全方位品質(zhì)與流程管理

全方位品質(zhì)與流程管理

—中美日的國別差異

TotalQualityandProcessManagement

—TheComparisonamongChina,theU.S.AandJapan

主講教師：石鳳波

Tel:

E-mail:中山大學(xué)管理學(xué)院EMBA課程第一頁，共二百四十六頁?！捌焚|(zhì)管理”與“管理品質(zhì)”是同等重要！2第二頁，共二百四十六頁。第一部分基

本

概

念第三頁，共二百四十六頁。“管理就是為在集體中工作的人員謀劃

和保持一個能使他們完成預(yù)定目標和任務(wù)的工作環(huán)境?！?/p>

哈羅德·孔茨(HaroldKoontz)“管理就是通過其他人來完成工作。

約瑟夫·梅西(JosephMassie)一、管理及運營管理1、管理的定義4第四頁，共二百四十六頁?！肮芾硎且环N工作，它有自己的技巧、

工具和方法；管理是一種器官，是賦

予組織以生命的、能動的、動態(tài)的器

官；管理是一門學(xué)科，一種系統(tǒng)化的

并到處適用的知識；同時管理也是一

種文化。

彼得·F·德魯克(PeterF.Drucker)5第五頁，共二百四十六頁。6“管理就是實行計劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)和控制?！?/p>

亨利·法約爾(HenriFayol)計劃組織指揮協(xié)調(diào)控制

“管理就是決策?！?/p>

赫伯特·A·西蒙(HerbertA.Simon)

認知決定決策，管理就是提升認知。案例一：事實不說話，認知說話。6第六頁，共二百四十六頁。

管理所面臨的兩個永恒的制約條件：

(i)不確定性(Uncertainty)；

(ii)資源有限性(LimitedResources)。前者主要是就組織外部環(huán)境而言；后者主要是就組織內(nèi)部環(huán)境而言。

沒有借口(NoExcuse)7第七頁，共二百四十六頁。管理(Management):透過他人的努力，既有效能又有效率地把事情做好的過程。過程(Process):是管理者所執(zhí)行的重要職能（Function）。效能(Effective):

做正確的事情。效率(Efficient):正確地做事情。Managementistodothingsbyothers.8第八頁，共二百四十六頁。表1.15W2H方法(1)類型5W2H說明對策主題做什么(What)

要做的是什么？該項任務(wù)能取消嗎？取消不必要的任務(wù)目的為什么做(Why)為什么這項任務(wù)是必須的？還有更重要的任務(wù)要做嗎？澄清目的位置在何處做(Where)在哪里做這項工作？必須在那里做嗎？地理、文化等影響順序何時做(When)

何時是做這項工作的最佳時間？必須在那個時間做嗎？改變順序和組合★

選擇做正確的事時可用5W2H方法。9第九頁，共二百四十六頁。表1.15W2H方法(2)類型5W2H說明對策人員誰來做(Who)

誰來做這項工作？可以讓別人做嗎？為什么是他做這項工作？最佳人選方法怎么做(How)

如何做這項工作？這是最優(yōu)方案嗎？還有其他方法嗎？簡化任務(wù)成本花費多少(Howmuch)現(xiàn)在的花費是多少？改進后的花費是多少？節(jié)約費用10第十頁，共二百四十六頁。至少問

5

個“為什么”比如，一臺機器不轉(zhuǎn)動了，你就要問：1、“為什么機器停了？”“因為超負荷保險絲斷了?！?、“為什么超負荷了呢？”“因為軸承部分的潤滑不夠?！薄?/p>

正確地做事時可用問

5

個為什么方法。11第十一頁，共二百四十六頁。3、“為什么潤滑不夠？”“因為潤滑泵吸不上油來?！?、“為什么吸不上油來？”“因為油泵軸磨損而松動了?！?、“為什么磨損了呢？”“因為沒有按裝過濾器混進了鐵屑。”12第十二頁，共二百四十六頁。2、運營管理的定義運營管理(OperationsManagement)就是

設(shè)計并控制企業(yè)系統(tǒng)，從而實現(xiàn)生產(chǎn)產(chǎn)品或提供服務(wù)的過程中，能夠有效利用原材料、人力資源、設(shè)備和設(shè)施。

案例二：1元錢可以辦到的事（即使非

常艱難），絕不花2元錢（即

使有許多錢）。13第十三頁，共二百四十六頁。3、決策領(lǐng)域流程設(shè)計品質(zhì)管理、控制與改進能力計劃和進度安排庫存管理員工管理(勞動力)案例三：工作定額標準與獎懲原則制定14第十四頁，共二百四十六頁。人力資源的理念公司最大的資產(chǎn)就是員工。在人力資源的理念上，必須明確：優(yōu)秀的員工是廉價的，甚至是免費的！意謂無論給他多么多的報酬，它都會給公司帶來更大的收益。而平庸的員工是高價的、昂貴的！意謂無論給他多么少的報酬，它都會給公司帶來不可估量的損失。案例四：湯米的故事15第十五頁，共二百四十六頁。人力資源是惟一一個競爭對手無法復(fù)制

的資源，也是惟一一個可以有機組合的

資源，既是說，有機組合的整體創(chuàng)造的價值要遠遠大于各部分的總和(系統(tǒng)觀)。人力資源主要強調(diào)員工內(nèi)在聯(lián)系、員工

發(fā)展和認可員工，通過實施有創(chuàng)造性的

方法來提高員工的積極性、主動性和貢

獻作用。16第十六頁，共二百四十六頁。員工執(zhí)行的心理動機中有幾個層次：

第一層為金錢而執(zhí)行

第二層為成就感、榮譽感而執(zhí)行

第三層為公司的利益而執(zhí)行

第四層為公司的信念、使命而執(zhí)行事實證明：員工每提升一個層次，都會

給公司帶來巨大的收益。17第十七頁，共二百四十六頁。讓員工成長使員工迅速成長與進步，是管理者的一項重要基本工作。一個有執(zhí)行力的組織，不

僅要求管理者的高執(zhí)行力，也要對團隊每

個成員的執(zhí)行力提出要求。因此，每個人

都要不斷地學(xué)習(xí)、進步、成長，提高對日

益變化的社會的應(yīng)變能力，從而最終提高

執(zhí)行力。18第十八頁，共二百四十六頁。提升員工能力的途徑是多方面的。學(xué)習(xí)、培訓(xùn)、教育等都是很重要的方法。在工作中，遇到問題時，管理者所給予的指

導(dǎo)、與員工一起分析、解決問題的過程

也是管理者培養(yǎng)員工的重要而有效的手

段之一。形成強有力的團隊。19第十九頁，共二百四十六頁。GE的人力資源戰(zhàn)略其核心思想就是：我們決不把主要精力放

在如何幫助、改造落后員工身上，我們的

主要精力放在讓表現(xiàn)優(yōu)異的員工更加優(yōu)異，

讓表現(xiàn)一般的員工成為優(yōu)秀的員工，至于

那些落后的員工，不得不請辭。這就是韋爾奇的人才戰(zhàn)略。20第二十頁，共二百四十六頁。表1.2

有形產(chǎn)品和服務(wù)之間的主要區(qū)別有形產(chǎn)品(Goods)服務(wù)(Service)能力和存儲可以庫存不可以庫存品質(zhì)有形的無形的分散集中分散市場營銷和運營制造過程不需要顧客直接參與服務(wù)過程需要顧客直接參與1、有形產(chǎn)品與服務(wù)之間的區(qū)別二、運營管理的新特征21第二十一頁，共二百四十六頁。2、對品質(zhì)定義的擴展3、運營管理理念向市場營銷和人力資源等其他職能部門的擴展22第二十二頁，共二百四十六頁。4、運營管理使最終產(chǎn)品的增值得以實現(xiàn)核心服務(wù)(CoreServices):

顧客從購買的產(chǎn)品中獲得的基本需求。增值服務(wù)(Value-addedServices):使企業(yè)有別于競爭對手的服務(wù)，并且能擁有很多固定的顧客。案例五：指甲刀的故事23第二十三頁，共二百四十六頁。

精細化管理的本質(zhì)意義就在于它是一種

對戰(zhàn)略和目標分解細化和落實的過程。

它是一種理念、一種文化和管理技術(shù)。它是通過規(guī)則的系統(tǒng)化和精細化，運用

流程化、標準化和數(shù)據(jù)化的手段，使組

織管理各單元精確、高效、協(xié)同和持續(xù)

