集成產(chǎn)品開發(fā)高層培訓

一、提升研發(fā)管理水平的步驟二、IPD的思想和框架三、IPD組織結(jié)構(gòu)四、IPD業(yè)務(wù)流程五、研發(fā)績效及薪酬管理六、如何有效實施IPD？內(nèi)容提要第一頁，共一百一十三頁。非正式的管理級別1優(yōu)秀的功能級別2優(yōu)秀的項目級別3級別4級別5基于個人經(jīng)驗/不規(guī)范的實踐功能明確、完整，但跨功能運行困難項目從概念到市場實現(xiàn)跨功能的有效運作實現(xiàn)產(chǎn)品平臺杠桿利用，優(yōu)秀的組合管理、項目選擇及執(zhí)行形成核心技術(shù)和相關(guān)產(chǎn)品領(lǐng)域的領(lǐng)先地位，研發(fā)效率大幅度提升優(yōu)秀的產(chǎn)品組合世界級的研發(fā)能力提升研發(fā)管理水平，推動企業(yè)產(chǎn)品創(chuàng)新第二頁，共一百一十三頁。各級別的主要特征級別1級別2級別3級別4級別5成功標準/關(guān)注點不明確的目標不一致的目標產(chǎn)品的市場成功產(chǎn)品領(lǐng)域的持續(xù)成功全面的領(lǐng)先地位結(jié)構(gòu)不明確不清晰職能化跨部門團隊異步開發(fā)的組織平臺跨企業(yè)的虛擬團隊流程無紀律狀態(tài)各職能的工作流程統(tǒng)一的跨部門流程流程成為戰(zhàn)略優(yōu)勢集成的開發(fā)鏈管理項目管理無原則性協(xié)調(diào)不暢高效協(xié)作管道平衡、高效跨地域、虛擬的項目管理產(chǎn)品戰(zhàn)略及規(guī)劃無無原則性流于形式有效引導產(chǎn)品開發(fā)杠桿利用產(chǎn)品平臺動態(tài)的組合模擬及創(chuàng)意管理第三頁，共一百一十三頁。思考及討論級別存在問題成功標準/關(guān)注點組織結(jié)構(gòu)業(yè)務(wù)流程項目管理產(chǎn)品戰(zhàn)略及規(guī)劃整體上的級別的產(chǎn)品研發(fā)管理處于什么級別，以下幾個方面，存在什么問題？第四頁，共一百一十三頁。一、提升研發(fā)管理水平的步驟二、IPD的思想和框架三、IPD組織結(jié)構(gòu)四、IPD業(yè)務(wù)流程五、研發(fā)績效及薪酬管理六、如何有效實施IPD？內(nèi)容提要第五頁，共一百一十三頁。IPD是一套系統(tǒng)性的研發(fā)解決方案IPD——IntegratedProductDevelopment

集成產(chǎn)品開發(fā)是一套先進的、成熟的研發(fā)管理思想、模式和方法。

IPDisasystematicapproachtoproductdevelopmentthatachievesatimelycollaborationofnecessarydisciplinesthroughouttheproductlifecycletobettersatisfy

customerneeds.——SoftwareEngineeringInstitute第六頁，共一百一十三頁。

“IPD是關(guān)鍵！我們必須更加規(guī)范地開發(fā)產(chǎn)品；在開始便考慮市場情報和客戶需求；在開始階段就確定所需資源；根據(jù)里程碑管理；只在里程碑變更需求和項目方向，因此我們不會不斷地修補項目。整個IPD重整至關(guān)重要，如果你不知道它是什么，你就真正地需要回去學習。我的意思是說，這個公司的每個人……都需要熟悉IPD。我們準備根據(jù)這個流程來經(jīng)營公司?！惫考{：IPD是關(guān)鍵!IBM董事長LouGerstner大會發(fā)言，IBMRaleighNC1996年7月12日第七頁，共一百一十三頁?！癐PD要培訓、培訓、再培訓，讓考試不合格者下崗”“IPD關(guān)系到公司未來的生存與發(fā)展！各級組織、各級部門都要充分認識到它的重要性?！比握牵篒PD關(guān)系到華為未來的生存與發(fā)展!華為公司總裁任正非第八頁，共一百一十三頁。IPD的核心思想

產(chǎn)品開發(fā)是投資行為基于市場的創(chuàng)新基于平臺的異步開發(fā)模式和重用策略

技術(shù)開發(fā)與產(chǎn)品開發(fā)分離跨部門協(xié)同結(jié)構(gòu)化的并行開發(fā)流程產(chǎn)品線與能力線并重職業(yè)化人才梯隊建設(shè)第九頁，共一百一十三頁。IPD整體框架計劃概念制定市場細分策略調(diào)整&優(yōu)管理市場細分并評估績效理解市場市場細分組合分析制定細分市場策略及計劃調(diào)整/優(yōu)化業(yè)務(wù)計劃管理細分市場并評估績效產(chǎn)品評審委員會集成組合管理團隊（IPMT）開發(fā)驗證發(fā)布生命周期市場信息客戶反饋競爭信息技術(shù)趨勢產(chǎn)品組合市場管理平臺與技術(shù)的開發(fā)IPD流程一流的子流程項目管理配置與變更技術(shù)評審CBB文檔管理質(zhì)量管理采購/外協(xié)管理軟硬件設(shè)計管道管理考評平衡記分卡（BalancedScorecard）IPD工具共用工具（業(yè)務(wù)，技術(shù)）CBB－重用產(chǎn)品戰(zhàn)略DevMfgMktSvcFinSWFullProcDevMfgMktSvcFinSWFullProcPMTDevMfgMktSvcFinSWFullProcDevMfgMktSvcFinSWFullProcPDTDevMfgMktSvcFinSWFullProcDevMfgMktSvcFinSWFullProcTDT產(chǎn)品戰(zhàn)略需求管理第十頁，共一百一十三頁。IPD集成了多個最好的產(chǎn)品開發(fā)實踐方法開發(fā)驗證負現(xiàn)金流產(chǎn)品開發(fā)盈利周期正現(xiàn)金流生命周期時間產(chǎn)品開發(fā)周期概念計劃投資回收期產(chǎn)品創(chuàng)新周期P-性能P-包裝E-易用性A-可獲得性L-生命周期成本S-社會可接受性$-價格A-保證系統(tǒng)全面的客戶需求分析管道容量模型容量線技術(shù)要素N模塊1模塊N子系統(tǒng)1子系統(tǒng)N平臺客戶化設(shè)計模塊子系統(tǒng)平臺產(chǎn)品或服務(wù)共享器件/共用零部件（CBB）平臺策略技術(shù)要素1體系結(jié)構(gòu)市場跨部門的團隊結(jié)構(gòu)化流程有活力職業(yè)化的人才梯隊基于平臺的并行和重用模式基于衡量標準的評估和改進項目和管道管理高效的研發(fā)體系+--++優(yōu)化投資組合產(chǎn)品的競爭位置細分市場的吸引力第十一頁，共一百一十三頁。IPD能給企業(yè)帶來什么好處？通過成功實施IPD的要素，能給公司帶來典型好處：產(chǎn)品投入市場時間縮短40％～60％；產(chǎn)品開發(fā)浪費減少50％～80％；產(chǎn)品開發(fā)生產(chǎn)力提高25％～30％；新產(chǎn)品收益（占全部收益的百分比）增加100％（來自國際著名PRTM咨詢公司的統(tǒng)計）..\..\研發(fā)課程素材\FLASH\第一場-市場驅(qū)動.exe第十二頁，共一百一十三頁。一、提升研發(fā)管理水平的步驟二、IPD的思想和框架三、IPD組織結(jié)構(gòu)四、IPD業(yè)務(wù)流程五、研發(fā)績效及薪酬管理六、如何有效實施IPD？內(nèi)容提要第十三頁，共一百一十三頁。研發(fā)組織常見形式（1）職能式組織結(jié)構(gòu)研發(fā)總監(jiān)硬件部結(jié)構(gòu)室工程部測試質(zhì)量軟件部工程師1工程師2工程師3工程師1工程師2工程師3工程師1工程師2工程師3工程師1工程師2工程師3工程師1工程師2工程師3工程師1工程師2工程師3第十四頁，共一百一十三頁。研發(fā)組織常見形式（2）項目式組織結(jié)構(gòu)研發(fā)總監(jiān)項目經(jīng)理1項目經(jīng)理3項目經(jīng)理4項目經(jīng)理5項目經(jīng)理2硬件工程師1軟件工程師2測試工程師3硬件工程師1軟件工程師2測試工程師3硬件工程師1軟件工程師2測試工程師3硬件工程師1軟件工程師2測試工程師3硬件工程師1軟件工程師2測試工程師3第十五頁，共一百一十三頁。輕度矩陣式組織結(jié)構(gòu)總經(jīng)理項目管理部研發(fā)部生產(chǎn)部市場部財務(wù)部其他職能部門項目經(jīng)理1項目經(jīng)理1項目經(jīng)理1研發(fā)組織常見形式（3）第十六頁，共一百一十三頁。研發(fā)組織常見形式（4）研發(fā)管理委員會項目管理部產(chǎn)品開發(fā)部市場部制造部財務(wù)部其他職能部門中試研究室硬件研究室測試研究室結(jié)構(gòu)研究室軟件研究室PDT1PDT2PDT3重度矩陣式組織結(jié)構(gòu)第十七頁，共一百一十三頁。功能型(職能型)弱強項目型項目經(jīng)理的權(quán)力幾乎沒有或完全沒有有限中等到高高到幾乎全部執(zhí)行組織中，全職為項目工作的人員的百分比幾乎沒有0-25%50-95%85-100%項目經(jīng)理的角色兼職兼職全職全職項目經(jīng)理角色常用的頭銜ProjectCoordinatorProjectLeaderProjectCoordinatorProjectLeaderProjectManagerProgramManagerProjectManagerProgramManager項目管理行政人員兼職兼職全職全職項目特征組織類型平衡低到中等15-60%全職ProjectManagerProjectOfficer矩陣兼職來源：項目管理知識體系指南，2000年版不同組織形式的比較第十八頁，共一百一十三頁。職能結(jié)構(gòu)“輕度矩陣”團隊結(jié)構(gòu)DEVSVCMKTDEVSVCMKTFMFMFMFMFMFM職能經(jīng)理（FM）決策層次項目經(jīng)理（L)項目經(jīng)理的影響組員(M)MMLM主管主管“重度矩陣”團隊結(jié)構(gòu)DEVSVCMKTFMFMFMMMMPIPMT職能部門經(jīng)理處理本部門的所有決策當項目或組織變得很大或需要廣泛的跨部門運作時，難于協(xié)調(diào)項目經(jīng)理是協(xié)調(diào)人項目組成員是職能部門的聯(lián)絡(luò)員（沒有權(quán)力）職能部門經(jīng)理仍然做出本部門的關(guān)鍵決策當規(guī)模和復雜度增大時，這種結(jié)構(gòu)也難于支持項目經(jīng)理在不同功能中發(fā)揮直接的、綜合性的影響組員完全代表相應的職能部門項目經(jīng)理和成員有項目權(quán)力和責任職能部門經(jīng)理關(guān)注于建立優(yōu)秀的部門，而不是日常的決策是復雜項目和組織的最好的組織結(jié)構(gòu)不同組織形式的比較（續(xù)）第十九頁，共一百一十三頁。不真正關(guān)注客戶需求（“我們按照市場部提出的要求開發(fā)產(chǎn)品”）“各人自掃門前雪”(“你們的事情，而不是我們的事情…”)簽字審批手續(xù)繁雜，沒完沒了地轉(zhuǎn)來轉(zhuǎn)去，造成機構(gòu)臃腫決策緩慢，或者決策不當(踢皮球,嗓門或權(quán)力大的人進行決策)協(xié)調(diào)溝通困難，各執(zhí)己見(每個部門都認為自己是正確的）關(guān)注所謂的部門利益，而不是公司產(chǎn)品的整體表現(xiàn)（在部門中表現(xiàn)好的人不一定對產(chǎn)品或公司好)…職能式組織和輕度矩陣式組織容易遇到的問題..\..\研發(fā)課程素材\FLASH\第二場-跨功能部門運作.exe第二十頁，共一百一十三頁。IPD模式下的研發(fā)組織分工第二十一頁，共一百一十三頁。IPD組織結(jié)構(gòu)（舉例)供應部生產(chǎn)部財務(wù)部生產(chǎn)部長服務(wù)部長服務(wù)部制造總監(jiān)總裁技術(shù)管理中心工藝部PDT經(jīng)理市場總監(jiān)結(jié)構(gòu)部…電氣部總工實驗室燃氣部…產(chǎn)品線總監(jiān)產(chǎn)品總監(jiān)助理品質(zhì)部品質(zhì)部長供應部長各大區(qū)銷售總監(jiān)人力資源部HR總監(jiān)財務(wù)總監(jiān)總裁辦研究部市場研究部IPMTPMTPMTPDTPDTPDT經(jīng)理產(chǎn)品經(jīng)理產(chǎn)品經(jīng)理第二十二頁，共一百一十三頁。技術(shù)中心組織架構(gòu)物資部技術(shù)中心副主任副總經(jīng)理兼中心常務(wù)副主任產(chǎn)品管理室…品牌規(guī)劃副總經(jīng)理市場研究營銷策劃產(chǎn)品開發(fā)室產(chǎn)品維護室基礎(chǔ)研究室原料研究室工藝研究室科技管理室綜合管理室材料研究室營銷中心財務(wù)部財務(wù)分析及控制產(chǎn)品試生產(chǎn)生產(chǎn)部副總經(jīng)理總經(jīng)理兼技術(shù)中心主任企劃部研發(fā)物料采購LTDT技術(shù)中心LPDTLPDT：產(chǎn)品開發(fā)項目經(jīng)理LTDT：技術(shù)研究項目經(jīng)理

