通用電氣企業(yè)文化的管理特點(diǎn)

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小約翰F.韋爾奇杰克·韋爾奇1935年11月出生于美國(guó)馬薩諸塞州的一個(gè)普通家庭。1960年韋爾奇獲伊利諾斯大學(xué)化工博士學(xué)位后，加入GE。1981年4月1日，正式成為GE第八任董事長(zhǎng)兼首席執(zhí)官。韋爾奇接管GE后，在公司發(fā)展?fàn)顩r還不錯(cuò)的情況下，對(duì)公司的業(yè)務(wù)范圍、規(guī)模、管理體制、機(jī)構(gòu)設(shè)置等各方面進(jìn)行了大刀闊斧變革，提出了GE企業(yè)"不是全球第一第二，就改革、出售或關(guān)閉"的口號(hào)，重新確立了公司的發(fā)展戰(zhàn)略。隨后，韋爾奇在GE內(nèi)部痛擊官僚主義，提倡創(chuàng)新求變，高度重視員工培訓(xùn)和人才開發(fā)，重視企業(yè)文化，企業(yè)價(jià)值觀的建設(shè)，在企業(yè)管理和企業(yè)文化方面，先后推動(dòng)了"群策群力"、無邊界行為等變革，對(duì)企業(yè)的發(fā)展產(chǎn)生了巨大推動(dòng)作用。為迎接新世紀(jì)的挑戰(zhàn)，近年來，韋爾奇又為公司制定了六個(gè)西格瑪、產(chǎn)品服務(wù)和全球化的三大增長(zhǎng)戰(zhàn)略，并積極推行。在新世紀(jì)開始得時(shí)候，杰克·韋爾奇又將電子商務(wù)作為公司最重要的發(fā)展戰(zhàn)略，通過不遺余力的推行，具有百年歷史的通用電氣公司已經(jīng)成為全球發(fā)展電子商務(wù)的楷模。由于韋爾奇的努力，GE公頂住了八十年代以來美國(guó)企業(yè)受到的來自日本等過的競(jìng)爭(zhēng)壓力，保持了穩(wěn)和快速的增長(zhǎng)，成為全球最大、最成功的多元化經(jīng)營(yíng)的跨國(guó)集團(tuán)，獲了全球公認(rèn)贊譽(yù)。作為董事長(zhǎng)兼首席執(zhí)行官的韋爾奇也成為美國(guó)乃至全球頭號(hào)的管理家，他的管理思想，改寫了西方管理學(xué)的教科書，而他在GE的成功實(shí)踐，更是成為無數(shù)現(xiàn)代企業(yè)的發(fā)展的榜樣。韋爾奇將于2001年結(jié)束他的任期。在他執(zhí)掌GE期間，GE公司股票的市值從1981年的100多億美元發(fā)展到今天已超過5000億美元。韋爾奇離任后，他為GE的股東所創(chuàng)造的巨額財(cái)富，他為GE建立的管理體制和企業(yè)文化將長(zhǎng)久的對(duì)公司產(chǎn)生影響。

杰克·韋爾奇在股東年會(huì)上的講話GE2001股東年會(huì)于4月25日在美國(guó)喬治亞州亞特蘭大市召開。這次大會(huì)是首席執(zhí)行官杰克·韋爾奇在退休前致股東們的最后一次匯報(bào)。杰克重點(diǎn)回顧了GE創(chuàng)記錄的業(yè)績(jī)：GE的收益，電子商務(wù)的成功以及公司對(duì)六個(gè)西格瑪質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)的一貫承諾。我是杰克·韋爾奇，GE的董事長(zhǎng)。和我在一起的有高級(jí)副總裁以及GE的首席財(cái)務(wù)長(zhǎng)官基思·謝林和高級(jí)副總裁、首席法律顧問兼書記本·海內(nèi)曼。我要再一次歡迎大家來參加亞特蘭大年會(huì)，謝謝你們的到來，特別要感謝亞特蘭大股東們的盛情。GE目前在亞特蘭大有4,300名員工，其中1,500名員工在GE最大的業(yè)務(wù)集團(tuán)－GE動(dòng)力系統(tǒng)集團(tuán)工作，該集團(tuán)在今年2月把總部設(shè)到了亞特蘭大。GE的員工已經(jīng)深深植根于社區(qū)之中并展開了志愿者活動(dòng)，最近有500名員工參加了“亞特蘭大志愿日”的活動(dòng)，1月份有150名員工參加了紀(jì)念馬丁·路德·金博士志愿服務(wù)峰會(huì)。昨天，杰夫·伊梅爾特和動(dòng)力系統(tǒng)集團(tuán)的首席執(zhí)行官約翰·賴斯參觀了南區(qū)中學(xué)并拜會(huì)了校長(zhǎng)比爾·謝潑爾德博士。GEElfun亞特蘭大分會(huì)的志愿者們自1993年起開始與南區(qū)中學(xué)合作，合作內(nèi)容主要是通過幫助學(xué)生備考“學(xué)業(yè)能力測(cè)驗(yàn)”，指導(dǎo)與輔導(dǎo)學(xué)生從而提高學(xué)業(yè)總體水平。如今在這方面所作的努力已經(jīng)有了成效，南區(qū)中學(xué)學(xué)生在“學(xué)業(yè)能力測(cè)驗(yàn)”中達(dá)到800分或800分以上的人數(shù)提高了兩倍，上大學(xué)深造的學(xué)生人數(shù)增加了32%。多年以來，在GE所在的其他城市里，我們一直在走訪象南區(qū)中學(xué)這樣的學(xué)校，由于GE員工的指導(dǎo)和GE提供的獎(jiǎng)學(xué)金，已經(jīng)有成千上萬原本可能上不了大學(xué)的學(xué)生進(jìn)入了大學(xué)學(xué)習(xí)，我們?yōu)檫@些志愿者及其在社區(qū)所展現(xiàn)出來的公司良好形象而深感自豪。現(xiàn)在讓我們把話題從社區(qū)服務(wù)轉(zhuǎn)到企業(yè)運(yùn)營(yíng)方面。