地運行。三、精細化管理1、精細化管理的本質(zhì)24第二十四頁，共二百四十六頁。2、精細化管理的必要性隨著市場經(jīng)濟的發(fā)展，必然到來的五

大轉(zhuǎn)變：

（1）隨意化到規(guī)范化；

（2）機會型到戰(zhàn)略型；

（3）經(jīng)驗型到科學(xué)型；

（4）粗放式到精細化；

（5）外延式到內(nèi)涵式。25第二十五頁，共二百四十六頁。3、精細化管理的四個意識

規(guī)則包括流程和制度。

流程（教會下屬正確地做事情）；

制度（防止下屬做錯誤的事情）。

流程比制度更重要，流程需要訓(xùn)練、

使員工養(yǎng)成習(xí)慣，制度可以不學(xué)習(xí)。

流程優(yōu)先于制度。(1)規(guī)則意識案例六：1)

敲門的訓(xùn)練；2)

制度條款多不等于制度完善。26第二十六頁，共二百四十六頁。規(guī)則(主要是流程)改變?nèi)藗兊牧?xí)慣習(xí)慣對我們的生活有重大的

影響，因為它是一貫的。在

不知不覺中，積年累月影響

著我們的品德，暴露出我們

的本性，左右著我們的成敗。2727第二十七頁，共二百四十六頁。習(xí)慣是本能的反應(yīng)，若改變工作和

生活習(xí)慣，異常困難。如：為何許

多人皆不滿現(xiàn)狀可是又安于現(xiàn)狀？

因為現(xiàn)狀是最習(xí)慣的、最安全的。

現(xiàn)狀等于既得利益，若改變之，則

既得利益勢必會喪失。用舊習(xí)慣生

活在新環(huán)境中，必會休克。28第二十八頁，共二百四十六頁。我們通常所說的習(xí)慣可以分為：

●

一般生活習(xí)慣；●思維習(xí)慣；●處事習(xí)慣。29第二十九頁，共二百四十六頁。我們的某些習(xí)慣通常都不利于績效的發(fā)

揮，因此為了提升個人績效，勢必要改

變現(xiàn)有的一些習(xí)慣。在這里主要指的是

有待改變一些思維習(xí)慣與處事習(xí)慣。為了證明習(xí)慣通常不利于績效的發(fā)揮，

請仔細考慮并答復(fù)下面的問題。30第三十頁，共二百四十六頁。問題：試用四條連續(xù)的直線將下面九個點連接起來：?????????31第三十一頁，共二百四十六頁。常見的不良習(xí)慣之一：欠缺計劃行事優(yōu)先級別順序錯誤、紊亂常見的不良習(xí)慣之二：拖延

拖延是由許多借口造成的。32第三十二頁，共二百四十六頁。常見的不良習(xí)慣之三：有求必應(yīng)常見的不良習(xí)慣之四：事必躬親常見的不良習(xí)慣之五：縱情逸樂，自律不足33第三十三頁，共二百四十六頁。時間管理的實質(zhì)時間本身不能管理

時間管理就是“自我管理”“自我管理”就是改變習(xí)慣時間財產(chǎn)僅僅是有智慧的人的唯一資本。

——摘自巴爾扎克《幻滅》34第三十四頁，共二百四十六頁。養(yǎng)成良好的生活習(xí)慣、思維習(xí)慣；才能有良好的處事習(xí)慣！35第三十五頁，共二百四十六頁。人的行為總是一再重復(fù)，因此卓越不是單一的舉動，而是習(xí)慣。---亞里士多德習(xí)慣的建立知識(做什么)習(xí)慣技巧(怎么做)欲望(想做)將習(xí)慣定義為知識、技巧與意愿三者的混合體。要培養(yǎng)一種習(xí)慣，這三項要素缺一不可。36第三十六頁，共二百四十六頁。習(xí)慣與品德人的品德基本上是由習(xí)慣組成的。

思想決定行動，行動決定習(xí)慣，

習(xí)慣決定品德，品德決定命運。司馬光曾說過，

德才兼?zhèn)湔?，圣人也?/p>

有德無才者，君子也；

有才無德者，小人也。3737第三十七頁，共二百四十六頁。

流程管理是精細化管理的基礎(chǔ)！什么叫錯誤，違反規(guī)定的動作就是錯誤，

而不是出了問題才是錯誤。我們過去長期的思維方式是，出了問題

才叫錯誤，只管結(jié)果，不管過程。違反流程就是錯誤！流程錯了，最后的

問題是必然的。沒有出問題是偶然的。(現(xiàn)在不出問題，將來一定會出問題的)案例七：為機器釘標識牌38第三十八頁，共二百四十六頁。

流程(對事)細化；考核(對人)粗化。規(guī)則可以轉(zhuǎn)變職業(yè)理念！

職業(yè)理念的轉(zhuǎn)變過程：反對規(guī)則，被動接受，習(xí)慣規(guī)則，認同規(guī)則，自覺遵守，主動參與，形成文化，影響他人。

案例八：孔子的批評39第三十九頁，共二百四十六頁。

改變?nèi)说牟襟E(一個緩慢的過程)：

(a)設(shè)定規(guī)則，規(guī)范行為；

(b)不斷訓(xùn)練，養(yǎng)成習(xí)慣；

(c)強化習(xí)慣，形成本能；

(d)長期堅持，改變思維；

(e)思維變化，新人誕生。

沒有耐性的人真是可憐！

--莎士比亞《奧賽羅》(Othello)40第四十頁，共二百四十六頁。

我們對服務(wù)本質(zhì)的研究得到以下結(jié)論：

(a)每個人都是服務(wù)專家。

(b)服務(wù)有其特色。

(c)工作品質(zhì)不等于服務(wù)品質(zhì)。

(d)大多數(shù)服務(wù)都是有形服務(wù)和無形服

務(wù)的結(jié)合。(2)服務(wù)意識41第四十一頁，共二百四十六頁。

(e)與顧客高度接觸的服務(wù)是被體驗的；

而商品則是被消費掉的。

(f)有效的服務(wù)管理需要對市場、個人以

及運作過程的充分理解。

(g)服務(wù)常常采用沖突的循環(huán)形式。服務(wù)在許多方面與有形產(chǎn)品不同。它有兩個維度，即：服務(wù)不僅涉及最終“服務(wù)”的交付，還包括服務(wù)過程本身。42第四十二頁，共二百四十六頁。

公司應(yīng)當控制的品質(zhì)特性也許不是那些顯而易見的特性。例如，服務(wù)快捷是一個很重要的品質(zhì)特性，但是服務(wù)機構(gòu)與顧客對于快捷的理解也許存在很大差異。服務(wù)組織的特性服務(wù)組織必須要超越產(chǎn)品導(dǎo)向的觀念，應(yīng)該關(guān)注與顧客的交流以及員工行為。服務(wù)組織應(yīng)考慮以下幾點：43第四十三頁，共二百四十六頁。

行為是服務(wù)品質(zhì)的特征之一。在每一項交易中，人與人之間的相互交流非常重

要。例如，銀行業(yè)務(wù)中，銀行職員的友善態(tài)度是留住儲戶的主要因素。

形象是另外一個重要因素。它影響顧客對服務(wù)的期望值，形象欠佳的危害和服

務(wù)本身失敗的危害是相等的。高層管理部門應(yīng)該負責引導(dǎo)塑造公司形象。44第四十四頁，共二百四十六頁。

建立和測評服務(wù)級別很困難。服務(wù)標準、顧客態(tài)度和員工能力，通常是憑感覺判定并且很難測評。而制造業(yè)中的產(chǎn)量和次品很容易量化。

在沒有監(jiān)督和管理者在場的時間或地點，品質(zhì)管理活動也許是必需的。通常，服務(wù)必須在顧客方便時提供。這就需要更多的員工培訓(xùn)和自我管理(改變習(xí)慣)。45第四十五頁，共二百四十六頁?，F(xiàn)代服務(wù)管理理念

現(xiàn)代服務(wù)理念：即顧客是服務(wù)組織所有

決策和行動的著眼點。觀點一：顧客是所有事情（服務(wù)策略、

服務(wù)系統(tǒng)及服務(wù)人員）的中心。觀點二：服務(wù)組織為服務(wù)于全體員工而

存在，因為他們通常決定了顧客對該組

織所提供服務(wù)的看法。管理者如何對待

員工，員工也將如何對待顧客。46第四十六頁，共二百四十六頁。系統(tǒng)是指組織內(nèi)部可以共同作用，從而使組織實現(xiàn)目標。(見戴明的系統(tǒng)論)任何系統(tǒng)的所有元素必須共同作用，系統(tǒng)才會有效。要運行這套系統(tǒng)，管理者必須懂得所有子系統(tǒng)之間的內(nèi)部關(guān)系，了解參與系統(tǒng)的每個人。(3)系統(tǒng)意識47第四十七頁，共二百四十六頁。

