怎樣走向未來的3年、5年、10年，甚至未來的30年？筆者認(rèn)為主要的方法只能是依靠商業(yè)模式的創(chuàng)新和資本的創(chuàng)新。金融危機(jī)還在波動(dòng)中，美國金融危機(jī)剛剛觸底，即使恢復(fù)、復(fù)蘇也需要一個(gè)過程。在這種宏觀背景下，我們首先要確保生存問題，在過去的大半年里，我們所有的企業(yè)，我們的政府都在想首先要生存，“留著青山在，不怕沒柴燒”，如今，生存的問題大多數(shù)企業(yè)已經(jīng)渡過，那么生存之后下一步就是發(fā)展的問題了。中國企業(yè)如何發(fā)展、如何轉(zhuǎn)型升級？唯有依靠商業(yè)模式的創(chuàng)新。一個(gè)企業(yè)采用傳統(tǒng)經(jīng)營模式，其利潤可能是100萬，1000萬，甚至1個(gè)億，商業(yè)模式的力量就是要讓企業(yè)的利潤可以獲得10倍的增長，同時(shí)它的時(shí)間可以持續(xù)10年，這就是商業(yè)模式的轉(zhuǎn)變。中國大量出口到國外的產(chǎn)品，出口價(jià)是1元人民幣，到美國零售就賣成1美元，到歐洲就賣成1歐元，把貨幣一換就可以上架銷售了，這就是商業(yè)模式的力量。中國人民幣的匯率與折算各位讀者都很清楚，基本上國外產(chǎn)品銷售價(jià)格是中國產(chǎn)品價(jià)格的7～10倍以上。中國企業(yè)只賺取了最為微薄的甚至忽略不計(jì)的利潤，主要利潤都被國外企業(yè)拿走了，污染還留在了中國。為什么國外企業(yè)能拿到10倍于我們的利潤呢？其實(shí)就是充分發(fā)揮了商業(yè)模式的力量。所以，中國企業(yè)在未來三五年里要走的道路，就是依靠商業(yè)模式去獲得10倍利潤，并且讓我們的利潤可以持續(xù)10年，甚至更長周期。有了依托于商業(yè)模式的利潤，企業(yè)就可以通過資本市場股票上市，獲得資本市場的利潤，資本市場的利潤就是在企業(yè)年利潤的基礎(chǔ)之上，通過資本市場放大20～50倍。這就是現(xiàn)代市場經(jīng)濟(jì)的游戲規(guī)則與價(jià)值鏈條，這就是中國企業(yè)的發(fā)展方向。金融危機(jī)孕育百年一遇資本機(jī)遇企業(yè)發(fā)展價(jià)值鏈條源自于商業(yè)模式，制高點(diǎn)和發(fā)展方向就是資本運(yùn)營。百年一遇的金融危機(jī)，同時(shí)還孕育了百年一遇的資本機(jī)遇，2009年3月31日，中國創(chuàng)業(yè)板正式通過審批推出；7月26日，證監(jiān)會開始接收正式的創(chuàng)業(yè)板上市申請。創(chuàng)業(yè)板的推出，對中國將有著劃時(shí)代的意義，因?yàn)橹袊?jīng)濟(jì)過去的發(fā)展都是靠政府投資拉動(dòng)，中國民營投資、民營經(jīng)濟(jì)的活躍度遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，而創(chuàng)業(yè)板的推出將是畫龍點(diǎn)睛之筆，看著它好像僅僅是眾多政策中的一個(gè)，但其畫龍點(diǎn)睛意義極為重大，它將成為拉動(dòng)中國民營經(jīng)濟(jì)發(fā)展的制高點(diǎn)，也將拉動(dòng)民營投資的活躍與蓬勃。中國民間“投機(jī)”非常廣泛，在全世界也屬于投機(jī)意識比較強(qiáng)的國家之一了，但是我們民間真正的“投資”卻非常不活躍，甚至是過冷！為什么形成如此巨大的反差？不是中國人不想投資，而是因?yàn)檫^去中國尚未建立起投資的機(jī)制，沒有建立起投資的環(huán)境。而今天創(chuàng)業(yè)板的推出將歷史性地推動(dòng)中國民間資金從投機(jī)走向投資，這無疑具有劃時(shí)代的意義，這無疑是創(chuàng)業(yè)板最大的價(jià)值。就像我們從媒體報(bào)道上所廣泛了解的，創(chuàng)業(yè)板的財(cái)務(wù)利潤門檻并不高，較之之前的中小企業(yè)板大幅降低。較低的財(cái)務(wù)利潤門檻，使得中國現(xiàn)在有數(shù)萬家企業(yè)可以滿足創(chuàng)業(yè)板的財(cái)務(wù)利潤要求。創(chuàng)業(yè)板的財(cái)務(wù)利潤要求是兩套標(biāo)準(zhǔn)：第一套標(biāo)準(zhǔn)，連續(xù)兩年盈利，累計(jì)盈利1000萬元；第二套標(biāo)準(zhǔn)，當(dāng)年盈利500萬元以上。為什么創(chuàng)業(yè)板設(shè)定這么一個(gè)相對比較低的財(cái)務(wù)門檻？這源自于它對于該公司的未來充滿期待，投資者投資的不是“今天”而是“未來”，“今天”只是一個(gè)參考與支撐點(diǎn)，“未來”才是投資者投資的訴求。那么，企業(yè)的“未來”靠什么，歸根結(jié)底，企業(yè)的“未來”主要靠商業(yè)模式，那才是靠譜的，才是有把握的。商業(yè)模式的力量第一部分第1章商業(yè)模式的力量（5）因此，資本市場投資的就是“未來”，未來的重要保障就是商業(yè)模式。資本市場需要想象空間，無論是風(fēng)險(xiǎn)投資基金投資還是股票上市，都需要有巨大的想象空間，我們形象地稱之為“一聽就能聽得懂、一想想不到盡頭”。這就需要公司的全新定位與商業(yè)模式創(chuàng)新。例如，盛景網(wǎng)聯(lián)“商業(yè)模式的力量”三天三夜高端面授培訓(xùn)項(xiàng)目中有一位學(xué)員的企業(yè)原本已有較大規(guī)模，但一直感覺就是一家普通的傳統(tǒng)企業(yè)，增長趨緩。如今，這家企業(yè)通過培訓(xùn)課程的啟發(fā)與后續(xù)咨詢，將自身商業(yè)模式從“移動(dòng)房屋、臨時(shí)房屋的傳統(tǒng)模式”創(chuàng)新突破為“以新技術(shù)新材料為依托的高科技、人性化“居住解決方案提供商”，如此一來，想象空間完全不一樣了，“一想想不到盡頭”。所以，創(chuàng)業(yè)板的推出，將在中國帶動(dòng)商業(yè)模式得到高度關(guān)注，甚至將帶動(dòng)商業(yè)模式成為一個(gè)熱門話題。創(chuàng)業(yè)板關(guān)注的是“兩高六新”企業(yè)，何為“兩高六新”？“兩高”就是高增長、高科技。很多人錯(cuò)誤地理解了中國創(chuàng)業(yè)板和美國的納斯達(dá)克，以為只有高科技的企業(yè)才是好的、才能上市，這是一個(gè)誤區(qū)。美國納斯達(dá)克屬于美國的一個(gè)創(chuàng)新上市板塊，但并不是只有高科技企業(yè)，在納斯達(dá)克上市的幾千家上市公司中各行各業(yè)的企業(yè)都有，其中只有一部分是高科技企業(yè)。另外一類企業(yè)，雖然不是高科技企業(yè)，但是具有高成長性，也是創(chuàng)業(yè)板非常歡迎的企業(yè)。在中國蓬勃發(fā)展的今天，在非高科技領(lǐng)域具備高成長性的傳統(tǒng)行業(yè)比比皆是。所謂“六新”指“新經(jīng)濟(jì)、新服務(wù)、新農(nóng)村、新能源、新材料、新商業(yè)模式”，這“六新”新在什么地方？并不是說農(nóng)村的項(xiàng)目就能上創(chuàng)業(yè)板，而是指“新”農(nóng)村才是創(chuàng)業(yè)板所鼓勵(lì)的，創(chuàng)新才是關(guān)鍵，怎么體現(xiàn)“新”農(nóng)村呢？這個(gè)“新”字新在哪里？其實(shí)，這個(gè)“新”字的核心就是商業(yè)模式創(chuàng)新，所以，“兩高六新”的目標(biāo)直指商業(yè)模式的創(chuàng)新，因?yàn)闊o論是新經(jīng)濟(jì)、新農(nóng)村、新能源，都要有新的商業(yè)模式。從全球的創(chuàng)新來看，超過60%以上的成功創(chuàng)新源自于商業(yè)模式的創(chuàng)新，而不是技術(shù)的創(chuàng)新。因?yàn)橐豁?xiàng)技術(shù)如果沒有一個(gè)商業(yè)化的方法，沒有一個(gè)商業(yè)化的成功的模式，這項(xiàng)技術(shù)就沒有任何意義。同樣一個(gè)技術(shù)，采取不同的商業(yè)模式，可能獲得的財(cái)務(wù)回報(bào)和資本市場的反應(yīng)也是截然不同的。所以，商業(yè)模式創(chuàng)新，其意義、價(jià)值回報(bào)、適用范圍都遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于技術(shù)創(chuàng)新。商業(yè)模式與資本運(yùn)營互為因果、緊密關(guān)聯(lián)為什么商業(yè)模式在中國受到越來越多的人關(guān)注？其實(shí)，最重要的發(fā)源點(diǎn)就是來自于風(fēng)險(xiǎn)投資基金，即VC。商業(yè)模式這個(gè)概念在美國60年代就有了，為什么這兩年在中國越來越熱？就是因?yàn)檫@兩年VC越來越熱。