2000年是我們有史以來最好的一年。銷售收入增加了16%，達(dá)到了近1300億美元；凈收入提高了19%，達(dá)到127億美元；每股收入上升了19%。公司的現(xiàn)金流量達(dá)150億美元；營(yíng)業(yè)利潤(rùn)率達(dá)到了19%。這一水平在5年前看來是不可能的。由于這一業(yè)績(jī)以及我們的志愿者所作的努力，GE連續(xù)四年被《財(cái)富》雜志評(píng)為“全美最受推崇的公司”，同時(shí)還連續(xù)四年被《金融時(shí)報(bào)》評(píng)為“全球最受尊敬的公司”。我們的表現(xiàn)得到了回報(bào)，在2000年全年以及今年頭4個(gè)月，我們的股票業(yè)績(jī)超過了標(biāo)準(zhǔn)普爾指數(shù)。但這只是股票的一個(gè)方面，眾所周知，股市下跌厲害，盡管我們的業(yè)績(jī)從絕對(duì)意義上講超過了標(biāo)準(zhǔn)普爾指數(shù)，但自去年以來，GE的股價(jià)略有下滑。但是，迄今為止持有GE股票達(dá)5年之久的人已經(jīng)收到了每年34%的投資回報(bào)率。那些從1980年以來就一直持有GE股票的人則獲得了每年23%的總計(jì)復(fù)利回報(bào)率。稍后我會(huì)談到GE的價(jià)值觀，但目前的經(jīng)濟(jì)已經(jīng)清楚地展示了其中一個(gè)價(jià)值觀－即公司對(duì)變革的熱愛。GE人總是把變革看作一次機(jī)會(huì)，目前的環(huán)境給了我們一次展示它的機(jī)會(huì)，而且我們也這么做了。當(dāng)許多人發(fā)出收益警報(bào)時(shí)我們會(huì)發(fā)出收益增長(zhǎng)的消息。兩周之前我們的第一季度結(jié)果就正好證實(shí)了這一點(diǎn)，我們的收入上升了15%。我們堅(jiān)信2001年對(duì)GE來說又是一個(gè)創(chuàng)歷史新高的年份。在接下來的報(bào)告中，我將介紹公司進(jìn)入第三個(gè)世紀(jì)的情況并告訴你們GE在全世界的三十四萬名員工已創(chuàng)造出的成果。簡(jiǎn)而言之，GE是一個(gè)新型公司，一個(gè)在以下各行業(yè)處于市場(chǎng)領(lǐng)先地位的公司－從利用高科技生產(chǎn)發(fā)電設(shè)備、醫(yī)療診斷設(shè)備、飛機(jī)發(fā)動(dòng)機(jī)、塑料到消費(fèi)產(chǎn)品（廣播、照明以及電器），到24種多樣化的金融服務(wù)業(yè)務(wù)。然而，真正獨(dú)特的方面在于這些企業(yè)在GE的融合，它們互相交流、互相學(xué)習(xí)，追求共同的目標(biāo)，對(duì)共同的價(jià)值觀有著堅(jiān)定的信念。正是這種互相學(xué)習(xí)的文化和這些價(jià)值觀使GE不僅僅是各個(gè)部分的一個(gè)簡(jiǎn)單組合體。這種文化以及它所促進(jìn)的GE的營(yíng)運(yùn)系統(tǒng)使我們提出一個(gè)個(gè)舉措－一個(gè)偉大的概念－象種子一樣種下它，重視它，看著GE的員工使其繁榮并將其迅速推廣到整個(gè)公司。舉例說，“全球化”是我們最早提出的舉措，最開始是為了給我們的產(chǎn)品和服務(wù)尋求新市場(chǎng)，后來很快擴(kuò)展到包括尋求成品、部件和原材料的最低成本和最高質(zhì)量來源。今天，這一舉措的內(nèi)容變得更加豐富，并且集中到了尋找人才方面，因?yàn)槲覀兩钪?，只有通過任何渠道找到最優(yōu)秀人才的公司才會(huì)勝出?！傲鶄€(gè)西格瑪”是我們的第二大舉措。最初這個(gè)舉措是注重在公司內(nèi)部減少浪費(fèi)，提高我們的產(chǎn)品和生產(chǎn)過程的質(zhì)量，這為GE節(jié)約了幾十億美元。如今，六個(gè)西格瑪有了進(jìn)一步的發(fā)展，從5年前一個(gè)注重內(nèi)部的活動(dòng)發(fā)展到注重外部，提高客戶業(yè)務(wù)的生產(chǎn)力和效率?！傲鶄€(gè)西格瑪”加強(qiáng)了GE和其客戶之間的密切關(guān)系，如今我們和客戶團(tuán)結(jié)在了我們稱之為“立足客戶、服務(wù)客戶”的六個(gè)西格瑪項(xiàng)目之下。例如醫(yī)療系統(tǒng)集團(tuán)已經(jīng)完成了一千多個(gè)項(xiàng)目，去年為他們的客戶醫(yī)院創(chuàng)造了1億多美元的收益。飛機(jī)發(fā)動(dòng)機(jī)集團(tuán)在2000年完成了1200多項(xiàng)“立足客戶”的項(xiàng)目，為航空公司節(jié)約了3.2億美元。使客戶提高生產(chǎn)能力可以幫助客戶和我們自己在這種嚴(yán)峻的環(huán)境中成長(zhǎng)。今天，“六個(gè)西格瑪”在GE中發(fā)揮的作用更大。它嚴(yán)格的“過程”紀(jì)律以及對(duì)客戶的重視使其成為最佳培訓(xùn)項(xiàng)目，這是GE未來領(lǐng)導(dǎo)集團(tuán)的一個(gè)可以利用的完美工具。我們最優(yōu)秀、最聰明的員工已經(jīng)被分配去負(fù)責(zé)“六個(gè)西格瑪”工作，我相信當(dāng)董事會(huì)在二十年后挑選下一位首席執(zhí)行官時(shí)，被挑選中的那位先生或女士一定會(huì)是血液里流淌著“六個(gè)西格瑪”精神的人?！傲鶄€(gè)西格瑪”已成為我們公司領(lǐng)導(dǎo)集團(tuán)的語言，成為GE品牌的一個(gè)重要組成部分。GE已經(jīng)從一個(gè)產(chǎn)品公司發(fā)展成一個(gè)既生產(chǎn)產(chǎn)品也提供服務(wù)的服務(wù)性公司。20年前我們的收入中只有15%來自服務(wù)業(yè)，如今這一比例已達(dá)到70%，而且將會(huì)越來越高?！爱a(chǎn)品服務(wù)”的口號(hào)開始時(shí)比較注重傳統(tǒng)的維修活動(dòng)－比如提高飛機(jī)發(fā)動(dòng)機(jī)的送修周期，或更好地發(fā)送零部件，當(dāng)時(shí)的目標(biāo)是提高我們的產(chǎn)品在客戶中的可信度。如今，“產(chǎn)品服務(wù)”已經(jīng)成為一種高新技術(shù)。我們的許多最優(yōu)秀和最聰明的工程師在以前專注于新產(chǎn)品的設(shè)計(jì)，如設(shè)計(jì)更高推力的發(fā)動(dòng)機(jī)，更有效的渦輪發(fā)動(dòng)機(jī)，更好的影像診斷設(shè)備，如今他們已加入到全公司范圍的以高新技術(shù)改良GE已安裝設(shè)備的活動(dòng)中去。人們過去總認(rèn)為服務(wù)業(yè)不過是擰擰扳手，而如今它卻涉及到高新技術(shù)和軟件產(chǎn)品，可以使我們的客戶－全世界范圍內(nèi)的醫(yī)院、航空公司、公用設(shè)施和鐵路－的生產(chǎn)力大大提高。我們的第四個(gè)舉措“數(shù)字化”是我們最新的口號(hào)，它只在整個(gè)GE營(yíng)運(yùn)系統(tǒng)運(yùn)行了三個(gè)周期，但卻已經(jīng)改變了我們的業(yè)務(wù)方式。與其它每個(gè)舉措一樣，剛開始時(shí)它只是一個(gè)概念化的小種子－主要是.com從事的工作－而如今數(shù)字化早已超越了我們最初的理念。與世界上的網(wǎng)絡(luò)巨頭一樣，我們是從“電子銷售”開始的，即主要是通過互聯(lián)網(wǎng)銷售我們的產(chǎn)品，把我們的傳統(tǒng)客戶轉(zhuǎn)移到網(wǎng)上進(jìn)行更加有效的交易。這一點(diǎn)非常成功，2000年我們?cè)诰W(wǎng)上賣了80億美元的產(chǎn)品和服務(wù)，這個(gè)數(shù)字到今年會(huì)增加到200億，這將使我們這家有123年歷史的公司成為世界上最大，或者是最大之一的電子商務(wù)公司。在“電子購買”的方面，我們采取了同樣的方式，在競(jìng)拍中采用了許多.com公司的思路，擁有了全球范圍的六個(gè)西格瑪供應(yīng)商網(wǎng)絡(luò)。逆向競(jìng)拍的概念是GE的最有效優(yōu)勢(shì)，我們以最快的速度把這項(xiàng)新技術(shù)傳播到了我們的各個(gè)業(yè)務(wù)集團(tuán)中。現(xiàn)在我們每天都在進(jìn)行全球拍賣，去年達(dá)60億美元，今年120億美元，這在2001年為公司節(jié)省了6億美元。但是最大的突破是我們稱之為“電子制造”的東西，它的起源不是.com,.com的基礎(chǔ)設(shè)備太少，渠道不多?！半娮又圃臁眮碓从趯?duì)互聯(lián)網(wǎng)能為內(nèi)部過程做些什么的了解，并看到了數(shù)字化為一個(gè)能真正制造產(chǎn)品、并且讓“六個(gè)西格瑪”深植血液中的老牌大公司所帶來的巨大優(yōu)勢(shì)。通過對(duì)客戶服務(wù)、差旅過程的數(shù)字化，僅今年一年我們的運(yùn)行成本就將節(jié)省下10億美元。2001年數(shù)字化至少會(huì)為我們的每股股票增加10美分，而三年前還只是零美分，這再次顯示了在通電用氣傳播妙計(jì)的速度之快。去年我告訴過你們我認(rèn)為“電子商務(wù)”既不是“舊經(jīng)濟(jì)”也不是“新經(jīng)濟(jì)”，而只不過是新技術(shù)。今天我更加堅(jiān)信這一點(diǎn)。如果我們還需要有證明說這種技術(shù)是專為我們而誕生的，那我們已經(jīng)有了證據(jù)。去年，GE被《互聯(lián)網(wǎng)周刊》雜志評(píng)為“年度最佳電子商務(wù)企業(yè)”，而上周又被《價(jià)值》雜志授于同一殊榮。對(duì)GE來說，數(shù)字化其實(shí)是一個(gè)游戲改變者，目前經(jīng)濟(jì)原因帶來了競(jìng)爭(zhēng)的減少，這正好是GE拓寬數(shù)字化差距，進(jìn)一步增強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)地位的時(shí)機(jī)。盡管面臨衰退的經(jīng)濟(jì)，但我們今年仍將把信息技術(shù)方面的費(fèi)用提高10％至15％以達(dá)到上述目標(biāo)。關(guān)于我剛才提到的這些宏大、興盛的舉措，令人激動(dòng)的是它們都處于相對(duì)幼年期。GE人在這種互相學(xué)習(xí)的文化中工作的優(yōu)勢(shì)就在于他們將繼續(xù)更新和擴(kuò)展這種舉措，并提出新的舉措，他們將讓你們這些股東相信，這個(gè)公司的總和總是大于其中各個(gè)部分的簡(jiǎn)單累加。下面我將從這些有時(shí)間限制的口號(hào)轉(zhuǎn)到無時(shí)限的價(jià)值觀，那些把我們連在一起，使這個(gè)公司以不同于世界上任何一家別的公司的方式運(yùn)作的價(jià)值觀上面去。第一個(gè)就是誠(chéng)信。這永遠(yuǎn)是最首要的一條價(jià)值觀。誠(chéng)實(shí)意味著遵紀(jì)守法，不僅是字面上而且是精神上。但它不僅僅是指守法，它存在于我們擁有的每一種關(guān)系的核心，有了基于誠(chéng)信的信任，我們的員工就可以制定業(yè)績(jī)目標(biāo)并相信我們“沒有實(shí)現(xiàn)目標(biāo)并不意味著會(huì)受到懲罰”的承諾。在我們對(duì)外與工會(huì)和政府打交道時(shí)，我們可以自由地以一種建設(shè)性方式代表我們的立場(chǎng)：不管是“同意”還是“不同意”，我們內(nèi)心知道我們的誠(chéng)信是毋庸置疑的。轉(zhuǎn)型時(shí)期是充滿變革的時(shí)期，我們的一些價(jià)值觀念會(huì)為了適應(yīng)未來的挑戰(zhàn)而有所調(diào)整，但有一條不會(huì)，那就是我們對(duì)誠(chéng)信的承諾，這意味著我們不只去正確地做每一件事，而是每次都要做正確的事。其他的一些價(jià)值觀，我在上面已經(jīng)談到過了，熱愛變革，抓住它所帶來的機(jī)遇，認(rèn)識(shí)到我們所做的一切只有有利于我們的客戶才會(huì)真正有利于我們自己的成功。如果說GE注定要成為二十一世紀(jì)最偉大的公司，那么我們必須同時(shí)成為世界上最注重客戶的公司。如果我們不去尋找、挑戰(zhàn)并發(fā)展世界上最優(yōu)秀的人才，我們就完不成上面的目標(biāo)。發(fā)展優(yōu)秀人才最終是GE真正的“競(jìng)爭(zhēng)核心”。除非我們總能擁有最優(yōu)秀的人才（那些總是力爭(zhēng)成為更好的人才），否則光靠我們的技術(shù)，我們的規(guī)模，我們的運(yùn)營(yíng)范圍，我們的資源是不可能使我們成為全球最佳企業(yè)的。這就需要在評(píng)估公司每一個(gè)員工時(shí)有嚴(yán)格的紀(jì)律，在和他們打交道時(shí)有完全的坦誠(chéng)。我們?cè)诿恳粋€(gè)評(píng)估和獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制中都把員工分成三大類：頂尖的20%，具有良好業(yè)績(jī)的中間70%以及底層的10%。GE的領(lǐng)導(dǎo)們知道有必要鼓勵(lì)、激勵(lì)并獎(jiǎng)勵(lì)頂尖的20%員工，并且確保激勵(lì)具有良好業(yè)績(jī)的70%員工能更上一層樓，但領(lǐng)導(dǎo)們也同時(shí)有決心以人道的方式每一年換掉底層的10%。這才是創(chuàng)造精英人才并使之興盛之道。多年以來我們一直在談?wù)撨@些獲勝的人所擁有的一項(xiàng)品質(zhì)，這也是我們必須在所有員工身上培養(yǎng)的品質(zhì)，即神奇且必不可少的自信心。真正了不起的公司總是給它的員工提出大的挑戰(zhàn)，讓員工充滿自信，這種自信只能由成功中獲得。幾周之前我們?cè)谔└瘛の槠澤砩暇涂吹搅诉@種自信，當(dāng)時(shí)高爾夫錦標(biāo)賽臨近尾聲，他信步走在球道上，周圍是他的對(duì)手，個(gè)個(gè)都是優(yōu)秀選手，卻顯得萎靡不振。當(dāng)你參與競(jìng)爭(zhēng)時(shí)自信絕對(duì)是個(gè)關(guān)鍵、有利的要素。充滿自信的一群人也以十足的簡(jiǎn)約與人交流，用清楚、令人激動(dòng)的話語去激勵(lì)別人，以迅速、果斷的行為去抓住每一個(gè)機(jī)會(huì)。速度非常重要，我們每天都進(jìn)步得更快。我相信以后的權(quán)威會(huì)寫文章講今天的GE的步伐與明天的GE的迅雷之勢(shì)相比是如何的遲緩、甚至吃力。正是對(duì)變革的熱愛和渴望抓住變革的念頭才使GE象今天這樣重要，有活力，與眾不同，我們永遠(yuǎn)不能失去這種對(duì)變革的熱愛。GE很龐大，以后還會(huì)變得更大。領(lǐng)導(dǎo)它的人都知道規(guī)模大本身并沒什么價(jià)值，無非是有能力讓一個(gè)公司一次次開發(fā)新產(chǎn)品，成立合資公司，進(jìn)行并購，領(lǐng)導(dǎo)人非常清楚有的不一定成功，有的會(huì)失敗，但這沒有關(guān)系，因?yàn)橐?guī)模和資源使我們能夠從頭再來，一次次嘗試。我們所分享的價(jià)值觀幾乎全是鼓舞性的、催人奮進(jìn)的、有積極意義的。但有一條并非如此，我們對(duì)官僚主義的根深蒂固的憎惡源于它給任何一家公司、機(jī)構(gòu)及其人員所造成的精神危害，以及它對(duì)我們堅(jiān)信的其他價(jià)值觀的削弱作用。官僚主義憎恨變革，不關(guān)心客戶，喜歡復(fù)雜，害怕高速度而且達(dá)不到高速度，它也不會(huì)激勵(lì)任何人。GE致力于和其他任何大機(jī)構(gòu)一樣堅(jiān)決做到?jīng)]有官僚。我們?cè)谶^去二十年里持續(xù)向官僚主義發(fā)起了斗爭(zhēng)并且總體是成功的，我們從中創(chuàng)造出一種我們稱之為“無邊界”的行為?！盁o邊界”行為是我們一直很渴望具有的一種小公司才擁有的特性。它是指打破或不去理睬一切人為的屏障（職能、官銜、地域、種族、性別或其他障礙），直奔最佳想法。“無邊界行為”只有在充滿自信時(shí)才會(huì)興盛，就象它在今天的GE，而且它在明天的GE將會(huì)更加興盛?！盁o邊界行為”和“不拘形式”是相伴而行的，在GE，“不拘形式”的含義遠(yuǎn)遠(yuǎn)不只是指直接稱呼大家的名字，或者經(jīng)理不穿西裝，不打領(lǐng)帶，或者取消預(yù)留車位以及其他表示官職的服飾?！安痪行问健笔侵腹救魏尾块T的任何一個(gè)人，只要他有一個(gè)好主意，一種新觀點(diǎn)，他就有權(quán)（事實(shí)上，我們期待他）告訴給其他任何人并且知道別人會(huì)認(rèn)真傾聽并重視他的觀點(diǎn)。無論在哪一種場(chǎng)合，最佳創(chuàng)意總能勝出，整個(gè)公司也會(huì)因此而不同。這種“不拘形式”以及它帶來的“無邊界”行為使GE成為一個(gè)不斷學(xué)習(xí)的公司，一個(gè)士氣高揚(yáng)，充滿好奇的企業(yè)。GE在全球搜尋、培養(yǎng)最優(yōu)秀的人才，并且培植他們一種永不滿足的學(xué)習(xí)愿望，拓展愿望，每天都去尋找更好的主意，更好的方法。就我而言，十年以來我一直在尋找的一個(gè)最佳主意就是誰將接任我成為公司下一任董事長(zhǎng)。我日益堅(jiān)信這二十年來我找到的最佳主意就是在你們各位董事的積極贊同之下來推舉杰夫·伊梅爾特?fù)?dān)任你們下一任董事長(zhǎng)兼首席執(zhí)行官。我相信杰夫和他的優(yōu)秀班子將把GE帶到一個(gè)我們?cè)诮裉爝€只能夢(mèng)想的發(fā)展高度和優(yōu)秀水平。我完全相信這個(gè)偉大的公司的前途更加美好。