持續(xù)地關(guān)注細節(jié)，才能拉開競爭的距離。把問題清清楚楚地寫出來，問題便已經(jīng)解決了一半?！绹ㄓ闷嚬竟芾眍檰?/p>

查爾斯·吉德林

天下大事必作于細?！献邮巢粎捑挷粎捈?。——孔子(4)細節(jié)意識48第四十八頁，共二百四十六頁。品質(zhì)管理大師戴明：“每天進步1%”！

要是做到每天進步1%，一年增長百分幾？海恩法則：

1>29>300>1000。

每一起嚴重事故的背后，有29次輕微事故；

有300起未遂先兆；有1000起事故隱患?！皼]問題”是最大的問題！

49第四十九頁，共二百四十六頁。4、精細化管理的手段

規(guī)范化(流程，崗位，制度)；

標準化(可操作，易執(zhí)行，能復(fù)制)；

數(shù)據(jù)化(標準數(shù)字化，管理數(shù)據(jù)庫，內(nèi)

部市場化)；

信息化(流程、程序和標準的固化，瞬

時的數(shù)據(jù)采集、加工和輸出)

。

注意：四化手段間的層次關(guān)系和一定

條件下的跳躍進行。

50第五十頁，共二百四十六頁。實現(xiàn)精細化管理的關(guān)鍵是什么？杜絕浪費‥‥‥豐田生產(chǎn)方式中所說的“浪費”的

含義是什么？（有三個層次的含義）持續(xù)改善‥‥‥全面品質(zhì)管理！51第五十一頁，共二百四十六頁。Thanks!第五十二頁，共二百四十六頁。第二部分全方位品質(zhì)管理第五十三頁，共二百四十六頁。第

一

章品質(zhì)及全面品質(zhì)概述第五十四頁，共二百四十六頁。企業(yè)要想永續(xù)經(jīng)營，績效常青，必須滿足一個充分條件和三個必要條件。一個充分條件是賺取利潤。三個必要條件是：一、品質(zhì)的重要性

堅持正派經(jīng)營；貫徹安全第一；

持續(xù)地追求品質(zhì)。55第五十五頁，共二百四十六頁。通用電氣CEO杰克·韋爾奇在描述他是如何在公司廣泛推行品質(zhì)計劃時說：你不能以一種溫和、理性的方式去勸導(dǎo)，在那兒

你必須發(fā)瘋似地去推行。

你必須告訴你的員工品質(zhì)是生存的關(guān)鍵，

你必須要求你的每一位員工都接受培訓(xùn)，

你必須鼓勵他們，

你必須有物質(zhì)獎勵，

你必須說：“我們必須做這件事！”。56第五十六頁，共二百四十六頁。品質(zhì)已不僅是以工程學(xué)為基礎(chǔ)的技術(shù)法則。品質(zhì)必須被提升到“核心管理流程”的水平。品質(zhì)必須是每一次執(zhí)行管理部門和董事會議

議程表上的第一項內(nèi)容。品質(zhì)與員工并存。品質(zhì)在先盈利在后。

品質(zhì)，將無處不在，并必須與一個組織的所有方面整合起來。生存賴于高品質(zhì)。案例九：你不可能在任何時候愚弄所有人57第五十七頁，共二百四十六頁。圖2.1品質(zhì)與盈利能力

改進了設(shè)計品質(zhì)更高的感知價值擴大了市場份額更高的價格增加了收入更強的盈利能力改進了一致性品質(zhì)更低的生產(chǎn)和服務(wù)成本58第五十八頁，共二百四十六頁。二、品質(zhì)觀念的演進品質(zhì)管理的統(tǒng)計方法起源于20世紀20年代的“西方電子公司”。品質(zhì)控制的先驅(qū)沃爾特·休哈特等前輩開創(chuàng)了改進及保持品質(zhì)的新理論和新方法?？刂茍D、抽樣技術(shù)和經(jīng)濟分析工具為現(xiàn)代品質(zhì)保證活動提供了堅實的基礎(chǔ)并影響了愛德華茲·戴明和約瑟夫·朱蘭。59第五十九頁，共二百四十六頁。第二次世界大戰(zhàn)之后，作為麥克阿瑟將軍倡導(dǎo)的重建計劃的一部分，戴明和朱蘭為日本企業(yè)引入了統(tǒng)計(質(zhì)量)品質(zhì)控制。雖

然這與正在美國本土實施的品質(zhì)控制并無

過多差異，但它們之間有一點重要的區(qū)別。

那就是，他們二人使日本的高層管理者們

深信品質(zhì)的改進會為日本打開新的世界市

場，這對于日本的生存至關(guān)重要。60第六十頁，共二百四十六頁。美國的制造業(yè)實際上處于壟斷地位。高層管理者們注重的是市場營銷、產(chǎn)量及財務(wù)業(yè)績。1980年，NBC播出了題為“日本人能，為

什么我們不能？”的節(jié)目，它向美國的全體CEO們推介了80歲的戴明，當時美國人并不知道他。從此掀起了“品質(zhì)革命”。61第六十一頁，共二百四十六頁。品質(zhì)觀念的演進可分為如下階段：1、QI

(QualityInspection)階段。次品是

檢驗出來的。2、QC

(QualityControl)階段。次品是制

造出來的。一開始就不生產(chǎn)有瑕癖的產(chǎn)品豈不是更好。62第六十二頁，共二百四十六頁。3、QA

(QualityAssurance)階段。次品是設(shè)計出來的。重點在流程和產(chǎn)品設(shè)計。4、TQC

(TotalQualityControl)階段。品質(zhì)是全公司的追求。它擴大了品質(zhì)的概念。5、TQA

(TotalQualityAssurance)階段。養(yǎng)成品質(zhì)習(xí)慣。追求品質(zhì)應(yīng)成為每個管理者和每個員工的基本生活習(xí)慣。63第六十三頁，共二百四十六頁。6、TQM

(TotalQualityManagement)

階段。即顧客導(dǎo)向的品質(zhì)管理。從改變

企業(yè)文化出發(fā)，到改善品質(zhì)。追求品質(zhì)，永無止境。7、QI(QualityImprovement)階段。追求品質(zhì)，需要持續(xù)改善，如6σ。64第六十四頁，共二百四十六頁。在品質(zhì)革命中涌現(xiàn)出許多杰出人物。

沃爾特A.休哈特、W.愛德華·戴明、

約瑟夫M.朱蘭、菲利浦·克勞斯比、

艾蒙德·菲根堡姆、以及田口玄一

和石川馨等人因卓越貢獻和先進思

想而被人們稱為品質(zhì)管理大師。65第六十五頁，共二百四十六頁。美國國家標準協(xié)會與美國品質(zhì)協(xié)會將品質(zhì)定義為“一種產(chǎn)品或服務(wù)所具有的能夠滿足顧客需要的特征和特性的總

和”。這種將品質(zhì)視為滿足顧客要求的

觀點通常被稱為“適用”。三、品質(zhì)的概念66第六十六頁，共二百四十六頁。品質(zhì)的最高境界是經(jīng)濟性品質(zhì)的第一個層次是符合性，指的

是符合標準。由于用戶需求不斷變化，而標準相對穩(wěn)

定，不能動態(tài)地適應(yīng)用戶要求，故僅僅

滿足標準要求是不夠的。67第六十七頁，共二百四十六頁。品質(zhì)的第二個層次是適用性，指的

是產(chǎn)品在使用期間能適合用戶使用目的的程度。是否具有適用性用戶說了算。設(shè)計必須反映適用性的要求，產(chǎn)品又必

須滿足符合性要求。一個僅符合設(shè)計要求而不能滿足用戶適

用性要求的產(chǎn)品是沒有市場的；一個滿

足用戶適用性要求的產(chǎn)品必然要滿足符

合性要求。68第六十八頁，共二百四十六頁。品質(zhì)的第三個層次是經(jīng)濟性，指的

是能耗低、注重環(huán)保、維修費合理、可

靠性高和高壽命，這將勢必引導(dǎo)企業(yè)不

斷創(chuàng)新，采用先進技術(shù)和方法。

認識到品質(zhì)的三個層次，不僅有助于

用戶識別產(chǎn)品的好壞，而且對于新產(chǎn)

