精益生產培訓教材

精益生產培訓教材第一講精益生產導論

精益生產的概念

生產主要有三種類型：手工生產、接單生產、大量生產，其中接單生產也叫精益生產。精益生產LeanProduction，簡稱LP，指的是精簡、效益生產，就是說人們做事情要精簡、要有效益，即要做到投資少、報酬多，也就是說做任何事情都要把它簡單化。

生產管理

生產管理（Product/Production=Manufaction/簡寫MFG=OperationMgt）是一個發(fā)展的概念，最初叫生產，即把產品做出來，后來改為制造生產，現(xiàn)在稱為運作管理。一般的生產管理主要有三種方式。

1生產管理也就是手工制作，例如燙頭發(fā)、裝飾房子、塑雕像等。進行手工制作的必須是非常專業(yè)的技術人員，且這種生產方式不能大量地做，利潤額也比較高。

2大量生產大量生產是指企業(yè)在產品非常緊缺時，可以不考慮銷售、庫存，完全按照企業(yè)的生產能力進行生產。例如，20年前我國機缺少，機的生產企業(yè)就可以完全按照自己的生產能力按部就班地生產。

3中小企業(yè)生產即接單生產。事實上現(xiàn)在很多企業(yè)都是接單生產，哪一天有訂單就哪一天做，有時一天兩個訂單就加班加點地做，總之，生產隨著需求靈活變動，這就是精益生產。精益生產所蘊含的一個最重要的觀念是：精益生產已不再是一般的生產管理，也不再是一般的制造管理，而是運作管理。

高效管理三標準

1效率Efficiency--產出/投入比例值效率就是做事要快，且快而不亂。貫穿精益生產始終的一個觀念是生產不需要快、不需要忙，而是要注意減少浪費、降低消耗。

【案例1】

甲、乙兩個大學生在一次考試中，甲得了81分、乙考了78分，從得分情況上看，甲比乙好。但是，甲每天要用12個小時讀書，不參加運動、不參加社交活動，是個標準的書呆子。而乙不僅參加了學校里的多項運動，還參加了社團活動、辯論比賽，且每天花在學習上的時間只有2個小時，因此從效率看，乙更高一些。

【案例2】

一家企業(yè)的生產線有很多步驟，A步驟需要5個小時，B步驟需要3個小時，C步驟需要2個小時。A單位要花5小時，B單位要花3小時，C單位要花2小時，如果這三個單位同時出發(fā)，就是一個浪費。在這家企業(yè)中，A單位的5小時叫做核心流程，只要抓住這個核心步驟，讓A單位立刻出發(fā)，過2個小時候B單位再出發(fā)，過3個小時后C單位再出發(fā)，最后同時會合。同時會合比同時出發(fā)重要。

2效能Effective--組織/分工/授權/OEM

【案例】

一次籃球明星喬丹所在的球隊和另一個球隊比賽，喬丹隊得了99分，喬丹一個人就得了51分。參加比賽的另一個球隊，核心球員打得不怎么樣，得了20分，但是他的助攻能力強，全隊得了100分。點評：喬丹打得好，是效率高，但球隊輸了，是效能不高，所以工作中一定要分工。效能就是不要所有的東西都自己做，這就是精簡、效益的觀念--不只求快，還要懂得合作。

3效果Effect--對策辦法+調配布局

【案例】

1950年，26歲的田口先生是日本一個企業(yè)里的小小助理工程師。當時，他父親開辦的一個燒磚企業(yè)出了問題，泥塊用火來燒，由于火均勻，這邊燒好了，那邊還生，這邊燒熟了，那邊就燒焦了。本來要燒1000塊磚，只能燒好300塊。他的父親就請教專家，專家說，你出錢給我，我?guī)湍銚Q一個新的磚窯就可以做得好。田口先生的父親沒有那么多錢，認為磚塊燒的好壞是一個不可控因素，但是田口先生認為有些因素是可以控制的。他主張磚塊做好后，一律曬10天再擺進磚窯，火大的曬上1天擺進去，火正常的曬上10天再擺進去，火比較大的曬上5天就可以擺進去了，這樣一試結果燒1000塊磚時有800多塊是好的。這其實很簡單，就是要調配資源，善于運用手上的力量克服不可控制的環(huán)境變化。點評：效果的觀念很重要，在生產制造中一定要重視效果，做任何事情沒有效果是不行的。有些東西永遠是在手上可以把握的，絕不能輕易地對暫時不能把握的東西投降，要學會從可以把握的角度去調配，精益生產的基本精神就是如此。