VC投資項(xiàng)目，要問VC“你投資項(xiàng)目，選擇項(xiàng)目的標(biāo)準(zhǔn)是什么？”VC的答案永遠(yuǎn)都是兩個(gè)核心：第一是團(tuán)隊(duì)，人很關(guān)鍵；第二，商業(yè)模式，模式是根本。借用聯(lián)想投資所講，“事為先，人為重”。所以，幾乎每一個(gè)風(fēng)險(xiǎn)投資在選擇項(xiàng)目過程中的核心判斷標(biāo)準(zhǔn)都是“團(tuán)隊(duì)+商業(yè)模式”。因此，如果企業(yè)希望通過風(fēng)險(xiǎn)投資來融資，希望向投資者融資，那么找到一個(gè)有發(fā)展?jié)摿Φ纳虡I(yè)模式，應(yīng)該是一個(gè)核心前提。如果沒有一個(gè)好的商業(yè)模式，通過風(fēng)險(xiǎn)投資融資成功率是比較低的。我們也看到，在風(fēng)險(xiǎn)投資的投資項(xiàng)目當(dāng)中，團(tuán)隊(duì)的重要性毋庸置疑，因?yàn)槭虑槭侨俗龀鰜淼?，但是我們光說一個(gè)人重要，說一個(gè)人優(yōu)秀怎么去衡量？除了人要有誠信度，執(zhí)行要強(qiáng)以外，最重要的一個(gè)指標(biāo)就是這個(gè)所謂優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)能不能打造出一個(gè)成功的商業(yè)模式，能不能把這個(gè)企業(yè)帶到一個(gè)10年、20年長期發(fā)展的成功軌道，而這一切靠的是商業(yè)模式，所以商業(yè)模式與資本運(yùn)營是緊密關(guān)聯(lián)、密不可分。商業(yè)模式的力量第一部分第1章商業(yè)模式的力量（6）商業(yè)模式是資本運(yùn)營的核心基石，沒有商業(yè)模式作為核心基石，資本運(yùn)營只能是海市蜃樓，或者說是建立在沙灘上的大廈，非常不牢靠、非常危險(xiǎn)，早晚會出問題。與此同時(shí)，資本運(yùn)營又是很多商業(yè)模式實(shí)現(xiàn)的重要途徑之一。比方說，分眾傳媒所建立的全國連鎖化液晶屏廣告聯(lián)播網(wǎng)，這種模式看來很簡單，就是找到電梯空間把液晶屏廣告掛起來進(jìn)行運(yùn)營，但是它所要求的企業(yè)投資金額極為巨大，資金占壓極為龐大。對任何一個(gè)創(chuàng)業(yè)企業(yè)來說，根本無法投入如此龐大的資金，一塊液晶屏按照當(dāng)時(shí)的價(jià)格大約是8000元，如果要掛5萬塊液晶屏就需要4億元，僅僅液晶屏的投入部分就需要4億元的巨大投入，更何況還需要支付物業(yè)公司的租賃費(fèi)、員工費(fèi)用、自身推廣與銷售費(fèi)用，等等，總體投入更是驚人。所以，如果沒有風(fēng)險(xiǎn)投資的幫助與支持，分眾傳媒就難以迅速成功，甚至沒法運(yùn)轉(zhuǎn)起來實(shí)現(xiàn)它的商業(yè)模式。分眾傳媒正是在風(fēng)險(xiǎn)投資的支持下、在上市融資的推動(dòng)下，才得以實(shí)現(xiàn)商業(yè)模式，因此，風(fēng)險(xiǎn)投資融資等資本運(yùn)營往往是商業(yè)模式得以實(shí)現(xiàn)的一個(gè)重要支撐點(diǎn)。商業(yè)模式的實(shí)現(xiàn)注定是一個(gè)艱辛的過程，如果你想明天就賺錢，不要考慮商業(yè)模式的問題，商業(yè)模式會告訴你，10年之內(nèi)賺10倍的利潤。商業(yè)模式是一個(gè)艱辛的過程，那么什么能夠支撐我們在商業(yè)模式的道路上越走越遠(yuǎn)，能夠堅(jiān)持不懈地走下去？“方向比努力更重要”，只要方向是正確的，哪怕是連滾帶爬它都會日積月累，終成正果。但這個(gè)過程是艱辛的，什么能夠支撐我們始終堅(jiān)持走下去呢？就是因?yàn)橛匈Y本市場的存在。資本市場能夠放大企業(yè)價(jià)值，助推成就一家偉大的公司，甚至是一個(gè)世界級的企業(yè)，這就是商業(yè)模式的歸宿與美好未來。所以，一個(gè)優(yōu)秀的商業(yè)模式既需要資本運(yùn)作的支撐，同時(shí)也可以獲得資本市場美好的未來。商業(yè)模式也必須獲得資本市場美好的未來，否則，花了這么多精力、這么多心血，企業(yè)家和創(chuàng)業(yè)者未必能堅(jiān)持下來。公平地講，企業(yè)家和創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)所付出的超人艱辛需要資本市場通過幾十倍的放大來鼓勵(lì)和肯定，這是創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新的重要?jiǎng)恿υ慈?。商業(yè)模式正在成為中國優(yōu)秀企業(yè)、有夢想的企業(yè)的發(fā)展支點(diǎn)，相信隨著風(fēng)險(xiǎn)投資的日益火熱，隨著創(chuàng)業(yè)板的推出所帶動(dòng)的全民創(chuàng)業(yè)的熱潮，必將有越來越多的企業(yè)家通過商業(yè)模式的力量更上一層樓，對接風(fēng)險(xiǎn)投資、登陸資本市場。相信也必然有越來越多的創(chuàng)業(yè)者，通過商業(yè)模式創(chuàng)新從一開始就找到一個(gè)正確的方向，開啟自己的成功事業(yè)與絢麗人生。一個(gè)成功的創(chuàng)業(yè)應(yīng)謀定而后動(dòng)，有了充分的規(guī)劃，我們才能夠很好地把握未來，好的開始是成功的一半。更多的企業(yè)期盼轉(zhuǎn)型升級，更多的企業(yè)正在面臨“二次創(chuàng)業(yè)”，已有一定基礎(chǔ)的企業(yè)期望實(shí)現(xiàn)跨越式發(fā)展，并進(jìn)一步對接風(fēng)險(xiǎn)投資登陸資本市場，那么商業(yè)模式無疑是一個(gè)核心地基。與此同時(shí)，很多過去做外貿(mào)出口的企業(yè)，今天必須回歸國內(nèi)市場，回歸國內(nèi)怎么做，重新走老路已經(jīng)沒有機(jī)會了，還是要靠商業(yè)模式創(chuàng)新！所以，無論你是一個(gè)要轉(zhuǎn)型升級二次創(chuàng)業(yè)更上一層樓的企業(yè)，還是一個(gè)在創(chuàng)業(yè)初期謀定而后動(dòng)的創(chuàng)業(yè)者，或者是從外貿(mào)出口轉(zhuǎn)戰(zhàn)到國內(nèi)市場的外貿(mào)企業(yè)、制造業(yè)，我們都只能依靠商業(yè)模式的創(chuàng)新突破。無疑，商業(yè)模式已經(jīng)成為了當(dāng)今中國企業(yè)發(fā)展最為關(guān)鍵的話題。每一位企業(yè)經(jīng)理人和創(chuàng)業(yè)者都需要研透企業(yè)的商業(yè)模式，企業(yè)發(fā)展千里之行，正確的方向始于商業(yè)模式。商業(yè)模式的力量第一部分第1章商業(yè)模式的力量（7）得商業(yè)模式與得資本者，得“天下”！怎樣理解商業(yè)模式作為企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者，有三大核心關(guān)鍵，第一大核心是管理模式。怎么抓生產(chǎn)，怎么搞財(cái)務(wù)，怎么抓銷售，這是大家每天在做的事情，各位讀者已經(jīng)比較熟悉了。但是有兩個(gè)大方面可能是多數(shù)企業(yè)管理者疏忽的，或者說我們花的精力、財(cái)力還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，這兩大方面，一是商業(yè)模式，二是資本模式，而資本模式與商業(yè)模式之間是息息相關(guān)的，緊密連通（見圖11）。無疑，中國企業(yè)下一步的競爭將進(jìn)入商業(yè)模式與資本層面的競爭。你是否做好了準(zhǔn)備？圖11企業(yè)經(jīng)營三角圖商業(yè)模式的力量和資本的力量，就是“核武器”，就是“原子彈”，威力無窮，當(dāng)你在造這個(gè)“原子彈”的過程中，可能大家還體會不到威力，但一旦造出來則威力驚人，其他人都覺得很難與你競爭，這就是商業(yè)模式。傳統(tǒng)的營銷、管理，是在做坦克大炮，坦克大炮也能打死人，也能有效果，但是較之商業(yè)模式和資本運(yùn)營效果小得多。核武器的威力無窮，商業(yè)模式的力量就在于它是“核武器”，而不是普普通通的坦克大炮。我們將在全書中通過眾多的案例、知識點(diǎn)來進(jìn)一步解析為什么說商業(yè)模式會是一個(gè)“原子彈”，它的威力為什么會如此巨大，它對企業(yè)為什么會有這么重大的影響。關(guān)于商業(yè)模式，各位讀者已經(jīng)有了一個(gè)初步的概念。商業(yè)模式很重要，那么到底什么是商業(yè)模式呢？商業(yè)模式源自于60年代的美國，它的英文名稱為BusinessModel。