品定位和市場開發(fā)具有重要的指導(dǎo)意

義，可以用來引導(dǎo)產(chǎn)品的研發(fā)方向。69第六十九頁，共二百四十六頁。1、制造業(yè)中的品質(zhì)制造產(chǎn)品有如下8個品質(zhì)屬性：(1)性能產(chǎn)品的重要運行特性。(2)特征產(chǎn)品的獨特之處。(3)可靠性在規(guī)定條件下和規(guī)定的時間內(nèi)，完成規(guī)定功能的能力。(4)一致性產(chǎn)品的物理特性及性能特性與預(yù)設(shè)標準之間的符合程度。70第七十頁，共二百四十六頁。(5)耐久性產(chǎn)品物理損壞或被替代之前的可使用量。(6)可維護性迅速簡便修復(fù)該產(chǎn)品的能力。(7)美觀性產(chǎn)品給人的視覺、觸覺、聽覺、味覺和嗅覺感受。(8)感知品質(zhì)對產(chǎn)品外觀、廣告及品名的主觀評價。71第七十一頁，共二百四十六頁。服務(wù)品質(zhì)的最重要屬性包括如下內(nèi)容：(1)時間顧客等待接受服務(wù)的時間是多長?(2)適時當需要時是否能夠提供服務(wù)?(3)完整訂單中的所有項目都包括在內(nèi)嗎?(4)禮節(jié)一線員工是否愉快地迎接每位顧客？

當你在商店付帳時，店員是否樂于服務(wù)

還是繼續(xù)與她的同事講話？2、服務(wù)業(yè)中的品質(zhì)72第七十二頁，共二百四十六頁。(5)

一致性每次向每位顧客提供同等的服務(wù)嗎?

(6)

可達性與便利服務(wù)是否易于取得?(7)

準確性服務(wù)是否在首次就操作正確?(8)

響應(yīng)服務(wù)人員能否對意外問題快速地做出反應(yīng)并迅速解決?73第七十三頁，共二百四十六頁。四、全面品質(zhì)原理

全面品質(zhì)(TotalQuality)是一種以人為本

的管理系統(tǒng)，其目的是持續(xù)降低成本，

持續(xù)增加顧客的滿意度。對以人為本理解的誤區(qū)74第七十四頁，共二百四十六頁。全面品質(zhì)是系統(tǒng)方法(不是一個獨立

領(lǐng)域)，是高水平戰(zhàn)略的必需部分；全面品質(zhì)水平作用于所有職能，涉及

從高層到基層的所有員工，并向前和向后擴展至包括供應(yīng)鏈與顧客鏈。全面品質(zhì)強調(diào)不斷學(xué)習(xí)并適應(yīng)持續(xù)不斷的變化，最終實現(xiàn)公司整體成功。75第七十五頁，共二百四十六頁。全面品質(zhì)的根基是哲學(xué)，即采用科學(xué)

方法。全面品質(zhì)包括系統(tǒng)、方法與工具。全面品質(zhì)注重強調(diào)個人與社會行動力量的價值。76第七十六頁，共二百四十六頁。有多少種行業(yè)就有多少種不同的全面品質(zhì)方法，但是它們有共同的基本要素：以顧客為關(guān)注點；流程取向；持續(xù)改進與組織學(xué)習(xí)；

授權(quán)與團隊合作；以事實為管理依據(jù)；領(lǐng)導(dǎo)與戰(zhàn)略計劃。77第七十七頁，共二百四十六頁。(1)顧客的重要性研究統(tǒng)計資料表明

一般來說，遭遇服務(wù)或產(chǎn)品品質(zhì)問題的顧客把不好的經(jīng)歷告訴朋友的數(shù)目是把好的經(jīng)歷告訴朋友數(shù)目的

3倍。雖有投訴但已得到滿意解決的話，這一數(shù)字會降至一半。1、以顧客為關(guān)注點78第七十八頁，共二百四十六頁。

一般而言，不滿意顧客群中90%以上的人從不給公司寫信。公司每收到一份投訴信，就至少會有25位顧客存在同樣的問題，其中1/4屬嚴重問題。

投訴的顧客中，若他們的投訴得到解決，其中有一半以上的顧客會繼續(xù)與公司交

易。若顧客感覺投訴被快速解決，這一

數(shù)字會上升到95%左右。79第七十九頁，共二百四十六頁。還有一項研究發(fā)現(xiàn)，消費者因服務(wù)問題

而改變對供應(yīng)商選擇的情況是因價格或

產(chǎn)品本身品質(zhì)問題而改變對供應(yīng)商選擇

情況的

6

倍。爭取一位新顧客的成本相當于保持一位

現(xiàn)有顧客成本的

6

倍以上。80第八十頁，共二百四十六頁。

獲得高收益率和高市場份額需要忠誠的顧客。滿意和忠誠是截然不同的概念。麗嘉酒店品質(zhì)主管帕瑞克·梅恩曾說：“滿意是一種態(tài)度，而忠誠是一種行為?！眱H僅滿意的顧客會經(jīng)常從我們競爭對手那里購買商品。但忠誠的顧客不會。81第八十一頁，共二百四十六頁。顧客是品質(zhì)的鑒定人顧客導(dǎo)向運營思想的一個關(guān)鍵性理念是

在追求滿足顧客需求時，不一定會犧牲

效率。相反，顧客是減少所有過程浪費

和提高所有過程效率的強有力的動力。82第八十二頁，共二百四十六頁。(2)與顧客交往的策略

收集顧客信息幾種方法是：調(diào)查、服務(wù)評估卡、焦點

小組訪談和傾聽顧客在交易過程中的意

見，尤其是當他們投訴時。交流和利用顧客信息

顧客信息必須被轉(zhuǎn)化成產(chǎn)品和服務(wù)的特

征指標。如品質(zhì)功能展開。83第八十三頁，共二百四十六頁。

關(guān)車門所需能量門密封阻力水平路面剎車力開門所需能量聲音傳播窗戶水阻力73325易關(guān)

停在坡道仍易開不漏雨無路面噪聲權(quán)重1069623能量減至7.5ft/1b維持現(xiàn)在水平力降至顧客需求對顧客重要程度技術(shù)特征競爭性評價×=自己A(B)=競爭者A(B)(5分最優(yōu))保持打開狀態(tài)*×

不相關(guān)91b維持現(xiàn)在水平維持現(xiàn)在水平目標價值技術(shù)評價(5分制)12345能量減至7.5ft/1b54321×××××重要度

強=9

中等=3

小=1相關(guān)性強相關(guān)相關(guān)強不相關(guān)圖2.2

汽車門改進的品質(zhì)屋矩陣×××××ABABBAB××××××BABABABABABA84A第八十四頁，共二百四十六頁。管理顧客關(guān)系

在服務(wù)過程中，顧客的滿意或不滿意都產(chǎn)生于一個個品質(zhì)關(guān)鍵點，即顧客在與員工接觸的每一瞬間。

顧客聯(lián)絡(luò)人員尤為重要，公司必須認真挑選這些員工，然后對他們進行綜合培訓(xùn)，使之能夠符合并且超越顧客的期望。85第八十五頁，共二百四十六頁。

不要忽視內(nèi)部顧客公司還必須認識到內(nèi)部顧客與購買產(chǎn)品的外部顧客在保證品質(zhì)方面是同等重要的。

不能達到內(nèi)部顧客要求與不能滿足外部顧

客要求所產(chǎn)生的負面影響幾乎是一樣的。

管理者如何對待員工，員工也將如何對待產(chǎn)品和顧客。86第八十六頁，共二百四十六頁。流程是指獲得結(jié)果的活動次序。戴明和朱蘭發(fā)現(xiàn)最重要的品質(zhì)問題是與工作流程相關(guān)聯(lián)的，而很少是因為工人自己的原因引發(fā)的。改進公司業(yè)績的最大機會在于組織結(jié)構(gòu)間的鏈接，即組織結(jié)構(gòu)圖中每個圖框之間的空余部分。

2、流程取向案例十：4×100米接力比賽87第八十七頁，共二百四十六頁。(1)何謂持續(xù)改進

全面品質(zhì)的理念不是改進一套系統(tǒng)，而是日復(fù)一日、年復(fù)一年地持續(xù)改進。持續(xù)改進是很難堅持的。也許“如果不4

壞就別修它”的思想已經(jīng)深深地扎根在我們的文化中了。故許多想要實行持續(xù)改進的組織都不能很順利地實行它。3、持續(xù)改進與組織學(xué)習(xí)88第八十八頁，共二百四十六頁。(2)持續(xù)改進的手段和內(nèi)容

持續(xù)改進的基本流程是戴明環(huán)(PDCA)。

正確運用6σ。

改進產(chǎn)品與服務(wù)；

改進工作流程；

改進柔性、響應(yīng)與周期時間。89第八十九頁，共二百四十六頁。(3)組織學(xué)習(xí)學(xué)習(xí)型組織是馬塞諸薩州理工學(xué)院的一