謝謝大家在這些年里對(duì)我們的熱情支持。

《挑戰(zhàn)極限》后記

作者：張哲誠(chéng)《南風(fēng)窗》記者張哲誠(chéng)經(jīng)過對(duì)世界最受推崇公司通用電氣的長(zhǎng)期跟蹤，尋訪數(shù)十位公司的管理者、客戶以及外圍相關(guān)人士，歷時(shí)三年完成了《挑戰(zhàn)極限》一書。本文為該書的后記。這本書終于完成了，有一口氣在心里回旋了很久之后終于呼了出來。但是對(duì)這樣一個(gè)博大精深的百年老企業(yè)，能在多大程度上去領(lǐng)悟它的精髓，筆者仍然沒有把握。就像一個(gè)高聳的山脈，當(dāng)我從一個(gè)側(cè)面爬到山頂?shù)臅r(shí)候，才發(fā)現(xiàn)，原來上山的路有無數(shù)條，山體在無數(shù)個(gè)側(cè)面閃耀著它的神奇，而我卻茫然無知。筆者記得曾經(jīng)去福特公司采訪的時(shí)候，走進(jìn)其中國(guó)總部的大門，迎面而來的一張巨幅的圖片，鑲在玻璃里面，這張圖片正是GE人奔走相告的“六個(gè)西格瑪”的解說示意圖。盡管也有借鑒世界其他優(yōu)秀的汽車公司，但福特表示：“GE是我們真正關(guān)起門來學(xué)習(xí)的企業(yè)，我們所有的部門都要求學(xué)習(xí)和掌握六個(gè)西格瑪?shù)墓芾??！钡拇_，GE的成功給這個(gè)變化無常的商業(yè)社會(huì)帶來了長(zhǎng)久而深刻的回味。但是，伴隨它在成功的巔峰上越走越高，世間對(duì)它成功的質(zhì)疑和非議卻始終沒有停止。比如有人認(rèn)為它的成功是以成千上萬的員工失去工作為代價(jià)的，這使韋爾奇得了一個(gè)“中子彈杰克”的惡名；也有人認(rèn)為它的“達(dá)爾文主義式”（適者生存）的人力資源評(píng)價(jià)體系近乎殘酷，缺乏人情味。有一位在外企工作的人士拿GE與他所在的公司相比，說在他任職的公司，即使某人再不合適，也總能找到一個(gè)位置給他（她），公司一般是不會(huì)輕易炒人的。然而韋爾奇卻始終認(rèn)為，當(dāng)公司一發(fā)現(xiàn)某人的工作效益處于公司最底層的10％，并且其行為與公司的價(jià)值觀格格不入時(shí)，就必須立即告訴他（她），讓其去選擇更合適自己的工作和位置，這是“仁慈與溫和”的做法，而如果拖延下去，對(duì)公司不利，對(duì)其本人的發(fā)展也不利，這才是殘忍的?？磥?，關(guān)于這個(gè)問題的爭(zhēng)論，最后變成了對(duì)“人情味”和“殘忍”的界定。在這里，筆者只想利用本書最后的筆墨，將自己親眼所見、所聽告訴給讀者，至于如何去理解和領(lǐng)悟，就見仁見智了。曾幾何時(shí)，國(guó)內(nèi)很多企業(yè)開始探討永續(xù)經(jīng)營(yíng)的問題，紛紛頒布“企業(yè)憲法”，建立“企業(yè)文化”，許多企業(yè)更是利用一切對(duì)外宣傳的機(jī)會(huì)，大造聲勢(shì)。但筆者不知道有幾個(gè)企業(yè)能夠做到如下這樣：

比如企業(yè)的一個(gè)員工接受客戶邀請(qǐng)，去客戶的公司參加一個(gè)晚會(huì)，在晚會(huì)上有一個(gè)抽獎(jiǎng)的活動(dòng)，如果說你在這種熱烈而友好的氣氛中抽取了一個(gè)大獎(jiǎng)，應(yīng)該說是皆大歡喜的，客戶也會(huì)為你高興。但是對(duì)于GE的員工來講，即使抽中也堅(jiān)決不能接受，因?yàn)樵诠究磥?，這是“變相接受客戶賄賂”。這就是GE所講的誠(chéng)信原則，在公司上至高層主管，下至臨時(shí)工，從進(jìn)入GE的那一刻起，就必須學(xué)習(xí)公司制定的“誠(chéng)信原則”（針對(duì)不同的部門還有更詳細(xì)和具體的規(guī)定），之后還要不定期地進(jìn)行考試。它的要求是多維度的，不僅包括了公司與員工之間，也涵蓋了公司、員工與客戶之間，都要做到誠(chéng)信。這一點(diǎn)正是讓韋爾奇“徹夜難眠”的東西，也是GE一切價(jià)值觀和聲譽(yù)的基礎(chǔ)，是高于一切的。從這里出發(fā)，似乎更容易理解GE的“人情味”，它也是建立在誠(chéng)信基礎(chǔ)上的，所以公司就必須坦誠(chéng)告訴員工他所處的位置。否則，脫離了誠(chéng)信的“人情味”就被認(rèn)為是不切實(shí)際、虛妄甚至是殘忍的。GE所提出的為客戶著想的說詞是：把客戶放在心上。這句話實(shí)在是平淡無奇，但是筆者曾經(jīng)偶然去GE采訪的時(shí)候，有幸能夠多次撞到GE與客戶打交道，然后才知道GE的做法并非“平淡”。一次是在深圳采訪GE的一位黑帶大師陳啟付，從晚上十點(diǎn)鐘直到凌晨?jī)牲c(diǎn)。然后陳啟付只休息了4個(gè)小時(shí)，到早上6點(diǎn)半鐘，又開始趕往東莞。原來他是去給GE的一家日資供貨商講授“六個(gè)西格瑪”。我們8點(diǎn)鐘到達(dá)該公司的時(shí)候，對(duì)方的人還沒有到齊。從8點(diǎn)半開始，公司的高層管理者一個(gè)也不少地坐在了會(huì)議室，他們是清一色的日本人。連講解帶討論直到下午3點(diǎn)鐘。其實(shí)，日本企業(yè)是世界上最早采納全面質(zhì)量管理的，現(xiàn)在卻要向美國(guó)的企業(yè)學(xué)習(xí)。而問題的關(guān)鍵在于，GE對(duì)于一種非常好的方法，并不只是自己受用，而是想方設(shè)法讓自己的客戶和供應(yīng)商也得到好處。還有在北京的一次采訪，正好趕上GE中國(guó)業(yè)務(wù)發(fā)展總經(jīng)理程嘉樹（前任）給中遠(yuǎn)集團(tuán)講授“六個(gè)西格瑪”原理，記者一同前往。在北京香山飯店的會(huì)議室里，魏家?？偨?jīng)理帶領(lǐng)著中遠(yuǎn)集團(tuán)最高層的60多個(gè)二級(jí)公司總經(jīng)理和黨組書記，坐在下面仔細(xì)聆聽，并時(shí)時(shí)發(fā)問。無論是GE在中國(guó)的家電供應(yīng)商，眾多的航空公司客戶，還是一般性客戶或者合作伙伴，GE都希望它們能夠掌握六個(gè)西格瑪管理，一方面使GE的產(chǎn)品質(zhì)量有更好的保證，另一方面也使對(duì)方能夠?yàn)榇硕@得成功。一位在GE工作的朋友告訴我，他在GE工作有一個(gè)強(qiáng)烈的感受：這家公司就像一個(gè)八面球，有非常多的側(cè)面，非常多的色彩，而且每一個(gè)側(cè)面都可圈可點(diǎn)，比如群策群力、服務(wù)、六個(gè)西格瑪、無邊界組織、企業(yè)創(chuàng)新等等。而中間所包含的東西，就是企業(yè)文化。公司里面所有部門，無論是公關(guān)部、市場(chǎng)部還是業(yè)務(wù)部，以及所有員工的工作，就是除了將公司所有的側(cè)面呈現(xiàn)出來，還要把里面的內(nèi)容傳播出去，實(shí)際都是在推銷企業(yè)的文化和價(jià)值理念。這個(gè)企業(yè)的價(jià)值理念到底是什么呢？筆者盡可能全面地將GE20年來的變革進(jìn)行了一個(gè)梳理，就像人們想去探索的那樣，但是到最后，我發(fā)現(xiàn)這一切都并非是最終的答案。無論是GE內(nèi)部的全體“推銷員”，還是它外部的觀察者，即使你能夠想清楚，但是只要你說出來，寫下來的時(shí)候，就已經(jīng)不能呈現(xiàn)一個(gè)完整的GE了。真正的答案在背后，在所有有形的、被圈點(diǎn)出來的“正式”的價(jià)值背后那些“非正式”的價(jià)值，而這也往往是最容易被人忽略的，這是筆者最后想說的話。這樣你就會(huì)明白，為什么說任何一種商業(yè)“模式”都無法帶給一個(gè)企業(yè)恒久的生命力以及創(chuàng)新的原動(dòng)力。所以，要想通過借鑒任何一個(gè)優(yōu)秀企業(yè)正式的、文本的、可見的價(jià)值，去掌握這個(gè)企業(yè)的精髓，都將是有局限的，只有讓你的呼吸融入它的呼吸，使你的血液融入它的血液，才可能把握其心臟真實(shí)的跳動(dòng)，才能領(lǐng)悟其核心的、也是無形的價(jià)值源泉。這就是GE所要告訴人們的東西。

一份無價(jià)的資產(chǎn)--GE的誠(chéng)信政策作為一家全球性的跨國(guó)公司，通用電氣公司在100多個(gè)國(guó)家開展業(yè)務(wù)，員工的國(guó)籍也各不相同，為了規(guī)范公司的業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)以及員工的行為，GE制定了員工行為準(zhǔn)則，其內(nèi)容包括：

■遵守一切適用的、指導(dǎo)公司全球業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的法律和法規(guī)