關(guān)于商業(yè)模式的定義目前采用比較多的是：商業(yè)模式是一種包含了一系列要素及其關(guān)系的工具，用以闡明某個(gè)特定實(shí)體的商業(yè)邏輯。它描述了公司所能為客戶提供的價(jià)值以及公司的內(nèi)部結(jié)構(gòu)、合作伙伴網(wǎng)絡(luò)和關(guān)系資本（RelationshipCapital）等，用以實(shí)現(xiàn)（創(chuàng)造、推銷和交付）這一價(jià)值并產(chǎn)生可持續(xù)盈利收入的要素。這個(gè)版本的定義是最常被引用的，但依然讓普通讀者聽不懂、看不明白，這就為理解商業(yè)模式帶來了很大的難度。為此，筆者提煉和總結(jié)了商業(yè)模式的一個(gè)形象的說法，力圖用這種形象的說法來幫助中國的企業(yè)家、經(jīng)理人來理解什么是商業(yè)模式。有關(guān)商業(yè)模式的兩句關(guān)鍵話語看似矛盾實(shí)則辨證統(tǒng)一，第一句話，“自己可以復(fù)制自己”；第二句話，“別人很難復(fù)制你”。這兩句話看似是矛盾的，但它恰恰是商業(yè)模式的形象解釋。所謂“自己可以復(fù)制自己”，就是說企業(yè)的銷售額不斷增長，企業(yè)的利潤不斷增長，門店數(shù)不斷增長，也就是企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益不斷增長，這種增長不是說很快就遇到了天花板，遇到了瓶頸，而是一個(gè)長期可持續(xù)增長的過程。當(dāng)然，增長未必是單純代表自己運(yùn)作，也包括并購整合式的增長，不管用哪種方法，你的經(jīng)營效益都在不斷增長。我們很多企業(yè)在經(jīng)營過程當(dāng)中，很快就遇到了增長的天花板，這就說明第一句話還沒有突破，還沒有得到真正解決。那么，是不是解決了第一句話的難題，就可以成為商業(yè)模式呢？還不可以。因?yàn)楹芏嗥髽I(yè)解決了第一句話“自己可以復(fù)制自己”，但是依然遇到了很大的挑戰(zhàn)，因?yàn)樗鼤媾R大量的競爭對手。如果某件事情你能做，他能做，我也能做，此時(shí)只有一個(gè)通常的解決辦法，就是殘酷的價(jià)格戰(zhàn)。激烈的價(jià)格戰(zhàn)通常會導(dǎo)致利潤微薄。所以，企業(yè)必須完成商業(yè)模式第二句話“別人很難復(fù)制你”。其他企業(yè)看著你賺錢干瞪眼，這個(gè)時(shí)候你就會有很好的利潤，因?yàn)槟銚碛辛似髽I(yè)經(jīng)營當(dāng)中最為寶貴的“定價(jià)權(quán)”。為什么說風(fēng)險(xiǎn)投資看中的項(xiàng)目非常關(guān)注商業(yè)模式，因?yàn)橥顿Y商希望你的企業(yè)具有“定價(jià)權(quán)”，有“定價(jià)權(quán)”的企業(yè)往往意味著可以獲得高利潤，為什么你可以定價(jià)？因?yàn)檫@個(gè)事情你能做，別人做不了，你能做，別人很難做。這是商業(yè)模式的又一原則。商業(yè)模式的力量第一部分第1章商業(yè)模式的力量（8）因此，一個(gè)優(yōu)秀的商業(yè)模式必須同時(shí)解決兩個(gè)問題，“自己可以復(fù)制自己”以及“別人很難復(fù)制你”，這兩句話看似矛盾，看似是一個(gè)對立面，但它恰恰是商業(yè)模式的精髓所在，恰恰是商業(yè)模式的魅力所在，當(dāng)然恰恰也是創(chuàng)立商業(yè)模式的難度所在。通過這種形象的描述，相信各位讀者對商業(yè)模式有了一種清晰的感性認(rèn)識，所以我們可以對照自己的企業(yè)，在你的企業(yè)當(dāng)中，在你的項(xiàng)目中，是不是實(shí)現(xiàn)了這種“自己可以復(fù)制自己，別人很難復(fù)制你”的感覺。如果這兩句話中還有一句話沒有達(dá)到，甚至兩句話都沒有達(dá)到，那么你的商業(yè)模式還只是處于初級階段、初級水平，還需要重大的創(chuàng)新與突破。有了對商業(yè)模式的感性認(rèn)識后，下面我們看看，到底怎么樣來建立企業(yè)的商業(yè)模式？筆者提煉總結(jié)了“商業(yè)模式六式”，就像降龍十八掌一樣給大家一個(gè)直觀的感覺，我們順著商業(yè)模式六式，詳盡地一式一式進(jìn)行講解與拆解，參見表12。表12商業(yè)模式方式第一式客戶精準(zhǔn)定位，殺手級（隱性）核心需求第二式收入以哪種產(chǎn)品/服務(wù)、從哪個(gè)階段、以哪種方式來獲得？收入的可持續(xù)性（黏性）、爆炸性增長潛力？第三式成本怎樣革命性地降低？第四式自我可復(fù)制，是否存在擴(kuò)張瓶頸？第五式高競爭門檻，掌控核心資源，他人不可復(fù)制第六式系統(tǒng)性價(jià)值鏈的設(shè)計(jì)與重組先來簡要地串講一遍商業(yè)模式六式，在隨后的第3章中我們將詳盡地剖解商業(yè)模式的六式。商業(yè)模式第一式，客戶的定位與選擇，殺手級的隱性核心需求。如果企業(yè)能夠生存，都是滿足了客戶的某些需求，但是如果你的企業(yè)滿足的只是客戶的小需求，那么只是一家能生存的企業(yè)；如果你的企業(yè)能夠滿足客戶的核心需求，那么你的企業(yè)將是一家可以快速發(fā)展的企業(yè)；如果你的企業(yè)滿足了客戶殺手級的隱性核心需求，那么你的企業(yè)就可以脫穎而出，將能成長為一家上市公司，甚至成長為一家偉大的公司。什么是客戶的隱性需求？隱性需求就是你的客戶無法清晰表達(dá)的需求，或者你的客戶無法公開表達(dá)的需求，你的競爭對手還不知道的客戶需求，或者說行業(yè)內(nèi)都知道但卻沒有人能夠滿足的客戶需求。只有找到并滿足客戶的隱性需求，尤其是客戶殺手級的隱性核心需求，企業(yè)才能在競爭中贏得先機(jī)，才找到了商業(yè)模式的一個(gè)良好開端。商業(yè)模式第二式，企業(yè)收入以哪種產(chǎn)品/服務(wù)、在哪個(gè)階段、以哪種方式來獲得？收入的可持續(xù)性與黏性？收入的爆炸性增長可能？這一式主要就是告訴大家怎么賺錢，而且還不是傳統(tǒng)的賺錢方法，而是怎樣獲得10倍于傳統(tǒng)利潤，并且可持續(xù)10年獲利，也就是獲得長期高額利潤的方法。不僅如此，商業(yè)模式中的收入倍增模式還是給競爭對手樹立高競爭門檻的賺錢方法，不僅意味著自身獲取高額長期利潤，也意味著成功地阻礙了競爭對手。往往是競爭對手靠這種方式賺錢，而我不靠，我靠另外一種方式賺錢。我們來看一個(gè)非常典型的案例。新浪、搜狐、網(wǎng)易等中國門戶網(wǎng)站如何構(gòu)建自己獨(dú)特的收入模式？門戶網(wǎng)站對網(wǎng)民瀏覽是免費(fèi)的，億萬網(wǎng)民成為了門戶網(wǎng)站最直接的用戶，但卻是免費(fèi)模式，網(wǎng)民不交任何費(fèi)用，門戶網(wǎng)站并不是靠網(wǎng)民賺錢，通過網(wǎng)民的免費(fèi)模式使得門戶網(wǎng)站的用戶規(guī)模在短短幾年的時(shí)間里達(dá)到幾千萬甚至上億。各位讀者回憶一下，美國納斯達(dá)克科技股泡沫破裂的時(shí)候，從5500點(diǎn)跌到1360點(diǎn)，在那個(gè)時(shí)候，新浪、搜狐等這些門戶網(wǎng)站的股票股價(jià)都非常低，低到什么程度？甚至低到這些公司的股票價(jià)值低于公司所擁有的現(xiàn)金額，這說明投資者對這些公司絕望了。為什么絕望了？因?yàn)樗鼪]有找到賺錢的方法，對網(wǎng)民是免費(fèi)的，當(dāng)時(shí)尚未創(chuàng)造出賺錢的方法，這才會出現(xiàn)“股票價(jià)值甚至低于公司所擁有的現(xiàn)金”的極端狀況。這種極端狀況就源自于當(dāng)時(shí)的中國門戶網(wǎng)站尚未找到賺錢的方法。那么是什么讓這些公司活過來的呢？是SP短信業(yè)務(wù)，SP短信業(yè)務(wù)讓中國的門戶網(wǎng)站賺到了第一桶金，就這么活下來了。不過隨后SP短信業(yè)務(wù)迅速急轉(zhuǎn)直下，在完成歷史使命后迅速從歷史舞臺上消失，但是在當(dāng)時(shí)，SP短信業(yè)務(wù)曾經(jīng)有過力挽狂瀾的貢獻(xiàn)。商業(yè)模式的力量第一部分第1章商業(yè)模式的力量（9）門戶網(wǎng)站的第二桶金，就是我們后來看到的網(wǎng)絡(luò)廣告，新浪的廣告直到第六年才能夠?qū)崿F(xiàn)盈虧平衡。所以，當(dāng)一個(gè)項(xiàng)目與VC談融資時(shí)說將靠廣告賺錢，VC心里往往沒底，因?yàn)樾吕诉@樣巨大的投入，直到第六年才能夠真正賺到廣告模式的利潤。現(xiàn)在時(shí)代變了，靠廣告去賺錢的互聯(lián)網(wǎng)項(xiàng)目盈利越來越難了。今天的門戶網(wǎng)站最賺錢的是什么？答案是網(wǎng)絡(luò)游戲。網(wǎng)易的網(wǎng)游規(guī)模非常大；搜狐在金融危機(jī)中將網(wǎng)絡(luò)游戲部門（暢游網(wǎng)）分拆再上市登陸納斯達(dá)克；新浪網(wǎng)過去在網(wǎng)游方面一直不成功，現(xiàn)在也在不斷重磅加大對網(wǎng)游業(yè)務(wù)的投資。