位教授彼得·圣吉提出的。

一個為了創(chuàng)造未來而不斷擴大自己容量的組織，僅

僅為了生存是不夠的。90第九十頁，共二百四十六頁。4、授權(quán)與團隊合作(1)授權(quán)授權(quán)即給予員工權(quán)力——他們可以做出認為合理的決定，在本職工作范圍內(nèi)，承擔錯誤風(fēng)險，從錯誤中汲取教訓(xùn)，促進變化。授權(quán)需要人與人之間的誠信與信任。91第九十一頁，共二百四十六頁。(2)團隊合作全面品質(zhì)組織比傳統(tǒng)組織更看重員工的

潛在貢獻，設(shè)立團隊就是為了利用這個

潛能。團隊提倡個人之間的平等，鼓勵一種積

極的心態(tài)和相互的信任。團隊內(nèi)固有的

差異性往往為工作提供了獨特的考慮問

題的出發(fā)點、自然的想法和創(chuàng)造性。案例十一：小學(xué)生運動會92第九十二頁，共二百四十六頁。5、以事實為管理依據(jù)

組織需要進行測評的原因有以下3點：以特定方向指導(dǎo)整個組織，也就是促使戰(zhàn)略與組織變革。。通過評價行動計劃的有效性，管理所確定的特定方向轉(zhuǎn)移資源。執(zhí)行所確定的流程，使整個公司有效運作并持續(xù)改進。93第九十三頁，共二百四十六頁。對品質(zhì)的領(lǐng)導(dǎo)是高層管理者的責任。品質(zhì)管理環(huán)境所需的管理準則與實踐

活動往往與長期形成的慣例有所抵觸。如果不把品質(zhì)管理放在公司管理的首

位，任何員工的主動性都將被泯滅。

6、領(lǐng)導(dǎo)與戰(zhàn)略計劃94第九十四頁，共二百四十六頁。全面品質(zhì)宣傳全面品質(zhì)工具全面品質(zhì)整合顯著特點訓(xùn)詞，大量談及拼字、一般是一場營銷運動，希望通過不花費額外支出就創(chuàng)造購買需求特殊工具的介紹，即統(tǒng)計過程控制、員工參與計劃和/或品質(zhì)循環(huán)。對組織所有要素的認真回顧；努力使供應(yīng)商和顧客參與進來基本原理管理層可能真的相信品質(zhì)比大眾知道的要好，或也可能是制造一種煙幕，如“每個人都在做這件事”，“這正是這些天在做的”大客戶堅持要求執(zhí)行團隊項目，或競爭對手引入的成功計劃創(chuàng)造了“轟動”效應(yīng)通過基于品質(zhì)的差異化來提高收益的系統(tǒng)性努力品質(zhì)職責沒有變化；組織委任特殊職能部門負責品質(zhì)不考慮職能分工的低水平組合分擔責任，高級管理層有責任創(chuàng)造一個鼓勵品質(zhì)的環(huán)境五、全面品質(zhì)的執(zhí)行學(xué)派表2.1全面品質(zhì)管理項目的三個學(xué)派(1)95第九十五頁，共二百四十六頁。全面品質(zhì)宣傳全面品質(zhì)工具全面品質(zhì)整合組織無變化

職能領(lǐng)域或過程的變化通過大動作在組織內(nèi)整合職能部門，使顧客和供應(yīng)商都參與到整個生產(chǎn)過程中全面品質(zhì)只不過是一個時尚的、“很快就會過去”的活動，聰明的員工懂得把頭低下去——他們按照領(lǐng)導(dǎo)的期望談?wù)撈焚|(zhì)，但是明白一切如?！笆莻€好主意，糟糕的主管是不會真正嚴肅對待品質(zhì)的”；聰明的員工參加研討會并運用合適的工具來彌補他們所負責的領(lǐng)域中明顯的缺陷，但會小心不去觸及根本“至少，我們獲得了把事情做對的機會”；忠實的員工學(xué)習(xí)全面品質(zhì)的觀點，積極尋找改善組織績效的機會，挑戰(zhàn)傳統(tǒng)假設(shè)，并尋求顧客和供應(yīng)商參與警察長、監(jiān)督員

常駐專家、顧問戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)者，變革代理人員工態(tài)度和行為的典型代表結(jié)構(gòu)變化品質(zhì)專家的角色表2.1全面品質(zhì)管理項目的三個學(xué)派(2)96第九十六頁，共二百四十六頁。六、執(zhí)行全面品質(zhì)管理的錯誤1、將全面品質(zhì)管理作為一項運動2、注意力只在產(chǎn)品而不在流程3、員工幾乎得不到培訓(xùn)，即便培訓(xùn)

其方法也可能是錯誤的97第九十七頁，共二百四十六頁。七、執(zhí)行全面品質(zhì)管理的誤區(qū)一些組織只強調(diào)品質(zhì)工具的運用，如統(tǒng)計方法或6σ，但僅運用品質(zhì)工具并不會對其流程與文化帶來根本性的變化。只注重工具與技術(shù)非常容易，但真正實現(xiàn)人們思想與行為的改變是十分困難的。1、只強調(diào)品質(zhì)管理工具的運用98第九十八頁，共二百四十六頁。一些組織非常強調(diào)具體行為的規(guī)范性，例如，灌輸員工以顧客為中心的文化理念，或者強調(diào)錯誤防范和設(shè)計品質(zhì)，但是卻不能做到持續(xù)改進。2、只強調(diào)具體行為的規(guī)范99第九十九頁，共二百四十六頁。

有一些公司注重問題解決及持續(xù)改進，但是卻不了解對顧客而言，真正重要

的是什么。雖然這些公司意識到了有限的改進，但是由于整個組織缺乏對全面品質(zhì)的充分認識，所以全面品質(zhì)管理的全部潛能并沒有發(fā)揮出來。3、只注重問題解決卻不了解顧客100第一百頁，共二百四十六頁。全面品質(zhì)需要全面的精力投入，全面采用所有品質(zhì)方法。我們需要的是思想上的徹底變化，而不是簡單地將工具方法累加起來。運用全面品質(zhì)哲學(xué)思想需要工作流程、組織設(shè)計及文化等諸多方面的重大變化。案例十二：施樂公司實施的品質(zhì)戰(zhàn)略101第一百零一頁，共二百四十六頁。Thanks!第一百零二頁，共二百四十六頁。第二章全面品質(zhì)的管理哲學(xué)第一百零三頁，共二百四十六頁。一、戴明管理哲學(xué)戴明(W.Edwards.Deming)提出

了一個管理理論。他認為通過獲取知識(學(xué)習(xí))來提高“工作樂趣”，這種過程

知識是從經(jīng)驗并配之以相應(yīng)的理論來獲

得。他的這一理論被稱為淵博知識體系。104第一百零四頁，共二百四十六頁。1051、淵博知識體系

戴明將他的理論歸納概括為“淵博知識體系”，它由4部分組成：

系統(tǒng)評價；散差理論的一些知識；

認識論；心理學(xué)。第一百零五頁，共二百四十六頁。106它是指組織內(nèi)部可以共同作用，從而使組織實現(xiàn)目標的各項職能或活動的總和。了解子系統(tǒng)之間的內(nèi)部關(guān)系

任何系統(tǒng)的所有元素必須共同作用，系統(tǒng)才會有效。要運行這套系統(tǒng)，管理者必須懂得所有子系統(tǒng)之間的內(nèi)部關(guān)系，

了解參與系統(tǒng)的每個人。(1)系統(tǒng)第一百零六頁，共二百四十六頁。107例如參與系統(tǒng)的每個人的績效考核。以下是系統(tǒng)中影響員工個人績效的因素：

接受的培訓(xùn)；被提供的信息與資源；

主管與經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)才能；工作中的干

擾事項；管理政策與原理。

但是，多數(shù)管理者在對員工的績效考核

中并沒有考慮到上述所列的因素。第一百零七頁，共二百四十六頁。108局部最優(yōu)化會導(dǎo)致系統(tǒng)中每一個人的損失例如，一種習(xí)慣的做法是以最低價格采