市場需求會有波動，而生產的能力是固定的。因此，從精益生產中必須要學會兩個字--策略，策就是對策，碰到困難一定要拿出對策辦法；略就是調配布局，策略就是對策辦法加上調配布局。第二講精益生產的導入小角度精益生產(舊式)做好精益生產就要想辦法、找對策，因為現(xiàn)有資源是有限的，而需求量有多有少，如果過量，前面賺了錢，后面就賠進去了。所以要改變一些傳統(tǒng)的舊式，要做5S、把環(huán)境搞好、把機器修好。工廠中常見的八大浪費小角度的精益生產是精益生產的第一類，因此很多企業(yè)的顧問公司，都讓企業(yè)做5S，做TPM，即設備保養(yǎng)，因為企業(yè)里有很多浪費。1浪費的定義很多企業(yè)普遍存在各種各樣的浪費現(xiàn)象，為了杜絕種種浪費，首先需要發(fā)現(xiàn)不合理的地方，然后要想辦法解決問題，推行5Ｓ、JIT等較為先進的管理方法。表1-1未實施5Ｓ活動的企業(yè)中的浪費浪費表現(xiàn)危害成員儀容不整有損企業(yè)形象，影響士氣，易生危險，不易識別設備布置不合理半成品數目大，增加搬運，無效作業(yè)設備保養(yǎng)不當易生故障，增加修理成本，影響品質物品隨意擺放易混料，尋找費時間，易成呆料通道不暢作業(yè)不暢，易生危險，增加搬運2常見的八大浪費修理的浪費修理的浪費，指的是由于工廠內出現(xiàn)不良品，需要進行處置的時間、人力、物力上的浪費，以及由此造成的相關損失。這類浪費具體包括：材料的損失、不良品變成廢品；設備、人員和工時的損失；額外的修復、鑒別、追加檢查的損失；有時需要降價處理產品，或者由于耽誤出貨而導致工廠信譽的下降等。加工的浪費加工的浪費也叫過分加工的浪費，主要包含兩層含義：一是多余的加工和過分精確的加工，例如實際加工精度過高造成資源浪費；二是需要多余的作業(yè)時間和輔助設備，要增加生產用電、氣壓、油等能源的浪費，還增加了管理的工時。動作時間的浪費動作的浪費現(xiàn)象在很多企業(yè)的生產線中都存在，JIT專家認為，在沒有實施過JIT實務的工廠中，作業(yè)者至少有一半的動作是"無效的"，屬于浪費行為。常見的動作浪費主要有以下12種：兩手空閑、單手空閑、作業(yè)動作突然停止、作業(yè)動作過大、左右手交換、步行過多、轉身的角度太大、移動中變換"狀態(tài)"、不明技巧、伸背動作、彎腰動作以及重復動作和不必要的動作等，這些動作的浪費造成了時間和體力上的不必要消耗。搬運的浪費從JIT的角度來看，搬運是一種不產生附加價值的動作，而不產生價值的工作都屬于浪費。搬運的浪費具體表現(xiàn)為放置、堆積、移動、整列等動作浪費，由此而帶來物品移動所需空間的浪費、時間的浪費和人力工具的占用等不良后果。國內目前有不少企業(yè)管理者認為搬運是必要的，不是浪費。因此，很多人對搬運浪費視而不見，更談不上去消滅它。也有一些企業(yè)利用傳送帶或機器搬運的方式來減少人工搬運，這種做法是花大錢來減少工人體力的消耗，實際上并沒有排除搬運本身的浪費。庫存的浪費按照過去的管理理念，人們認為庫存雖然是不好的東西，但卻是必要的。而JIT的觀點認為庫存是沒有必要的，甚至認為庫存是萬惡之源，因為庫存一多，可能將故障、不良品、缺勤、計劃有誤、調整時間過長、品質不一致、能力不平衡等問題全部掩蓋住了。例如，有些企業(yè)生產線出現(xiàn)故障，造成停機、停線，但由于有庫存而不至于斷貨，這樣就將故障造成停機、停線的問題掩蓋住了，耽誤了故障的排除。制造過多/過早的浪費如果制造過多或過早，提前用完了生產費用，不但沒有好處，還隱藏了由于等待所帶來的浪費，失去了持續(xù)改善的機會。有些企業(yè)由于生產能力比較強，為了不浪費生產能力而不間斷地生產，結果不僅增加了在制品，使得制品周期變短、空間變大，而且還增加了搬運、堆積的浪費。此外，制造過多或過早，還會帶來龐大的庫存量，利息負擔增加，也就不可避免地增加了貶值的風險。等待的浪費由于生產原料供應中斷、作業(yè)不平衡和生產計劃安排不當等原因造成的無事可做的等待，被稱為等待的浪費。常見的等待的浪費包括：生產線上不同品種之間的切換，如果準備工作不夠充分，勢必造成等待的浪費；每天的工作量變動幅度過大，有時很忙，有時造成人員、設備閑置不用；上游的工序出現(xiàn)問題，導致下游工序無事可做。此外，生產線勞逸不均等現(xiàn)象的存在，也是造成等待浪費的重要原因。管理的浪費管理的浪費，是指問題發(fā)生以后，管理人員才采取相應的對策來進行補救而產生的額外浪費。所以說，管理的浪費是由于事先管理不到位而造成的問題，科學的管理應該是具有相當的預見性的，因此要減少管理浪費現(xiàn)象的發(fā)生，就要有合理的規(guī)劃，并在事情的推進過程中加強管理、控制和反饋。現(xiàn)場管理從5S+TPM開始很多浪費問題都是由于員工的不良習慣造成的，因此，企業(yè)首先要通過培訓和宣傳等方式，用5Ｓ（整理/整頓/清掃/清潔/素養(yǎng)）、TPM（TotalProductiveMaintenance/全面設備保養(yǎng)）、JIT等觀念和方法來給員工"洗腦"，從而代替原有的舊觀念和舊方法，以消除浪費。對員工進行培訓之后，企業(yè)還要制定相應的制度和操作辦法，使員工能夠按照新的操作方法和規(guī)定實施作業(yè)。同時，企業(yè)要制定相應的獎勵和懲罰措施，幫助員工養(yǎng)成良好的工作習慣。數據表明，一個人的習慣只要重復2～3次就可以改變。因此，企業(yè)的管理層應該不斷規(guī)范員工的行為，使之成為員工的習慣?！咀詸z1-1】請閱讀以下材料，并回答相關問題：按照JIT生產方式的觀點，很多舊的觀點所認為的理所當然的行為都被當作是浪費，例如員工的雙手閑置也被算作浪費之列。那么，JIT真的能夠做到零庫存，真的能夠消除工廠中存在的各種各樣的浪費現(xiàn)象嗎？見參考答案1-1（三）豐田式管理導入精益生產豐田公司是制造業(yè)界一個世界級的代表，它之所以能持續(xù)成功，主要是由于豐田公司數十年如一日地追求精細化管理，追求零庫存、零缺陷、低成本和零損耗等。豐田公司有效地運用了各種各樣的管理工具，例如5S體驗活動，TQC、TQM、TPM、IE、JIT等，為企業(yè)的管理提升服務。這些管理工具在豐田公司的有效堅持，是它獲得成功的必要條件之一。1U形生產線精益生產是從豐田式管理導入的。在有5個工序的生產線上，最初豐田讓甲、乙、丙、丁、戊5個人來做，各管各的事兒。后來，由于日本的人力貴，他們把生產線變成U型生產線，即將生產線變成彎的繞過來，這樣一個人就可以做兩個工序的工作，從而有效地節(jié)省了人力成本。2多能工訓練過去的管理方法是一個蘿卜一個坑，各人自掃門前雪。過去物價便宜，現(xiàn)在物價漲了、員工的工資要提高，這就非常有必要進行成本壓縮，讓3個人做5個人的事。因此，有多種技術的多能工就可以拿到更多的薪水，有多能工觀念的精益生產就是如此。3職務代理人制度【案例】某個臺商的皮鞋廠做得非常好，企業(yè)需要有技術性的割皮員工，要球鞋、皮鞋什么都能做，這種技術性的員工工資很高，但人數很少。因此這類員工要離職或請假，很難在短時間內從外面找到人。點評：人力資源管理的方式非常重要，不能一缺人就從外面招新員工，要有后備的人才，這叫職務代理人制度。企業(yè)要培養(yǎng)內部頭腦活、有潛力的年輕人，將其提拔上來，這樣一旦有人請假可以補上去，整個運作不會停頓。4拉式管理生產線之外最重要的東西是誰比較大、誰比較小，企業(yè)的部門也好、員工也好，永遠沒有一樣大的。觀念上彼此尊敬，在做事上誰的權力大，誰的權力小是分開的。豐田汽車認為，凡是在生產流程上一定是后工序為大?！景咐克^后工序為大就是，客戶要求12月31號要交貨，后工序部門要花5天給客戶，所以12月26號后工序部門要收到貨，前一工序部門必須給它；前一工序部門工作需要3天，它只能對它的前一工序部門說對不起，12月23號你們要交貨，因為后工序部門需要。這樣，交期延誤的機會就會大大降低，這就叫做拉式管理。5看板信息前面需要貨就立刻送，這是傳統(tǒng)式的看板信息傳遞。從豐田式管理開始導入的新管理方式--看板管理，也就是資訊要先傳遞為好，資訊傳遞非常重要。中角度精益生產（模式）中角度的精益生產管理，就是現(xiàn)代化的生產管理，即MRP（物料需求計劃）和JIT（即時完成系統(tǒng)），它們是生產管理中的兩把刀。【案例】蓋房子時，要先搬磚頭，將一塊塊磚頭砌成墻，再蓋成房子，這叫做按部就班做事，也就是說蓋房子需要有一個骨架，要先做好墻的組合。如果觀念改了，還停留在原來的角度做事，就落后了。有人認為電腦要有鼠標，不按一下，下一步就會錯，電腦是電腦，做事不能像電腦，要一步一步按。點評：精益生產不是電腦程式，要能解決問題才好。MRP1MRP簡介◆MRP內涵MRP（物料需求計劃），是在企業(yè)生產和庫存領域沿用已久的一種理論和技術，它作為一種觀念，是由EOQ(經濟批量)發(fā)展而來，其中引入相關需求、獨立需求和時間分段的概念，將傳統(tǒng)的、分散的、靜態(tài)的庫存管理變?yōu)楦黜椖块g具有緊密聯(lián)系的、動態(tài)的庫存管理系統(tǒng)。它追求的境界是，在生產過程的各個階段，在需求的時間提供需要數量的物料?！鬗RP技術方法MRP作為一種技術式方法，包括MRP和MRPⅡ。MRPⅡ是MRP的擴展，它將市場信息、財務信息、工程數據與生產和庫存信息有效地集成，以便更好地發(fā)揮其作為信息系統(tǒng)的功能?！鬗RP的基本思想MRP的基本思想是根據反應預測需求和顧客訂單信息的主生產計劃(MPS)，以及產品結構(物料清單)信息、庫存記錄信息，按照各過程的預定提前期(leadtime)由交貨期向前倒排，從而得到詳細的訂貨指令發(fā)送時間排程表，用于生產車間的生產和采購控制?！咀詸z2-1】當物料需求計劃（MRP）系統(tǒng)從它的輸出模塊取得反饋信息之后，該系統(tǒng)就叫做"閉環(huán)（Closed-loop）MRP"。所謂閉環(huán)，意味著問題和輸出數據將反饋到系統(tǒng)并進行驗證，必要時進行修改。這種反饋使計劃在任何時候都能夠保持正確。請您根據本講的內容以及您個人的實際工作經驗，嘗試用直觀的形式闡述閉環(huán)MRP系統(tǒng)的反饋流程。見參考答案2-12物料需求的分類20世紀60年代，IBM公司把對物料的需求分為獨立需求與相關需求兩種，且產品結構中物料的需求量是相關的。◆獨立需求獨立需求是指任一物料之間的需求是互不相關的，例如公司的產成品和生產過程中的輔料。這種需求與供應鏈中上下游密切聯(lián)系，在客戶或下游生產商方面受市場的影響，并且它永遠是模糊的，需要通過預測來對其進行把握?！粝嚓P需求相關需求是指任一物料的需求是對其他物料需求的直接結果，受上游物料需求的影響，例如汽車的輪胎相對于汽車而言是相關需求。◆獨立需求和相關需求的關系這兩種需求在制造企業(yè)中通常是同時存在的，獨立需求通過與物料清單的關聯(lián)性引導出了相關需求，一旦獨立需求被確定，相關需求也隨即被確定。獨立需求與MRP是密切聯(lián)系的，依據獨立需求對產品結構進行分解就可以得到物料清單。而相關需求又是由獨立需求所引導的，因此，相關需求是MRP的管理對象。應用MRP可以解決模糊需求的不確定性問題，它作為一個規(guī)劃工具對任何企業(yè)都是很適用的。但是，應用MRP進行規(guī)劃的結果不應該立刻被轉化為執(zhí)行計劃，而是用來規(guī)劃企業(yè)內外部供應鏈的供應能力。MRP后的導引MRP后又出現(xiàn)了DRP（運輸資源計劃）、ERP（企業(yè)資源計劃）、SCM（供應鏈管理），所以做精益生產過程中，首先要知道策略和企劃。第三講如何做精益生產（上）