通過以上分析，我們可以很清楚地看到，這些門戶網(wǎng)站的盈利手段，對網(wǎng)民是免費(fèi)瀏覽，幾年以后通過SP短信賺到了第一桶金，在五六年以后通過網(wǎng)絡(luò)廣告實(shí)現(xiàn)了穩(wěn)定長期的大額收入，如今正在通過網(wǎng)絡(luò)游戲賺取極為豐厚的利潤（好像搶錢一樣）。相信未來門戶網(wǎng)站還會延展出更多的賺錢方法。這就是商業(yè)模式第二式所講的，收入以哪種產(chǎn)品、在哪個(gè)階段、以哪種方式來實(shí)現(xiàn)。這就需要企業(yè)家、創(chuàng)業(yè)者進(jìn)行準(zhǔn)確而獨(dú)特的創(chuàng)意與設(shè)計(jì)，收入獲取方式、階段、產(chǎn)品的設(shè)計(jì)應(yīng)與競爭對手不同，越是依靠與眾不同的收入實(shí)現(xiàn)模式，企業(yè)的競爭門檻就越高。同時(shí)，企業(yè)收入的可持續(xù)性（黏性）和爆炸的增長潛力有多大？這也是商業(yè)模式第二式收入倍增模式的關(guān)鍵。企業(yè)開發(fā)一個(gè)新客戶，其成本是維護(hù)6個(gè)老客戶的成本，幾乎每家企業(yè)都是如此。所以，這種情況下，企業(yè)能不能實(shí)現(xiàn)高重復(fù)購買率？黏度到底有多大？這也是商業(yè)模式必須回答的問題。為什么阿里巴巴贏得了資本市場的高度認(rèn)可，因?yàn)樗闹貜?fù)購買率高達(dá)80%。在美國有一家軟件公司Salesforcecom，被認(rèn)為是和谷歌、微軟一樣有遠(yuǎn)大前途的五家軟件公司之一，當(dāng)然在中國它的名氣今天還不夠大。為什么Salesforcecom會受到美國資本市場的認(rèn)可？就是因?yàn)樗闹貜?fù)購買率達(dá)到了驚人的98%。這也就意味著，今年一開張，去年98%的客戶都會注定購買你的產(chǎn)品。這樣的公司將會水漲船高，其營運(yùn)能力將相當(dāng)驚人。商業(yè)模式第三式，企業(yè)成本如何進(jìn)行革命性的降低？注意，我們這里講的是革命性的降低。如果成本從100元降到90元，不算是革命性降低成本。我們把成本分成兩類，一類就是把一個(gè)成本從總體的100元，降到60元、50元。當(dāng)公司的整體成本下降接近一半的時(shí)候，我們稱之為革命性的降低。另外一類就是分項(xiàng)目的成本，但是某個(gè)項(xiàng)目的成本應(yīng)該下降到20%，甚至是零成本，才叫革命性的成本降低。企業(yè)成本怎么樣革命性降低？不是靠省吃儉用，也不是靠壓制，也不是靠克扣員工的工資，靠什么？靠商業(yè)模式的設(shè)計(jì)去實(shí)現(xiàn)企業(yè)成本革命性的降低。商業(yè)模式第四式是“自我可復(fù)制”，突破自身擴(kuò)張的瓶頸。任何一個(gè)企業(yè)，任何一個(gè)商業(yè)模式都會有擴(kuò)張的瓶頸，所以我們講天花板瓶頸問題，不能等到你遇到天花板再去突破，那將是很困難的。我們應(yīng)該提前找到企業(yè)可能會遇到什么樣的天花板，然后再通過商業(yè)模式的設(shè)計(jì)和規(guī)劃去尋找突破天花板的方法。如此一來，企業(yè)就有機(jī)會實(shí)現(xiàn)長期可持續(xù)發(fā)展，而不是說越做越小。商業(yè)模式的力量第一部分第1章商業(yè)模式的力量（10）其實(shí)做企業(yè)，不在乎你今天是不是賺錢，而在乎你5年以后、10年以后是不是能夠賺到更多的利潤。今天賺錢不難，也不重要，重要的是5年、10年以后你能不能持續(xù)賺錢，能不能賺到更多、更大的利潤。商業(yè)模式第五式是“高競爭門檻，掌控核心資源他人不可復(fù)制”。這一部分往往是VC投資的關(guān)鍵支撐點(diǎn)。因?yàn)榉彩钦莆詹豢杀粡?fù)制能力的企業(yè)，便有競爭的門檻，就有了高競爭門檻的定價(jià)權(quán)基礎(chǔ)；有了定價(jià)權(quán)就可以獲得高利潤、可持續(xù)的利潤。今天中國的企業(yè)非常被動(dòng)，甚至可以說非常悲哀，因?yàn)槲覀冎袊髽I(yè)“買什么什么貴，賣什么什么賤”。中國企業(yè)往往像“三明治”，像“受氣包”，夾在中間，上游供應(yīng)商不帶我們玩，經(jīng)常踹你兩腳，下游經(jīng)銷商和客戶一旦知道你要漲價(jià)，就去隔壁了。你對上下游都沒有任何控制力，這對企業(yè)來講無疑是疲于奔命，非常艱難。我們的企業(yè)怎樣才能夠笑傲江湖、游刃有余，能夠牢牢掌控住上下游呢？核心就在于要掌控核心資源。這種核心資源可能是一種獨(dú)特的能力，可能是一種獨(dú)特的政策保護(hù)優(yōu)勢，可能是一種高新技術(shù)，可能是一種稀缺性的原材料，但不管怎么樣，你要能夠掌控核心資源，你有核心資源別人沒有，那么你就掌握了話語權(quán)。商業(yè)模式中產(chǎn)業(yè)鏈話語權(quán)的爭奪是一個(gè)關(guān)鍵話題。中國每年進(jìn)口了全世界主要新增進(jìn)口的鐵礦石，但中國在鐵礦石定價(jià)方面一直非常被動(dòng)，喪失了定價(jià)權(quán)。企業(yè)商業(yè)模式的設(shè)計(jì)就是通過掌控核心資源，從而不斷提升話語權(quán)，最終形成定價(jià)權(quán)并樹立高競爭門檻。商業(yè)模式的第六式是“系統(tǒng)性價(jià)值鏈運(yùn)營”，企業(yè)的上游、下游、客戶，如何共同形成一個(gè)完善的商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)，這是商業(yè)模式競爭的最高境界。我們把系統(tǒng)性價(jià)值鏈比喻為一個(gè)大森林，一個(gè)大的生態(tài)系統(tǒng)。國家是一個(gè)超級大系統(tǒng)，而每家企業(yè)都可以建成或參與到系統(tǒng)性價(jià)值鏈之中。價(jià)值鏈系統(tǒng)中的成員應(yīng)相互合作，形成整體價(jià)值鏈的效率最高、成本最低、風(fēng)險(xiǎn)最小，并就利潤、風(fēng)險(xiǎn)、成本在價(jià)值鏈成員中合理而富有創(chuàng)造性地分配。這就是商業(yè)模式第六式要解決的問題。當(dāng)今的競爭，不再是單槍匹馬的競爭，已經(jīng)是價(jià)值鏈之間的競爭，系統(tǒng)之間的競爭，無論你是否愿意，無論你是否清晰到意識到，21世紀(jì)已經(jīng)是一個(gè)“打群架”的時(shí)代了。精準(zhǔn)而獨(dú)特的客戶定位與殺手級的隱性核心需求，獨(dú)特而持續(xù)的收入模式，革命性地降低成本，自我可復(fù)制，掌控核心資源，系統(tǒng)性的價(jià)值鏈，這就是商業(yè)模式的六式。我們將在隨后一式一式地為各位讀者拆解、解讀，最終讓各位讀者通過掌握商業(yè)模式六式，具備創(chuàng)新與突破自己企業(yè)商業(yè)模式的能力。那么，商業(yè)模式與企業(yè)戰(zhàn)略是什么關(guān)系呢？企業(yè)戰(zhàn)略相比戰(zhàn)術(shù)來講，是長期的，但是戰(zhàn)略相比商業(yè)模式來講，是短期的、顯性的，而商業(yè)模式更加長期、更加隱性。某種意義上講，如果我們形象地理解，商業(yè)模式就是“企業(yè)戰(zhàn)略的戰(zhàn)略”。企業(yè)戰(zhàn)略往往是年度戰(zhàn)略，或者最多是3年戰(zhàn)略、5年戰(zhàn)略，但商業(yè)模式往往保持10年甚至更長時(shí)間的穩(wěn)定。例如，假設(shè)麥當(dāng)勞公司在中國2009年的戰(zhàn)略為“門店數(shù)量要達(dá)到1500家，提高單店盈利能力，進(jìn)入更多的三線城市，推出“麥咖啡”等全新產(chǎn)品挑戰(zhàn)星巴克”，那么，這就是麥當(dāng)勞的企業(yè)戰(zhàn)略，它放到哪里都愿意去宣傳、去推廣。而麥當(dāng)勞的商業(yè)模式在過去的20年，在未來的20年，都基本保持穩(wěn)定或變化很小，同時(shí)如果你不花很多精力去研究，根本無法洞悉麥當(dāng)勞商業(yè)模式的精髓與本質(zhì)，至少它不希望你徹底把它的商業(yè)模式看透，因?yàn)辂湲?dāng)勞商業(yè)模式的本質(zhì)是一家“房地產(chǎn)公司”。所以，企業(yè)戰(zhàn)略更側(cè)重的是目標(biāo)，更加顯性、短期；而商業(yè)模式重的是路徑，怎么去達(dá)到目標(biāo)，重要的是布局，更加長期。商業(yè)模式的力量第一部分第1章商業(yè)模式的力量（11）中國企業(yè)家在關(guān)注企業(yè)短期戰(zhàn)略時(shí)更應(yīng)關(guān)注商業(yè)模式，因?yàn)樯虡I(yè)模式是戰(zhàn)略的戰(zhàn)略，商業(yè)模式是企業(yè)戰(zhàn)略的指南與方向、原則、根基。