購原料或獲得服務(wù)。廉價的原料可能品

質(zhì)低劣，它會使制造過程與裝配過程中

的調(diào)試成本、修理費用超支。雖然采購

部門的記錄賞心悅目，但這是以整個系

統(tǒng)的損失為代價的。第一百零八頁，共二百四十六頁。109又例如人員管理。員工之間或部門之間為了資源而惡性競爭無疑是自相殘殺。

個人之間或部門之間的不良競爭只會使

他們自己的期望值最大化，而不是整個

公司利益最大化。員工必須相互合作。同樣，以銷售額或單一的降低成本為目標并不會激發(fā)員工改進整個系統(tǒng)，以達到最終使顧客滿意；他們只會為了完成銷售定額與單一目標而工作。第一百零九頁，共二百四十六頁。110任何一個結(jié)果都是由一個流程所產(chǎn)生的。

流程在不停地重復(fù)運作，使得流程的輸出產(chǎn)生微小差異，這些差異就叫散差。戴明認為，散差是品質(zhì)低劣的罪魁禍首。正如世上找不到一模一樣的兩片雪花。(2)

散差第一百一十頁，共二百四十六頁。111偶然性因素散差對于個體來說具有偶然性，但散差的總效果具有穩(wěn)定性，通?？梢赃\用統(tǒng)計方法加以預(yù)測。在一個過程中引起散差的自然性因素稱為偶然性因素。偶然性因素通常占到生產(chǎn)流程

可觀測散差的80%～90%。第一百一十一頁，共二百四十六頁。減少偶然性因素引起的散差的惟一途徑就是改進流程和技術(shù)，包括機器、人員、原料、方法和測量體系。流程應(yīng)當由管理層控制而不是生產(chǎn)線操作員。操作員

如果處于壓力中，那么保持高品質(zhì)水平

則不太可能，還有可能降低生產(chǎn)品質(zhì)。112第一百一十二頁，共二百四十六頁。113必然性因素

在生產(chǎn)流程中10%～20%

的可觀測散差是來自于特殊的散差源，通常被稱為必然性因素。這些必然性因素

產(chǎn)生于外部環(huán)境，而不是流程中的固有

部分。如外購的一批低劣原料、未經(jīng)培訓(xùn)的操作者、額外的工具磨損或者未校準的測量儀器。必然性因素導(dǎo)致非正常散差，擾亂偶然性因素的隨機方式。第一百一十三頁，共二百四十六頁。114減少必然性因素引起的散差可以通過使用控制圖來加以識別，運用控制圖的目的在于識別并更正必然性因素引起的散差，這些應(yīng)由生產(chǎn)操作員和他們的直接主管來完成。第一百一十四頁，共二百四十六頁。操作一套系統(tǒng)的關(guān)鍵在于了解其必然性因素與偶然性因素之間的散差。管理層在改進流程過程中易犯的兩個基本錯誤：(i)

由偶然性因素產(chǎn)生的故障、投訴、錯誤、損壞、事故或缺陷，被當做是由必然性因素產(chǎn)生的結(jié)果來處理了。(ii)

由必然性因素產(chǎn)生的故障、投訴、錯誤、損壞、事故或缺陷，被當做是由偶然性因素產(chǎn)生的結(jié)果來處理了。115第一百一十五頁，共二百四十六頁。在第一種情況中，穩(wěn)定系統(tǒng)受到干擾會增加該系統(tǒng)中的散差。在第二種情況中，如果我們假設(shè)多余散差是不可控的，就會喪失消除這些散差的機會。116第一百一十六頁，共二百四十六頁。信息，無論多么快速或者完善，都不是

知識。戴明強調(diào)任何認識都具有理論性，實踐本身并不能產(chǎn)生理論。僅僅模仿成功的案例，而不借助理論真正地理解它，只會導(dǎo)致災(zāi)難產(chǎn)生。實踐只可描述，而不能被測試或驗證。理論知識建立的因果關(guān)系將為今后的預(yù)測提供幫助。(3)認識論117第一百一十七頁，共二百四十六頁。118理論可以被質(zhì)疑，然后被測試或驗證——它可以解釋原因。企業(yè)取得持續(xù)不斷的成功所運用的具體方法深深扎根于理論中，

管理者有責任學(xué)習(xí)并應(yīng)用這些理論。第一百一十八頁，共二百四十六頁。119心理學(xué)幫助我們了解他人，了解人與環(huán)境之間、領(lǐng)導(dǎo)者與員工之間的關(guān)系以及所有管理系統(tǒng)。人與人之間并不

相同。管理者必須了解員工們的不同特點，加以有效利用，以充分發(fā)揮每個人的能力與優(yōu)勢。(4)

心理學(xué)第一百一十九頁，共二百四十六頁。120很多管理者認為所有員工幾乎一樣，只將他們看做是體系中可以相互調(diào)換的組

成因素。然而，每位員工的學(xué)習(xí)方式、學(xué)習(xí)速度和工作水平并不相同。第一百二十頁，共二百四十六頁。2、關(guān)于淵博知識體系的觀點著名顧問彼得·斯科特進行了一些關(guān)于未能理解淵博知識體系構(gòu)成要素的觀察實驗：(1)

當人們不了解系統(tǒng)時他們只將一些事件看做是個別現(xiàn)象，而不看作是眾多因素相互作用及相互依存作用的結(jié)果；他們只看到現(xiàn)象本身，卻不了解問題的深層原因；121第一百二十一頁，共二百四十六頁。122他們不理解干預(yù)組織內(nèi)某一部門的工作可以對其他部門或在其他時間導(dǎo)致嚴重后果；他們因為出現(xiàn)問題而譴責雇員，即使雇員對其工作幾乎不能加以控制；他們不理解一句古老的非洲諺語：

“撫養(yǎng)一個孩子需要全村的力量”。第一百二十二頁，共二百四十六頁。123(2)

當人們不理解散差時他們無法看到正在出現(xiàn)的趨勢；他們居然可以看到并不存在的某種趨勢；他們不了解過去的業(yè)績，因此也不能預(yù)測將來的業(yè)績；他們不了解預(yù)言、預(yù)測與臆測之間的區(qū)別；第一百二十三頁，共二百四十六頁。124有人運氣好，則會得到他們的信任；運氣不好則會遭受他們的責備。這種事情時有發(fā)生，因為人們總是試圖將任何事

情歸結(jié)為人為作用、而根本不注意系統(tǒng)

本身的原因；他們很少區(qū)分事實與觀點。第一百二十四頁，共二百四十六頁。125(3)

當人們不了解認識論時他們不知道如何計劃、完成學(xué)習(xí)與改進；他們不理解改進與變化之間的區(qū)別；即使他們付出了最大努力，問題仍然遲遲得不到解決。第一百二十五頁，共二百四十六頁。126(4)

當他們不懂得心理學(xué)時他們不理解主動性及人們?yōu)槭裁垂ぷ鳎凰麄兓蛘呓o點甜頭，或者粗暴干涉威逼以求調(diào)動主動性，這只會帶來消極影響或者會削弱激勵者與被激勵者之間的關(guān)系；第一百二十六頁，共二百四十六頁。127他們不理解改變的過程及其所遇到的阻力；他們處理人際關(guān)系，喜歡采取強迫做法；他們嘲諷他人，削弱士氣，制造罪行，促生憤恨，迫使人員離職。第一百二十七頁，共二百四十六頁。3、戴明的主要貢獻(1)

戴明認為：一個企業(yè)85%的品質(zhì)問題可以歸結(jié)到管理部門上，因為他們有權(quán)做

出影響現(xiàn)有運營體制和業(yè)務(wù)的決定。(2)

戴明證明了“生產(chǎn)更高品質(zhì)的產(chǎn)品要花更多的成本”這個觀點是錯誤的。他指

出事實恰恰相反，一道高品質(zhì)工序比一

道低品質(zhì)工序所耗費的成本要少。128第一百二十八頁，共二百四十六頁。129(3)戴明提出了PDCA循環(huán)(策劃(Plan)—實施(Do)—檢查(Check)—處理(Act))的概念，所以又稱其為“戴明環(huán)”，PDCA循環(huán)對全面品質(zhì)管理的發(fā)展有著十分重要的意義。PDCA循環(huán)是現(xiàn)場品質(zhì)保證體系運行的基本方式，如圖2.3所示。第一百二十九頁，共二百四十六頁。APCD原品質(zhì)水平品質(zhì)水平新品質(zhì)水平APCD

更高的圖2.3

PDCA品質(zhì)循環(huán)130第一百三十頁，共二百四十六頁。(4)

戴明還提出了改進

品質(zhì)的14個要點，

它已經(jīng)成為全面品

質(zhì)管理的核心內(nèi)容。131第一百三十一頁，共二百四十六頁。表2.2戴明改進品質(zhì)的14個要點(1)1、確立公司或組織的目標，并將此目標告訴所有員工。管理層必須言行一致地承擔管理工作2、高層管理者與企業(yè)的所有員工都要學(xué)習(xí)