高階式精益生產

隨著市場競爭的日趨激烈和企業(yè)對管理認識的不斷深化，越來越多的企業(yè)意識到粗放管理的諸多弊端和對企業(yè)的不良后果，它們開始由采購與MRP-II角度（OR/調配式）來做，并用線型規(guī)劃、運輸模式、等候理論等更靈活的資源調配方式，向更為科學、更有效的精細管理方式轉變。精益管理是一種高效、節(jié)約的企業(yè)管理方式，它具有以下特點：

1以建立完美的流程為中心，強調不斷地改善

國內外市場存在著本質的差別。我國經濟體制從計劃經濟過渡到市場經濟之后，市場需求急劇地增大，為國內企業(yè)迅速成長創(chuàng)造了良好的機遇。企業(yè)迅速成長后，應當清醒地認清現(xiàn)實，抓住機會加強對企業(yè)的管理，使管理更加精細化、節(jié)約化。例如通用電氣經歷了世界大戰(zhàn)都沒有垮掉，正是精細化管理增強了企業(yè)抵御強勁風險的能力表現(xiàn)。對于一家完全靠需求發(fā)展起來的企業(yè)來說，當企業(yè)達到一定規(guī)模而需求開始下降時，企業(yè)不可避免地會陷入困境。企業(yè)應隨著不斷變化的外部環(huán)境而相應地隨之變化，以建立完美的流程為中心，強調不斷地改善，降低外界環(huán)境變化對企業(yè)發(fā)展所造成的影響。

2強調數量化、精確性、精細化管理強調數量化和精確性，在這樣的背景下，嚴謹成為了一種習慣性的行為。管理者必須以對成本情況、材料來源和增長趨勢等方面的充分了解來支撐自己的判斷，所以要強調各類數據的重要性、準確性，將管理數量化和提高管理的精確性作為企業(yè)管理的奮斗目標。產品的高質量不是靠企業(yè)夸夸其談吹出來的，而是通過具體的指標體現(xiàn)的。精細管理不再是依靠粗放型管理的"差不多"，而更多的是依靠嚴謹的行為，通過對數據的分析研究，來確定具體操作方法。

3關注企業(yè)的財務狀況，有意識地壓縮成本實行精細化管理的企業(yè)，十分關注企業(yè)的財務狀況，尤其是成本和各個重要的周轉指標，關注企業(yè)的收入、成本、利潤和資金周轉等財務狀況指標。提高產品質量是為了最大限度地使客戶滿意，銷售是為了增加公司的收入，公司不能為了改進質量而改進質量，而應該想法設法地盡量降低成本、提高生產力，進而改善企業(yè)的財務狀況。例如，通用電氣采用六西格瑪的戰(zhàn)略，是因為它提高了公司的生產力，能給公司和股東帶來價值。歸根結底，對企業(yè)來說，最重要的是財務，采用什么樣的管理，主要看它是否能為企業(yè)帶來價值。

4強調對執(zhí)行力的建設精細管理強調對執(zhí)行力的建設，精細管理能很有成效地幫助企業(yè)建立學習型組織。例如人出生以后，首先是生存，快速成長，長大以后開始學習，開始關注自身的健康情況以及個人的發(fā)展前景。企業(yè)和人一樣，也必須有學習的能力，能從自己失敗的教訓中吸取經驗，從而求得進一步的成長。因此，強調對執(zhí)行力的建設，建立學習型組織也是精細管理的一個很重要的特征。

【案例】

日本的歐姆龍公司，主要的產品是繼電器。進入這家公司在上海的工廠可以發(fā)現(xiàn)，所有的標識都非常清楚，不合格的繼電器按照順序碼放在小盒子里，擱在紅線區(qū)域之內。在生產過程中，有一道焊接工序是將繼電器放在焊接液中，2秒鐘之后取出。為了準確控制焊接所需最佳時間，特意設置了一只表，2秒鐘后自動報時。所有產品的生產過程都把握得非常準確，環(huán)境整潔有序，這就是制造業(yè)中的精細化管理。在美國的霍尼威爾公司，每一位員工都有自己的年度目標，部門也有部門的年度目標，這些目標都已經被量化。這樣，從公司總的目標，精細化到每一位員工自己的目標?；裟嵬柟镜漠a品的交貨期不是以天來計算，而是以小時來計算的。例如，一批貨物下午4點鐘必須要到達報稅倉庫，因為要準時裝上5點鐘起飛的飛機飛往歐洲。這就要求所有的成品在2點鐘前必須到達公司的成品庫，3點鐘裝上卡車，4點鐘到達報稅倉庫，5點鐘飛往歐洲，第二天該公司所組裝的產品就能及時地直接出現(xiàn)在市場上。點評：目前，很多跨國公司的精細化管理已經到達了十分細致的地步。與其他企業(yè)相比，跨國公司的產品是一樣的，但是管理卻不一樣，所以企業(yè)的利潤也大不一樣。

JIT同步會合模式

"P-QCD"是精益生產的四大重點

做好精益生產有四大重點：即Production生產成、Quality品質好、Cost成本低、Delivery交期準。

交期問題是精益生產的第一要務

交期問題是精益生產的第一要務，因為精益生產是臨時接單的，今天做不到就不能按時交貨。要做好的話，首先要做好一個基本動作，即流程。

1設計好進度流程接到不同的訂單，要立刻設計不同的流程。設計流程的時候，要一步一步地按部就班地來完成。

2同步流程模式同步式流程要求盡可能地把第一步、第二步、第三步、第四步，同時會合完成，即系列式的流水線同步會合。

3不必同時出發(fā)，但要"同時會合"