一個(gè)優(yōu)秀的商業(yè)模式，才能帶領(lǐng)你制定出優(yōu)秀的年度戰(zhàn)略或三五年戰(zhàn)略。商業(yè)模式往往能夠指引你的企業(yè)五年、十年甚至更長的時(shí)間，從這個(gè)角度來講，商業(yè)模式的重要性不言而喻，如何重視都不為過。因此，中國企業(yè)應(yīng)先進(jìn)行商業(yè)模式的創(chuàng)新與設(shè)計(jì)，而后再制定企業(yè)的戰(zhàn)略方向和目標(biāo)，這才是企業(yè)經(jīng)營的合理順序。商業(yè)模式三大經(jīng)典案例本節(jié)將通過商業(yè)模式的三大經(jīng)典案例來幫助各位讀者進(jìn)一步理解商業(yè)模式，增加對商業(yè)模式這一抽象概念的感性認(rèn)識。百麗鞋業(yè)，中國零售市值之王相信很多的女性顧客對百麗公司都非常了解，這家公司在中國擁有品牌女鞋前10名中的4個(gè)自有品牌，百麗、天美意、思加圖、他她。同時(shí)，它還擁有30余個(gè)國際知名品牌的中國代理經(jīng)銷權(quán)。百麗公司的鞋業(yè)綜合毛利率達(dá)到了非常驚人的62%，很多高科技企業(yè)家當(dāng)聽說百麗賣鞋的毛利率達(dá)到62%以后都非常吃驚，甚至覺得自己白干了。這里我們還要提醒一點(diǎn)，對毛利率很多企業(yè)家往往算錯(cuò)了，所謂毛利率等于毛利除以收入，而不是除以成本。有很多企業(yè)家講，毛利率200%、300%就是除錯(cuò)了，除以成本了。所以，當(dāng)你把毛利率除以收入時(shí)，62%的毛利率是相當(dāng)高的利潤率了。賣鞋的利潤，真的就有可能比一個(gè)組裝導(dǎo)彈的要高，我們過去講“賣茶葉蛋的比賣導(dǎo)彈的利潤還高”，當(dāng)時(shí)被當(dāng)作不正常的現(xiàn)象進(jìn)行批評。其實(shí)，如果從市場經(jīng)濟(jì)的規(guī)律來講，零售環(huán)節(jié)的利潤就是高于組裝生產(chǎn)，所以從這個(gè)角度講，賣鞋的利潤就可能比組裝導(dǎo)彈的利潤要高。當(dāng)然這里只是指組裝導(dǎo)彈，如果是導(dǎo)彈的研發(fā)那么利潤會更高。所以在市場經(jīng)濟(jì)規(guī)律下，研發(fā)、零售、服務(wù)的利潤相對更高，而組裝、生產(chǎn)、批發(fā)環(huán)節(jié)的利潤通常相對更低。為什么百麗公司能夠?qū)崿F(xiàn)這么高的毛利率？原因在于它在零售終端實(shí)現(xiàn)了控盤。據(jù)統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)表明，中國品牌女鞋銷量的71%來自于百貨商場，而百麗通過它進(jìn)入到銷量前10名的4個(gè)自有品牌（實(shí)際上它有6個(gè)自有品牌）、30余個(gè)國際品牌在百貨商場內(nèi)開設(shè)獨(dú)立專柜，就牢牢控制了百貨商場零售終端。在每一個(gè)百貨商場，你看到的是不同的品牌專柜，但這些專柜的背后都?xì)w屬百麗公司。我們曾經(jīng)聽到很多女性顧客說，我不喜歡百麗，但我喜歡思加圖，其實(shí)，女性顧客選來選去還是在選百麗旗下的產(chǎn)品。過去俗話講“孫悟空你再能干，也跳不出如來佛祖的手掌心”，今天，“我們女同志再能挑，你也跳不出百麗的手掌心”，選來選去全是百麗旗下的品牌?！鞍冫悺保˙elle）這個(gè)名詞來自于法文，“美人”的意思，所以“百麗”也就是“美人鞋”，如今，不僅女同志逃不出百麗公司的手掌心了，男同志也很快逃不出百麗公司手掌心了，因?yàn)榘冫惞臼召徚酥袊哪行放平K森達(dá)。當(dāng)百麗公司在百貨商場控盤零售終端以后，一個(gè)顧客走進(jìn)百貨商場選來選去，最終選的都是百麗公司的產(chǎn)品。所以，在這種情況下，對于百麗公司來講，它并不是在依靠某一個(gè)單一產(chǎn)品，而是在發(fā)揮“商業(yè)模式的力量”。商業(yè)模式的力量第一部分第1章商業(yè)模式的力量（12）正如著名管理學(xué)大師彼得·德魯克所言：“21世紀(jì)企業(yè)的競爭，不再是產(chǎn)品與服務(wù)之間的競爭，而是商業(yè)模式之間的競爭?！卑冫惞揪褪欠浅＝?jīng)典地體現(xiàn)了這樣一個(gè)企業(yè)經(jīng)營理念。百麗公司的廣告投放很少，不像奧康、紅蜻蜓公司廣告滿天飛，這樣的企業(yè)看似默默無聞，但其實(shí)它牢牢地控制了零售終端，控制了鞋業(yè)市場。就像我們之前所講的，企業(yè)打廣告、抓生產(chǎn)，是在“造坦克大炮”，紅蜻蜓鞋業(yè)的廣告覆蓋滿天飛，百麗公司在干嗎？在造“核武器”，在造“原子彈”，從廣告投放角度而言默默無聞，但是牢牢地控制了主動(dòng)權(quán)，控制了寶貴的零售終端。各位讀者有興趣可以去百貨商場的女鞋區(qū)看看，少則1/3、多則1/2的女鞋專柜都?xì)w屬于百麗公司，所以，當(dāng)百麗公司控制住銷量最大的百貨商場零售終端后，它就會牢牢地控制住消費(fèi)者，于是百麗可以獲得62%的高毛利率。同時(shí)，各位讀者可以試想百麗這樣的盈利狀況是否可以持續(xù)很多年，還是說像很多公司那樣可能明年就不賺錢了？百麗公司的毛利潤是傳統(tǒng)賣鞋公司的10倍，按照目前的態(tài)勢完全可能持續(xù)10年，因?yàn)樗卫蔚乜刂屏私K端，這個(gè)零售終端后來者根本沒有機(jī)會拿到，不僅做鞋業(yè)的拿不到這些零售終端，甚至做其他產(chǎn)品的也拿不到這些零售終端。比方說你有個(gè)很好的產(chǎn)品，利潤也很高，信譽(yù)也很好，想擺進(jìn)百貨商場一樓，但是確實(shí)沒有機(jī)會了，因?yàn)榘冫惞静粫堰@黃金地盤讓給你！由此透過現(xiàn)象看本質(zhì)，連鎖行業(yè)的本質(zhì)是什么？為什么風(fēng)險(xiǎn)投資看見連鎖項(xiàng)目就很關(guān)注，風(fēng)險(xiǎn)投資就叫“風(fēng)投”，為什么叫做“風(fēng)投”？就是看見好項(xiàng)目就瘋了。其中往往能夠讓“風(fēng)投”瘋了的項(xiàng)目就是“連鎖”。為什么風(fēng)險(xiǎn)投資看到連鎖就會發(fā)瘋？原因就是連鎖業(yè)的本質(zhì)就是“房地產(chǎn)”。當(dāng)百麗公司把百貨商場零售柜臺牢牢地占據(jù)之后，后來者就沒有機(jī)會了，當(dāng)百麗公司有了“房地產(chǎn)”獨(dú)特的稀缺性后，它就有了“定價(jià)權(quán)”，所以，百麗公司可以獲得62%的毛利率，而且可以10年長期控制高利潤。中國的房地產(chǎn)公司看似賺了錢，其實(shí)并未賺到大錢，因?yàn)榉康禺a(chǎn)公司很難對接資本市場。為什么中國房地產(chǎn)公司很難向資本市場發(fā)展呢？因?yàn)橹袊康禺a(chǎn)公司商業(yè)模式是簡單而粗暴的，缺乏連續(xù)性，其模式就是買地、蓋樓、賣樓、結(jié)束，每個(gè)項(xiàng)目重新來過一遍，這樣的模式資本市場不喜歡。但是反過來說，全世界超過40%的項(xiàng)目最終的利潤來源恰恰就是房地產(chǎn)，或者40%的項(xiàng)目利潤來源當(dāng)中的核心支撐點(diǎn)來自于房地產(chǎn)，百麗公司就是典型的案例。百麗公司的本質(zhì)就是一個(gè)“類房地產(chǎn)企業(yè)”，麥當(dāng)勞公司的利潤來源于什么呢？出乎多數(shù)讀者的意料，麥當(dāng)勞公司的利潤主要來源于房地產(chǎn)，而不是漢堡。中國的房地產(chǎn)公司商業(yè)模式簡單而粗暴，而超過40%的項(xiàng)目當(dāng)中，主要的利潤支撐點(diǎn)又恰恰就在房地產(chǎn)，這值得中國每一家房地產(chǎn)公司的管理者深思。企業(yè)的商業(yè)模式有沒有把房地產(chǎn)當(dāng)成一個(gè)支撐點(diǎn)？當(dāng)成一個(gè)關(guān)鍵要素？連鎖業(yè)的本質(zhì)就是房地產(chǎn)，就是類似于房地產(chǎn)，所以它比較容易找到這個(gè)支撐點(diǎn)，而其他的產(chǎn)業(yè)呢，能不能找到這樣一個(gè)支撐點(diǎn)？這值得每一位企業(yè)的管理者深入思考與探索。商業(yè)模式的力量第一部分第1章商業(yè)模式的力量（13）百麗公司不僅牢牢地控制了百貨商場的零售終端，同時(shí)也善于通過資本運(yùn)作來擴(kuò)大零售終端的優(yōu)勢。鞋業(yè)公司往往現(xiàn)金流不錯(cuò)，很多鞋業(yè)公司自認(rèn)為不缺錢，往往不屑于與風(fēng)險(xiǎn)投資對接，而百麗公司并沒有這樣狹隘地思考，融資并不是單純“融資金”，更是“融資源”。百麗公司在融得摩根士丹利和鼎暉基金的風(fēng)險(xiǎn)投資之后進(jìn)入了企業(yè)發(fā)展的快車道，2007年5月23日在香港交易所成功上市。上市當(dāng)天募集資金近100億人民幣，股票市值達(dá)到了將近800億人民幣，國美市值才360億，一個(gè)賣鞋的市值超過了國美，也被稱之為“鞋業(yè)國美”。