■處理所有GE業(yè)務(wù)活動(dòng)和業(yè)務(wù)關(guān)系時(shí)，要誠(chéng)實(shí)、公正和可靠

■避免任何公私利益沖突

■培育公司內(nèi)部人人機(jī)會(huì)平等的氛圍

■致力于保障工作安全，保護(hù)環(huán)境

■通過各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)的努力，建立并維護(hù)一個(gè)人人認(rèn)同、推崇正直行為并身體力行的公司文化為了切實(shí)貫徹執(zhí)行上述行為準(zhǔn)則，GE又制定了一整套誠(chéng)信政策。政策的簡(jiǎn)要介紹印刷成冊(cè)，GE員工人手一本，并每年定期簽署“員工個(gè)人的誠(chéng)信承諾”。政策內(nèi)容涵蓋了與客戶和供應(yīng)商的關(guān)系、與政府部門的交往、全球性競(jìng)爭(zhēng)、GE社區(qū)和保護(hù)GE資產(chǎn)等方面。例如，政策規(guī)定，在與公司的客戶和供應(yīng)商打交道時(shí)，無論交易額有多大，無論業(yè)務(wù)發(fā)展壓力有多大，GE均要求員工只通過合法和符合道德標(biāo)準(zhǔn)的方式來開展業(yè)務(wù)，不得為獲取不當(dāng)利益而向客戶或供應(yīng)商提供任何有價(jià)值的東西。在和政府部門或官員來往時(shí)，GE承諾按照最高道德標(biāo)準(zhǔn)與一切政府的代表交往，并遵守適用的法律和法規(guī)。再如，公司要求員工“防范任何公司利益沖突”，不得從供應(yīng)商、客戶或競(jìng)爭(zhēng)者處接受超過一般價(jià)值的禮物。GE還針對(duì)國(guó)際貿(mào)易、商業(yè)競(jìng)爭(zhēng)、財(cái)務(wù)控制等方面制定了切實(shí)可行的政策。在執(zhí)行誠(chéng)信政策時(shí)，通用電氣公司不僅要求自己的員工嚴(yán)格遵守，還要求所有代表公司的第三方，如代理、銷售代表、經(jīng)銷商等承諾遵守適用的GE政策。GE首席執(zhí)行官杰克·韋爾奇在不同的場(chǎng)合一而再、再而三地強(qiáng)調(diào)GE對(duì)誠(chéng)信政策的堅(jiān)定承諾。韋爾奇稱誠(chéng)信是GE員工100多年來創(chuàng)造的“一份無價(jià)的資產(chǎn)”，沒有什么東西，無論是完成業(yè)務(wù)指標(biāo)，還是上級(jí)的命令，還是為了客戶服務(wù)，能比行為正當(dāng)、堅(jiān)持誠(chéng)信更重要。在2001年GE公司全球高級(jí)經(jīng)理人大會(huì)上，杰克·韋爾奇給與會(huì)的GE經(jīng)理們留下十點(diǎn)臨別贈(zèng)言，其中第一點(diǎn)就是關(guān)于“誠(chéng)信”。他說：“常常有人問我‘在GE你最擔(dān)心什幺？’‘什幺事會(huì)使你徹夜不眠？’其實(shí)并不是GE的業(yè)務(wù)使我擔(dān)心，而是某人在某個(gè)環(huán)節(jié)作出了從法律上看非常愚蠢的事，而這些蠢事給公司的聲譽(yù)帶來污點(diǎn)并且也把他們自己和他們的家庭毀于一旦。在誠(chéng)信上絕對(duì)不能有任何松懈?！\(chéng)信’講得再多也不過分。誠(chéng)信不僅僅是法律術(shù)語而且是更廣泛的原則，它是指導(dǎo)我們行為的一套價(jià)值觀。它指導(dǎo)我們?nèi)プ稣_的事情，而不僅僅是合法的事情?！?/p>

六個(gè)西格瑪－我們工作與生活的方式“我深信，下一個(gè)GE的CEO將會(huì)是一個(gè)‘黑帶’”，GE公司董事長(zhǎng)兼首席執(zhí)行官杰克·韋爾奇在2001年1月他作為GECEO參加的最后一次公司高級(jí)經(jīng)理年會(huì)上做出了這樣的預(yù)言。他還進(jìn)一步說，GE每個(gè)“最佳員工”都必須參與“黑帶”工作，到那時(shí)，每個(gè)人都會(huì)有黑帶那樣尖銳的思維方式。－韋爾奇韋爾奇先生所說的“黑帶”就是全職的六個(gè)西格瑪工作人員。那么六個(gè)西格瑪，這個(gè)備受韋爾奇先生推崇的GE的四大舉措之一，究竟是什么呢？其實(shí)，六個(gè)西格瑪是一項(xiàng)以數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)，追求幾乎完美的質(zhì)量管理方法。西格瑪是一個(gè)希臘字母，統(tǒng)計(jì)學(xué)用來表示標(biāo)準(zhǔn)偏差。幾個(gè)西格瑪是一種表示品質(zhì)的統(tǒng)計(jì)尺度。任何一個(gè)工作程序或工藝過程都可用幾個(gè)西格瑪表示。六個(gè)西格瑪可解釋為每一百萬個(gè)機(jī)會(huì)中有3.4個(gè)出錯(cuò)的機(jī)會(huì)，即合格率是99.99966%。而三個(gè)西格瑪?shù)暮细衤手挥?3.32%。六個(gè)西格瑪?shù)墓芾矸椒ㄖ攸c(diǎn)是將所有的工作作為一種流程，采用量化的方法分析流程中影響質(zhì)量的因素，找出最關(guān)鍵的因素加以改進(jìn)從而達(dá)到更高的客戶滿意度。GE在六個(gè)西格瑪?shù)膭?chuàng)新之處在于它不僅象其它公司那樣把六個(gè)西格瑪理論用于生產(chǎn)領(lǐng)域，還把這一理論應(yīng)用于商業(yè)領(lǐng)域，應(yīng)用于公司所經(jīng)營(yíng)的一切業(yè)務(wù)，如債務(wù)記帳、信用卡處理系統(tǒng)、衛(wèi)星時(shí)間租賃、法律合同設(shè)計(jì)等等，從而全面提高生產(chǎn)及服務(wù)水平。在GE，幾乎每個(gè)員工都要做六個(gè)西格瑪項(xiàng)目。在每個(gè)項(xiàng)目中，擔(dān)任具體工作的員工是項(xiàng)目負(fù)責(zé)人。通過不斷地做不同的項(xiàng)目，所有員工都養(yǎng)成了隨時(shí)隨地主動(dòng)查找工作中的問題，隨時(shí)改進(jìn)工作流程而提高效率和質(zhì)量的習(xí)慣。這是六個(gè)西格瑪能成為最有效的質(zhì)量手段的原因，也是它在GE這個(gè)以反對(duì)官僚主義為文化的企業(yè)中能備受重視和發(fā)揚(yáng)光大的原因。GE籍此運(yùn)動(dòng)基本消滅了公司每天在全球從事生產(chǎn)的每一個(gè)產(chǎn)品、每一道工序和每一筆交易的缺陷和不足。此外，與其它主要的質(zhì)量管理體系相比，GE的六個(gè)西格瑪質(zhì)量體系突出強(qiáng)調(diào)客戶滿意度，它保證了客戶至上的文化在GE的充分實(shí)現(xiàn)，使GE成為一個(gè)真正致力于幫助客戶成功，從客戶的成功中取得成功的公司。從1995年下半年開始到現(xiàn)在，“六個(gè)西格瑪”運(yùn)動(dòng)改造著GE人所做的一切。對(duì)于實(shí)施“六個(gè)西格瑪”會(huì)取得的成績(jī)，已沒有人持懷疑態(tài)度。1996年至2000年，GE從實(shí)施“六個(gè)西格瑪”所產(chǎn)生的累計(jì)回報(bào)已達(dá)50多億美元。目前，GE中國(guó)正大力推行六個(gè)西格瑪質(zhì)量管理方式，每個(gè)部門，從生產(chǎn)到銷售，從市場(chǎng)開發(fā)到行政管理及后勤服務(wù)，所有員工都運(yùn)用六個(gè)西格瑪?shù)姆绞焦ぷ?，以求達(dá)到最高的客戶滿意度。這種工作方式，將使GE中國(guó)為客戶提供最優(yōu)質(zhì)的服務(wù)。

二十年管理經(jīng)驗(yàn)的精華

杰克·韋爾奇致GE管理人員的十點(diǎn)贈(zèng)言編者按：每年一月份的第一周，GE公司都要召開有500－600名公司最高經(jīng)理人參加的全球營(yíng)運(yùn)經(jīng)理大會(huì)。2001年1月，杰克·韋爾奇作為GE公司首席執(zhí)行官第20次、同時(shí)也是最后一次參加大會(huì)。韋爾奇概括總結(jié)了他二十年來領(lǐng)導(dǎo)GE的經(jīng)驗(yàn)體會(huì)，作為臨別贈(zèng)言留給了大會(huì)成員。這也是他一貫堅(jiān)持的管理理念與思想的總結(jié)。我們摘錄了其中的精彩片段與您分享，相信將使您獲益非淺。關(guān)于這些管理思想更進(jìn)一步的闡述，還可參見2000年GE年報(bào)中韋爾奇《致客戶、股東和員工的信》。

關(guān)于“誠(chéng)信”

我們公司和員工最關(guān)注的就是“誠(chéng)信”。常常有人問“在GE你最擔(dān)心什幺？”“什幺事會(huì)使你徹夜不眠？”其實(shí)并不是GE的業(yè)務(wù)使我擔(dān)心，而是有什么人做了從法律上看非常愚蠢的事而給公司的聲譽(yù)帶來污點(diǎn)并把他們自己和他們的家庭毀于一旦。我們絕對(duì)在誠(chéng)信上不可有任何的松懈。“誠(chéng)信”講得再多也不夠。誠(chéng)信不僅僅是法律術(shù)語，更是廣泛的原則，它是指導(dǎo)我們行為的一套價(jià)值觀－指導(dǎo)我們?nèi)プ稣_的事情，而不僅僅是合法的事情。

關(guān)于變革

總是要想到變革是有好處的。不要徹夜不眠地?fù)?dān)心對(duì)今后的變革預(yù)測(cè)不準(zhǔn)。變革總不會(huì)太壞，它每時(shí)每刻都帶來機(jī)會(huì)而不是危機(jī)。充分利用變革，領(lǐng)導(dǎo)變革，這樣你的企業(yè)組織才不會(huì)因?yàn)樽兏锒c瘓！許多企業(yè)組織視變革為猛虎，怕得要命。我們要使變革成為充滿活力、令人振奮的事件。把握變革，適應(yīng)變革，我認(rèn)為這是我們公司的最強(qiáng)項(xiàng)。關(guān)于客戶

客戶是所有業(yè)務(wù)的起點(diǎn)。大公司常常在公司內(nèi)部花費(fèi)大量的時(shí)間。我知道有兩件事可使GE的客戶滿意度提升到一個(gè)新高度：其一是“跨度”(SPAN)-這是第一次我看到一種衡量指標(biāo)真正地把所有業(yè)務(wù)活動(dòng)連接起來-從工廠車間到客戶手中，從定單到送貨。其二是我們的新總裁—一位真正的以客戶為中心的領(lǐng)導(dǎo)人。以客戶為中心的思路已經(jīng)溶貫至他的血脈之中了，我知道他會(huì)以公司從未有過的魄力大力推動(dòng)以客戶為主導(dǎo)的活動(dòng)。我們?cè)谶^去幾年在這方面已經(jīng)有很大的進(jìn)步，但是在新的領(lǐng)導(dǎo)班子下，GE會(huì)有長(zhǎng)足的變化，長(zhǎng)足的改進(jìn)，這是因?yàn)樾骂I(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)真正了解客戶。關(guān)于規(guī)模和結(jié)構(gòu)

我們承認(rèn)公司規(guī)模大有其內(nèi)在的局限性。但是我們一定要利用我們的規(guī)模。投注于技術(shù)，冒風(fēng)險(xiǎn)，時(shí)時(shí)出擊。這就是我們的強(qiáng)項(xiàng)所在。大公司可以多試幾次，可以屢次不中但揮棒不止－因?yàn)槲覀冇芯薮蟮馁Y源。但在你充分利用我們的規(guī)模時(shí)，一定要竭力保持小公司的精神。使每個(gè)人都參與其中；廣泛地獎(jiǎng)勵(lì)人員；慶祝、慶祝、再慶祝。痛恨官僚主義－不要害怕用“痛恨”這個(gè)字眼－時(shí)時(shí)刻刻痛恨它！去掉無所謂的層次，嘲笑那些無謂層次的設(shè)置。無謂的層次只會(huì)減慢速度，阻礙前進(jìn)。關(guān)于自信，簡(jiǎn)單化和速度

自信是關(guān)鍵，是通過現(xiàn)實(shí)生活中的經(jīng)驗(yàn)不斷磨煉出來的。有些人很幸運(yùn)可以從母親的膝下、從學(xué)校、從書本或從很多其它地方學(xué)到這種性格。但是你也可以幫助人們樹立信心。我也看到有些人過去沒有這種性格，但是經(jīng)過各種經(jīng)驗(yàn)和磨煉，從而樹立了自信。所以你必須給人機(jī)會(huì)，冒風(fēng)險(xiǎn)去爭(zhēng)取勝利。每一次勝利都會(huì)為每個(gè)人增加一分自信。把自信源源不斷地注入到員工身上是每個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者的責(zé)任。具有自信心的人才是極為重要的。自信心也是關(guān)鍵領(lǐng)導(dǎo)技能，它能使人作出重大舉措，使人簡(jiǎn)化、直白地交流。在以信息為基礎(chǔ)、變化如此之快的世界上，速度至關(guān)重要、自信至關(guān)重要、簡(jiǎn)單化至關(guān)重要。所以領(lǐng)導(dǎo)者的責(zé)任就是使員會(huì)做黑帶工作，起碼兩年。兩年以后，在第三年至第六年之間，每個(gè)“最佳員工”必須參與黑帶工作。到那時(shí)，每個(gè)人都會(huì)有黑帶大師那樣尖銳的思維方式。如果他們不能成為黑帶，他們還不能稱在公司內(nèi)成功。關(guān)于人才