【案例】有一位在公司里負責總務的張小姐，上午11點上級告訴她，公司要去露營，老總請她在下午2點鐘準備好，現(xiàn)在只有3個小時，張小姐說她不可能做得完，過去她要準備露營的話至少要6個小時才能完成。但這是上面要求的，是客戶來了，臨時決定的，所以張小姐必須要接這個單。這時第一件事情是使用工業(yè)工程的手法把工作分解，任何工作都可以拆解成小的工作，例如先把準備露營的工作區(qū)分成A、B、C三件。張小姐可以只負責租營帳，請王先生負責買車票，請趙小姐負責買糖果。但是要稍微做個小計劃，算一下大概需要多少時間，王先生可以12點準時出發(fā)。趙小姐也可以先去做其他的事，1點鐘再走，三人同時會合，因為同時會合比同時出發(fā)更重要。

點評：上述案例通過對組織的活化，達到了2點出發(fā)的目的。所以組織和調動非常重要，精益生產中涉及到了很多技術。

JIT--Just-in-Time即時會合系統(tǒng)

精益生產的基本精神就是JIT，就是要同時會合，效率可以提升、時間可以壓縮，但要做好計劃。

4M資源調配成功范例

案例

AST在18年前是全世界的第三大電腦裝備廠，美國的總公司要求臺灣分公司做它的生產"福地"。但是總公司下訂單的時間并不固定，總公司規(guī)定分公司不可以有存貨，也就是零庫存。分公司220個人員可以做46億外銷，在整個臺灣排名第35名，當時到職時要負責很多行政管理方面，還要負責一部分生產管理，負責人力資源。以前的人力資源的經理因為一忙的時候就叫員工加班，最后員工都走掉了。因為當時缺員工，明明是5點半下班，非要到6點半，結果6點半之后就有人說不做了。當時員工缺三分之一，工程師缺三分之一，公司才成立兩年，差點垮掉。大家都抱怨總公司從不考慮員工，一個月連續(xù)五六個單子，根本做不完。