為什么它的市值會超過國美呢？因?yàn)樗拿史浅８?，而國美的毛利率卻比較低。今天的百麗公司能達(dá)到什么樣的營收規(guī)模呢？相信超出了很多人的預(yù)期。這樣一個(gè)默默無聞的龐然大物，截至2008年，銷售額已突破178億元，規(guī)范化后的稅后凈利潤已突破22億元，稅后凈利潤率大概在12%左右。這樣一個(gè)龐然大物，在過去的兩年里依然保持高速發(fā)展，其中相當(dāng)大的因素就是不斷并購。百麗公司在上市以后，38億元收購了Fila，6億元收購妙麗，16億元收購江蘇森達(dá)，15億元收購香港上市公司美麗寶，美麗寶本身就有多品牌的鞋業(yè)，所以進(jìn)一步擴(kuò)充了百麗公司的零售控制力。百麗公司依然在快速增長，雖然它已經(jīng)是一個(gè)價(jià)值將近200億的公司。這樣的增長就源自于百麗公司牢牢地控制了百貨商場這樣一個(gè)占著中國品牌女鞋銷量71%的黃金地段，它用1/3甚至1/2的柜臺來控制百貨商場的零售終端柜臺。百貨商場動(dòng)輒幾萬平方米的投入，但最終發(fā)現(xiàn)其實(shí)是給百麗公司開的，百麗鞋業(yè)現(xiàn)在已經(jīng)有7000個(gè)零售終端，百麗公司同時(shí)是服裝零售大鱷，已經(jīng)有3000余個(gè)零售終端，所以百麗已經(jīng)有10000個(gè)左右的零售終端。百麗公司，與其說是一個(gè)賣鞋的公司，不如更準(zhǔn)確地說它是一家零售連鎖企業(yè)，而它的成功本質(zhì)就是“類房地產(chǎn)”。百麗已經(jīng)取得了如此成就，有沒有哪家公司的商業(yè)模式發(fā)展更為迅猛？中國Kappa：5年300億的成長奇跡相信各位讀者對百麗公司的發(fā)展已經(jīng)嘆為觀止了。這家公司真厲害，默默無聞卻已成此大氣候。大家肯定在想，企業(yè)發(fā)展到這一步，已經(jīng)到頭了，很難有更厲害的公司了。然而，最近我們發(fā)現(xiàn)還有一家公司成長的速度更為驚人，這家公司就叫“中國動(dòng)向”。中國動(dòng)向這個(gè)名稱很多人都非常陌生，但是中國動(dòng)向所擁有的品牌卻有很多人非常熟悉，那就是Kappa，在國內(nèi)也被稱為“背靠背”?！氨晨勘场逼放圃谥袊难该统砷L堪稱一個(gè)奇跡。2002年進(jìn)入中國市場，Kappa是一個(gè)意大利品牌，最早李寧公司是它的中國區(qū)總代理。中國動(dòng)向公司從李寧公司分拆，2008年的銷售額達(dá)到33億元人民幣，成長率驚人。李寧公司2008年銷售額為67億元，可怕的是中國動(dòng)向公司的利潤率極為驚人，其毛利率又是一個(gè)驚人的62%。但是它的62%跟百麗公司又截然不同。百麗公司是一家縱向一體化的公司，生產(chǎn)環(huán)節(jié)、零售環(huán)節(jié)都做，所以百麗公司62%的毛利率里面包含了生產(chǎn)環(huán)節(jié)的利潤和零售環(huán)節(jié)的利潤，而中國動(dòng)向公司不一樣，其生產(chǎn)環(huán)節(jié)外包了，所以沒有生產(chǎn)環(huán)節(jié)的毛利部分，其零售環(huán)節(jié)都交給了全國近50家經(jīng)銷商，所以也沒有賺零售環(huán)節(jié)的利潤。中國動(dòng)向公司62%的毛利潤就源自于它的品牌和研發(fā)設(shè)計(jì)能力。生產(chǎn)利潤、零售利潤全部放棄了，依然有62%的毛利率，看似與百麗公司一樣，但實(shí)際上整個(gè)中國動(dòng)向價(jià)值鏈的毛利能力比百麗公司更強(qiáng)、更可怕。然而，更可怕的是這家公司的凈利潤率，作為香港上市公司，其規(guī)范化程度很高，稅后凈利潤率達(dá)到了驚人的40%；還有更可怕的事情，該公司創(chuàng)造這么高的凈利潤，人數(shù)卻特別少。在收購日本Phenix公司之前，公司只有500～600人，每年卻能夠創(chuàng)造13億元凈利潤。500～600人創(chuàng)造13億凈利潤，這個(gè)財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)遠(yuǎn)遠(yuǎn)地超過了老東家李寧公司。商業(yè)模式的力量第一部分第1章商業(yè)模式的力量（14）之前我們已經(jīng)提到，中國動(dòng)向公司曾經(jīng)是李寧公司投資的一個(gè)業(yè)務(wù)，為什么李寧公司把它的業(yè)務(wù)分拆出來了呢？分拆的價(jià)格是多少？三四千萬元人民幣。這是當(dāng)時(shí)公司的估值，中國動(dòng)向公司2008年在香港上市時(shí)，股票市值達(dá)到了300億元，成為中國服裝業(yè)市值最大的公司。2008年300億元，2005年三四千萬元，短短的兩三年增加了1000倍。為什么當(dāng)初李寧公司把中國動(dòng)向公司Kappa的業(yè)務(wù)賣掉呢？有多個(gè)版本的說法，在此不多議。多種原因之中有兩個(gè)重要因素。第一，當(dāng)時(shí)中國動(dòng)向的業(yè)務(wù)并沒有看到非常巨大的成功機(jī)會，當(dāng)時(shí)它跟其他公司一樣經(jīng)營傳統(tǒng)風(fēng)格的運(yùn)動(dòng)服裝，而且當(dāng)時(shí)的業(yè)務(wù)利潤有限。第二，一個(gè)非常有意思的話題，Kappa的品牌所有權(quán)屬于意大利公司，而這對于上市公司業(yè)績穩(wěn)定性來講存在巨大的安全隱患。之前我一直在上市公司清華紫光工作，在上市公司，我們對代理類業(yè)務(wù)稱之為“奶媽型業(yè)務(wù)”，“奶媽型業(yè)務(wù)”的不可控風(fēng)險(xiǎn)比較大，其風(fēng)險(xiǎn)在于缺乏控制力，你的控制權(quán)拱手讓給了品牌擁有者。這個(gè)孩子養(yǎng)得不好，大家沒人說話，當(dāng)我沒生；孩子一旦養(yǎng)好了，閨女出落得沉魚落雁之美了，兒子去哈佛大學(xué)讀法學(xué)院了，此時(shí)往往親媽就出來了，孩子養(yǎng)得這么好，真是感謝奶媽這么多年含辛茹苦，但是對不起，孩子我得帶走，這是我親生的。這時(shí)奶媽就只能在陰暗的角落里哭泣傷心了。在生活當(dāng)中如此，我們只會說這個(gè)親媽真狠，過河拆橋，但是對于上市公司來講，這種巨大的業(yè)績下滑風(fēng)險(xiǎn)是絕對無法承受的“地震”，因?yàn)槿绻放茡碛姓邔Υ順I(yè)務(wù)進(jìn)行調(diào)整，對于上市公司來講，業(yè)績立刻會出現(xiàn)大幅度下降，這讓上市公司管理層無法承受。所以這種“奶媽型業(yè)務(wù)”對于上市公司來講風(fēng)險(xiǎn)較大，除非像國美、蘇寧、當(dāng)當(dāng)網(wǎng)那樣把“奶媽專業(yè)化規(guī)?；薄Ｎ翌I(lǐng)養(yǎng)上百個(gè)孩子，我也不怕你把哪個(gè)孩子帶走，就是把“奶媽”變成一種專業(yè)，把“奶媽”變成一種商業(yè)模式，否則的話，代理業(yè)務(wù)運(yùn)作就非常被動(dòng)。所以，當(dāng)時(shí)的李寧公司，只有一個(gè)Kappa的品牌代理，最終決定忍痛割愛了，甚至當(dāng)時(shí)還不覺得這是個(gè)“愛”（所謂的好東西），因?yàn)槟菚r(shí)候Kappa做的傳統(tǒng)運(yùn)動(dòng)服裝沒什么特別之處。于是，中國動(dòng)向公司就從李寧公司分拆獨(dú)立發(fā)展了。中國動(dòng)向公司做了兩件事情，這兩件事情就使得它從“烏雞”變成了“鳳凰”，鯉魚跳了龍門。中國動(dòng)向的第一個(gè)重大突破就是，產(chǎn)品做出根本性創(chuàng)新、顛覆性創(chuàng)新，做出重大改變。意大利的Kappa品牌有兩大風(fēng)格產(chǎn)品線，一條產(chǎn)品線是我們經(jīng)?？吹降膫鹘y(tǒng)運(yùn)動(dòng)裝，另一條產(chǎn)品線就是我們今天看到的Kappa中國的時(shí)尚化運(yùn)動(dòng)服裝，叫運(yùn)動(dòng)時(shí)尚化。時(shí)尚化運(yùn)動(dòng)裝在非運(yùn)動(dòng)場合穿著的人，遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于在運(yùn)動(dòng)場合穿著的人，穿著時(shí)間更是如此，非運(yùn)動(dòng)場合遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過了運(yùn)動(dòng)場合。Kappa運(yùn)動(dòng)時(shí)尚服裝的4個(gè)主題是：運(yùn)動(dòng)、時(shí)尚、*、品位。