8個技術(shù)站……第二十三頁，共一百一十三頁。PDT的組織形式

核心小組組長在不同功能中發(fā)揮直接的、綜合性的影響組員完全代表相應的職能部門核心小組組長和成員有項目權(quán)力和責任職能部門經(jīng)理（資源經(jīng)理）關(guān)注于建立優(yōu)秀的部門，而不是日常的決策是復雜項目和組織的最佳結(jié)構(gòu)核心小組外圍組

核心小組組長

協(xié)調(diào)人

用戶服務(wù)

制造

硬件設(shè)計

軟件設(shè)計

市場營銷

質(zhì)量PDT（產(chǎn)品開發(fā)團隊）采用“重度矩陣結(jié)構(gòu)”模式，保證溝通、協(xié)調(diào)和決策的高效。第二十四頁，共一百一十三頁。PDT與IPMT、外圍組的關(guān)系建造其它大樓投資組(IPMT)主承包商(項目組)合同方案關(guān)注于修建一棟漂亮的大樓并有利潤關(guān)注于把管道業(yè)務(wù)做好與每個公司的子合同類比：建筑一個大樓租賃公司(功能管理)總經(jīng)理電氣公司(功能管理)總經(jīng)理管道公司(功能管理)總經(jīng)理第二十五頁，共一百一十三頁。核心組外圍組PDT中的角色構(gòu)成（舉例)IPMTPDT1PDT2PDT3LPDTRDPDTMKPDTFPDTPROPDTMNPDTTSPDTEESWEMEIDEMOPSPPAMETSSTSSEESWEEESWEMEIDEEESWEPROESPSFFMKTE......SEPOPTE第二十六頁，共一百一十三頁。角色與崗位角色，是承擔一類相同活動的主體，強調(diào)對職責的描述，相同角色的工作性質(zhì)、類別完全相同，完成工作所需條件也基本一樣，如RDPDT（研發(fā)代表）、TE(測試工程師）都是一個角色。同一個人可能承擔多個角色，同一角色可能有多個人來承擔。崗位角色角色活動活動活動任務(wù)任務(wù)任務(wù)技巧，知識，能力任務(wù)任務(wù)任務(wù)技巧，知識，能力任務(wù)任務(wù)任務(wù)技巧，知識，能力信息、界面&設(shè)備信息、界面&設(shè)備信息、界面&設(shè)備一個角色是以特定的職責和被要求的行為來定義的，并用該角色的標準來評價和衡量績效。第二十七頁，共一百一十三頁。PDT經(jīng)理（LPDT)的角色及職責領(lǐng)導整個項目小組：建立和領(lǐng)導整個PDT團隊，直接對產(chǎn)品的市場成功負責；召集PDT核心組，針對項目任命和期望值做溝通，將項目職責分配到PDT核心組成員；啟動項目和保持項目正常溝通，當無法達成一致時做出決策；與管理層進行溝通：作出各DCP的日程安排及將業(yè)務(wù)計劃和建議提交和呈現(xiàn)給公司管理層；從公司管理層獲得承諾，并確保所需要的資源的到位；及時提供項目的進展情況；第二十八頁，共一百一十三頁。管理整個項目小組：確保財務(wù)、開發(fā)、制造、技術(shù)支持、采購、市場行銷和銷售計劃互相耦合；為所開發(fā)產(chǎn)品包制定和管理跨功能部門的計劃；制作和綜合項目交付件、預算和時間進度承諾；對整個項目準備工作分解結(jié)構(gòu)圖（WBS），并指導各功能部門的核心項目組成員詳細制定各功能領(lǐng)域的WBS；制定和維護項目計劃，確保根據(jù)時間表、預算和規(guī)格說明書執(zhí)行各類活動；進行風險評估和制定風險管理計劃；跟蹤問題直到問題解決；管理項目更改控制；確保合法的有調(diào)整的需求被滿足。PDT經(jīng)理（LPDT)的角色及職責（續(xù)）第二十九頁，共一百一十三頁。成功的PDT經(jīng)理應有50％的關(guān)注點在管理技能方面業(yè)務(wù)才干：25%軟硬件開發(fā)技能：15%市場技能：15%項目管理技能：35%團隊合作技能：10%項目管理35％業(yè)務(wù)25％團隊合作10％市場15％開發(fā)15％第三十頁，共一百一十三頁。周邊部門鍛煉（如：市場部、用戶服務(wù)部、制造部等），提高產(chǎn)品全流程意識和技能。參加項目經(jīng)理知識和技能培訓。通過在項目經(jīng)理助理等崗位上進行培訓，獲取經(jīng)驗。與一些具有你想學習的技能的項目經(jīng)理進行探討。自我批評總結(jié)，不斷學習總結(jié)，改正錯誤。最根本的在于賦予充分的責權(quán)，敢于壓擔子。如何培養(yǎng)PDT經(jīng)理/項目經(jīng)理？第三十一頁，共一百一十三頁。一個優(yōu)秀PDT經(jīng)理的感言：