策略

針對以上情況，可以以小夜班臨時工手法解決?！舻谝?，不可加班。絕對不加班，人的力量使用是固定的，不能無限制地加班。◆第二，不要去招人。天天招人對一個企業(yè)來講，會搞得人心惶惶，而且新手的質量又比較差?！舻谌?，管理層要用工業(yè)工程的手法，成立小夜班部。晚上5點50分上班，10點10分下班。小夜班的人力可以是附近工廠的工人，可以是學生，還可以是附近的家庭主婦。小夜班也要簽3個月合約，這叫二路軍。做任何事都要儲備干部，這就是策略。第四講如何做精益生產（下）PERT計劃評核術(ProgramEvaluationandReviewTechnique)是用來安排大型、復雜計劃的項目管理方法，也是一種規(guī)劃項目計劃(project)的管理技術，它利用作業(yè)網(net-work)的方式，標示出整個計劃中每一作業(yè)(activity)之間的相互關系，同時利用數學方法，精確估算出每一作業(yè)需要耗用的時間、經費、人力水準及資源分配。IF信息流通啟動精益生產【案例】沃爾瑪賣水果的小姐，每天不只是負責賣水果，還要把水果賣的多少的信息進行傳遞。有個標準作業(yè)程序，兩天補一次貨，但是有時剛到一天蘋果就賣完了，這時如果按照標準作業(yè)程序到第二天晚上才能補貨，就太遲了。這時，信息傳遞就異常重要，這個信息傳遞就叫做IF。信息要流動傳遞，賣水果的小姐首先要把需要流動的信息流動給她的經理，這個經理是管這個樓層的經理，他知道了這個信息之后，明白必須要補貨，不然客戶買不到蘋果的話，就到別家去了。然后，經理就給倉管經理打，這個倉庫經理后面還有供應商。供應商可以下午3點準時送一些蘋果到現(xiàn)場，單據可以讓電腦簽單，這樣效率就非常快。信息對精益生產至關重要，精益生產要重視各部門的"精準"配合，為此要做好以下幾點：◆信息要流通InformationFlow（IF）◆業(yè)務部門接單前就必須將進度告之生管部門◆生管（生控）部門負責生產物料的彈性管理（PMC-ProductionMaterialControl）◆雙方除共享電腦資源外更應時時協(xié)商調配也就是說與客戶簽約后，首先要及時將合約交給生產部，即業(yè)務單位，然后請生產單位立即生產，但是這時生產單位可能會說他們在規(guī)定時間內做不出來。為此業(yè)務單位提案前首先要了解一下生產部門的生產情況。確定生產部門可以在規(guī)定時間內完成客戶的訂單時，就應該馬上動手。此外簽約時數量要定下來，列在合約里，以便更好地調配客戶需求量。精益生產中的采購JIT采購的目的JIT采購也叫準時采購法，是一種先進的采購模式，也是一種管理哲理。JIT采購的目的是：在恰當的時間、恰當的地點，以恰當的數量、恰當的質量為JIT生產提供恰當的物品。JIT采購可以減少庫存，加快庫存周轉，提高購物的質量，獲得滿意的交貨效果。1消除不必要的工作在JIT生產方式下，"不能產生價值的工作就是浪費"。一般企業(yè)的采購中有大量活動是不增加產品價值的，例如訂貨、改訂、收貨、開票、裝卸、運輸、品質檢查、入庫、點數、運轉、送貨，等等。JIT就是為了減少這些活動的浪費，例如通過流程再造或采購方式的改進，把訂貨作業(yè)的時間從2個小時減為10分鐘，就節(jié)省了工作時間，達到了消除不必要勞動的效果。2與供應商建立新型伙伴關系◆傳統(tǒng)生產方式下的供應商傳統(tǒng)的大批量生產，組裝廠與零件供應商之間是一種主仆關系。當組裝廠的一種新產品的零件圖出來之后，才開始選擇供應商。選擇的標準是在供應商保證達到設計要求并按期交貨的前提下，價低者勝出。由于供應商不了解整個產品，甚至也不了解與他們制造的零件相關的零部件，他們通常不知如何保證整個產品的品質，也不知從何處改進。因而多個供應商生產的零件可能因配合關系而造成組裝上的困難。更重要的是，供應商也沒有改進工作的積極性。組裝廠為了獲取更多利潤，采取讓供應商之間競爭的辦法來降低成本。在利潤分配上，絕大部分利潤歸組裝廠，供應商不僅得利很少，而且還可能像雇工一樣隨時被解雇。因此，他們沒有長期合作的打算，也就沒有改進品質的積極性?！鬔IT生產方式下的供應商在JIT生產方式下的供應商與大批量生產的傳統(tǒng)供應商有很大不同。為了消除采購中的浪費，而選擇較少的、合格的供應商，并與之建立長期、互利的合作伙伴關系。只有建立長期的關系，才便于解決品質問題。合格的供應商具有較好的設備、技術條件和較好的管理水平，可以保證準時供貨，保證品質。3消除廠內原材料庫存如果滿足品質標準的物料能夠在需要時隨時送到，那么就不需要原材料存貨。只有在供應商不太可靠時，才有必要儲存原材料。在這方面日本的一些企業(yè)做得非常好，例如豐田汽車公司，平均只有0．2天的庫存量。目前我國的一些公司也開始意識到JIT在消除庫存方面的巨大作用了?！景咐繛橛唵味少?，消滅庫存。在海爾，倉庫不再是儲存物資的"水庫"，而是"一條流動的河"，河中流動的是按單采購的生產必須的物資，也就是按訂單來進行的采購、制造等活動，這樣，從根本上消除了呆滯物資，消滅了庫存。目前，海爾集團每個月平均接到6000多個銷售訂單，這些訂單的定制產品品種達7000多個，需要采購的物料品種達15萬余種。在這種復雜的情況下，海爾物流整合以來，呆滯物資降低了73．8%，倉庫面積減少50%，庫存資金減少67%。海爾國際物流中心貨區(qū)面積7200平方米，但它的吞吐量卻相當于普通平面?zhèn)}庫的30萬平方米，同樣的工作，海爾物流中心只有10個叉車司機，而一般倉庫完成這樣的工作量至少需要上百人。雙贏，贏得全球供應鏈網絡。海爾通過整合內部資源，優(yōu)化外部資源，使供應商由原來的2336家優(yōu)化至978家，國際化供應商的比例卻上升了20%，建立了強大的全球供應鏈網絡，ＧＥ、愛默生、巴斯夫等世界500強企業(yè)都已成為海爾的供應商，有力地保障了海爾產品的質量和交貨期。不僅如此，更有一批國際化大公司已經以其高科技和新技術參與到海爾產品的前端設計中，目前可以參與產品開發(fā)的供應商的比例已高達32．5%。由于物流技術和計算機信息管理的支持，海爾物流通過3個JIT，即JIT采購、JIT配送和JIT分撥物流來實現(xiàn)同步流程。目前通過海爾的ＢＢＰ采購平臺，所有的供應商均在網上接受訂單，并通過網上查詢計劃與庫存，及時補貨，實現(xiàn)JIT采購；貨物入庫后，物流部門可根據次日的生產計劃利用ＥＲＰ信息系統(tǒng)進行配料，同時根據看板管理4小時送料到工位，實現(xiàn)JIT配送；生產部門按照Ｂ2Ｂ、Ｂ2Ｃ訂單的需求完成訂單以后，滿足用戶個性化需求的定制產品通過海爾全球配送網絡送達用戶手中。目前海爾在中心城市實現(xiàn)8小時配送到位，區(qū)域內24小時配送到位，全國4天以內配送到位。4提高品質和信任度減少供應商的數目，并且提高供應商的品質與信任度，加強對供應商的長期投入，使供應商樂意，也有能力參與到企業(yè)的產品開發(fā)中來，從而建立企業(yè)的供應鏈網絡，與供應商共同發(fā)展和盈利，這樣才能保持長期及時獲得數量充足、品質優(yōu)良的物料。JIT采購的意義JIT采購對于供應鏈管理思想的貫徹實施有著重要的意義。供應鏈環(huán)境下的采購模式和傳統(tǒng)的采購模式的不同之處在于采用訂單驅動的方式，訂單驅動使供應與需求雙方都圍繞著訂單而運作，這就實現(xiàn)了準時化、同步化運作。圖3-1JIT采購的各部門配合圖【圖解】要實現(xiàn)同步化運作，采購方式就必須是并行的。當采購部門產生一個訂單時，供應商即開始著手物品的準備工作。與此同時，采購部門編制詳細的采購計劃，制造部門也進行生產的準備過程。當采購部門把詳細的采購單提供給供應商時，供應商就能很快地將物資在較短的時間內交給用戶。當用戶需求發(fā)生改變時，制造訂單又驅動采購訂單發(fā)生改變，這樣一種快速的改變過程，如果沒有JIT的采購方法，供應鏈管理企業(yè)很難適應，因此，JIT采購增加了供應鏈的彈性和敏捷性。JIT采購策略體現(xiàn)了供應鏈管理的協(xié)調性、同步性和集成性，也就是說供應鏈管理需要JIT采購來保證供應鏈的整體同步化運作。JIT采購的要素1供應商傳統(tǒng)的采購模式一般是多頭采購，供應商的數目相對較多。從理論上講，選擇少量供應商更有利于企業(yè)。一方面，管理供應商會比較方便，有利于降低采購成本；另一方面，有利于供需之間建立長期穩(wěn)定的合作關系，質量上比較容易保證。選擇過程中，應選擇距離較近的供應商，并與供應商保持長期的合作關系，積極幫助合適的供應商，使他們具備價格競爭優(yōu)勢，降低自己的成本。2采購數量小批量采購是JIT采購的基本特征，JIT采購和傳統(tǒng)的采購模式的重要不同之處在于，JIT生產需要減少生產批量，直至實現(xiàn)"一個流"生產，因此采購的物資應采用小批量辦法。當然，小批量采購會增加運輸次數和成本，對供應商來說，有一定的難度，特別是供應商在國外的遠距離的情況下，實施JIT采購的難度就更大了。解決的辦法可以通過混合運輸、代理運輸等方式，或盡量使供應商靠近用戶。3供貨質量如果貨物的質量達不到要求，會給JIT的生產方式帶來很大的影響。因為供貨商是按照所需要的量來采購的，有廢品的情況下只有重新采購，這會大大延誤后面的工序，所以一定要保證質量。企業(yè)可以采取的措施是幫助供貨商滿足質量要求，鼓勵供貨商使用工序控制圖而不是批量抽樣檢查。4貨物運輸JIT采購的一個重要特點是要求交貨準時，這是實施JIT生產的前提條件。交貨準時取決于供應商的運輸條件。在物流管理中，運輸問題是一個很重要的問題，它決定了準時交貨的可能性。特別是全球的供應鏈系統(tǒng)，運輸過程長，而且可能要先后經過幾種不同的運輸工具，需要中轉運輸，因此要進行有效的運輸計劃與管理，使運輸過程準確無誤。JIT采購的方法JIT采購的方法主要有以下五種：創(chuàng)建JIT的采購班組，選擇合適的供應商，嚴格規(guī)定送貨日期，統(tǒng)一調度集中供貨和只對已使用的部分支付貨款。1創(chuàng)建JIT的采購班組世界一流企業(yè)的專業(yè)采購人員有三個責任：尋找貨源、商定價格、發(fā)展與供應商的協(xié)作關系并不斷改進，因此專業(yè)化的高素質采購隊伍對實施JIT采購至關重要。為此，首先應成立以下兩個班組：◆專門處理供應商事務的班組該班組的任務是認定和評估供應商的信譽、能力，或與供應商談判簽訂準時化訂貨合同，向供應商發(fā)放免檢簽證等，同時要負責對供應商的培訓與教育?！魧ｉT從事消除采購過程中浪費的班組這些班組人員對JIT采購的方法應該有充分的了解和認識，必要時要進行培訓。如果這些人員本身對JIT采購的認識和了解不徹底，那就不可能指望供應商的合作了。2選擇合適的供應商除了具有核心技術、專利技術、新技術的零件外，一般選擇地理位置在車程2小時以內的供應商，這樣可以要求少量多次送貨。此外，供應商也應逐漸建立JIT生產方式，以滿足經常變化的生產計劃。3嚴格規(guī)定送貨日期對于本地區(qū)的供貨商送貨，如果是數量大、體積大的貨物，供貨商應該每日一次或4小時送貨一次；對于數量小、金額小、體積小的物料，可由制造商租賃車輛每日多次去多家供貨商收貨，供第二天使用；對于數量不多、體積大的物料，可以根據生產計劃指定日期送貨。對于外地或外國的供應商送貨，如果數量大、金額大、體積大，主要供應商每周送貨一次；數量小、金額小、體積小的物料每月一次。4統(tǒng)一調度集中供貨在供應商相對集中的區(qū)域，統(tǒng)一調度運輸車輛，按一定的順序到各供應商處取貨。也可以在供應商相對集中的區(qū)域建立中轉庫，把附近供應商的原材料、零部件運到中轉庫，再按需要統(tǒng)一運送到生產地點。5只對已使用的部分支付貨款對于一些常用的標準件或使用量較多的零部件，例如螺絲，可以在公司內單獨開設場地給供應商使用，供應商將零部件放在場地內，每當本公司需要此零部件時，到此場地領用。此零部件經領用后才算為本公司資產，而未使用的那部分零部件仍屬供應商所有。這樣公司每月可節(jié)省大量資金。精益生產中的供應商供應商的選擇對供應商的選擇，主要考查其以下四個方面：經營能力、技術能力、成本對應和工程管理能力。1經營能力考察供應商的經營能力，主要考察他的經營方針、管理層能力和財務狀況。應該選擇那些經營理念、方針有明確的展示，并且能看出對經營的目標與實績實施了管理，能看見基于經營方針而采取的積極、具體的改善與創(chuàng)新活動，且財務狀況良好的企業(yè)。2技術能力供應商的技術能力突出，可以參與企業(yè)的技術改進，并且保證供貨的質量保持較高的水平。應該選擇零件特異性技術水平高、在零件設計或零件加工技術上與同行業(yè)其他公司相比有獨到之處的供應商。3成本對應分析供應商所提供零部件的價格水平，把其報價同其他供應商做比較，看其有沒有價格優(yōu)勢；同時考慮運輸的成本，供應商是否距離企業(yè)比較近，距離越遠，運輸的成本越高；考慮供應商是否有專業(yè)的物流手段。4工程管理能力供應商的工程管理能力也是評價供應商好壞的因素之一。首先看供應商的計劃管理能力，考察他在生產計劃管理體系中，預定生產指示、生產進度管理、進度異常時對應手段等是否有明確方法。其次還要對供應商的采購能力、現(xiàn)場5Ｓ的管理等方面進行考察?！咀詸z3-1】一些跨國公司的大采購，都采取招投標方式，請問這種采購方式是JIT采購嗎？這種招標方式有什么好處？見參考答案3-1整體式采購與物料系統(tǒng)的配合為了實現(xiàn)精益生產，必須加強對供應商的管控。因此，首先要確定供應商是否愿意做，然后根據80/20法則，例如今天做了100樣貨，20％的顧客有沒有買掉80％的貨物。因為大批量賣掉貨物，供應商也會高興。長期的供應商應該做到，如果被供應的企業(yè)要求做東西了，他們會特別為其設個臨時廠房，特別為其設計一套生產線。例如，如果一家企業(yè)要想做HP的電腦主機殼，首先會與它的供應商簽下訂單，并要求他專門設立一個廠房。所以供應商的管理非常重要，要加強管控和查核。構建CRM客戶關系管理供應商要注意建立好七種關系，即人際、技術、資訊、咨詢、服務、伙伴和品牌這七種關系。CRM客戶管理關系就包括人際關系、服務關系等，其實最重要的是技術關系?！景咐坎少弳T遇到了業(yè)務員，兩個人談得非常高興，但是兩個人還不可以馬上決定買賣。因為業(yè)務員要賣東西，要考慮后面的生產、設計、研發(fā)、測試、質量。同樣，采購人員也不能隨便采購，要根據后面要求的規(guī)格，即技術關系。采購員和業(yè)務員談好了后，可以讓雙方的科長之間、工程師與技術員之間、技術人員與技術人員之間直接對話。這樣，就不會因為信息的傳來傳去而浪費時間。但是公司的機密還要保密，要盡可能少地讓對方知道公司的內部資料。第五講精益生產中的具體操作技術（上）