這種定位你很難把它和傳統(tǒng)的運(yùn)動(dòng)裝相聯(lián)系，傳統(tǒng)的運(yùn)動(dòng)裝寬寬松松，透氣好，這就夠了，沒有那么多款式也不時(shí)尚，但是Kappa完全不同，Kappa的創(chuàng)新突破性理念就是運(yùn)動(dòng)服裝時(shí)尚化。Kappa時(shí)尚運(yùn)動(dòng)裝的目標(biāo)客戶定位于那些宣稱要運(yùn)動(dòng)但從不運(yùn)動(dòng)的人，那些想有運(yùn)動(dòng)感覺但不想出汗的人。像我們很多企業(yè)界人士都是其典型的客戶群，我們都有工作上的應(yīng)酬，工作生活不規(guī)律，往往得了“三高”了，得了脂肪肝了，企業(yè)界人士迫切需要運(yùn)動(dòng)也絕對應(yīng)該運(yùn)動(dòng)，但是我們卻往往有千萬種理由不運(yùn)動(dòng)。我們做企業(yè)就要有熱情，需要有激情，我們很多人要有一種運(yùn)動(dòng)的感覺，激情的感覺，但是我們就不想出汗。這種對用戶需求的定位非常獨(dú)到而精準(zhǔn)，對用戶的心理具有深入骨髓的洞察力與穿透力，甚至有些“毒辣”。Kappa就是找到了客戶獨(dú)特而尚未被滿足的需求，“好的產(chǎn)品自己會說話”，促使了公司迅猛發(fā)展，甚至遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過了它自己原來的設(shè)想。商業(yè)模式的力量第一部分第1章商業(yè)模式的力量（15）為了實(shí)現(xiàn)從傳統(tǒng)運(yùn)動(dòng)服裝到運(yùn)動(dòng)時(shí)尚化的巨大突破，中國動(dòng)向公司從一個(gè)運(yùn)動(dòng)服裝企業(yè)轉(zhuǎn)變到了一個(gè)時(shí)尚企業(yè)、一種品牌企業(yè)。比如，公司早期開會就不在辦公室里開，而是跑到三里屯酒吧開會，就是為了找到一種時(shí)尚的感覺。Kappa做了如此重大的顛覆性突破后，并不像我們想象的那么順利，新鮮事物總是要經(jīng)過一番風(fēng)雨才能見到彩虹。中國動(dòng)向公司的服裝一直通過經(jīng)銷商進(jìn)行銷售，所以當(dāng)它把運(yùn)動(dòng)款改成時(shí)尚款以后，經(jīng)銷商都急了，說這玩意也敢賣！急到什么程度呢？這些經(jīng)銷商說：“我們每人給你100萬，這事你別干了，因?yàn)槟悴粌H可能把你自己給拖垮了，甚至可能把我們經(jīng)銷商也拖垮了?！苯?jīng)銷商有這種反應(yīng)，只能說明它真的對這個(gè)產(chǎn)品徹底絕望了。中國動(dòng)向不得不做出一個(gè)非常重大的決定，過去的運(yùn)動(dòng)服都是“賒銷”（你先拿回去賣，可以一個(gè)月以后付款，但如果賣不掉，責(zé)任是經(jīng)銷商的）。Kappa為了讓經(jīng)銷商接受全新的時(shí)尚化運(yùn)動(dòng)裝，破天荒地改成了“代銷”（我給你供貨，賣不掉，你把貨全部還給我），相當(dāng)于庫存的風(fēng)險(xiǎn)不由經(jīng)銷商承擔(dān)，而全部由中國動(dòng)向公司承擔(dān)。經(jīng)過這次銷售方式的突破，中國動(dòng)向的全新時(shí)尚化運(yùn)動(dòng)裝終于得以上市銷售，且一經(jīng)推出就銷售火暴。運(yùn)動(dòng)服裝的時(shí)尚化開啟了一片全新市場，以至于今天滿大街都是穿著Kappa服裝的消費(fèi)者，相信很多讀者都已經(jīng)是Kappa的客戶了。我們看見兩口子穿著Kappa的運(yùn)動(dòng)服在街上招搖過市，會覺得很時(shí)尚、很時(shí)髦，如果變成兩口子穿著兩件傳統(tǒng)運(yùn)動(dòng)服在大街上逛著，大家會覺得好像有點(diǎn)土，這就是運(yùn)動(dòng)服裝時(shí)尚化的獨(dú)特魅力，這就是Kappa在中國迅猛發(fā)展的秘訣。中國動(dòng)向公司的第二個(gè)重大突破就更有眼光了，也是我們商業(yè)模式第五式所講的重點(diǎn)內(nèi)容。公司向摩根士丹利基金融資3800萬美元，向意大利公司購買Kappa中國品牌永久使用權(quán)（包含了全球優(yōu)先購買權(quán)）。李寧公司曾經(jīng)想獲得永久使用權(quán)，但是Kappa不同意，那為什么Kappa后來又給了呢？因?yàn)镵appa母公司嚴(yán)重缺錢了，親媽缺錢了，親媽說我可以賣掉一個(gè)中國兒子，開價(jià)多少呢？8500萬美元。而此時(shí)中國動(dòng)向公司賬上現(xiàn)金僅僅只有1000萬元人民幣。買還是不買？不買，沒產(chǎn)品可做了；買，兜里沒錢！總不能像買獸首的那個(gè)哥們，簽了再說，反正不準(zhǔn)備付錢。但是買自己正在運(yùn)作的品牌可不行。最后中國動(dòng)向公司向摩根士丹利基金融資3800萬美元，其中的3500萬美元在兜里還沒放熱乎，就去了意大利Kappa公司。筆者曾經(jīng)問過很多企業(yè)家，這樣的事情你們干嗎？自己辛苦融資融來那么多錢，才幾個(gè)星期，90%的資金就去了別人那里買一個(gè)品牌，自己什么也沒用上，這樣的事情太吃虧了，絕對不干。這是很多企業(yè)家的真實(shí)想法。其實(shí)，這恰恰是中國動(dòng)向高層非常專業(yè)或非常高明的體現(xiàn)。為什么公司不含生產(chǎn)和零售環(huán)節(jié)，毛利率卻能達(dá)到驚人的62%？為什么公司的股票市值能夠達(dá)到300億？為什么公司買來時(shí)才價(jià)值三四千萬，3年后上市卻能升值到300億？為什么公司能夠成功地走向資本市場？就是因?yàn)樗业搅艘粋€(gè)支撐點(diǎn)，掌握了“控制力”。這恰恰就是購買了意大利Kappa品牌中國的永久使用權(quán)。因?yàn)檫@樣就能夠長期控制中國業(yè)務(wù)，將命運(yùn)掌握在自己手里。如此一來，堪稱“畫龍點(diǎn)睛”之筆，不僅業(yè)務(wù)可以長期可持續(xù)發(fā)展，同時(shí)，正是因?yàn)閿[脫了“奶媽型業(yè)務(wù)”的被動(dòng)局面，中國動(dòng)向公司的資本市場價(jià)值才得以充分展開。Kappa中國從一個(gè)李寧公司擔(dān)心的業(yè)務(wù)，變成一個(gè)如今價(jià)值300億的企業(yè)，根源在于中國動(dòng)向公司身份的改變，源自于控制力的徹底掌握，由此也就體現(xiàn)出“控制力”之于商業(yè)模式的重要性。商業(yè)模式的力量第一部分第1章商業(yè)模式的力量（16）“控制力”在資本運(yùn)作方面具有舉足輕重的意義。有兩家企業(yè)，利潤不同，一家年利潤3000萬，另一家年利潤5000萬，前者有很強(qiáng)的控制力，后者沒有控制力。從資本市場角度，投資者反而更愿意選擇前者，因?yàn)椤翱刂屏Α蓖壤麧櫢匾?。有控制力和沒控制力是完全不同的，資本市場投資的是未來，就是要考慮5年以后企業(yè)經(jīng)營能否更上一層樓，而不是面臨重大經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)或不可預(yù)期性。所以，一個(gè)有控制力的利潤和一個(gè)沒有控制力的利潤，其實(shí)是天壤之別，完全不可比。中國動(dòng)向的未來走向就是Kappa品牌的全球化和中國市場的多品牌發(fā)展。近期，中國動(dòng)向已經(jīng)收購了一家日本公司，而這家公司擁有日本Kappa的經(jīng)銷權(quán)。與此同時(shí)，中國動(dòng)向公司支付了3500萬美元，不僅把中國的品牌永遠(yuǎn)使用權(quán)買回來了，同時(shí)還買了Kappa品牌全球的優(yōu)先購買權(quán)。一旦中國動(dòng)向哪天希望購買Kappa全球品牌，Kappa這個(gè)品牌將從意大利轉(zhuǎn)到中國人手里。有沒有這樣的可能性呢？關(guān)鍵看中國動(dòng)向愿意不愿意。因?yàn)榻裉霮appa的全球股票市值不超過1億歐元，而中國動(dòng)向賬上的現(xiàn)金就超過5億歐元。所以說，如果中國動(dòng)向想購買Kappa的全球品牌，機(jī)會很大，關(guān)鍵是愿意不愿意。就像聯(lián)想收購了IBM，不少消費(fèi)者就潛意識里覺得IBM的PC質(zhì)量下降了。為什么中國Kappa能有62%的高毛利率，而且還不包括生產(chǎn)和零售環(huán)節(jié)利潤？這跟Kappa品牌的國際化定位有相當(dāng)關(guān)系。我們稱之為“國際品牌溢價(jià)”。未來路到底怎么走，相信中國動(dòng)向有它的規(guī)劃，但是主動(dòng)權(quán)、控制力已經(jīng)轉(zhuǎn)移到了中國動(dòng)向手里。再延展一下，在金融危機(jī)以后，出現(xiàn)了一個(gè)全新的趨勢，就是中國企業(yè)加速國際化。金融危機(jī)來了，歐美眾多實(shí)體企業(yè)遇到了很多問題，遇到了資金問題、盈利問題。此時(shí)中國企業(yè)就可以收購或者參股海外的歐美實(shí)體企業(yè)。很多讀者會說，我們的實(shí)力還小，“蛇吞象”會不會消化不良？這種擔(dān)憂是確實(shí)存在的，所以，我們不要輕易地去“蛇吞象”，風(fēng)險(xiǎn)確實(shí)很大。但是完全可以“蛇騎象”或“蛇引象”，我們掌握海外實(shí)體公司的某一樣或者某幾樣核心要素，比方說品牌、技術(shù)、研發(fā)系統(tǒng)、客戶關(guān)系、渠道網(wǎng)絡(luò)、專家資源等。我們通過參股或合資或者購買的方法，不必“蛇吞象”也可以掌控我們很多急需的關(guān)鍵性資源。筆者的朋友北京產(chǎn)權(quán)交易所總裁熊焰在其作品《中國流》中就講述了金融危機(jī)下中國企業(yè)如何并購歐美實(shí)體企業(yè)。中國動(dòng)向公司收購Kappa中國品牌永久使用權(quán)的案例，無疑就是中國企業(yè)“蛇騎象”、“蛇引象”的經(jīng)典案例了。