在獨立領(lǐng)導產(chǎn)品開發(fā)中，我逐漸學會如何做PDT經(jīng)理：達到組織化目標的強烈的明確性，高度責任心、使命感和危機意識，對業(yè)務(wù)領(lǐng)域和競爭環(huán)境有深入認識，對業(yè)務(wù)相關(guān)技術(shù)有足夠了解，熟練的產(chǎn)品研發(fā)管理方法；以及建立在這些基礎(chǔ)上，有效的團結(jié)和集體奮斗，有效的激勵與溝通，正確認識下屬才干并正確使用，對下屬嚴格要求和關(guān)心他們的成長發(fā)展等等，是PDT經(jīng)理的資格要求。-----盧贛平第三十二頁，共一百一十三頁。PDT成員的職責PDT核心小組的職能專家負責職能領(lǐng)域的設(shè)計并解決問題代表功能部門做決策共同負責小組的最終結(jié)果（管理項目計劃，履行PDT與IPMT的合同）對計劃、預算、關(guān)鍵問題等的進展情況進行匯報對功能部門的交付負責充當與職能部門的橋梁向職能部門經(jīng)理匯報項目情況應用職能部門的策略、工具和標準協(xié)同外圍小組的活動管理職能部門外圍組的項目計劃和預算負責PDT與職能部門間的信息交換在職能部門內(nèi)對設(shè)計/項目進行評審向職能經(jīng)理提供外圍組成員的項目績效輸入第三十三頁，共一百一十三頁。外圍小組成員的職責執(zhí)行項目計劃，獨立完成產(chǎn)品定義、市場交付、設(shè)計、測試等工作（關(guān)注于特定的功能性任務(wù)，“Justdoit”）向PDT成員和資源部門經(jīng)理提供項目時間表、預算、風險和開發(fā)工具需求方面的輸入向PDT成員提供項目交付件狀態(tài)和出現(xiàn)問題的輸入應PDT的要求參加PDT會議（如需要）在特殊情況下，PDT小組可能沒有外圍小組在PDT中沒有直接代表的資源部門的成員在推動他們的資源部門活動方面要更加積極主動第三十四頁，共一百一十三頁。職能部門經(jīng)理的職責支持PDT工作在預算和質(zhì)量的范圍之內(nèi)，按時完成對項目的承諾避免直接控制項目，但提供技術(shù)方面的專業(yè)技能和建議建立優(yōu)異的功能（能力）招聘和培養(yǎng)員工，及對員工進行績效考評持續(xù)改進功能部門基礎(chǔ)設(shè)施，支持產(chǎn)品開發(fā)管理流程的不斷優(yōu)化領(lǐng)導職能部門的項目（如TDT、CBB）執(zhí)行職能部門預算提供技術(shù)指導定義職能部門的策略、指導原則、工具和標準協(xié)調(diào)跨項目的技術(shù)合作對PDT和外圍組成員提供技術(shù)指導管理“人”，而不是“項目”第三十五頁，共一百一十三頁。在IPD組織結(jié)構(gòu)中，高層的角色及職責作為IPMT成員制定企業(yè)品牌/產(chǎn)品戰(zhàn)略及規(guī)劃在產(chǎn)品開發(fā)中提供業(yè)務(wù)指導，做出及時、有效的業(yè)務(wù)決策選拔、評價、激勵研發(fā)團隊承諾和提供資源和資金，在跨項目間安排資源的優(yōu)先分配順序處理從功能領(lǐng)域或項目團隊上報的問題推動研發(fā)體系的改進作為職能領(lǐng)域的領(lǐng)導組織領(lǐng)導職能領(lǐng)域的資源建設(shè)負責職能領(lǐng)域的日常管理及指導組織制定職能領(lǐng)域的政策、原則、標準及規(guī)范推動職能領(lǐng)域業(yè)務(wù)流程的優(yōu)化作為職能領(lǐng)域的專家，參與技術(shù)評審和決策第三十六頁，共一百一十三頁。在IPD組織結(jié)構(gòu)中，中層的角色及職責作為職能部門主管承諾并確保為PDT/TDT團隊提供合格的資源招聘、選拔、培養(yǎng)、評價和激勵研發(fā)人員建立及持續(xù)優(yōu)化功能部門的基礎(chǔ)設(shè)施組織開展職能部門內(nèi)部的工作及項目，執(zhí)行職能部門的預算建立及優(yōu)化職能領(lǐng)域的業(yè)務(wù)流程定義職能部門的策略、指導原則、工具和標準對項目及部門人員提供技術(shù)指導和支持作為PDT/TDT經(jīng)理或成員對項目成功負責，支持團隊的工作根據(jù)承擔的團隊角色，完成項目分配的任務(wù)與IPMT成員或職能部門主管保持溝通第三十七頁，共一百一十三頁。一、提升研發(fā)管理水平的步驟二、IPD的思想和框架三、IPD組織結(jié)構(gòu)四、IPD業(yè)務(wù)流程五、研發(fā)績效及薪酬管理六、如何有效實施IPD？內(nèi)容提要第三十八頁，共一百一十三頁。的研發(fā)流程框架..\..\研發(fā)課程素材\FLASH\第四場-結(jié)構(gòu)化流程.exe產(chǎn)品決策評審（科技委員會、專家委員會）產(chǎn)品決策產(chǎn)品規(guī)劃、產(chǎn)品研發(fā)、維護及檢測技術(shù)研發(fā)管理支撐市場管理及產(chǎn)品規(guī)劃（MM）技術(shù)開發(fā)和應用技術(shù)研究集成產(chǎn)品開發(fā)流程（IPD）項目管理。。。發(fā)布驗證開發(fā)計劃概念產(chǎn)品維護及檢測科技管理流程管理績效管理博士后站管理標準化管理信息化管理第三十九頁，共一百一十三頁。一、提升研發(fā)管理水平的步驟二、IPD的思想和框架三、IPD組織結(jié)構(gòu)四、IPD業(yè)務(wù)流程產(chǎn)品戰(zhàn)略流程市場管理及產(chǎn)品規(guī)劃流程業(yè)務(wù)決策評審流程

IPD主流程及階段流程支撐性流程技術(shù)研究及開發(fā)流程五、研發(fā)績效及薪酬管理六、如何有效實施IPD？內(nèi)容提要第四十頁，共一百一十三頁。產(chǎn)品戰(zhàn)略框架產(chǎn)品戰(zhàn)略一張路線圖，指引產(chǎn)品開發(fā)的方向。

產(chǎn)品線規(guī)劃及新產(chǎn)品開發(fā)

產(chǎn)品線戰(zhàn)略

產(chǎn)品平臺戰(zhàn)略戰(zhàn)略愿景支撐產(chǎn)品整體發(fā)展的基本架構(gòu)及共同的核心技術(shù)要素明確進入的業(yè)務(wù)領(lǐng)域及競爭定位產(chǎn)品線戰(zhàn)略的具體實施明確方向和競爭定位第四十一頁，共一百一十三頁。技術(shù)、產(chǎn)品平臺、產(chǎn)品線與產(chǎn)品的關(guān)系技術(shù)要素1技術(shù)要素2技術(shù)要素3技術(shù)要素4技術(shù)要素5產(chǎn)品平臺1產(chǎn)品線1213產(chǎn)品線2213產(chǎn)品線3213專用技術(shù)*公共技術(shù)平臺產(chǎn)品11平臺產(chǎn)品12平臺產(chǎn)品13平臺產(chǎn)品2平臺產(chǎn)品31平臺產(chǎn)品32213213213技術(shù)平臺產(chǎn)品平臺產(chǎn)品線平臺產(chǎn)品（主版本Version）產(chǎn)品（子版本Release）第四十二頁，共一百一十三頁。產(chǎn)品戰(zhàn)略流程概覽第一步：確定使命愿景第二步：評估業(yè)務(wù)方向優(yōu)先級第三步：決定“有所為”和“有所不為”第四步：決定各業(yè)務(wù)投資順序第五步：制定產(chǎn)品平臺戰(zhàn)略及產(chǎn)品線戰(zhàn)略市場吸引力企業(yè)競爭力弱強大小業(yè)務(wù)單元職能部門退出避免投資利潤時間123如有必要可重復進行參與方式：決策使命愿景平臺戰(zhàn)略技術(shù)戰(zhàn)略產(chǎn)品線戰(zhàn)略第四十三頁，共一百一十三頁。市場管理及產(chǎn)品規(guī)劃流程市場信息客戶反饋競爭對手信息技術(shù)趨勢當前的產(chǎn)品組合公司戰(zhàn)略（技術(shù)）集成組合管理團隊(IPMT)IPD技術(shù)路標ConceptPlanDevelopQualifyLaunchLife

CycleConceptPlanDevelopQualifyLaunchLife

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Cycle概念計劃開發(fā)驗證發(fā)布生命周期了解市場進行市場細分進行組合分析制定業(yè)務(wù)策略和計劃優(yōu)化業(yè)務(wù)計劃管理業(yè)務(wù)計劃、評估績效產(chǎn)品線規(guī)劃