精益生產采用SPC品質稽核

精益生產要用很多專業(yè)技術，要做目標管理，也要有管制觀念。目標定好以后，要抓住管制觀念，這個技術叫做SPC。

如何計算CA值/CP值

圖3-2CA值/CP值示意圖

【圖解】CA值愈小愈好，等于0.00即是完美；CP值愈大愈好，等于1.0即是標準，小于1.00表示有問題。CA值/CP值的計算不需要統(tǒng)計，不需要電腦，很簡單。假如要求不超過90分，不低于70分，應該做到80分，但做出來的結果是81分。◆第一，說明有偏差，81分減80分，偏差為1；◆第二，偏差的大小要根據情況來定，偏差的多少與規(guī)定后的距離有關，90分減81分等于9分，9分除以90分，等于0.1，這個值叫CA值，就是偏差10％。那么，CP值應該等于0.23。

【案例】三星電腦是一家韓國公司，三星電子的協(xié)辦廠商有一個作業(yè)員來上課，遲到了12分鐘，科長很不高興。那么遲到12分鐘是否嚴重，同樣要根據情況來定。如果上課20分鐘，遲到12分鐘就很嚴重；如果上課6個小時就不嚴重。例如小孩子要上120分鐘的課，如果遲到了12分鐘，CA值就等于0.1。因此，管理中要抓住流程中的問題，一定要做流程管控，要標準化、規(guī)格化。

精益生產品質第一

1924年，施華德先生提出了動態(tài)稽核，以及稽核企業(yè)現(xiàn)場的流程和任何統(tǒng)計用的數據。1950年，戴明先生創(chuàng)立了質量統(tǒng)計，質量要量測，同時必須要講量測，而且要客觀，這個量測觀念就是平均數標準差。1955年，裘蘭發(fā)明了質量計劃，質量包括產品質量、作業(yè)流程、運作流程。后來又發(fā)展為全面質量管理。