你們的工作就是每天把全世界各地最優(yōu)秀的人才延攬過來。你們是一個(gè)不斷獲勝的隊(duì)伍中的一員，最佳團(tuán)隊(duì)中的一員，全世界最推崇的團(tuán)隊(duì)之一員。不管種族或性別，只挑最好的人才是領(lǐng)導(dǎo)者的職責(zé)所在。你們必須熱愛你的員工，擁抱你的員工，獎(jiǎng)勵(lì)你的員工，激勵(lì)你最好的員工。如果失去最好的20%的員工，是領(lǐng)導(dǎo)的失職。如果留下最差的10%員工，同樣也是領(lǐng)導(dǎo)者的極大錯(cuò)誤。關(guān)于“不拘形式”

我認(rèn)為“不拘形式”的價(jià)值與經(jīng)營(yíng)規(guī)模結(jié)合會(huì)有極大的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。自信的領(lǐng)導(dǎo)與自信的員工，彼此水乳交融，相互信賴。我們不能容忍自命不凡的家伙。在公司里，每個(gè)人都有機(jī)會(huì)表達(dá)意見，這是一個(gè)巨大的優(yōu)勢(shì)。如果你看到有幾個(gè)自命不凡的家伙坐在辦公室里面“表現(xiàn)”出“經(jīng)理”的樣子，把他們趕出去。我們要的是一家“不拘形式”公司，不管誰肩扛著幾道杠幾朵花，每人都可以參與議事?！安痪行问健笔窃S多大公司所沒有的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，絕不要失去它。關(guān)于“全球化的學(xué)習(xí)公司”

我們過去20年來最大的轉(zhuǎn)變就是成為一家學(xué)習(xí)的公司。我們向其它公司學(xué)習(xí)。從內(nèi)部學(xué)，從外部學(xué)，從上到下，從下到上學(xué)習(xí)。世界上精華才智在我們手中，這是因?yàn)槲覀儫o時(shí)不在追尋。很多年前，豐田公司教我們學(xué)會(huì)了資產(chǎn)管理。摩托羅拉和聯(lián)信推動(dòng)了我們學(xué)習(xí)六個(gè)西格瑪。思科和Trioloy幫助我們學(xué)數(shù)字化。我們每天早上起來的時(shí)候，不要忘記要找出一種新的方法。絕對(duì)不要讓老毛病NIH（不是在這里發(fā)明的）悄悄返回來。要堅(jiān)持成為一家無邊界的學(xué)習(xí)的公司。

通用電氣公司2000經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)?cè)賱?chuàng)歷史新高

多元化經(jīng)營(yíng)和營(yíng)運(yùn)系統(tǒng)是根本保證通用電氣公司（GE）董事長(zhǎng)兼首席執(zhí)行官杰克·韋爾奇于1月17日宣布，GE公司2000年度銷售收入、利潤(rùn)和現(xiàn)金流量再次創(chuàng)歷史新高。韋爾奇說：“GE公司2000年經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)兩位數(shù)增長(zhǎng)速度再次反映了公司的全球化、服務(wù)、六個(gè)西格瑪質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)和電子商務(wù)等四項(xiàng)措施給公司帶來的巨大效益?！蓖ㄓ秒姎夤?000年的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)包括：

■銷售收入增長(zhǎng)了16％，達(dá)到創(chuàng)紀(jì)錄的1299億美元，表明全球化和產(chǎn)品服務(wù)方面的措施繼續(xù)促進(jìn)公司經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的增長(zhǎng)；

■每股利潤(rùn)為1.27美元，比去年的1.07美元增長(zhǎng)了19％。凈收益增長(zhǎng)19％，達(dá)到創(chuàng)紀(jì)錄的127億美元；

■2000年公司全年的現(xiàn)有營(yíng)業(yè)利潤(rùn)率從去年的17.8%增長(zhǎng)到18.9％。利潤(rùn)率的增長(zhǎng)反應(yīng)了公司的產(chǎn)品服務(wù)、六個(gè)西格瑪質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)及電子商務(wù)等措施帶來的效益；

■GE各個(gè)工業(yè)部門銷售收入較1999年增長(zhǎng)14％。7個(gè)工業(yè)部門中有5個(gè)的營(yíng)業(yè)利潤(rùn)達(dá)到兩位數(shù)增長(zhǎng)，其中有動(dòng)力系統(tǒng)集團(tuán)、塑料集團(tuán)、醫(yī)療系統(tǒng)集團(tuán)和飛機(jī)發(fā)動(dòng)機(jī)集團(tuán)；

■GE金融服務(wù)集團(tuán)2000年的凈收益為51.92億美元，比上一年的44.43億美元增長(zhǎng)17％。這些創(chuàng)紀(jì)錄的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)是GE金融業(yè)務(wù)進(jìn)一步全球化和多樣化的結(jié)果，其中消費(fèi)者融資服務(wù)、專項(xiàng)融資、設(shè)備管理和中型市場(chǎng)融資服務(wù)部門都實(shí)現(xiàn)了兩位數(shù)增長(zhǎng)；

■2000年，公司的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)創(chuàng)造的自由現(xiàn)金流量為創(chuàng)紀(jì)錄的154億美元，比上一年的118億美元增長(zhǎng)31％。自從1994年12月以來，GE公司一直在實(shí)施其股票回購計(jì)劃。在1999年12月召開的董事會(huì)上，全體董事批準(zhǔn)了將股票回購額從170億美元增加到220億美元的計(jì)劃。2000年12月4日，在霍尼韋爾股東開始就GE對(duì)霍尼韋爾的收購進(jìn)行審批時(shí)，GE被要求暫停股票回購計(jì)劃。2001年1月11日，霍尼韋爾的股東以壓倒多數(shù)批準(zhǔn)了GE/霍尼韋爾的購并，GE因此重新開始并加速實(shí)行其股票回購計(jì)劃。到目前為止，GE已回購了9.505億股、價(jià)值達(dá)174億美元的股票。韋爾奇先生說：“公司的全球員工在2000年又一次創(chuàng)造了創(chuàng)紀(jì)錄的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)。我們公司長(zhǎng)期建立起來的多樣化業(yè)務(wù)以及獨(dú)特的營(yíng)運(yùn)系統(tǒng)將使我們能夠在任何可預(yù)見的經(jīng)濟(jì)環(huán)境下實(shí)現(xiàn)優(yōu)異的業(yè)績(jī)。我們前不久成功地完成了新老管理層的更換過渡工作，我比以往任何時(shí)候都更加對(duì)公司的未來充滿信心。各業(yè)務(wù)部門的實(shí)力，現(xiàn)有的戰(zhàn)略增長(zhǎng)措施－全球化、六個(gè)西格瑪質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)、產(chǎn)品服務(wù)和電子商務(wù)，再加上我們新的領(lǐng)導(dǎo)集體，這一切使我們有充分的理由相信2001年又將是一個(gè)實(shí)現(xiàn)凈收益兩位數(shù)增長(zhǎng)的豐收年。剛剛走馬上任的通用電氣CEO伊梅爾特告訴你怎樣當(dāng)好CEO美國(guó)通用電氣公司新任董事長(zhǎng)兼首席執(zhí)行官杰夫·伊梅爾特日前與30多位中國(guó)IT業(yè)、家電業(yè)以及其他行業(yè)的CEO們誠(chéng)懇交流，回答了一系列CEO最關(guān)心的問題。

據(jù)悉，GE在企業(yè)界有一個(gè)稱號(hào)，叫做企業(yè)界的哈佛，因?yàn)樵谑澜?00強(qiáng)的企業(yè)里，據(jù)統(tǒng)計(jì)有173位CEO都是從GE出來的。

杰夫·伊梅爾特是9月初上任的。此前，他已經(jīng)在GE工作了20多年，憑借出色的業(yè)績(jī)，他終于在GE的3位CEO候選人中脫穎而出，成為“偉大的CEO”杰克·韋爾奇的接班人。

CEO最需要的素質(zhì)

我想CEO一定要每天都不斷學(xué)習(xí)，并且知道怎樣在公司傳播思想。也就是說，你要知道怎樣有效地吸取并傳播思想。那么如果我只能再選一項(xiàng)，那就是要會(huì)挑選并開發(fā)人才，致力于挑選人才，致力于開發(fā)人才，激發(fā)他們的能力，培養(yǎng)他們?nèi)ジ?jìng)爭(zhēng)。我如果只能選兩項(xiàng)，那就是要知道怎樣擴(kuò)展你的公司的邊界，然后選擇和培養(yǎng)最好的人才，他們會(huì)讓你的公司每天都變得更棒。

CEO的最大目標(biāo)

第一要把增長(zhǎng)作為公司的第一首要的目標(biāo)。我想每個(gè)公司的首要目標(biāo)，包括像GE這樣的大公司，必須是增長(zhǎng)。你要把增長(zhǎng)作為一個(gè)首要的目標(biāo)，然后把企業(yè)家的精神灌輸?shù)嚼镱^。我從來不把自己看作只是一個(gè)職業(yè)經(jīng)理人，我把自己看作是一種推動(dòng)企業(yè)增長(zhǎng)的人，一個(gè)知道怎樣管理銷售隊(duì)伍，怎樣進(jìn)行并購、投資，怎樣開發(fā)客戶的管理者，我想這對(duì)于像GE這樣的公司是最重要的東西。

我從來沒有把GE（通用電氣）看成是一家大公司，我一直在想怎樣利用GE這樣大的規(guī)模來進(jìn)行增長(zhǎng)，使公司充滿活力。我可以將一個(gè)1億美元規(guī)模的企業(yè)，發(fā)展到10億美元規(guī)模；我可以把一個(gè)10億美元規(guī)模的企業(yè)，發(fā)展到100億美元；我可以在中國(guó)把業(yè)務(wù)做得非常好，我知道怎樣開發(fā)新技術(shù)。因此我覺得對(duì)CEO來說，最重要的就是把增長(zhǎng)作為首要目標(biāo)。我覺得增長(zhǎng)是一個(gè)最最重要的、超越任何其他目標(biāo)的目標(biāo)。

CEO的規(guī)范機(jī)制

CEO規(guī)范自己，就是要建立一個(gè)非常好的運(yùn)營(yíng)機(jī)制。首先要集中在增長(zhǎng)這個(gè)目標(biāo)上，同時(shí)也有一個(gè)非常好的約束自己、規(guī)范自己的機(jī)制。GE盡管有10個(gè)業(yè)務(wù)部門，像金融服務(wù)、電視傳媒等部門，而且在全球進(jìn)行發(fā)展，但是每年都有同樣的四五次運(yùn)營(yíng)規(guī)劃。我們有一個(gè)非常有條理的規(guī)劃過程，每一個(gè)部門都有一個(gè)3年計(jì)劃，然后每年每一個(gè)部門要制定1年的詳細(xì)的運(yùn)營(yíng)計(jì)劃。我們還要進(jìn)行一個(gè)正式的人才評(píng)估，每年每個(gè)部門都這樣做，而且每個(gè)季節(jié)每一個(gè)部門都要規(guī)劃季度計(jì)劃。所以每年、每月、每天我們都有一個(gè)非常規(guī)范的運(yùn)營(yíng)機(jī)制，來支持不同部門的發(fā)展。所以盡管GE飛機(jī)發(fā)動(dòng)機(jī)部門和醫(yī)療系統(tǒng)部門不一樣，但是它們的相同點(diǎn)是它們的文化，它們的運(yùn)營(yíng)機(jī)制，它們的人才制度等其他一些事情。我想這才是在保持企業(yè)家創(chuàng)新精神的同時(shí)，建立起一個(gè)規(guī)范的制度。

CEO的工作方式

我想回答這個(gè)問題最好是來看一下我是怎么樣分配我的時(shí)間的，每天都做什么事情。一般我在一個(gè)月里或者一個(gè)星期里，差不多30％到40％的時(shí)間我都是跟人打交道，跟人交流、溝通，在克勞頓村，我們的領(lǐng)導(dǎo)發(fā)展中心里傳播我們的企業(yè)文化。這是CEO的一個(gè)非常重要的工作。然后用差不多20％的時(shí)間訪問我們的客戶，來確保我們處理客戶的方式非常令人滿意，而且非常成功。這樣加起來差不多就是60％的時(shí)間了，剩下的10％到20％的時(shí)間來審查我們的業(yè)務(wù)計(jì)劃、我們的產(chǎn)品計(jì)劃、我們的財(cái)務(wù)計(jì)劃。