項目任務(wù)書？是否產(chǎn)品線業(yè)務(wù)計劃產(chǎn)品線項目組合產(chǎn)品線路標注：含技術(shù)、平臺、產(chǎn)品產(chǎn)品線規(guī)劃是市場管理（MM）流程的主要輸出第四十四頁，共一百一十三頁。市場管理（MM）是什么?MM：MarketManagement（市場管理）市場管理是一套系統(tǒng)的方法，用于對廣泛的機會進行選擇收縮，制定出一套以市場為中心的、能夠帶來最佳業(yè)務(wù)成果的戰(zhàn)略與計劃。第四十五頁，共一百一十三頁。MM是一套系統(tǒng)化的方法第四十六頁，共一百一十三頁。MM流程的六大步驟MarketplaceandCustomerWantsandNeeds制定業(yè)務(wù)戰(zhàn)略與計劃市場及客戶需求與需要融合并優(yōu)化各產(chǎn)品線的業(yè)務(wù)計劃管理業(yè)務(wù)計劃并評估表現(xiàn)理解市場進行市場細分進行組合分析STEP6：管理業(yè)務(wù)計劃并評估表現(xiàn)確保業(yè)務(wù)計劃的執(zhí)行評估業(yè)務(wù)和流程的表現(xiàn)需要時對業(yè)務(wù)計劃進行修改STEP5：融合并優(yōu)化各產(chǎn)品線的業(yè)務(wù)計劃在產(chǎn)品線內(nèi)融合和優(yōu)化業(yè)務(wù)計劃跨產(chǎn)品線融合及優(yōu)化業(yè)務(wù)計劃制定整個公司和產(chǎn)品線的產(chǎn)品包路標STEP1：理解市場設(shè)定愿景、使命和目標驅(qū)動對市場的分析確定潛在的機會和目標STEP3：進行組合分析直接競爭分析審視戰(zhàn)略定位審視財務(wù)分析選擇投資機會并排序?qū)徱暡罹喾治龃_定業(yè)務(wù)設(shè)計STEP2：進行市場細分確定市場細分結(jié)構(gòu)確定初步的目標細分市場STEP4：制定業(yè)務(wù)戰(zhàn)略和計劃確定細分市場的目標和策略確定對客戶及我方的價值推動多個功能部門提供輸入信息，制定業(yè)務(wù)戰(zhàn)略和計劃第四十七頁，共一百一十三頁。PMT的角色貫穿整個市場管理流程職責規(guī)劃數(shù)據(jù)收集規(guī)劃數(shù)據(jù)收集規(guī)劃訪談開始訪談團隊匯報總結(jié)繼續(xù)進行數(shù)據(jù)收集繼續(xù)訪談團隊匯報總結(jié)與高層溝通繼續(xù)進行數(shù)據(jù)收集繼續(xù)訪談準備市場評估報告市場評估報告最終定稿準備向IPMT的匯報材料向IPMT匯報中間交付件進行市場細分進行組合分析與高層溝通繼續(xù)進行組合分析有關(guān)戰(zhàn)略舉措和計劃的頭腦風暴準備產(chǎn)品線業(yè)務(wù)計劃與高層溝通準備產(chǎn)品線組合工作表準備產(chǎn)品線組合工作表繼續(xù)準備產(chǎn)品線業(yè)務(wù)計劃執(zhí)行PDC產(chǎn)品線業(yè)務(wù)計劃報告最終定稿準備向IPMT的匯報向IPMT匯報最終交付件第1周第2周第3周第4周第5周第6周圖標：紅色：團隊活動藍色：關(guān)鍵里程碑點粗體：與高層溝通項PMT活動。各PMT團隊可以根據(jù)范圍和工期對進度計劃進行相應的客戶化這只是一個進度表例子，啟發(fā)團隊如何規(guī)劃各開始數(shù)據(jù)收集安排訪談團隊匯報總結(jié)第四十八頁，共一百一十三頁。舉例：PMT的角色PMT是一個跨功能部門的團隊，團體成員需要執(zhí)行不同的角色競爭/競爭對手分析與市場情報角色向公司提供其他競爭對手的競爭分析提供具有競爭力的產(chǎn)品路標提供針對具體產(chǎn)品的競爭分析分析有關(guān)市場趨勢的顧問報告市場細分角色根據(jù)調(diào)研，以及營銷團隊不同成員提供的信息，進行客戶市場細分市場需求角色對市場調(diào)研項目進行管理，理解客戶的購買行為，產(chǎn)品特性需求，采購決策標準，包括誰，為什么，怎樣和什么時間等。執(zhí)行5步需求管理流程中的前3步（收集、分析與分發(fā)）開發(fā)與管理市場需求客戶情報分析角色對客戶數(shù)據(jù)庫的開發(fā)進行項目管理為市場管理所需的各種活動提供臨時報告根據(jù)行業(yè)走向，購買行為，產(chǎn)品銷售與特性組合等，分析客戶銷售數(shù)據(jù)，獲得正在形成的趨勢渠道/業(yè)務(wù)伙伴角色與渠道和業(yè)務(wù)伙伴進行接口，了解他們客戶對解決方案的需求制定營銷計劃，協(xié)助渠道銷售活動解決方案開發(fā)角色與產(chǎn)品線和業(yè)務(wù)項目接口，了解他們的客戶對解決方案的需求制定并執(zhí)行計劃，使產(chǎn)品成為業(yè)務(wù)項目解決方案的一部分制定營銷計劃，包括相關(guān)業(yè)務(wù)項目銷售活動技術(shù)角色技術(shù)需求與新技術(shù)財務(wù)分析角色進行支持市場管理流程的財務(wù)分析提供戰(zhàn)略與計劃財務(wù)成本方面的信息，協(xié)助制定業(yè)務(wù)計劃根據(jù)業(yè)務(wù)計劃中的目標與目的，對績效進行持續(xù)的分析與評估從技術(shù)的角度提出市場需求第四十九頁，共一百一十三頁。沒有合適的產(chǎn)品線規(guī)劃，產(chǎn)品績效會受到負面影響不愿意取消項目清單中增加了很多項目，完全缺乏重點太多項目-資源散得很開。項目排著長隊。實際的質(zhì)量變差上市時間推遲故障率更高決策點很薄弱繼續(xù)/取消的決策很差太多重要性低的項目：焦急與修改。好項目缺少資源沒有拳頭產(chǎn)品太多水平一般的產(chǎn)品沒有嚴格的選擇標準按照主觀情感，以及“政治需要”來選擇項目選擇了錯誤的項目太多失敗沒有項目選擇的戰(zhàn)略性標準項目沒有戰(zhàn)略性方向沒有戰(zhàn)略性地來安排項目沒有聚集對戰(zhàn)略不提供支持沒有合適的產(chǎn)品線規(guī)劃意味著……直接的結(jié)果最結(jié)果：新產(chǎn)品績效差第五十頁，共一百一十三頁。某公司產(chǎn)品線業(yè)務(wù)計劃模板示例一、概述使命、愿景及目標績效/機會差距二、市場及業(yè)務(wù)評估A\了解市場/見解宏觀環(huán)境分析行業(yè)及市場評估競爭對手分析產(chǎn)品包分析客戶分析B\業(yè)務(wù)設(shè)計與支持原理客戶選擇細分與組合分析價值陳述總結(jié)活動范圍獲取價值/價值鏈戰(zhàn)略控制增長管理三、業(yè)務(wù)計劃A\業(yè)務(wù)計劃要素產(chǎn)品包價格/條款銷售渠道集成營銷宣傳技術(shù)支援訂單履行B\績效/機會差距C\建立組織的能力關(guān)鍵任務(wù)與流程正式的組織機構(gòu)人力、技能及文化四、績效評估A\財務(wù)評估B\風險分析總結(jié)整體風險評估風險管理計劃五、運作子計劃A\集成營銷宣傳子計劃B\技術(shù)支持子計劃C\分銷渠道管理子計劃六、附錄A\外部評估（對應于第2節(jié)A部分）B\業(yè)務(wù)設(shè)計與支持原理（對應于第2節(jié)B部分）C\業(yè)務(wù)要素D\組織的能力E\績效評估與風險分析F\預計投資【插入財務(wù)報表】G\預計的市場情況H\戰(zhàn)略風險分析第五十一頁，共一百一十三頁。產(chǎn)品路標規(guī)劃典型的路標規(guī)劃的內(nèi)容包括以下部分：V版本啟動時間、生命周期及主要特性；R版本啟動時間、上市時間及主要特性；每個V版本及R版本的技術(shù)需求計劃；每個V版本及R版本的人力資源需求計劃；每個V版本及R版本的投入產(chǎn)出分析。OSS產(chǎn)品路標規(guī)劃（舉例）.doc第五十二頁，共一百一十三頁。項目任務(wù)書（Charter）的作用主要作用是：正式啟動項目指導PDT初步市場情況的總結(jié)和產(chǎn)品定位對項目提出高層要求和主要指標任命PDT成員PDT任務(wù)書是由IPMT根據(jù)市場管理流程的輸出，在公司業(yè)務(wù)策略的指導下，擬制的向IPD流程的輸入。C0020-01研發(fā)項目任務(wù)書（C）040819.doc第五十三頁，共一百一十三頁。業(yè)務(wù)決策評審（DCP）流程集成組合管理委員會（IPMT）結(jié)構(gòu)化決策評審流程（繼續(xù)/終止投資決策）跨部門項目團隊（PDT）跨項目管理流程功能組織考評及其它支撐系統(tǒng)

計劃發(fā)布結(jié)構(gòu)化開發(fā)流程項目方案概念開發(fā)驗證生命周期概念DCP計劃DCP可獲得性DCP結(jié)束DCP1、誰來評審2、何時進行評審3、評審什么4、下什么結(jié)論第五十四頁，共一百一十三頁。評審什么？IPMT依據(jù)業(yè)務(wù)計劃書作出決策業(yè)務(wù)計劃書在于簡潔地描述產(chǎn)品（<20頁），同時提出項目的計劃和進度：IPMT據(jù)此作出重大的業(yè)務(wù)決策PDT據(jù)此在PDT內(nèi)、與IPMT、與外團隊及部門主管溝通關(guān)鍵的項目信息初步的業(yè)務(wù)計劃是在已有的、可獲得的數(shù)據(jù)和必要的預測或假設(shè)基礎(chǔ)上迅速完成的在最終的業(yè)務(wù)計劃中，預測和假設(shè)得到證實，收集其它數(shù)據(jù)，并進行了更詳細的分析。業(yè)務(wù)計劃書（PDT編制）1.0概要2.0市場分析3.0競爭分析4.0產(chǎn)品概述5.0制造與銷售計劃6.0營銷計劃7.0客戶服務(wù)及支持計劃8.0項目進度及資源計劃9.0風險評估及風險管理10.0財務(wù)概述11.0建議-包括建議的DCP合同（計劃階段）12.0附件第五十五頁，共一百一十三頁。