【案例】有一疊紙要分發(fā)出去，每一邊各8個人，12排，如果數好再發(fā)會耽誤時間，發(fā)到第一位小姐的時候，她數8個，然后給再后面的人，第二個人再數了8個后傳到后面去，這樣發(fā)完需要3分半鐘。為了節(jié)省時間，發(fā)的時候，分為兩半，一邊撇一點，各自傳下邊，依次傳下去，如果多了再傳下去。這樣，行動方面、運轉方面、作業(yè)方面的質量就更高。第六講精益生產中的具體操作技術（下）精益生產的七種精神精益生產的流程非常重要，所以精益生產中要求具有七種精神。◆第一種精神用EOP彈性作業(yè)程序。第一種精神用EOP彈性作業(yè)程序，就是一定要調整成彈性作業(yè)流程，而不是標準作業(yè)流程。精益生產的基本精神要變通，所以第一個精神就是要變通?！舻诙N精神，人、機、料都可能停掉。所謂人、機、料都可能停掉，即人可能缺，機器可能停，材料可能少，這里就必須要做資源重新調配，這叫4M，4M中，前面三個M必須要做好，人、機、料法要做好，每個東西必須有替代方案，某一方面不行了要有替代東西在，如果短缺了設備材料，可以到別的地方去借這個設備，想法去借總可以做到，永遠要有一個替代方案?！舻谌N精神，簽字準備時間拉得越小越好，越短越好。換線、接單、停頓的時間越短越好，盡量把簽字時間縮短，等待時間要短，準備時間要短?！舻谒姆N精神，借用專業(yè)模式。精益生產的第四種精神就是，中間要做設計，還有流程的，做兩件事情。◆第五種精神，外包供應商要管理好。我們要選定外包對象，要有基本的契約，培育協(xié)力的技能，提升公司的形象，外包商非常重要，要查核他許多東西，中間都查核不能放棄，各種簽約審查都要做到，所以，對于外包商的管理至關重要?！舻诹N精神，要求凡是小流程都有目標值和M±S規(guī)格，而且一定要在規(guī)格內完成?！舻谄叻N精神，產能增加但是成本仍要降下來。精益生產的現(xiàn)場準備工作1ABC管理法要達成精益生產的目標，必須做事情前先要界定，做一個ABC評論，這件事情屬于C的先不要做，而A的要做。ABC管理是一個非常簡單的質量管理觀念。也叫做柏拉圖曲線，這是個外凸曲線，如同女人的大肚子，用累加的方式加起來。他說外凸曲線可以表現(xiàn)很多內容，比如工廠里頭零件有50個、40個、30個、20個、10個，這10個零件按照次序給它排好，按照什么定義順序有講究，比如便宜的零件號碼排后，比較貴的零件號碼排1號、2號、3號、4號、5號，由這個方法一排出來之后，發(fā)現(xiàn)一個現(xiàn)象，一個很奇怪的現(xiàn)象，即柏拉圖的現(xiàn)象。前10個零件占到所有100個零件價格的70%，這10個零件顯然非常重要。所以大家把它貼個標簽，叫做A級零件；最不值錢的小零件就當做C級零件；其他的是B級零件，這就是中國人講的甲乙丙分法。有時還要將甲分為甲上甲下，所以A可以分作A加、A減，B可分為B加、B減，C也可分為C加、C減，變成了9分法。 對庫存要不斷地循環(huán)盤，就可以用ABC盤點的方式來盤點它。接著做一個物料清單。例如，要賣100個、或做100個，那么這個的屏面要買不只100個，因為如果做的中間壞掉3個，所以就需要103個的屏面，接著還有可能會有5個壞的，所以需要108個的屏面，這就叫物料清單。2精益生產的現(xiàn)場準備首先我們要去做一個標準化，這個標準化中間還有一個彈性化，所以標準化跟彈性化合到一起的時候，我們已經定好一個規(guī)格，規(guī)定好這樣做，每一段時間都要定一個東西，M加減S，在這個范圍內，我們將每一站的時間都定出來。【案例】假設我今天要做一個產品，生產一支筆，筆有三個部分組成，一個叫筆帽兒，一個叫筆芯，一個叫筆桿，那么我設計的步驟，分為第一步、第二步、第三步、第四步分別來做，接著再會合，變成第五步、第六步、第七步，每一段都有一個時間，這個時間叫標準公式，1小時、2小時、3小時、4小時、5小時、6小時、7小時、8小時，所以我們要做五件事情。第一件事情，先把節(jié)目表畫出來，不同的產品流程圖不一樣，時間不一樣。遇到特殊事情的時候，首先要找出哪些步驟可以刪掉，哪些步驟不可以刪。第二步驟我們要算出核心流程。哪一步驟是核心流程，很容易算出來。即做這一步驟，1＋4＋7等于12小時，做第二個步驟2＋5＋7等于14小時。第三個步驟我們要去壓縮時間。找到可以壓縮的環(huán)節(jié)，比如上面的3＋6＋8等于17，現(xiàn)在要求15小時完成，就需要壓掉兩小時，至于壓縮哪一個，可以把過去的數據拿出來看，以做出決定。第四個步驟進行評估。評價完了之后還要再評價，省下中間成本。第五個步驟是做修正。精益生產管制流程中小目標的完成1.建立標準工時的目標規(guī)格必須建立一個標準時間，即以A—C—B建立每段流程的標準工時M±S，平均標準差就是人力不能超過多少人、時間不能超過多少、成本要花多少?！景咐慨斎伺Φ臅r候效率會提高很多。員工的努力需要企業(yè)用績效獎金的方法來調節(jié)。如果平均每人的年終獎金是2個月的工資，那么做得差的就給1個月工資，做得好的給12個月工資，除給獎金之外，還有額外的紅包。為此就需要進行考核，需要改掉管理觀念上的平均主義。當主管問5位員工，事情做完了沒有，有兩位員工回答做完了，如果主管說做完了還有事兒，那么下個禮拜這兩個員工肯定都說沒做完。如果主管說，你們五位做完了沒有，有兩位員工回答做完了，主管就幫他們簽卡，先下班；或者安排他們去上免費的培訓課程；或者派他們到外地出差。也就是說，獎勵方式要形式多樣，如果整個獎勵方式變成多做多錯、少做少錯、不做不錯，那就毫無意義了，因此，傳統(tǒng)的績效獎勵體制要改，除了規(guī)定的薪水、紅利、年終獎之外，還可以有額外的紅利。所有這些都要看員工的工作表現(xiàn)。因此在資料輸入時不僅要求輸入產量、產品不良率、達成率等，還要有規(guī)格，是否達到控制流程的標準等。2．生產管制流程中小目標的完成精益生產小目標必須要達成，定好了M、S就要具體確定做多少，這一站做多少、那一站做多少，每一站、每一站都控制到目標的時候，精益生產就會做得很好。MS的計算有一個小公式，在它的中間建立了一個新的模式——迪麥克?！舻谝粋€M是界定界定要做兩件事情，做事情要區(qū)分哪個重要、區(qū)分哪個事先做。日常有兩個事情一定要做：第一個是解決客戶抱怨一定要做，第二個是核心流程一定要做?！舻诙€M就是量測量測一段要用多少時間，都是M±S。◆第三個叫做分析即要用SPC分析問題，看看數值在哪一個范圍為更好，如下圖所示。圖6－1用SPC分析問題示意圖第七講精益生產中逐步持續(xù)改善的技巧（上）精益生產七大功效◆功效一：滿載時仍有接單能量◆功效二：平時節(jié)省成本開銷◆功效三：短時間內效率效能高◆功效四：將資源做最佳化利用◆功效五：適應客戶緊急要求◆功效六：流程管控作業(yè)質量◆功效七：生產運作彈性程序精益生產所需七項準備◆多能工十分重要——重要裝配點一定不可缺人，要提高這些人員的工資或平時給予培訓隨時有接替人手，一旦缺人，可隨時補充到位?！粲喍▎挝慌俊徽撚唵未笮?，都必須切成生產經濟化的小單位批量，并將小批量的質量/成本/交期標準規(guī)格化?！舨少徏百Y材管理——都必須以最小批量零件采購為單位，訂定質量水平及交期時限?！艨s短生產不同產品時的換模時間——改變產品時的換模時間必須標準化，并以各種方式縮短?！粜×慷唐诖尕洠⒆龊闷胶饣a——簡單做好生產前后存貨的最佳化調配。◆準備好安全庫存量——防備斷料和短料?！魪娪辛Φ牟少徏肮┴浬獭蓜討B(tài)選貨補貨，并能臨時接單、送貨。第八講精益生產中逐步持續(xù)改善的技巧（下）變種變量生產的模式精益生產事實上就是精簡效益，這中間包含了變種變量。在精益生產中間有三大類型，第一種類型是傳統(tǒng)型的；第二種類型是現(xiàn)在正正規(guī)規(guī)的GIT加上MRP的；第三類型是用一種調配的方式來做的。MRP叫物料需求計劃，它最主要是做一些主生產排程。這個主生產排程可以把每天零碎的批量統(tǒng)統(tǒng)擺進去，這中間要用到調配的概念。調配其實是一個非常簡單，而且套進電腦程序就可以做的東西，任何人都可以學得會。精益生產本身叫做精簡效益，它可以做非常多的改變，◆第一個改變是換模因為做任何殼子，做任何東西不是拼拼裝裝就能夠完成的。