最后剩下的時(shí)間用來跟外部溝通。不管你相信不相信，CEO在美國(guó)不見得是那么強(qiáng)有力的職位。我們需要向投資者通報(bào)我們的業(yè)務(wù)情況，還要與政府部門以及其他的部門進(jìn)行很好地溝通，所以我的工作很大的一部分是進(jìn)行這種溝通與交流。但是也有很多時(shí)候我得卷起袖子，去做一些具體的細(xì)節(jié)事情，比如審查一些具體的業(yè)務(wù)計(jì)劃。所以，一方面是公司的未來，公司宏觀的目標(biāo)，公司的形象等等方面的工作是很重要的；另一方面做一些具體的工作，比如公司的運(yùn)營(yíng)，計(jì)劃的執(zhí)行等等，也非常重要。

我經(jīng)常說，如果你喜歡發(fā)展業(yè)務(wù)，如果你喜歡學(xué)習(xí)，如果你喜歡與人打交道，那么GE的董事長(zhǎng)就是一個(gè)世界上最好的工作。因?yàn)槟忝刻炷芤姷礁鞣N各樣的人，接觸到各種各樣的業(yè)務(wù)，而且每天都能學(xué)到很多東西。我想最后一點(diǎn)對(duì)你們來說也一樣，作為一個(gè)CEO衡量你的業(yè)績(jī)，不是說你知道多少，而是你學(xué)習(xí)的速度有多快。大家并不期望你知道每一個(gè)問題的答案，但是他們期望你能夠不斷地學(xué)習(xí)，不斷地發(fā)現(xiàn)新的創(chuàng)意，不斷地找到人才。我認(rèn)為這是人們對(duì)CEO的期待。

CEO的工作戒律

最壞的事情就是CEO把自己當(dāng)做是老板，坐在自己的辦公室發(fā)號(hào)施令，然后讓大家服從命令。我想這樣的命令大家是不會(huì)服從的，人們服從的是新的創(chuàng)意，新的思想和夢(mèng)想。我看到一些CEO經(jīng)常犯的一個(gè)錯(cuò)誤就是，他們不學(xué)習(xí)、不溝通。一旦出現(xiàn)這樣的情況，不學(xué)習(xí)了，不與公司的員工溝通了，那你肯定就會(huì)失敗。

CEO的管理培訓(xùn)

我本科學(xué)的是商科。進(jìn)入GE后，我參加過兩三個(gè)星期的培訓(xùn)班，這對(duì)我來說是非常重要的培訓(xùn)經(jīng)驗(yàn)，是在克勞頓村培訓(xùn)中心做的。也就是說，我一直積極參加培訓(xùn)來提高我的技能。在推行六個(gè)西格瑪項(xiàng)目的時(shí)候，我成為六個(gè)西格瑪?shù)木G帶，完成了10個(gè)項(xiàng)目。在過去兩年中，我在數(shù)字化方面想取得更多成就，所以我積極提高我的計(jì)算機(jī)技能、溝通的技能、通訊的技能，但是同時(shí)我在GE參加的管理培訓(xùn)課中學(xué)到了很多東西。我也每天嘗試學(xué)習(xí)新的東西，就像今天的場(chǎng)合，還有其他類似的活動(dòng)，包括和我們的業(yè)務(wù)集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)們的會(huì)議，并且每天能有所得，在員工，在培訓(xùn)方面。在領(lǐng)導(dǎo)技能方面投資將會(huì)給公司帶來新的面貌，這些都是管理培訓(xùn)，它們給我新的工具、新的技術(shù)，怎么樣跟上技術(shù)和管理的最新趨勢(shì)。

CEO的選擇標(biāo)準(zhǔn)

如果您還是必須了解問題的答案，可以說最好問韋爾奇先生本人，因?yàn)椴皇俏易约哼x了自己。我想我可貢獻(xiàn)的技能是我不斷地使業(yè)務(wù)成長(zhǎng)，我在全球業(yè)務(wù)發(fā)展方面很有經(jīng)驗(yàn)，我喜歡培養(yǎng)人才，我相信溝通的作用和重要性，所以這些是我做得好的地方。有的人如果覺得這些很重要的話，那肯定就把我選上了。我是沒有聘期合同的，我惟一的合同是跟業(yè)績(jī)掛鉤的。所以說業(yè)績(jī)方面我知道如果我做得不好的話，會(huì)有很嚴(yán)重的后果。但是這也無所謂了，我可以接受，也能泰然處之。

CEO的危機(jī)管理我任GE董事長(zhǎng)的第三天是9月11日。在這樣一種危機(jī)的時(shí)刻，我想最重要的一點(diǎn)就是有一個(gè)很好的團(tuán)隊(duì)，很好的人才，能夠幫助你做出各種決定。我相信在座的諸位都面臨過危機(jī)，不光是我自己。我相信用自己的方法解決這樣的危機(jī)是每個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者要具備的能力。有時(shí)候大家問我有關(guān)未來的問題，我雖然會(huì)給他們正式的回答，但是在我心里深處我在想，我并不知道。我并不知道未來會(huì)帶給我們什么。我們生活在一個(gè)非常不穩(wěn)定的時(shí)期。但是我知道的是我們有一個(gè)非常好的商業(yè)模式，我們有很好的運(yùn)營(yíng)機(jī)制，我們有很好的人才。那么在這個(gè)危機(jī)的時(shí)候，這樣的商業(yè)模式對(duì)我們非常有幫助。了解GE，一步到位GE的歷史可以追溯到1878年托馬斯A.愛迪生創(chuàng)建的愛迪生電氣照明公司。1892年,愛迪生通用電氣公司和湯姆森－休斯頓電氣公司合并，創(chuàng)立通用電氣公司。

GE是道瓊斯工業(yè)指數(shù)自1896年設(shè)立以來唯一一家仍在工業(yè)指數(shù)榜上的公司。

今日GEGE在世界各地100多個(gè)國(guó)家開展業(yè)務(wù)，其中包括在26個(gè)國(guó)家運(yùn)作的270家生產(chǎn)廠。

GE全球的員工有34萬人，其中14.3萬人在美國(guó)工作。

GE的境外收入逐年上升，1999年美國(guó)以外的收入占總收入的41％，達(dá)439億美元。

杰克·韋爾奇自1981年以來一直擔(dān)任董事長(zhǎng)兼首席執(zhí)行官。

通用電氣在中國(guó)通用電氣在中國(guó)有悠久的歷史，通用電氣（中國(guó)）有限公司是GE在中國(guó)開展項(xiàng)目的投資者，并為GE在中國(guó)的合資企業(yè)和分支機(jī)構(gòu)提供服務(wù)，包括貨幣管理、市場(chǎng)營(yíng)銷、采購和售后服務(wù)等。通用電氣（中國(guó)）有限公司在行政上代表GE公司的利益，負(fù)責(zé)向GE公司的各行業(yè)提供輔助服務(wù)和建議；支持管理人員培訓(xùn)計(jì)劃，積極為中國(guó)客戶及合作伙伴培養(yǎng)管理人才；除此以外通用電氣（中國(guó)）有限公司還負(fù)責(zé)為GE公司在迅速發(fā)展的國(guó)際市場(chǎng)上開拓銷路和開發(fā)商業(yè)資源，以期最大限度地利用各種激動(dòng)人心的商業(yè)機(jī)會(huì)。迄今為止，GE所有的業(yè)務(wù)集團(tuán)都已在中國(guó)開展業(yè)務(wù)。GE在中國(guó)建立了二十家辦事處和近三十家合資或獨(dú)資企業(yè)，總投資超過15億美元。

公司排名

☆世界最受推崇的公司－《財(cái)富》雜志

☆世界上最受尊敬的公司－《金融時(shí)報(bào)》

☆美國(guó)最大財(cái)富創(chuàng)造者－《財(cái)富》雜志

☆第一位－《福布斯》雜志世界超級(jí)100家公司

☆第一位－《商業(yè)周刊》最大1000家

☆第五位－《財(cái)富》雜志500家公司。如單獨(dú)排名，GE有九個(gè)業(yè)務(wù)集團(tuán)可名列《財(cái)富》雜志最大500家公司