在概念階段結(jié)束時要召開一個概念決策評審會上，PDT正式向IPMT報告初始的業(yè)務(wù)計劃，由IPMT來決定項目是繼續(xù)還是終止。若初始的業(yè)務(wù)計劃得到批準，IPMT會將作出下一階段開始前所需的承諾，項目進入計劃階段。

關(guān)注：該概念階段業(yè)務(wù)計劃作為一個產(chǎn)品，是否具有足夠的業(yè)務(wù)發(fā)展?jié)摿Γㄏ鄬τ谄渌椖慷裕?/p>

對市場的了解產(chǎn)品業(yè)務(wù)潛力（相對其他產(chǎn)品而言）開發(fā)計劃分銷渠概念決策評審(CDCP)第五十六頁，共一百一十三頁。PDT向IPMT展示最終的業(yè)務(wù)計劃和產(chǎn)品開發(fā)合同書，由IPMT做出繼續(xù)/終止的決策。若業(yè)務(wù)計劃獲得批準，則PDT與IPMT簽訂合同，合同中列出允許的偏差，項目進入開發(fā)階段。合同代表了IPMT做出的堅實承諾，即每個主要部門都將支持項目以及給PDT必要的資源。另一方面，PDT將承諾按合同要求完成項目的交付目標。

關(guān)注：建議的產(chǎn)品能否被及時推向市場并贏利？具有競爭力的產(chǎn)品（分銷渠道和客戶）業(yè)務(wù)潛力開發(fā)計劃分銷渠道風險管理計劃決策評審(PDCP)第五十七頁，共一百一十三頁?？色@得性決策評審(ADCP)

這是產(chǎn)品正式公開發(fā)布及推向市場前的決策評審，需要IPMT明確做出繼續(xù)/終止決策。ADCP應在任何主要的發(fā)布費用（Launchexpenses）投入之前進行。ADCP評審的目的是證實在計劃階段制定的業(yè)務(wù)計劃中的估計和假設(shè)，并評估產(chǎn)品發(fā)布前公司的準備情況。與其它決策評審一樣，PDT向IPMT提供是否將該產(chǎn)品推向市場或取消項目的建議。若產(chǎn)品獲得批準，則由IPMT分配資金，項目進入發(fā)布階段

關(guān)注：該產(chǎn)品是否已準備好發(fā)布和發(fā)貨？業(yè)務(wù)展望發(fā)貨質(zhì)量發(fā)布和宣傳推廣計劃渠道搭建服務(wù)架構(gòu)風險第五十八頁，共一百一十三頁。

在產(chǎn)品生命周期結(jié)束時，生命周期管理團體（LMT）要向IPMT給出停止銷售、停止生產(chǎn)、停止服務(wù)等方面日期的建議，由IPMT做出繼續(xù)/終止的決策。IPMT必須要審核產(chǎn)品生命終止的發(fā)布是否與新產(chǎn)品戰(zhàn)略保持一致以及是否已很好地考慮了潛在的客戶滿意度方面的問題。

關(guān)注：該產(chǎn)品應該繼續(xù)保留在市場上嗎？如果不需要，是否有將策略和費用都考慮進去的詳細退出計劃？業(yè)務(wù)開發(fā)市場銷售支持結(jié)構(gòu)生命周期終止決策評審(LDCP)第五十九頁，共一百一十三頁。決策評審會議（示例）在DCP會議前5個工作日將交付件（評審資料）分發(fā)給IPMT成員IPMT主席主持DCP會議，只有IPMT和PDT成員參加開發(fā)活動和DCP交付件準備IPMT準備提交準備決策評審點（DCP）提交10—~30分鐘討論0~15分鐘會議結(jié)束討論5~15分鐘（簽定合同或撤銷合同）PDT小組和IPMT成員逐一面對面討論DCP的內(nèi)容和問題IPMT進行決策，PDT經(jīng)理留下以徹底搞清楚決策，IPMT的秘書記錄決策IPMT詢問較深層次的問題作為決策依據(jù)PDT經(jīng)理依據(jù)標準議事日程提交：IPMT澄清一些問題PDT成員與他們有關(guān)的部門經(jīng)理回顧開發(fā)活動和交付件-確保DCP無意外的事情WHOWHENWHATHOW第六十頁，共一百一十三頁。

繼續(xù)如果項目得到批準，IPMT在概念DCP授予下一階段的資金和資源并且在計劃DCP授予整個項目的資金和資源。停止項目以有序的方式終止，包括合適的項目文件歸檔和關(guān)閉，然后資源被重新安排。重新定向

IPMT要求PDT從特定的方向重新審視項目和計劃，或收集更多的信息并且反饋。因為在項目啟動的時候已經(jīng)強調(diào)了要與經(jīng)營戰(zhàn)略保持一致，所以很少發(fā)生重新定向。下什么結(jié)論？第六十一頁，共一百一十三頁。IPD主流程、階段流程及支撐性子流程的層次結(jié)構(gòu)IPD流程概覽6個階段流程10個支持流程/制度文檔模板6個階段流程：PP001概念階段流程PP002計劃階段流程PP003開發(fā)階段流程PP004驗證階段流程PP005發(fā)布階段流程PP006產(chǎn)品生命周期管理流程10個支持流程/制度：SP001項目管理流程SP002配置管理流程SP003需求管理流程SP004決策評審流程SP005硬件開發(fā)流程SP006軟件開發(fā)流程SP007技術(shù)評審流程SP008文檔控制流程SP009外協(xié)管理制度SP0010質(zhì)量管理制度指導PDT對項目進行計劃和管理，體現(xiàn)所有任務(wù)，描述任務(wù)間的依賴關(guān)系，建立流程和子流程、模板等之間的關(guān)系。對全流程提供快速瀏覽，體現(xiàn)階段和主要任務(wù)指導各功能部門的具體開發(fā)工作第六十二頁，共一百一十三頁。TR2CDCPTR3PDCPTR4TR6TR5概念計劃發(fā)布生命周期ADCPTR1開發(fā)轉(zhuǎn)產(chǎn)用戶驗證生產(chǎn)初始產(chǎn)品產(chǎn)品發(fā)布LDCP生命周期發(fā)布驗證開發(fā)計劃概念驗證GAIPD主流程的階段劃分和里程碑TR4：模塊/系統(tǒng)評審TR5：樣機評審TR6：小批量評審TR1：產(chǎn)品需求和概念評審TR2：需求分解和規(guī)格評審TR3：總體方案評審第六十三頁，共一百一十三頁。IPD各階段的輸入/輸出概念計劃生命周期項目任務(wù)書客戶需求業(yè)務(wù)策略產(chǎn)品線計劃產(chǎn)品路標組合分析結(jié)果初步的業(yè)務(wù)計劃端到端2級項目計劃客戶遷移計劃概念決策評審材料最終的業(yè)務(wù)計劃設(shè)計規(guī)格書端到端4級項目計劃客戶遷移計劃計劃決策評審材料計劃決策評審合同開發(fā)驗證發(fā)布測試和驗證計劃評估樣品詳細的產(chǎn)品發(fā)布計劃選擇的Beta測試地點/客戶產(chǎn)品文檔開發(fā)的銷售使能器修正的產(chǎn)品規(guī)格制造能力及產(chǎn)能計劃生產(chǎn)構(gòu)件的制造文檔合格的產(chǎn)品最終的產(chǎn)品發(fā)布計劃可獲得性決策評審材料生命周期管理計劃對PDT與IPMT簽定的合同進行評估更新后的EOL計劃更新后的產(chǎn)品目錄基礎(chǔ)架構(gòu)的更新措施、結(jié)果、教訓和風險計劃的歷史文檔更新后的項目文件第六十四頁，共一百一十三頁。目標

對產(chǎn)品機會的總體吸引力及是否符合公司的總體策略做出快速評估。關(guān)注

主要關(guān)注于分析市場機會，包括估計的財務(wù)結(jié)果、成功的理由及風險；是基于有效的假設(shè)，而不是詳細的數(shù)據(jù)。若概念得到批準，則在計劃階段將對假設(shè)進行證實；若概念沒有得到批準，則不浪費資源。交付

初步業(yè)務(wù)計劃端到端2級項目計劃概念I(lǐng)PD各階段概要第六十五頁，共一百一十三頁。目標

清晰地定義產(chǎn)品及其競爭優(yōu)勢，理解業(yè)務(wù)計劃，制定項目計劃及資源計劃，確保風險可以被合理地管理。關(guān)注

最終的業(yè)務(wù)計劃，這一業(yè)務(wù)計劃定義了產(chǎn)品、市場需求及需要的各個業(yè)務(wù)部門的支持；評估是基于事實數(shù)據(jù)（而不是假設(shè)），因此若計劃得到批準，則團隊將與IPMT簽訂一個合同來完成產(chǎn)品開發(fā)；若計劃沒有得到批準，則不會浪費資源。對概念階段的假設(shè)進行證實。通過與IPMT達成的“合同式”協(xié)議，PDT得到授權(quán)。在項目每個后續(xù)階段的目標及整個項目的目標上達成共識。交付

最終的業(yè)務(wù)計劃產(chǎn)品規(guī)格端到端3/4級項目計劃計劃IPD各階段概要第六十六頁，共一百一十三頁。目標

設(shè)計產(chǎn)品，并將在最終業(yè)務(wù)計劃中的特有技術(shù)開發(fā)、制造及營銷策略和計劃內(nèi)容進行集成。關(guān)注