新哲學(xué)

3、理解檢驗的目的是為了改進流程并降低成本4、結(jié)束單純依靠價格標簽選擇供應(yīng)商的做法132第一百三十二頁，共二百四十六頁。5、堅定不移地持續(xù)改進生產(chǎn)和服務(wù)系統(tǒng)6、建立工作崗位培訓(xùn)7、確立并貫徹領(lǐng)導(dǎo)方法8、消除恐懼，建立信任，創(chuàng)造創(chuàng)新的氣氛9、激發(fā)小組，團隊及員工間的合作努力10、消除對員工的勸誡

表2.2戴明改進品質(zhì)的14個要點(2)133第一百三十三頁，共二百四十六頁。表2.2戴明改進品質(zhì)的14個要點(3)11、i)取消生產(chǎn)數(shù)量定額，代之以學(xué)習(xí)與

建立改進方式

ⅱ)取消目標管理，代之以學(xué)習(xí)流程性

能及如何加以改進12、消除障礙，使員工找回他們以其工作為

自豪的權(quán)利13、鼓勵教育及每位員工的自我提高14、為實現(xiàn)轉(zhuǎn)變采取行動134案例十三：路易斯威爾銀棒跟隨戴明擊出本壘打第一百三十四頁，共二百四十六頁。前福特汽車公司CEO唐納德·彼特森說道：戴明博士的工作確切無疑地幫助了福特公司領(lǐng)導(dǎo)層的改變，戴明在很多方面影響了我的思想。特別是他幫助我在團隊價值方面、程序改進方面的理念更加具體化，使我對于持續(xù)改進概念的滲透力量更加明確。案例十四：沒有速食布丁第一百三十五頁，共二百四十六頁。二、朱蘭管理哲學(xué)朱蘭(JosephM.Juran)生于1904

年，他所提出的品質(zhì)三元論、品質(zhì)螺旋和

品質(zhì)成本的概念是對全面品質(zhì)管理的最大

貢獻。他于20世紀50年代在日本講授品質(zhì)

理論。朱蘭認為劣質(zhì)產(chǎn)品的成本巨大，新

品質(zhì)思想涉及所有管理層。高級管理者尤

其需要品質(zhì)培訓(xùn)及品質(zhì)管理經(jīng)驗。136第一百三十六頁，共二百四十六頁。137朱蘭將品質(zhì)定義為“品質(zhì)是一種適用性”,他進一步把適用性定義為由4部分組成：

在評價產(chǎn)品的適用性時，朱蘭考慮的是產(chǎn)品的整個生命周期。

設(shè)計的品質(zhì)；品質(zhì)的一致性（符合性品質(zhì)）；可使用性（實用性）；現(xiàn)場服務(wù)。、1、品質(zhì)定義第一百三十七頁，共二百四十六頁。138朱蘭對品質(zhì)主要方面的解決方案稱為

“品質(zhì)三元論”。品質(zhì)計劃的制定應(yīng)首先確定內(nèi)部與外部的顧客，發(fā)現(xiàn)顧客需求，

然后根據(jù)顧客要求開發(fā)產(chǎn)品性能。2、品質(zhì)三元論第一百三十八頁，共二百四十六頁。品質(zhì)控制包括選擇控制對象、選擇客觀評價各項數(shù)據(jù)的計量單位、設(shè)置目標值，測量實際的性能、說明實際性能與目標值之間的差異并針對差異采取措施。品質(zhì)改進包括論證改進需要、確定改進項目、診斷項目進展問題所在、提供修正辦法并證實其在經(jīng)營情況下的有效性，采取控制手段保持改進。139第一百三十九頁，共二百四十六頁。所謂品質(zhì)螺旋，就是要求我們首先去識別顧客的需求，開發(fā)出適合顧客需求的產(chǎn)品，然后生產(chǎn)和銷售這樣的產(chǎn)品，使顧客獲得滿意。顧客得到滿意之后又會產(chǎn)生新的需求，企業(yè)可以根據(jù)顧客的新需求進行新一輪的循環(huán)。3、品質(zhì)螺旋140第一百四十頁，共二百四十六頁。朱蘭以品質(zhì)成本作為介紹其品質(zhì)方法的框架。品質(zhì)成本是產(chǎn)品總成本的一部分，它包括確保滿意品質(zhì)所發(fā)生的費用，以及未達到滿意品質(zhì)所發(fā)生的有形損失與無形損失，如

預(yù)防成本、鑒定/檢驗成本

和

故障成本

等。4、品質(zhì)成本141第一百四十一頁，共二百四十六頁。(1)預(yù)防成本預(yù)防成本(CostofPrevention)

是一個組織努力預(yù)防出現(xiàn)缺陷產(chǎn)品和服務(wù)而產(chǎn)生的成本。

它包括在機器、技術(shù)及教育培訓(xùn)上

的投資；還包括實施公司品質(zhì)計劃、

收集、分析數(shù)據(jù)和賣方保證的成本。由于回報很高，所有的品質(zhì)管理大師都很支持在這個部分的投資。142第一百四十二頁，共二百四十六頁。143(2)檢驗(鑒定)成本檢驗(鑒定)成本(CostofDetection/Appraisal)

是指評估產(chǎn)品的品質(zhì)而產(chǎn)生的成本。這部分成本包括來料檢查、工序改造的檢查和測試、設(shè)備維修測試和破壞性測試中損壞的產(chǎn)品。第一百四十三頁，共二百四十六頁。144(3)故障成本故障成本

(CostofFailure)

與不符合要求和達不到要求的產(chǎn)品相關(guān)。這部分成本還包括了顧客抱怨的評估和處理所產(chǎn)生的成本。我們進一步把故障成本分為內(nèi)

部和外部故障成本。第一百四十四頁，共二百四十六頁。內(nèi)部故障成本

(InternalFailureCost)

包括廢料、返修、重新測試返修產(chǎn)品、停工、工序變化而帶來的生產(chǎn)損失、對缺陷產(chǎn)品的處理等。外部故障成本

(ExternalFailureCost)包括回收成本、擔保費用、場地調(diào)研費用、訴訟的法律費用、顧客不滿意、降為次等品而造成的收益損失、顧客補貼/特許形成的成本。145第一百四十五頁，共二百四十六頁。三、克勞斯比管理哲學(xué)克勞斯比(PhilipB.Crosby)生于

1926年。他工作之初，是生產(chǎn)線上的一名品質(zhì)檢驗員。后來，他擔任了14年的國際電報電話公司負責品質(zhì)工作的副總裁。他

于1979年創(chuàng)立了菲利普·克勞斯比學(xué)院，

致力于品質(zhì)管理的開發(fā)與培訓(xùn)項目。146第一百四十六頁，共二百四十六頁。在《質(zhì)量是免費的》一書中，克勞斯比強調(diào)這樣一個觀點：產(chǎn)品性能的提高降低了制造成本和售后服務(wù)成本。他在該書中說道：品質(zhì)不僅是免費的，對任何人來說，它

還是一個誠實的利潤制造者。在錯誤的

事情上一分錢都不能花，而在正確的事

情上要不惜重金。147第一百四十七頁，共二百四十六頁。

如今，人人都是諸葛亮，個個都可以

預(yù)測未來，已經(jīng)沒有多少方法可以提

高利潤率。如果把注意力集中于品質(zhì)提高上，還有可能提高相當于產(chǎn)品銷量

5%~10%的利潤，那可是一筆不

小的免費財富。148第一百四十八頁，共二百四十六頁。因此，公司不能僅僅把品質(zhì)控制放在次

品控制上，還必須對設(shè)計品質(zhì)和服務(wù)品

質(zhì)的提高以及低成本兩方面進行重點投

入?，F(xiàn)在，沒有次品已經(jīng)成為一種規(guī)定，

而不再是與眾不同的競爭優(yōu)勢?？藙谒贡绕焚|(zhì)哲學(xué)體系的實質(zhì)蘊含在他

提出的“品質(zhì)管理的絕對性”與“改進

的基本要素”中。149第一百四十九頁，共二百四十六頁。150品質(zhì)是符合要求，而不是表面高雅。品質(zhì)的要求必須明確，否則容易產(chǎn)生誤解。一旦任務(wù)完成，就可以予以評價并確定與要求的符合性。檢驗出不符合就是品質(zhì)不好。品質(zhì)問題變成不符合問題，也就是輸出中的散差。制定要求是管理層的責任。1、品質(zhì)管理的絕對性第一百五十頁，共二百四十六頁。151品質(zhì)問題并非產(chǎn)生于品質(zhì)部門，而是