中國的制造業(yè)，一百年都要干，但是干法應(yīng)該完全不一樣?！爸圃鞓I(yè)”是到目前為止我認(rèn)為最誤人子弟、最誤導(dǎo)企業(yè)家走上歧途的一個(gè)提法，它使得我們很多企業(yè)把專注點(diǎn)、興奮點(diǎn)都放在了制造環(huán)節(jié)了，其實(shí)作為一個(gè)企業(yè)，從前端研發(fā)、零部件生產(chǎn)，到組裝、批發(fā)，再到營銷、零售、服務(wù)，這是一條價(jià)值鏈。中國制造業(yè)企業(yè)，過去只熱衷于組裝環(huán)節(jié)，這樣的制造業(yè)是狹隘化的概念，真正的制造業(yè)企業(yè)應(yīng)該關(guān)注整體長價(jià)值鏈。長價(jià)值鏈中眾多的關(guān)鍵要素現(xiàn)階段中國企業(yè)可能還很難把握，怎么辦？只能通過全球化在全球范圍內(nèi)配置這些核心要素，缺品牌就可以考慮買品牌，缺技術(shù)就可以進(jìn)行技術(shù)合作，缺營銷渠道就可以采用合資方式進(jìn)入國際市場。在全球化時(shí)代，全球范圍配置核心要素，這是中國企業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新時(shí)一個(gè)全新的思考點(diǎn)，這也是中國動(dòng)向給我們的重要啟示。商業(yè)模式的力量第一部分第1章商業(yè)模式的力量（17）凡客誠品：電子商務(wù)的璀璨新星中國動(dòng)向的發(fā)展速度只能用驚人來形容，那有沒有一家公司可以和動(dòng)向一較高下呢？有，這就是我們向讀者推薦的第三個(gè)經(jīng)典案例，凡客誠品公司（Vancl）。凡客誠品公司于2007年7月成立，它是一個(gè)通過互聯(lián)網(wǎng)和目錄直接銷售服裝的電子商務(wù)企業(yè)，早年賣標(biāo)準(zhǔn)版經(jīng)典款的男裝，如今不僅賣男裝，還賣童裝，2009年夏天更是強(qiáng)勢進(jìn)入女裝領(lǐng)域。營運(yùn)第一年，即2008年，凡客誠品的銷售額就達(dá)到了3億，上文的中國動(dòng)向公司到第三四年才達(dá)到這樣的銷售收入。凡客誠品第一年就通過網(wǎng)上銷售達(dá)到3億，這無疑是相當(dāng)優(yōu)秀的成績了。第二年，也就2009年，凡客誠品預(yù)計(jì)實(shí)現(xiàn)100%增長，達(dá)到6～7億元左右。如此一來，它的成長速度已經(jīng)超過了中國動(dòng)向同期的增長速度。今天，凡客誠品公司每天的訂單已經(jīng)超過1萬件，每天的營業(yè)額已經(jīng)超過200萬元，即使對于電子商務(wù)類型的“快公司”來講，這樣的成長速度也是極為驚人的成就。在正式運(yùn)營的第一年，凡客誠品公司就已經(jīng)完成3輪融資，融資規(guī)模達(dá)到3000萬美元，這源自于凡客誠品公司具有良好的商業(yè)模式、優(yōu)秀的運(yùn)作團(tuán)隊(duì)和快速的增長。為什么凡客誠品公司能夠在電子商務(wù)領(lǐng)域異軍突起，超越了之前的網(wǎng)絡(luò)直銷服裝企業(yè)PPG？原因就是凡客誠品的商業(yè)模式系統(tǒng)建立更為完善成型，在龐大系統(tǒng)的搭建上更有耐心，對客戶體驗(yàn)更為關(guān)注，而凡客誠品創(chuàng)始人陳年之前創(chuàng)辦電子商務(wù)企業(yè)“卓越網(wǎng)”的經(jīng)驗(yàn)也起到了相當(dāng)重要的作用。凡客誠品公司將服裝進(jìn)行了重新定義，它首先尋找到一個(gè)精準(zhǔn)的目標(biāo)客戶群進(jìn)行滲透突破，這個(gè)群體就是所謂的“懶男人”?！皯心腥恕辈⒎琴H義詞，指很多男性顧客購買服裝過去只能去百貨商場，但男同志往往對此覺得很麻煩，一進(jìn)百貨商場就頭皮發(fā)麻，恨不得抓件衣服就往外逃跑。所以，當(dāng)凡客誠品公司通過互聯(lián)網(wǎng)目錄，通過電話呼叫中心銷售服裝時(shí)，男同志們就可以足不出戶地方便購買服裝了。于是，“懶男人”相當(dāng)受用、相當(dāng)方便，因?yàn)橐粋€(gè)電話，衣服就送上門。對于男性顧客，尤其是購買襯衣、T恤衫時(shí)，款式往往變化不大，多數(shù)為經(jīng)典款，尺碼多一碼小一碼區(qū)別不大，不像女同志，“增之一分則長，減之一分則短”，更難滿足苛刻的著裝需求。選擇先期切入男性市場，它就取得了初步成功。2009年夏天，凡客誠品開始強(qiáng)勢切入女性網(wǎng)購服裝市場。凡客誠品推出一種革命性產(chǎn)品，內(nèi)衣外衣一體化，穿一件衣服內(nèi)衣外衣都解決了，每件才賣59元。相信經(jīng)過一段時(shí)間培育市場以后，女性顧客也會成為凡客誠品新興的龐大客戶群體了，而這在過去被認(rèn)為是網(wǎng)絡(luò)服裝的禁區(qū)。凡客誠品公司改變了服裝消費(fèi)的模式，這是非常值得各位讀者學(xué)習(xí)的地方。過去我們買一件襯衣，大概往往要穿兩年甚至更長的時(shí)間。但是凡客誠品跟客戶講，襯衣、T恤衫是快速消費(fèi)品，它就是一件衣服，要快速消費(fèi)，衣服不應(yīng)該一次買一件，而是最好一次買上5件，每天換一件。同時(shí)，襯衣和T恤衫不要兩年三年換一次，快則一個(gè)季度，慢則兩個(gè)季度半年就應(yīng)該換一次。通過將服裝定位為“快速消費(fèi)品”后，就使得凡客誠品公司單件的衣服價(jià)格比較低，但卻實(shí)現(xiàn)了并不低的每單銷量，更實(shí)現(xiàn)了商業(yè)模式中極為關(guān)注的“重復(fù)購買”，這是收入模式中的關(guān)鍵要素。

商業(yè)模式的力量第一部分第1章商業(yè)模式的力量（18）只要不斷地重復(fù)購買，凡客誠品所賣的襯衣、T恤衫雖然單價(jià)很低，但總銷量卻不會小。不僅不斷重復(fù)購買襯衣、T恤衫，現(xiàn)在凡客誠品網(wǎng)站上還會賣皮鞋、褲子、童裝、女裝、家居用品，等等。要讓客戶不斷地重復(fù)購買，不僅在產(chǎn)品上需要重新定義，引導(dǎo)客戶的購買習(xí)慣，更要求在客戶體驗(yàn)上進(jìn)行非常重大的突破。凡客誠品公司在客戶體驗(yàn)上的突破，使得它的網(wǎng)絡(luò)銷售得以成功，同時(shí)也為它樹立了巨大的競爭門檻。比方說，凡客誠品公司推出了“貨到試穿”的新服務(wù)舉措，衣服不是在你訂貨時(shí)就付錢，很多人會覺得這樣不踏實(shí)，畢竟我們在商場買衣服都可以試穿，所以，當(dāng)“貨到試穿”服務(wù)新舉措推出以后，可以想象消費(fèi)者將非常滿意和認(rèn)可。但是，這樣一來就必然會給凡客誠品公司的物流部門和部分外包的物流公司帶來巨大的難度和壓力，對公司自身的內(nèi)部流程與管理也將帶來完全不一樣的難度，也會在一定程度上增加公司成本。不過，這樣的服務(wù)非常有創(chuàng)造性，充分滿足了客戶內(nèi)心的愿望與需求，也樹立了相當(dāng)高的競爭門檻，讓后來者進(jìn)退兩難。如果不跟進(jìn)“貨到試穿”，客戶就不認(rèn)可，如果跟進(jìn)，后來者可能在成功前就被拖垮了。“貨到試穿”是一個(gè)客戶體驗(yàn)的殺手锏，不僅讓客戶超級滿意，同時(shí)也樹立了高競爭門檻。凡客誠品公司就是通過不斷地超越客戶體驗(yàn)的方法來塑造企業(yè)價(jià)值，其成長速度甚至超過了中國動(dòng)向早期的表現(xiàn)。凡客誠品公司為何增長如此迅猛？因?yàn)殡娮由虅?wù)的本質(zhì)就是更快的速度、更低的成本。今天，在美國最熱門的公司不是谷歌，而是電子商務(wù)公司亞馬遜。電子商務(wù)在中國正在進(jìn)入爆炸性增長的前夜，幾乎每一家企業(yè)都要思考和把握這個(gè)關(guān)鍵時(shí)間點(diǎn)。5年后，將不存在所謂的電子商務(wù)企業(yè)，因?yàn)槟菚r(shí)生存的每一家企業(yè)幾乎都已經(jīng)采取了電子商務(wù)化手段了。借用美國商界最近流行的一句話：“中國，不再是未來，中國，就是現(xiàn)在