確保產(chǎn)品在市場上成功，評審市場及客戶需求，評審產(chǎn)品及財務(wù)假設(shè)設(shè)計和集成滿足產(chǎn)品規(guī)格的產(chǎn)品；準備和構(gòu)建產(chǎn)品原型；確保制造準備就緒：明確、處理及減少風險和非確定性因素至可接受的水平；確保產(chǎn)品具有可制造性；準備發(fā)布制造過程技術(shù)文檔；驗證計劃階段的假設(shè)。交付

測試和驗證計劃評估首例樣品詳細的產(chǎn)品發(fā)布計劃試用客戶選擇產(chǎn)品文檔開發(fā)IPD各階段概要第六十七頁，共一百一十三頁。目標

執(zhí)行為滿足產(chǎn)品需求所做的設(shè)計更改，刻畫產(chǎn)品特點并驗證產(chǎn)品，發(fā)布最終的工程規(guī)格及相關(guān)文檔。關(guān)注

確保產(chǎn)品在市場上成功、審視市場及客戶需求、審視產(chǎn)品及財務(wù)假設(shè)、審視發(fā)布計劃；確保產(chǎn)品功能方面的信心，形成最終的產(chǎn)品規(guī)格，修改設(shè)計以滿足規(guī)格要求（在工作原型中表現(xiàn)出來）；確保制造準備就緒：形成最終的制造過程技術(shù)文檔；對供應商是否已驗證進行確認；驗證是否已開發(fā)主要制造工藝并且在可接受的范圍內(nèi)發(fā)揮作用證實開發(fā)階段的假設(shè)。交付

修正的產(chǎn)品規(guī)格制造能力及產(chǎn)能計劃生產(chǎn)構(gòu)件（productionbuild）的制造文檔合格的產(chǎn)品及最終的產(chǎn)品發(fā)布計劃驗證IPD各階段概要第六十八頁，共一百一十三頁。目標

發(fā)布產(chǎn)品并制造足夠數(shù)量的產(chǎn)品以滿足客戶在性能、功能、可靠性及成本目標方面的需求。關(guān)注

驗證制造準備計劃；評估市場發(fā)布計劃并進行必要的修改；準備生命周期管理計劃；證實驗證階段的假設(shè)確保產(chǎn)品在市場上成功。交付

生命周期管理計劃對PDT與IPMT簽訂的合同進行評估發(fā)布IPD各階段概要第六十九頁，共一百一十三頁。目標

在產(chǎn)品穩(wěn)定生產(chǎn)到產(chǎn)品生命終結(jié)期間內(nèi)對產(chǎn)品進行管理。關(guān)注

管理產(chǎn)品直至產(chǎn)品生命終止，注意收集內(nèi)部和外部信號，以確定產(chǎn)品過渡/替換，制定產(chǎn)品過渡策略，為客戶提供產(chǎn)品工程支持以滿足客戶需求；證實發(fā)布階段的假設(shè)。交付

終止/替換產(chǎn)品生命周期IPD各階段概要第七十頁，共一百一十三頁。階段性業(yè)務(wù)流程交付件形式

階段性流程圖、角色和職責、任務(wù)描述、項目計劃、模板P0100方案設(shè)計（A1）20040913.doc計劃階段WBS3,4級計劃模板.mppP0100-04熱水器設(shè)計方案（B）20040913.doc產(chǎn)品質(zhì)量計劃模板（示例）.doc第七十一頁，共一百一十三頁。IPD流程需要子流程的支撐項目級功能級過程管理IPD主流程及階段流程是項目級的流程，它需要功能級的過程管理流程(子流程)進行支撐生命周期概念計劃開發(fā)驗證發(fā)布配置管理流程......支撐IPD流程內(nèi)部問題報告流程需求管理流程技術(shù)評審流程項目管理流程第七十二頁，共一百一十三頁。

當IPD流程經(jīng)過TR1后，產(chǎn)品需求開始受控，此后如果需求發(fā)生變更，則需要通過配置變更管理流程來控制，同時，PDT繼續(xù)按IPD流程向前運作；

TR2后，產(chǎn)品設(shè)計規(guī)格開始受控，此后如果規(guī)格發(fā)生變更，則需要通過配置變更管理流程來控制，同時，PDT繼續(xù)按IPD流程向前運作；

TR3后，產(chǎn)品配置開始受控，此后如果配置發(fā)生變更，則需要通過配置變更管理流程來控制，同時，PDT繼續(xù)按IPD流程向前運作。舉例：IPD流程與配置管理流程第七十三頁，共一百一十三頁。舉例：IPD流程與外協(xié)流程的關(guān)系IPD向外協(xié)流程輸出對外合作策略、計劃；外協(xié)流程的輸出交付給IPD，進入TR4。第七十四頁，共一百一十三頁。舉例：IPD流程與項目管理流程間的關(guān)系第七十五頁，共一百一十三頁。舉例：市場需求管理流程與MM流程、IPD流程的關(guān)系產(chǎn)品級業(yè)務(wù)計劃掃描市場市場細分組合分析確定業(yè)務(wù)計劃市場管理流程公司戰(zhàn)略歷史數(shù)據(jù)技術(shù)客戶需求市場需求傳遞需求管理庫市場需求管理路標任務(wù)書產(chǎn)品開發(fā)流程概念計劃開發(fā)驗證發(fā)布生命周期傳遞其他事件觸發(fā)的產(chǎn)品線級產(chǎn)品包需求新興產(chǎn)品需求第七十六頁，共一百一十三頁。舉例：IPD流程與質(zhì)量管理流程質(zhì)量管理流程第七十七頁，共一百一十三頁。技術(shù)開發(fā)結(jié)構(gòu)化過程整個技術(shù)開發(fā)方案的概要，以階段為單位濃縮到一張紙上。由于只能對階段的總數(shù)目和各階段所需的時間進行估算，技術(shù)開發(fā)計劃只能提供總體計劃的一個綱要。它是一種最佳猜想，猜想如何才能有效地實施和評估所要采用的潛在技術(shù)。它是每個階段中綜合實驗的流程圖，在前期階段收集的信息的基礎(chǔ)上，確定達到下一重大技術(shù)里程碑所應采取的方法。流程圖的格式為科研人員提供了適當?shù)募軜?gòu)，有利于他們同時開展幾項主要實驗，這樣就突出了主要的關(guān)系和時間順序，同時又能保持足夠的簡單和靈活性而不致了影響他們的創(chuàng)造力。對于科研開發(fā)小組的領(lǐng)導人，它又是管理的主要工具，可用于協(xié)調(diào)階段內(nèi)各項科研小組的行為。實際的實驗設(shè)計和具體的實驗室操作都是在實驗室這一層次進行規(guī)劃。在進行各個階段性審核前，高級審核委員會中的科技人員可要求開發(fā)人員在階段性審核中提供某一主要實驗的設(shè)計或結(jié)果。第七十八頁，共一百一十三頁。技術(shù)開發(fā)與IPD流程的關(guān)系技術(shù)開發(fā)輸出技術(shù)平臺與貨架技術(shù)，IPD在其基礎(chǔ)上進行集成開發(fā)。第七十九頁，共一百一十三頁。舉例：減害降焦技術(shù)開發(fā)流程（部分）第八十頁，共一百一十三頁。一、提升研發(fā)管理水平的步驟二、IPD的思想和框架三、IPD組織結(jié)構(gòu)四、IPD業(yè)務(wù)流程五、研發(fā)績效及薪酬管理六、如何有效實施IPD？內(nèi)容提要第八十一頁，共一百一十三頁?！景咐治觥恳淮侮P(guān)于績效考核的對話

下午3：50，DM公司管理層的一個會議終于結(jié)束了。接下來，人力資源部經(jīng)理準備安排研發(fā)部門的績效考核會，該會議事先通知3：30開始。研發(fā)部經(jīng)理：現(xiàn)在都快4點了，下午的績效考核會能不能不開了？

人力資源經(jīng)理：還是開吧，都安排好了。

研發(fā)部經(jīng)理：我認為績效考核很難做，公司是在整我們，考我們！

人力資源經(jīng)理：這是公司統(tǒng)一安排的，做起來再說吧。我在人力資源部推行，效果很不錯呀！

研發(fā)部經(jīng)理：做起來是可以，但考得不好，反而起反作用，誰來負責？

研發(fā)副總：研發(fā)不確定性的因素太多，比如說要考產(chǎn)品的市場效益，研發(fā)人員會說課題又不是我選的，怎能怪我？所以，如果把握不好，肯定會起反作用！

人力資源部經(jīng)理：。。。第八十二頁，共一百一十三頁。思考及討論1、績效管理的概念及目的是什么？2、研發(fā)績效管理有何特點？如何針對這些特點制定行之有效的解決方案？第八十三頁，共一百一十三頁。建立基于戰(zhàn)略和流程的KPI體系公司KPI責任中心KPISIPD流程MetricsHRMetricsSSMMISCCRMF&AIT責任中心KPIS責任中心KPIS部門及員工KPI分解業(yè)務(wù)流程框架（舉例）財務(wù)學習與成長