各職能部門，因此問題的責任在于職能部門。品質(zhì)部門應(yīng)當測量符合性、報告結(jié)果并引導(dǎo)各部門對品質(zhì)改進采取積極態(tài)度。造成問題的員工或部門必須意識到問題所在。第一百五十一頁，共二百四十六頁。152不存在品質(zhì)經(jīng)濟學(xué)，第一次就做對往往更便宜?？藙谒贡日J為“品質(zhì)經(jīng)濟學(xué)”的說法毫無意義。品質(zhì)是免費的。浪費資金是因為工作沒有在第一次就做對。第一百五十二頁，共二百四十六頁。153績效的惟一測量就是品質(zhì)成本。

品質(zhì)成本是不符合性的費用?？藙谒贡戎赋觯芏喙镜钠焚|(zhì)成本相當于銷售收入的

15％～20％。擁有運行良好的品質(zhì)管理程序的公司可以使品質(zhì)成本低于銷售收入的2.5％，這些成本大多產(chǎn)生于預(yù)防與評估方面。第一百五十三頁，共二百四十六頁。品質(zhì)的惟一標準是零缺陷?？藙谒贡鹊牧闳毕?/p>

(ZeroDefects,ZD)

理念曾遭誤解與抵制。零缺陷不是促動程序。

零缺陷是一個品質(zhì)標準。它是任何員工的標準。零缺陷的主題是第一次就把事情做對。它更注重預(yù)防品

質(zhì)問題，而不是查找與更正問題。154第一百五十四頁，共二百四十六頁。

人們習(xí)慣性地認為問題是不可避免的；因此，他們不僅接受錯誤，還期待著錯誤。工作中我們犯些錯誤并不會使我們苦惱。人非圣賢，孰能無過。我們對于工作或?qū)W習(xí)都有自己的標準，實際上，

困擾我們的問題在于自己的觀點。在學(xué)校得A很好，但是只是及格也可以。155第一百五十五頁，共二百四十六頁。

不過，在涉及日常生活時，我們不主張這些標準；否則，我們就會假設(shè)在每次埋單時都被少找零頭，就會假設(shè)護士們漏掉一定比例的新生兒等等。我們每個人都不會容忍這樣的事情發(fā)生。因此,

我們有個雙重標準：一個屬于我們自己，

另外一個屬于我們的工作。156第一百五十六頁，共二百四十六頁。實踐證明，工作中多數(shù)錯誤是因為精力分散，而不是缺乏知識。人們?yōu)槭裁磿Ψ稚⒛兀渴聦嵣?，精力分散的原因就是我們總是假設(shè)錯誤是不可避免的。如果我們考慮周全，發(fā)誓永遠第一次就把事情做對，我們將跨出一大步，消除次品、返工和修理帶來的浪費，避免成本的增加，避免個人發(fā)展機會的減少。157第一百五十七頁，共二百四十六頁。158改進的基本要素包括決心、教育和實施。決心是指高層管理者必須嚴肅對待品質(zhì)改進。教育是指每位員工都應(yīng)了解品質(zhì)改進的必要性，這需要通過教育培訓(xùn)實現(xiàn)。實施是指管理團隊的每位成員都應(yīng)必須了解實施程序。2、改進的基本要素第一百五十八頁，共二百四十六頁。與朱蘭、戴明不同的是，克勞斯比的哲學(xué)主要是行為論。他更注重改變公司文化和管理層態(tài)度的管理與組織流程，而不是注重統(tǒng)計技術(shù)的運用。與朱蘭一致但不同于戴明的一點是，克勞斯比的品質(zhì)改進方法與現(xiàn)存的組織結(jié)構(gòu)十分吻合。159第一百五十九頁，共二百四十六頁。表2.3三位品質(zhì)管理大師的品質(zhì)理念比較(1)克勞斯比戴明朱蘭品質(zhì)定義符合要求低成本條件下可預(yù)測的一致性和可靠性，適應(yīng)市場需要適用性(滿足顧客需要)高層管理者責任程度對品質(zhì)負有責任對85%的品質(zhì)問題負責工人對品質(zhì)問題的責任少于20%績效標準/動機零缺陷品質(zhì)有很多“測度”1)運用統(tǒng)計方法度量2)各個領(lǐng)域的性能；3)零缺陷是關(guān)鍵避免通過發(fā)起運動來做到完美的工作四、品質(zhì)管理大師的品質(zhì)理念比較160第一百六十頁，共二百四十六頁。表2.3三位品質(zhì)管理大師的品質(zhì)理念比較(2)克勞斯比戴明朱蘭一般方法預(yù)防而非檢驗通過持續(xù)改善減少變異；停止大批量檢驗對品質(zhì)的全面管理方法，尤其重視人的因素結(jié)構(gòu)品質(zhì)改進的14步法則品質(zhì)管理的14個要點品質(zhì)改善的10個步驟統(tǒng)計過程控制(SPC)拒絕統(tǒng)計意義上的可接受品質(zhì)水平（要求100%的完美品質(zhì)）必須運用品質(zhì)控制的統(tǒng)計方法建議使用SPC，但警告可能導(dǎo)致對工具的依賴161第一百六十一頁，共二百四十六頁?？藙谒贡却髅髦焯m改進的基本方法改進一個流程而不是一個項目；改進目標不斷減少散差；取消沒有方法的目標項目團隊方法；設(shè)立目標團隊工作品質(zhì)理事會；品質(zhì)改進團隊員工參與決策制定；打破部門之間的界限團隊和QC小組方法品質(zhì)成本成本是不符合要求造成的，品質(zhì)是免費的不存在最優(yōu)，不斷改進品質(zhì)不是免費的；存在最優(yōu)表2.3三位品質(zhì)管理大師的品質(zhì)理念的比較(3)162第一百六十二頁，共二百四十六頁?？藙谒贡却髅髦焯m采購和收貨申明要求；供應(yīng)商是自身業(yè)務(wù)的擴展；大多數(shù)錯誤是由采購人員自身造成的檢驗滯后；在AQL(可接受品質(zhì)水平)下允許次品進入系統(tǒng)；要求有統(tǒng)計證據(jù)和控制圖問題是復(fù)雜的；進行正式調(diào)查賣方評級進行，買方品質(zhì)審核毫無用處不進行；質(zhì)疑大多數(shù)評價體系進行，但要幫助供應(yīng)商改進品質(zhì)獨家供應(yīng)可以不可以，可能造成忽視提高競爭優(yōu)勢表2.3三位品質(zhì)管理大師的品質(zhì)理念的比較(4)163第一百六十三頁，共二百四十六頁。五、其他品質(zhì)管理大師介紹1、沃爾特A.休哈特

沃爾特A.休哈特(WalterA.Shewhart)在第二次大戰(zhàn)之前就提出了統(tǒng)計過程控制

(StatisticalProcessControl,SPC)的概念，用以測量和監(jiān)控過程品質(zhì)。164第一百六十四頁，共二百四十六頁。2、艾蒙德·菲根堡姆菲根堡姆(ArmandVallinFeigenbaum)早在

1956年就提出了全面品質(zhì)控制的概念，他強調(diào)執(zhí)行品質(zhì)只能是公司全體人員的責任，應(yīng)該使全體人員都具有品質(zhì)的概念和承擔品質(zhì)的責任。和朱蘭一樣，他推崇品質(zhì)成本框架，并強調(diào)仔細地測量和報告這些成本。165第一百六十五頁，共二百四十六頁。3、田口玄一田口玄一(GenichiTaguchi)在提煉品質(zhì)管

理理念和發(fā)展品質(zhì)工具方面都做出了重

要的貢獻。田口玄一用工程學(xué)的方法來設(shè)計品質(zhì)，并致力于用實驗設(shè)計來提高產(chǎn)品的產(chǎn)量和性能。他強調(diào)使波動降低到最低程度，這也是他理論體系的基石。166第一百六十六頁，共二百四十六頁。朱蘭強調(diào)的是企業(yè)品質(zhì)成本，而田口玄一則關(guān)注整個社會的品質(zhì)成本。他進一步發(fā)展了朱蘭的外部故障成本的概念，認為它不僅包括提供缺陷產(chǎn)品的企業(yè)成本，還包括接收該產(chǎn)品的企業(yè)成本，以及購買并使用了該產(chǎn)品的顧客的成本等。167第一百六十七頁，共二百四十六頁。4、石川馨石川馨(IshikawaKaori)是日本著名的品質(zhì)

管理專家。他是因果圖的發(fā)明者，日本品

質(zhì)管理小組(QC小組)的