GE管理文化的變革以及對(duì)中國(guó)企業(yè)文化的啟示國(guó)家經(jīng)貿(mào)委企業(yè)改革司副司長(zhǎng)朱克江美國(guó)通用電器公司（簡(jiǎn)稱GE）從愛迪生創(chuàng)辦電燈公司開始，歷經(jīng)120多年，一直保持長(zhǎng)盛不衰。特別是近20年杰克·韋爾奇掌管公司以來，GE以每年10％以上的速度增長(zhǎng)。1999年公司凈利潤(rùn)達(dá)107億美元，銷售額1120億美元，通用股票市值高達(dá)5170億美元，是世界上市值最高的公司。GE創(chuàng)造了全球跨國(guó)公司的奇跡，其成功在很大程度上得益于企業(yè)管理文化的變革。一、GE管理文化的精粹1．追求完美。80年代初，韋爾奇出掌通用時(shí)，GE正是美國(guó)最強(qiáng)大的公司之一，運(yùn)營(yíng)一切正常，當(dāng)時(shí)年銷售額250億美元，利潤(rùn)15億美元，資產(chǎn)負(fù)債良性。然而，韋爾奇從市場(chǎng)變化中看到了挑戰(zhàn)，意識(shí)到在經(jīng)濟(jì)全球化的形勢(shì)下，二流的產(chǎn)品與服務(wù)將不能生存，只有那些堅(jiān)持第一、低成本高品質(zhì)以及在市場(chǎng)定位中擁有絕對(duì)優(yōu)勢(shì)的產(chǎn)品與服務(wù)，才能在競(jìng)爭(zhēng)中獲勝。為此，韋爾奇執(zhí)意要修理這架“沒有毛病的機(jī)器”，提出了“第一或第二”的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略。他果斷淘汰了一些雖在贏利但已過時(shí)的業(yè)務(wù)，只保留那些在市場(chǎng)上占統(tǒng)治地位的業(yè)務(wù)，要求GE所有的事業(yè)部都要變成市場(chǎng)中的第一或第二，否則就將其關(guān)閉或出售，從而實(shí)現(xiàn)使GE成為全球最具競(jìng)爭(zhēng)力公司的目標(biāo)。經(jīng)過10年調(diào)整，到90年代中期，GE的各主要事業(yè)部都已在全球市場(chǎng)上居于主導(dǎo)或接近主導(dǎo)的地位。2．消除界限。為使公司更有競(jìng)爭(zhēng)力，GE致力于構(gòu)筑“無界限組織”，建立一個(gè)流暢和進(jìn)取的世界性公司。其觀念和行動(dòng)的變化是化繁為簡(jiǎn)，向小公司學(xué)習(xí)。壓縮規(guī)模，10年裁員35％；減少層次和流程，從董事長(zhǎng)到現(xiàn)場(chǎng)管理者之間的管理級(jí)別數(shù)目從9個(gè)減到4～5個(gè)，管理層中的二、三級(jí)部門和小組完全刪掉。公司實(shí)行垂直為主的矩陣式、扁平化組織管理，各事業(yè)部的領(lǐng)導(dǎo)人直接向CE0和他的副手匯報(bào)?，F(xiàn)在，GE的最高層經(jīng)營(yíng)班子僅有三人，總部機(jī)關(guān)只有五個(gè)職能部門（人力資源、研究開發(fā)、法律、信息和財(cái)務(wù)），卻非常有效地控制著公司所有的重大決策?！盁o邊界”行動(dòng)將大公司的雄厚實(shí)力、豐富資源、巨大影響和小公司的發(fā)展欲望、靈活性、激情較好地結(jié)合起來，消除了官僚主義制度，激發(fā)了管理者與員工的熱情，大家共同承擔(dān)責(zé)任，相互合作。同時(shí)，還有助于加強(qiáng)與顧客和供貨商的聯(lián)系，消除公司的外部界限。他們讓供貨商參與設(shè)計(jì)與生產(chǎn)過程，如發(fā)展新的超聲系統(tǒng)時(shí)請(qǐng)醫(yī)生參加。GE的“無邊界”行動(dòng)，是基于他們對(duì)速度與效率的推崇與追求。因?yàn)?，GE人意識(shí)到，更快的速度，給公司帶來的不只是直接的商業(yè)利益，還有更大的現(xiàn)金流量、更強(qiáng)的贏利能力和更高的市場(chǎng)份額。盡管韋爾奇直接接受各事業(yè)部領(lǐng)導(dǎo)的匯報(bào)，但他能夠做到所有投資決策在上報(bào)當(dāng)日就可得到答復(fù)，絕無“研究研究”之說。1989年，GE只用了三天就完成了與英國(guó)GEC集團(tuán)的聯(lián)盟就是一例。3．挑戰(zhàn)極限?！耙暱蛻魹橼A家”是GE的經(jīng)營(yíng)之道。公司的行為就是要確?？蛻粲肋h(yuǎn)是其第一受益者。為此，GE視產(chǎn)品與服務(wù)的品質(zhì)為生命，而且在六個(gè)西格瑪（6sigma）管理中找到了提高質(zhì)量的有效途徑。六個(gè)西格瑪是一種測(cè)量每100萬次謹(jǐn)慎操作中所犯錯(cuò)誤的計(jì)量單位，它表明錯(cuò)誤的次數(shù)越少質(zhì)量越高。一個(gè)西格瑪表示68％的產(chǎn)品合格率。三個(gè)西格瑪表示99．7％的合格率，一般情況下，這已經(jīng)是達(dá)到了優(yōu)質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)?，F(xiàn)在的大多數(shù)美國(guó)公司處于這個(gè)水平，較好的美國(guó)公司能夠達(dá)到三點(diǎn)五個(gè)西格瑪，即每百萬次操作中存在2275個(gè)失誤。在GE看來這還不夠，世界性的頂級(jí)公司要達(dá)到六個(gè)西格瑪水平，即99．99966％的合格率，每百萬次操作中只能有3．4個(gè)失誤。這是一個(gè)很高的幾乎達(dá)到極限的標(biāo)準(zhǔn)，但GE人都表現(xiàn)出異乎尋常的熱情和挑戰(zhàn)精神。他們轉(zhuǎn)變管理模式，從修改和檢測(cè)產(chǎn)品轉(zhuǎn)為修改生產(chǎn)過程，確保產(chǎn)品一經(jīng)生產(chǎn)出來就完美無瑕，從而實(shí)現(xiàn)GE向市場(chǎng)提供絕對(duì)無缺陷產(chǎn)品與服務(wù)的目標(biāo)。為實(shí)現(xiàn)這一極限目標(biāo)，GE把六個(gè)西格瑪標(biāo)準(zhǔn)落實(shí)到全球各公司，所有員工必須接受相關(guān)培訓(xùn)。六個(gè)西格瑪管理的推行，不僅在GE的企業(yè)文化中深深扎下根來，而且到1999年末已給GE帶來超過20億美元的巨大收益。4．不去管理。GE經(jīng)營(yíng)者對(duì)“管理”的理解是“越少越好”。他們對(duì)“管理者”重新進(jìn)行了定義：過去的管理者是“經(jīng)理”，表現(xiàn)為控制者、干預(yù)者、約束者和阻擋者；現(xiàn)在的管理者應(yīng)該是“領(lǐng)導(dǎo)”，表現(xiàn)為解放者、協(xié)助者、激勵(lì)者和教導(dǎo)者。GE的“不去管理”，并非認(rèn)為管理者可以自由放任不進(jìn)行管理，而是強(qiáng)調(diào)不要陷入過度的管理之中。杰克·韋爾奇把管理行為界定為：清楚地告訴人們?nèi)绾巫龅酶?，并且能夠描繪出遠(yuǎn)景構(gòu)想來激發(fā)員工的努力。用他自己的話說，就是“傳達(dá)思想，分配資源，然后讓開道路”。激發(fā)熱情的方式，是允許員工們有更大的自由和更多的責(zé)任。在GE，有兩種人必須離開：一是違反道德原則；二是控制欲強(qiáng)、保守、暴虐和壓制別人，并不愿改變。這種“不去管理”的理念，造就了一大批優(yōu)秀的管理人才，這些人才充滿活力。5．群策群力。這是一種松散的、非正式的并且常常是熱鬧的聚會(huì)形式，目的是集中公司內(nèi)外、上下各方面智慧，培植收集并實(shí)施最好的主意。其方法是提出問題、傾聽、討論、建議、然后付諸行動(dòng)。“群策群力”的意義在于：對(duì)經(jīng)理人員來說，傾聽雇員的聲音是一件必不可少的工作；對(duì)雇員來說，提出自己解決問題的想法是一種權(quán)利和責(zé)任。所有人的潛力和熱情都能調(diào)動(dòng)起來。6．合法抄襲。GE人意識(shí)到，僅有一個(gè)好的主意還不夠，只有當(dāng)它與大家共享時(shí)，才能真正發(fā)揮效用。好學(xué)已成為GE人思維方式變革不可或缺的一部分，也是GE很重要的一個(gè)經(jīng)營(yíng)理念。對(duì)外，GE采納了克萊斯勒公司和佳能公司的新產(chǎn)品介紹技術(shù)；采用了GM和豐田的高效原料供應(yīng)技術(shù)；學(xué)習(xí)了摩托羅拉的六個(gè)西格瑪管理方法。對(duì)內(nèi)，GE的各事業(yè)部之間在技術(shù)、設(shè)計(jì)、人員獎(jiǎng)賞和評(píng)價(jià)系統(tǒng)、生產(chǎn)以及顧客和地區(qū)信息等諸多方面實(shí)行共享。為把公司辦成一個(gè)學(xué)習(xí)型的組織，GE每年斥資8億美元用于培訓(xùn)，不經(jīng)過總部的克頓維爾學(xué)院培訓(xùn)的人不得提升。7．掌握變局。“得以生存的不是最強(qiáng)大或最聰明的物種，而是最善應(yīng)變的物種”，達(dá)爾文這段話給了GE很大的啟發(fā)。GE人意識(shí)到，公司不能靠大，而要靠變。面對(duì)激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，“只有變革不會(huì)改變，而我們能改變”。成功企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者，應(yīng)該是“掌握變局的贏家”。二、GE管理文化變革對(duì)中國(guó)企業(yè)文化建設(shè)的啟示1．要重視企業(yè)文化特別是管理文化的建設(shè)。文化是企業(yè)的“軟件”。企業(yè)文化是企業(yè)發(fā)展的靈魂，是構(gòu)建企業(yè)組織的“基因”。改造一個(gè)企業(yè)，必須首先改造它的靈魂；再造一個(gè)企業(yè)，必須重塑它的新的基因。我們從GE發(fā)展的軌跡中不難看出，企業(yè)文化對(duì)于企業(yè)發(fā)展有著根本的作用。如果說，以前企業(yè)管理的重心是在從對(duì)人財(cái)物管理轉(zhuǎn)向?qū)ζ髽I(yè)的戰(zhàn)略管理的話，那么，面對(duì)知識(shí)經(jīng)濟(jì)和經(jīng)濟(jì)全球化時(shí)代背景，企業(yè)管理的重心應(yīng)該是對(duì)企業(yè)文化的管理。對(duì)此，GE的理解是讓員工從用“手”勞動(dòng)轉(zhuǎn)向用“腦”勞動(dòng)。管理重心這一轉(zhuǎn)變，不只是反映了企業(yè)任務(wù)的變化，更重要的是反映了時(shí)代的變遷。企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的勝敗，已不再單純?nèi)Q于財(cái)富的增加，而在人才、在人的觀念的變化以及由此導(dǎo)致的企業(yè)文化的深刻變革。GE所以取得成功，是因?yàn)樗奈幕屑劝艘话闫髽I(yè)參與競(jìng)爭(zhēng)所必須具備的基本價(jià)值理念，如為客戶服務(wù)、誠(chéng)信待人、質(zhì)量為本、講求效率等，由此，GE能夠適應(yīng)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)；同時(shí)，GE的文化還帶有明顯的前瞻性特征，如企業(yè)的行為是要“讓客戶成為贏家”、管理的要決是“不去管理”、領(lǐng)導(dǎo)的任務(wù)是“傳播思想”、“激發(fā)熱情”等等，由此，GE走在了全球競(jìng)爭(zhēng)的前列。GE文化的內(nèi)涵是豐富而深刻的，它已深入到全體員工的心中，成為無所不在的企業(yè)文化。2．要加快推進(jìn)企業(yè)體制和機(jī)制的轉(zhuǎn)變。企業(yè)文化是企業(yè)精神的一種表現(xiàn)，但更深層的因素是體制和機(jī)制。GE管理文化中所倡導(dǎo)的“群策群力”、“爭(zhēng)取第一”、“適應(yīng)變革”、“相互學(xué)習(xí)”等等，中國(guó)企業(yè)并不陌生，但GE完全成功了，原因在體制。GE有一套完善的能夠適應(yīng)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的公司治理結(jié)構(gòu)，這從制度上保證了公司政策的正確性和運(yùn)行機(jī)制的連續(xù)性。GE的股東社會(huì)化程度很高，股東的影響力無處不在。除了股東大會(huì)和董事會(huì)外，華爾街每天有成百上千的分析員在研究、分析、點(diǎn)評(píng)GE的功過是非，從而左右著GE股票的漲落。新聞媒體每天注視著GE的一舉一動(dòng)，隨時(shí)向公眾披露。在這種壓力下，GE確定的最高目標(biāo)就是實(shí)現(xiàn)股東利益的最大化。以此為中心，GE建立了配套的用人制度、激勵(lì)制度和評(píng)價(jià)制度。在GE，所有人分為三類：一類是德才兼?zhèn)涞?，留用或提升；二類是德好才不足的，再給一次機(jī)會(huì)，培訓(xùn)后再試；三類是德不好即使有才也要解雇。GE的“德”就是員工對(duì)公司始終如一的誠(chéng)信。做得好的，獎(jiǎng)勵(lì)絕對(duì)到位。我們的改革需要盡快解決三個(gè)問題：一是主體到位。企業(yè)作為市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的主體，必須真正面向市場(chǎng)。政府對(duì)企業(yè)的管理要絕對(duì)放開手腳。對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)者的考核主要是看業(yè)績(jī)。經(jīng)營(yíng)者對(duì)員工的考核，也同樣采用業(yè)績(jī)這個(gè)尺度，真正把投資及其收益的事移位給下面企業(yè)和員工。二是責(zé)任到位。大力推進(jìn)股權(quán)多元化，盡快建立和完善適應(yīng)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的法人治理結(jié)構(gòu)，促進(jìn)企業(yè)形成既放手發(fā)展又自我約束的機(jī)制，讓員工意識(shí)到恪守公司的道德準(zhǔn)則完全是自己的責(zé)任，使良好的企業(yè)文化真正成為經(jīng)營(yíng)者和所有員工的自覺行為。三是利益到位。文化創(chuàng)造利益，它的背后還是利益。市場(chǎng)機(jī)制本質(zhì)上是一種利益機(jī)制。只有當(dāng)員工看到并切實(shí)享受到在公司的利益時(shí)，他才能夠獲得足夠的動(dòng)力，才能發(fā)自內(nèi)心地感悟到：為公司拚命，就是在為個(gè)人的生存和發(fā)展拚命。3．要積極探索中國(guó)企業(yè)文化建設(shè)的新途徑。在走向市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的征途中，中國(guó)企業(yè)的文化建設(shè)如同企業(yè)自身的發(fā)展一樣，任務(wù)是艱巨的。不同企業(yè)有不同的文化，充滿活力的企業(yè)文化應(yīng)該是獨(dú)具特色的。但借鑒GE管理文化的成功經(jīng)驗(yàn)，所有企業(yè)的文化建設(shè)都應(yīng)把握三個(gè)主要原則：一是確立“大文化”概念，構(gòu)筑企業(yè)文化堅(jiān)實(shí)的社會(huì)基礎(chǔ)。企業(yè)管理的主體是人，而人來自社會(huì)。企業(yè)文化不是市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)海洋中的一葉孤舟，它是國(guó)家、民族文化的一部分。離開社會(huì)文化的背景，對(duì)企業(yè)文化是難以理解的。GE文化變革的成功與它所處的美國(guó)成熟的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)環(huán)境分不開，也與特定的文化氛圍分不開。中國(guó)企業(yè)文化建設(shè)需要從社會(huì)文化抓起，通過改革體制、調(diào)整教育、優(yōu)化環(huán)境等途徑，使人們自幼養(yǎng)成講話辦事的務(wù)實(shí)傳統(tǒng)、對(duì)工作的敬業(yè)精神、對(duì)社會(huì)的責(zé)任意識(shí)、誠(chéng)信態(tài)度和法制觀念、對(duì)未來期望的成就感以及對(duì)外部的協(xié)作精神等，全面提高國(guó)民素質(zhì)，以培植企業(yè)文化的深厚土壤。二是以轉(zhuǎn)變“觀念”為核心，重組企業(yè)的優(yōu)良基因。文化是企業(yè)的靈魂，而它的核心是“價(jià)值觀念”。沒有新的理念，就沒有新的文化。三是重在激勵(lì)，充分調(diào)動(dòng)人的積極性。動(dòng)力來自熱情，熱情需要激勵(lì)。在激勵(lì)與懲罰之間，企業(yè)文化的價(jià)值取向應(yīng)該是以激勵(lì)為主。韋爾奇稱自己的工作就是“一手拿著水罐，一手帶著化學(xué)肥料，讓所有的事情變得枝繁葉茂”。詩一般的語言表達(dá)了他對(duì)美好前景的期望，同時(shí)也告訴人們，信任、鼓勵(lì)、獎(jiǎng)賞和培養(yǎng)對(duì)管理的價(jià)值非常重大。（完）