內(nèi)部流程客戶企業(yè)目標/策略平衡計分卡（BSC）戰(zhàn)略目標SCOR模型SCOR：SupplyChainOrganizationReference供應鏈組織參考模型。。。KRA1KRA2KRA3KRAnKRA4KRA及KPI或第八十四頁，共一百一十三頁。KPI體系設(shè)計步驟1.明確組織的戰(zhàn)略和戰(zhàn)略目標2.確定公司的KRA及KPI3.將公司KRA及KPI分解到部門，找出部門KPI（備選）4.列出與部門職責相關(guān)的流程，識別這些流程的衡量指標，找出關(guān)聯(lián)到部門的KPI（備選）5.將公司KRA/KPI分解到部門的KPI，連同部門職責-流程分析識別的KPI匯總在一起，形成部門備選的KPI集合6.對部門備選的KPI指標進行審查、篩選和確定7.制作部門KPI管理表第八十五頁，共一百一十三頁。部門KPI管理表（舉例）第八十六頁，共一百一十三頁。KPI與工作目標設(shè)定工具特點舉例關(guān)鍵績效指標（KPI）定量衡量經(jīng)營活動可以量化的結(jié)果銷售收入銷售費用工作目標設(shè)定定性衡量不易量化的一些主要工作及效果任務(wù)執(zhí)行工作匯報KPI指標是用來衡量被評估人工作表現(xiàn)的具體量化指標；定性工作目標設(shè)定是對職責范圍內(nèi)一些難以量化的、過程性的、長期性、階段性的、輔助性的關(guān)鍵工作任務(wù)完成情況的考核辦法。第八十七頁，共一百一十三頁。不同層級人員的績效目標構(gòu)成（示例）層級績效目標組成（供參考）高層主管（8職等及以上的部長、總監(jiān)等）80％KPI目標＋20％定性工作目標中層主管（6、7職等的主任、經(jīng)理）70％KPI目標+30％定性工作目標基層主管和其他4職等及以上的非管理人員50％KPI目標+50％定性工作目標上述以外的其他員工20％KPI目標＋80％定性工作目標或者100％定性工作目標第八十八頁，共一百一十三頁。公司戰(zhàn)略和年度計劃1423季度考核年終考核薪酬福利職務(wù)調(diào)整績效改進計劃培訓發(fā)展制定部門、個人目標更新崗位職責觀察與紀錄、定期收集數(shù)據(jù)指導與反饋績效計劃績效輔導績效考核與反饋結(jié)果運用績效管理的過程第八十九頁，共一百一十三頁。研發(fā)員工績效考核形式

考核形式：季度考核，包括項目績效和部門績效指在公司統(tǒng)一安排的考核時間里，根據(jù)項目組提供的績效評價結(jié)果及意見，結(jié)合被考評員工在能力中心的績效和表現(xiàn)，由一級考核者（考核責任者）按公司規(guī)定的考評等級要求及比例作出評價，并由二級考核者（考核復核者）審核后確定最終考核結(jié)果。項目組提供的績效評價基于項目的階段輸出，即被考評員工在項目決策評審點和技術(shù)評審點提交的階段性成果。第九十頁，共一百一十三頁。項目組成員的績效考核流程（舉例）第九十一頁，共一百一十三頁。部門季度計劃及考核表（示例）第九十二頁，共一百一十三頁。個人季度計劃及考核表（示例）第九十三頁，共一百一十三頁。舉例：研發(fā)人員的薪酬設(shè)計1、薪酬政策

根據(jù)職位等級和職位信任能力確定工資；根據(jù)績效確定獎金。

較高的固定薪酬+較低的浮動薪酬，越高層浮動比例越大。技術(shù)人員的薪酬達到甚至超過管理人員。2、獎金形式

可選擇的獎金形式：

項目獎：根據(jù)年度項目獎總額預算和項目評分確定每個項目獎基數(shù)，按照項目評價得分，結(jié)合績效考核結(jié)果計算獎金額，打包分配季度獎：根據(jù)季度績效考核（含關(guān)鍵行為考核）結(jié)果發(fā)放季度獎

年終獎：根據(jù)公司效益/研發(fā)貢獻，結(jié)合個人年終綜合評價（績效＋能力），發(fā)放年終獎

效益提成：根據(jù)產(chǎn)品的銷售額或利潤提取一定比例用于獎勵開發(fā)團隊。3、長期激勵

針對核心人員實行長期激勵第九十四頁，共一百一十三頁。研發(fā)人員的職位技能等級工資(舉例)242526職位等級薪酬空間一級二級三級四級五級六級技能等級：五級薪資等級：26級技能等級：一級薪資等級：24級第九十五頁，共一百一十三頁。項目獎與季度獎/年終獎的比較方案一：項目獎方案二：季度獎/年終獎優(yōu)點結(jié)合項目目標的短期激勵作用明顯項目經(jīng)理自主權(quán)，項目經(jīng)理激勵到位提高人力資源利用率鼓勵項目和人員之間的競爭對員工的激勵作用中長期內(nèi)明顯配合績效考評頻率及結(jié)果通過關(guān)鍵行為考核貫徹公司核心價值觀（如團隊合作）與研發(fā)貢獻/公司效益掛鉤牽引個人的綜合和長期表現(xiàn)缺點過于關(guān)注利益，容易淡化研發(fā)工作本身的動力因素容易誘發(fā)短期行為評價較困難，容易導致不公平，影響團隊合作誘發(fā)攀比現(xiàn)象，與其他部門不好平衡，影響跨部門配合對主管的要求（如計劃技能、考評技能）比較高矩陣運作中，項目經(jīng)理的評價權(quán)容易遭到削弱第九十六頁，共一百一十三頁。給予發(fā)展前景和機會充分認同其價值的報酬策略給員工更多的自由空間讓員工承擔更大的責任充分的信任關(guān)注和溝通尊重員工的工作表彰他們的成績(證書、榮譽、獎牌)在里程碑和完成時慶祝他們的勝利薪酬并非是唯一的和最重要的！激勵——創(chuàng)造夢想的必經(jīng)之路第九十七頁，共一百一十三頁。一、提升研發(fā)管理水平的步驟二、IPD的思想和框架三、IPD組織結(jié)構(gòu)四、IPD業(yè)務(wù)流程五、研發(fā)績效及薪酬管理六、如何有效實施IPD？內(nèi)容提要第九十八頁，共一百一十三頁。方太廚具IPD實施案例——項目背景

浙江寧波方太廚具有限公司（以下簡稱方太廚具）創(chuàng)立于1996年1月，專業(yè)生產(chǎn)以方太牌吸油煙機、灶具、食具消毒柜、熱水器、集成廚房為主導的廚房系列產(chǎn)品。2001年銷售5億元，產(chǎn)銷45萬臺，連續(xù)五年保持國內(nèi)同行業(yè)市場占有率第二位，吸油煙機中高端市場占有率第一位。方太人以“讓家的感覺更好”為宗旨，始終堅持“中高檔精品”的產(chǎn)品定位以及“高檔、獨特、領(lǐng)先”的開發(fā)原則，先后研制開發(fā)出多個系列吸油煙機等廚房用具，獲得外觀及實用新型等國家專利五十五項，被評為全國用戶滿意產(chǎn)品、浙江省名牌產(chǎn)品，方太商標被認定為浙江省著名商標。方太的核心競爭力主要體現(xiàn)在產(chǎn)品力上。如何從過去主要依靠少數(shù)領(lǐng)導和個人推動產(chǎn)品創(chuàng)新，轉(zhuǎn)變?yōu)橐揽繖C制、系統(tǒng)和組織能力推動產(chǎn)品創(chuàng)新，這是方太研發(fā)方面迫切需要解決的核心問題。為此，方太總經(jīng)理茅忠群先生果斷決策，決定聘請咨詢機構(gòu)對研發(fā)系統(tǒng)進行系統(tǒng)的改善，并列為方太2003年十件大事之首。第九十九頁，共一百一十三頁。方太廚具IPD實施案例——核心問題及解決方案

方太廚具咨詢項目于2003年4月16日正式啟動，項目的總體目標為：計劃用6個月（2003年4月16日－10月16日）的時間，設(shè)計及實施整體的研發(fā)管理體系（研發(fā)管理管理體系），明確研發(fā)規(guī)劃，建立研發(fā)的組織結(jié)構(gòu)及業(yè)務(wù)流程，構(gòu)建研發(fā)人力資源管理系統(tǒng)，推動研發(fā)文化的形成。核心問題解決方案

公司愿景確定了未來的規(guī)模、定位和目標，“獨特、高檔、領(lǐng)先”的方針對產(chǎn)品開發(fā)具有實際的指導意義，但無法依此創(chuàng)建產(chǎn)品平臺戰(zhàn)略的框架，也無法引導技術(shù)戰(zhàn)略。沒有產(chǎn)品平臺規(guī)劃、技術(shù)與產(chǎn)品路標。產(chǎn)品開發(fā)是拍腦袋行為。梳理公司核心戰(zhàn)略愿景（CSV）、公司KRA及KPI、公司價值創(chuàng)造網(wǎng)（VCW）、產(chǎn)品平臺戰(zhàn)略、產(chǎn)品線路標規(guī)劃、新產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略。為研發(fā)組織、研發(fā)人力資源、研發(fā)流程等提供戰(zhàn)略指導。

研發(fā)組織結(jié)構(gòu)是典型的職能型。產(chǎn)品開發(fā)相關(guān)職能的割裂較嚴重，對研發(fā)資源的管理分散，責任和權(quán)力沒有合理、明確的劃分，無法形成產(chǎn)品開發(fā)的團隊運作，組織管理機制較混亂。建立匹配戰(zhàn)略與流程的研發(fā)組織結(jié)構(gòu)及職責劃分、IPMT運作規(guī)范、PDT組織結(jié)構(gòu)、角色及職責、研發(fā)職位體系第一百頁，共一百一十三頁。方太廚具IPD實施案例——核心問題及解決方案（續(xù)）核心問題解決方案現(xiàn)有流程建立在職能分工的基礎(chǔ)之上，但實際上部門（及角色）的職責并不明確，而且難于協(xié)調(diào)。其它部門和技術(shù)部之間信息交流不夠，經(jīng)常相互指責；經(jīng)驗式開發(fā)、串行模式；經(jīng)驗教訓無法有效積累?？傮w上，產(chǎn)品開發(fā)處于無紀律的狀態(tài)。建立規(guī)范的、并行的新產(chǎn)品開發(fā)流程體系：流程概覽、6個階段流程（概念階段、計劃階段、開發(fā)階段、驗證階段、發(fā)布階段、生命周期階段）、各階段流程的任務(wù)描述及模板/表單、8個支持性子流程（業(yè)務(wù)決策評審、技術(shù)評審、項目管理、需求管理、配置管理、質(zhì)量管理、外購外協(xié)管理、文檔管理）研發(fā)人力資源管理缺乏研發(fā)戰(zhàn)略引導，沒有整體規(guī)劃；對于人員的選育用留缺乏系統(tǒng)化的管理；績效管理基于主觀和經(jīng)驗，無法定量管理和形成動力機制；沒有員工職業(yè)發(fā)展通道，并通過績效評價、薪酬體系、職稱評定等牽引員工發(fā)展。包括職位評估、薪酬結(jié)構(gòu)及工資管理制定、獎金評定辦法、部門及員工績效管理制定、整套績效考核表格、年終評定辦法、非經(jīng)濟激勵辦法。管理者任職資格制度、技術(shù)任職資格制度、技術(shù)任職資格標準、培訓開發(fā)管理制度。第一百零一頁，共一百一十三頁。方太廚具IPD實施案例——項目效果截止2004年11月30日：1、同時在線項目：43項，增加1.5倍（研發(fā)人員僅增加20%)2、已完成項目：15項，共計23款。3、按時完成率：80%（誤差：超過項目完成時間15天內(nèi)）4、研發(fā)周期縮短50%：平均研發(fā)周期（不包括SKD、改進型）9個月，單個項目最長周期是12個月（SL01/SL02-原丁鴻的項目），最短的5個月（EH02）。IPD項目實施前的平均研發(fā)周期約為16個月?！獢?shù)據(jù)摘自方太公司《研發(fā)體系優(yōu)化項目工作回顧》

截止2004年11月30日：1、同時在線項目：43項，增加1.5倍（研發(fā)人員僅增加20%)2、已完成項目：15項，共計23款。3、按時完成率：80%（誤差：超過項目完成時間15天內(nèi)）4、研發(fā)周期縮短50%：平均研發(fā)周期（不包括SKD、改進型）9個月，單個項目最長周期是12個月（SL01/SL02-原丁鴻的項目），最短的5個月（EH02）。IPD項目實施前的平均研發(fā)周期約為16個月。——數(shù)據(jù)摘自FT公司《研發(fā)體系優(yōu)化項目工作回顧》

第一百零二頁，共一百一十三頁。山特電子IPD實施案例——項目背景山特電子是一家專注于生產(chǎn)不間斷電源（UPS）的高科技企業(yè)。其母公司——臺灣飛瑞集團是一家臺灣上市企業(yè)，整個集團銷售額06年達150億元新臺幣，業(yè)務(wù)覆蓋全球，全球份額排名暫居第二。下轄8大BU，其中山特電子、ODM事業(yè)部、成達事業(yè)部、通信電源事業(yè)部等專注于電源業(yè)務(wù)。山特電子專注于大陸市場并以山特（SANTAK）聞名內(nèi)地市場，在05年內(nèi)地市場銷售額排名第一；其他三大事業(yè)部專注于與世界知名企業(yè)、新興發(fā)達國家合作。隨著中國大陸市場的高速成長和全球競爭的加劇，飛瑞集團也同步快速成長。04年底山特電子總員工達到400余人，研發(fā)人數(shù)150左右，而到了06年底總?cè)藬?shù)達800余人，研發(fā)人員規(guī)模更是飆升至近500余人。集團業(yè)務(wù)也同步延伸至太陽能、電源解決方案等領(lǐng)域。隨著業(yè)務(wù)、人員、競爭的變化，飛瑞集團/山特電子意識到企業(yè)內(nèi)部管理必須與時俱進，只有世界先進的管理體系才能打造世界領(lǐng)先的企業(yè)。而飛瑞集團作為一家以制造領(lǐng)先、成本優(yōu)勢的企業(yè)在通往世界級企業(yè)的道路上，研發(fā)管理水平的提升必然成為其高速發(fā)展的最大動力，同時也是最大的瓶頸。集團高層經(jīng)過國際國內(nèi)多方比較，最終認為集成產(chǎn)品開發(fā)IPD模式既是世界先進的研發(fā)管理理念，又在世界級企業(yè)獲得了巨大成功，同時認為漢捷咨詢對IPD思想的理解深刻獨到、同時顧問團隊又具備在世界級企業(yè)工作的實踐經(jīng)驗，因此，決定邀請漢捷咨詢?yōu)榧瘓F四大BU導入、構(gòu)建、推行基于IPD思想的研發(fā)管理平臺。第一百零三頁，共一百一十三頁。第一期2005.032005.062005.07第二期2007.03第三期2006.042006.072006.092007.12第四期體系設(shè)計：產(chǎn)品研發(fā)主流程;產(chǎn)品研發(fā)組織結(jié)構(gòu)；業(yè)務(wù)決策機制；支撐性流程；項目管理體系；實施推行：試點選擇；培訓輔導；試點運行；體系優(yōu)化；體系推行（涵蓋四個事業(yè)部）；績效管理：績效管理制度設(shè)計；KPI體系設(shè)計；關(guān)鍵職位評估；激勵機制；CMMI

三級認證：差距分析；過程定義；過程部署與實施；正式評估；山特電子IPD實施案例——項目合作歷程第一百零四頁，共一百一十三頁。山特項目涉及到研發(fā)的決策、組織、流程、人員動力機制等方面。其中規(guī)范、可復制的產(chǎn)品開發(fā)流程是重中之重。通過一致的流程去規(guī)范高中基層員工在產(chǎn)品開發(fā)過程中的行為，以提高產(chǎn)品開發(fā)的目的性、正確性。山特電子IPD實施案例——核心問題及解決方案核心問題解決方案

產(chǎn)品開發(fā)是拍腦袋行為，不是事前定位，而是事后被動接受開發(fā)結(jié)果，導致產(chǎn)品開發(fā)出來，但遭遇市場失敗。建立產(chǎn)品立項的機制和產(chǎn)品開發(fā)過程中的業(yè)務(wù)決策評審

研發(fā)人員規(guī)模擴張?zhí)?，憑主觀評價員工績效已不可能，同時缺乏績效的牽引作用幫助員工成長為企業(yè)所需要的人才。建立關(guān)鍵績效指標（KPI）體系推行績效考核制度第一百零五頁，共一百一十三頁。山特電子IPD實施案例——核心問題及解決方案（續(xù)）核心問題解決方案最早由OEM起家，逐漸過渡到ODM，最終形成自主品牌。但是制造業(yè)/ODM代工業(yè)的痕跡很明顯。認為研發(fā)只是研發(fā)部的事情，其他部門僅是隔岸觀火。大量的IPD-CMMI思想的宣講、失敗案例的分析，改變固有的錯誤認識構(gòu)建產(chǎn)品開發(fā)的跨部門團隊——核心團隊模式定義清新的產(chǎn)品開發(fā)流程。明確產(chǎn)品開發(fā)的關(guān)鍵控制點、識別關(guān)鍵活動、界定清晰的邏輯關(guān)系在產(chǎn)品開發(fā)過程中增加研發(fā)支撐活動（PPQA、CM）等，以項目管理的方式去運作項目，提高產(chǎn)品開發(fā)的計劃與控制過程新體系推行的涉及范圍很廣，企業(yè)在早期發(fā)展過程中養(yǎng)成的舊有習慣和做法對新體系的推行有巨大阻力采用變革管理的方法管理整個推行過程貫穿整個項目過程的培訓、宣傳、檢查工作在企業(yè)內(nèi)建立體系推廣的組織，明確相關(guān)人員的績效考核指標先小范圍試點，然后全面推行顧問高強度高密度的貼身跟蹤，持續(xù)跟進，保證項目質(zhì)量與進度第一百零六頁，共一百一十三頁。產(chǎn)品開發(fā)規(guī)劃性加強公司管理高層承擔起立項、發(fā)布、生命周期終止等業(yè)務(wù)決策，確保產(chǎn)品開發(fā)的方向符合公司整體業(yè)務(wù)戰(zhàn)略；正在逐步建立產(chǎn)品線路標規(guī)劃，加強產(chǎn)品立項的市場定位分析，保證“做正確的事情”。項目A由于市場定位不清，公司高層決定推遲產(chǎn)品的立項，經(jīng)過大量的市場信息分析后，用數(shù)據(jù)證明了可以立項。避免了無頭蒼蠅似的開發(fā)。產(chǎn)品開發(fā)流程更為規(guī)范、順暢，項目管理水平大大提高各級產(chǎn)品工程師/各職能部門建立起端到端的、市場導向的產(chǎn)品開發(fā)流程意識，明確了各自在產(chǎn)品開發(fā)中的職責。加強公司項目的管道管理，提高了研發(fā)資源配置效率，在戰(zhàn)略產(chǎn)品和利潤產(chǎn)品之間進行有效平衡。有效的保證了公司“正確的做事”。在項目B的開發(fā)過程中，一次Layout(布線)成功，減少了返工的次數(shù)，大大降低了開發(fā)成本，縮短了上市周期。項目C在計劃階段發(fā)現(xiàn)了各種問題600余個，在原型機做出來后，發(fā)現(xiàn)應該考慮的問題幾乎全部考慮到，有效避免了通過過多測試、重