GE公司360度考核法讓員工自己提高記者：ＧＥ（中國(guó)）公司除了每年的業(yè)績(jī)考核外，還有一種３６０度考核法，這種方法的目的是什么？ＧＥ（中國(guó)）公司人力資源部劉蓉：３６０度考核法是被考核人的上級(jí)、同級(jí)、下級(jí)和服務(wù)的客戶對(duì)他進(jìn)行評(píng)價(jià)，通過評(píng)論知曉各方面的意見，清楚自己的長(zhǎng)處和短處，來達(dá)到提高自己的目的員工如果想知道別人對(duì)自己是怎么評(píng)價(jià)的，自己的感覺跟別人的評(píng)價(jià)是否一致，就可以主要提出來作一個(gè)３６０度考核。當(dāng)然這種考核并不是每個(gè)員工都必須要做的，一般是在ＧＥ工作較長(zhǎng)的員工和骨干員工。記者：３６０度考核法具體評(píng)價(jià)什么內(nèi)容，是什么形式？劉蓉：３６０度考核法共分跟被考核員工有聯(lián)系的上級(jí)、同級(jí)、下級(jí)、服務(wù)的客戶這四組，每組至少選擇６個(gè)人。然后公司用外部的顧問公司來作分析、出報(bào)告交給被考核人?？己说膬?nèi)容主要是跟ＧＥ的價(jià)值觀有關(guān)的各項(xiàng)內(nèi)容。四組人員根據(jù)對(duì)被考核人的了解來看他符合不符合價(jià)值觀的相關(guān)內(nèi)容，除了劃圈外，再給出被考核人三項(xiàng)最強(qiáng)的方面。分析表是很細(xì)的，每一項(xiàng)同級(jí)、上級(jí)、下級(jí)會(huì)有不同的評(píng)價(jià)，通過這些由專門顧問公司分析得到對(duì)被考核人的評(píng)價(jià)結(jié)果。被考核人如果發(fā)現(xiàn)在任一點(diǎn)上有的組比同級(jí)給的評(píng)價(jià)較低，他都可以找到這個(gè)組的幾個(gè)人進(jìn)行溝通，提出"希望幫助我"，大家敞開交換意見。這就起到幫助員工提高的效果。設(shè)計(jì)出３６０度，是為了避免在考核中出現(xiàn)人為因素的影響。這種核是背對(duì)背的，強(qiáng)調(diào)這只是一種方式，最終結(jié)果重在自己的提高。記者：ＧＥ歡迎什么樣的員工？劉蓉：當(dāng)然是符合ＧＥ價(jià)值觀的人。主要體現(xiàn)：一是有充沛的精力，并能帶動(dòng)其他人。二是有團(tuán)隊(duì)精神。三是要視變化為機(jī)遇而非危險(xiǎn)。四是希望大家每天都追求完美，找到最好的方法推進(jìn)工作。五是作全球化的人才。另外，我感到在ＧＥ要想成功，要學(xué)會(huì)平衡，要有承受壓力的心態(tài)。ＧＥ的員工壓力是很大的，希望員工能把壓力變成動(dòng)力，不斷進(jìn)步。記者：你剛才提到要做全球化的人才，怎么做到？劉蓉：ＧＥ有４０％的收入來自美國(guó)本土以外，這就需要全球化的人才。有一種提法是"本地全球化，全球本地化"。這是不矛盾的。其實(shí)是要求本地人要通曉全球，如我們提倡ＧＥ（中國(guó)）公司的經(jīng)理是中國(guó)人，但中國(guó)經(jīng)理不光知道在中國(guó)怎么運(yùn)作，還要知道在美國(guó)、歐洲等其他地方怎么運(yùn)作。這種層次的員工需和外面不斷交流，不斷吸收借鑒。伊梅爾特做客中央電視臺(tái)《對(duì)話》節(jié)目

伊梅爾特與三十位中國(guó)CEO對(duì)話摘要

10月7日，通用電氣公司新任董事長(zhǎng)兼首席執(zhí)行官杰夫·伊梅爾特在中央電視臺(tái)《對(duì)話》節(jié)目與中國(guó)IT業(yè)、家電業(yè)以及其它行業(yè)的CEO們進(jìn)行了一場(chǎng)精彩的對(duì)話，其間伊梅爾特就CEO的定位和作用，接班的心路歷程，GE的企業(yè)文化價(jià)值觀，以及GE的發(fā)展戰(zhàn)略特別是大中華戰(zhàn)略發(fā)表了精辟的見解。GE的商業(yè)模式－"在危機(jī)的時(shí)候，這樣的商業(yè)模式對(duì)我們很有幫助……"我們現(xiàn)在處于一種不穩(wěn)定的時(shí)期。世界的經(jīng)濟(jì)情況非常不穩(wěn)定，美國(guó)的經(jīng)濟(jì)狀況現(xiàn)在非常困難，日本的經(jīng)濟(jì)現(xiàn)在也是非常困難。現(xiàn)在大概是我們?cè)诮?5年中經(jīng)濟(jì)最困難的時(shí)期。在這樣的時(shí)刻，GE的商業(yè)模式發(fā)揮了作用。這個(gè)商業(yè)模式有三個(gè)方面，第一是業(yè)務(wù)的多元化。我們的業(yè)務(wù)，包括GE飛機(jī)發(fā)動(dòng)機(jī)，醫(yī)療系統(tǒng)，金融服務(wù)等等，這種業(yè)務(wù)的多元化給我們一個(gè)機(jī)會(huì)不斷地發(fā)展。盡管有時(shí)我們有些業(yè)務(wù)做得不好，但是總體是好的。比如說9.11事件對(duì)我們的飛機(jī)發(fā)動(dòng)機(jī)業(yè)務(wù)產(chǎn)生了很大影響，因?yàn)槿虻暮娇諛I(yè)會(huì)受到重創(chuàng)。但是我們的醫(yī)療系統(tǒng)，還有金融服務(wù)部門確實(shí)能夠彌補(bǔ)了不足。所以我們的整體業(yè)務(wù)在經(jīng)濟(jì)狀況不好的情況下仍然能保持增長(zhǎng)。第二我們有非常好的運(yùn)營(yíng)機(jī)制。我們知道怎么樣來衡量公司的業(yè)務(wù)，我們可以研究數(shù)據(jù)的情況，而且可以非常迅速地去做。就在危機(jī)發(fā)生的當(dāng)天，我就能夠跟員工進(jìn)行交流，進(jìn)行了一些相應(yīng)的調(diào)整，并就未來的發(fā)展做了一些決定。很大程度上這靠的是我們的實(shí)時(shí)數(shù)據(jù)庫，我們有實(shí)時(shí)的數(shù)據(jù)來衡量業(yè)務(wù)，來立即做出相應(yīng)的對(duì)策。這在危機(jī)的時(shí)刻非常重要。第三我們有非常優(yōu)秀的人才。最終在這樣的時(shí)刻，我們靠我們的人才，靠他們做出決定。尤其是在危機(jī)的時(shí)刻，人才起了非常重要的作用。有時(shí)候大家問我有關(guān)未來的問題，我雖然會(huì)給他們正式的回答，但是在我心里深處我在想，我并不知道。我并不知道未來會(huì)帶給我們什么。我們生活在一個(gè)非常不穩(wěn)定的時(shí)期。但是我知道的是我們有一個(gè)非常好的商業(yè)模式，我們有很好的運(yùn)營(yíng)機(jī)制，我們有很好的人才。那么在這個(gè)危機(jī)的時(shí)候，這樣的商業(yè)模式對(duì)我們非常有幫助。GE－技術(shù)領(lǐng)先我希望GE真正成為一個(gè)技術(shù)領(lǐng)先的、以科技為中心的公司。我的其中一個(gè)舉措就是大大擴(kuò)大我們的科研基地和研發(fā)中心，也就是說使我們的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)更加重視發(fā)展新技術(shù)，推動(dòng)未來增長(zhǎng)。至于新技術(shù)，我希望我們的醫(yī)療科技、醫(yī)療保健技術(shù)快速發(fā)展，比今天更上一層樓。我認(rèn)為這也是未來世界發(fā)展的一個(gè)熱點(diǎn)，我們會(huì)在這方面繼續(xù)增長(zhǎng)。我們也在看能源方面的機(jī)會(huì)，在能源科技方面也在發(fā)展。我們加大了飛機(jī)發(fā)動(dòng)機(jī)的產(chǎn)品范圍。我們相信，這也是一個(gè)重要的增長(zhǎng)領(lǐng)域。過去的一年我們也研究了電子通訊方面的新技術(shù)，看GE將來在這方面是否有新的機(jī)會(huì)，我們還不確定結(jié)果，但那是一個(gè)我們確信在將來會(huì)越變?cè)酱蟮念I(lǐng)域。我每天都在關(guān)注技術(shù)，技術(shù)的變化、新的技術(shù)等。如果你看到今后幾年GE進(jìn)入了新科技領(lǐng)域，有新的增長(zhǎng)，你應(yīng)該毫不吃驚。我希望GE成為以科技為本的公司，這很重要。企業(yè)的多元化－多元化最重要的就是用不同的方式來運(yùn)作不同的業(yè)務(wù)GE多年來一直在進(jìn)行多元化，我確實(shí)認(rèn)為多元化可以幫助你的企業(yè)，使你的企業(yè)更加平衡，可以幫助你度過經(jīng)濟(jì)周期的一些難關(guān)和危機(jī)。但是多元化最重要的一個(gè)方面，就是把每個(gè)業(yè)務(wù)用不同的方式來運(yùn)作，而不是用一個(gè)方法來運(yùn)作所有的事情。我經(jīng)常看到企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)會(huì)犯一個(gè)錯(cuò)誤，他會(huì)覺得做所有的事情都用一個(gè)方法，比如說在汽車業(yè)能夠行得通，做金融業(yè)就可以照搬經(jīng)驗(yàn)，金融業(yè)做得有效的方法，就可以用在制造業(yè)上。這是不行的。我們讓各個(gè)業(yè)務(wù)部門發(fā)展自己的特點(diǎn)、自己的文化、自己的強(qiáng)項(xiàng)。我們能夠把它們放在一起，是因?yàn)槲覀冇泄餐膬r(jià)值觀，讓員工在共同的價(jià)值觀下都有同樣的發(fā)展機(jī)會(huì)。多元化是很難的過程，我覺得最重要的事情就是你必須知道，對(duì)不同的業(yè)務(wù)，有哪些不一樣的做法，又有哪些一樣的做法。比如不一樣的做法有對(duì)待客戶的方法，對(duì)投資的方法。而一樣的東西有對(duì)員工的態(tài)度，還有財(cái)務(wù)制度。我確實(shí)相信中國(guó)的企業(yè)還在成長(zhǎng)，還在發(fā)展，我覺得公司做多元化在中國(guó)還是有機(jī)會(huì)的，也許業(yè)務(wù)開發(fā)和收購只是其中的一種方法。我覺得每一個(gè)公司，它做事情肯定是把自己的事情先做好，如果你是個(gè)小公司，甚至你是個(gè)大公司，你都必須把你現(xiàn)有的業(yè)務(wù)先做好，然后把它作為一個(gè)將來進(jìn)行多元化的基礎(chǔ)。但是光有多元化，而沒有一個(gè)東