模具要換，換模的動作要快，換模的人要非常專業(yè)?！舻诙€是現(xiàn)場的布置，生產線的長短要變有的工廠生產線比較單一，空間富余，并沒有滿載，這時，新的訂單來的時候就可以換到這條線上，但是有的工廠可能沒那么大，統(tǒng)統(tǒng)是滿載的。所以變種變量是多種多樣的。這期間維修人員非常重要，而對維修人員的訓練，就是要給他們樹立一個觀念，維修人員不能有上班、下班的概念。因為即使加班加到再晚，由于明天早上7點鐘就要開始生產。因此，維修人員必須在晚上把機器修好?！舻谌齻€是項目盤點由于每天不可能只來一批東西，而且物料與物料也有所不同，買的每次批不一樣、價錢不一樣、質量不一樣，這些都需要去盤點。盤點時需要明確調配的觀念?！景咐恳郧按蚧@球，中鋒在中間，準備接球，前鋒跑得快、投得準，后衛(wèi)在后面指揮，如果現(xiàn)在打籃球，再按這樣打那就輸定了?，F(xiàn)在是常常把中鋒拉在外面秀三分球，矮個子殺進去又殺出來，因此現(xiàn)在不稱前鋒、后衛(wèi)、中鋒，沒有固定的位置，不規(guī)定球員要打什么位置，打什么角。前面說過，生產管理也叫運作管理，可以用到服務業(yè)、用到打籃球、用到各方面的工作中，不運作，不可能做到少量多批，簡稱“OR”?！景咐慷?zhàn)時候的飛機都要用目視著對方打，為此就要把飛機調得越遠越好，離開目標上空，調得越遠，準備偷襲另一目標，它上面卻沒有飛機做掩護。結果，指揮官犯了一個錯誤，裝炸彈的時候，上空居然沒有自己的飛機護衛(wèi)，這時航空母艦再上來打，自然就失敗了，最后戰(zhàn)果是2.5：1.0，這就是著名的中途島戰(zhàn)役。從這之后，這套“OR”的系統(tǒng)被用到管理學里頭，叫管理科學?？茖W的意思就是，第一個內容要客觀；第二個要能被定量；第三個就是要管控；第四個是要可靠，第五個是可以復制。生產管理任務的定義生產管理任務的定義，具體體現(xiàn)在七個方面：◆設計管理◆采購資材◆外包生產◆制程管控◆質量保證◆設備維護◆作業(yè)流程生產管理，首先要做設計管理，因此開發(fā)部要變得很強，開發(fā)部門里有一些人是專門學IE工程的，要去強化它的流程建設。采購與資材要加強，外包生產要做好，外包供應商要查核好，要與其簽訂合約，還要有法律條件約束。另外要做好制程管控，做到質量有保證等。如何處理制造過程中的數據與問題◆進度管制+日程規(guī)格◆進料管制+質量異?！粲嗔芾?專人調配◆數據管控+程序計劃◆問題研討+作業(yè)指示◆負荷計劃+產能提升◆生產計劃+整體調度要解決好上述七個方面的問題，就需要人人要學會解決問題。而管理學就是為解決問題而應用而生的，進度、管制、日程規(guī)格等都有明確的標準，日程規(guī)格排得非常非常硬，即今天到什么時候要做完多少東西是明明白白的，有家公司實行包工制管理，也就是說你是我的員工，我給你薪水，開始的時候員工都是到點就下班，完不成任務就加班，但一加班大家就開始混時間。加班卻不做工作，后來，實行包工制包給員工做，規(guī)定員工必須在什么時候做多少出來?！景咐啃瑥S的生產是少量多批的，每一批鞋子都是接小的訂單。接這一批鞋子的時候先找?guī)讉€熟手，在生產線上試著做一做，測定一下做完一雙這樣的鞋子一般要花多少時間，確立一個基本的量。達到這個量可以拿多少錢，超過多少拿多少，這叫獎功制度。但是，上有政策，下有對策，老員工在做的時候，自己乘上一個指標，修正成標準。新員工做的時候，再乘上一個指標，修正成標準。結果導致標準不一樣。所以要建立一個統(tǒng)一的標準做。其中進料管理和質量管理至關重要，例如，鞋子中間要貼膠，貼得緊不緊，一檢驗就知道。CA/CP值做生產流程效率的診斷指標很多人以為質量是檢查出來的、制造出來的，其實質量是設計出來的。而設計需要專人調配、現(xiàn)場有專門負責調配的人，即余力觀念，也就是說在生產現(xiàn)場有三個單位在：一個單位是制造部；一個單位叫做IPQC，即品質管制；另一個是工程部。但如果真的把這三個單位組合在一起，組織反而要垮掉。所以，這時就要很好的組織協(xié)調。這就叫余力觀念，這是管理學的一個很重要的觀念，要去討論數據管控、復合計劃、產能提升、資源調配等。CP值也叫PP值，即準確度和精密度。指標所反映的不是傳統(tǒng)的目視反映。其實，現(xiàn)場看得見的問題往往不是本質的問題，真正要看的是數據。如同看醫(yī)生，要去檢查身體、驗血。這里涉及到5S的管理方法,即五常法：常整理、常整頓、常清掃、常清潔、常提高。做事情要界定、要定義、要量測、要分析、要改善，改善要去做關鍵的改善，最后再管制，精益生產要求每天都在不停地改善?！景咐葵湲攧谠谥袊軈柡?，但在東莞地區(qū)被打敗了。打敗它的是一個名氣很小的叫“雙”公司，這家公司是一個鄉(xiāng)下人開的，有一小塊地，一點點錢，他的改善很簡單，照搬麥當勞，麥當勞開一家店，他就在它對面開一家，麥當勞賣12塊他也賣12塊，麥當勞用的瓷磚，他也用一模一樣的，麥當勞的副總，他把他挖過來……，甚至連招牌都差不多類似。區(qū)別是他賣的是中菜，麥當勞賣的是西菜，這還不是關鍵，關鍵是具體工藝的改善。中國北方人用炸的、烤的，南方人用蒸的，而外國人用烤的。其他具體的飯菜做法更是采取簡單快捷的做法。也就是說這家“雙”公司的老板的策略是別人對了就照著抄，稍微不對的地方就用他公司自有的特色來做改善。在精益生產過程中不斷需要改善，要用策略、用調配，還要改善。改善完了，效率才真得好，而不要做表面文章。第九講精益生產的結論（上）精益生產品質第一1.重視品質重視品質，是精益生產的第七種精神。很多公司精益生產設計得非常好，每天做多少量，標準的動作是怎樣的，規(guī)定得很清楚。例如，一個產品原來打算做600箱，最后做出來的只有490箱，就是因為另外100多個壞掉了。這大多是由于品質問題所致。品質問題包括兩個方面：一個是QA，即品質要去查核、稽核；另一個是QM，即品質要去保證。所以從品質的觀念講，需要大家共同使用一套技術?！景咐恳粋€產品10天做了1萬臺，其中有500個拿出來取樣，這500個中發(fā)現(xiàn)有50個是不好的，請問還有9500個怎么辦？唯一的辦法是只能做全檢。但全檢花成本太大。所以需要一個簡單的方法叫SQX，即統(tǒng)計品質管制。10天做了1萬臺，1天做了1000臺，1個小時做了100臺，今天早上8～9點做了100臺，可以取樣，取1個、2個、3個、4個、5個。5個中間取一個平均數，有一個“全距”。9～10點再取5個，1號、2號、3號、4號，5號?？梢缘贸鐾埔茍D，如下圖所示：推移圖推移圖，在英文中是跑步的意思，就是說這是一個動態(tài)數據。抓動態(tài)數據的好處在于第一能及時發(fā)現(xiàn)問題。第二可以發(fā)現(xiàn)變化，必要時可以先暫停下來，以及時補救。精益生產即使在趕工的時候，都能保證質量不出問題。而且質量的管控，不能僅僅只是成品的管控。2．學會要求供應商做到六西格瑪有人說六西格瑪很復雜的東西，實際上很簡單，1981年，摩托羅拉公司要求供應商的生產量要翻幾番，結果翻不上去。到了1984年，一位年輕的工程師叫做彼爾斯密斯，說六西格瑪才行，三西格瑪不行。因為生產過程中會有A、有B、有C、有D、有E……多個流程，每一站都定了目標，每一站都要做到0.9973，但0.9973乘上50步驟，偏向就會達到0.98，所以我們要做0.9999。這個數值產生后，有一個非常簡單的計算方式，叫CPK值。CPK值等于CP值，乘上一個簡單的修正系數。修正系數等于1減CA值的絕對值。例如做一件產品的時候，CPK值乘上3等于幾個西格瑪？CPK值等于1.0的時候，1.0乘上3，是三個西格瑪；1.33乘上3，是四個西格瑪，做得再小一點，1.67乘上3，就是五個西格瑪。精益生產的問題意識1．強化技術人員的監(jiān)控督導能力要強化IPQX技術人員的監(jiān)控督導能力。做精益生產的主管不要去看現(xiàn)場，要去看電腦數據報表，少去現(xiàn)場指指點點?？吹揭粋€數據分布很廣，就要分析有沒有問題。如果有問題，應該立刻溝通糾正。把所有的數據都拿出來，這就是一個動態(tài)數據。也就是說，做得好，不需要拿詳細數據；做得不好就需要拿詳細數據。第十講精益生產的結論（下）2．培養(yǎng)問題意識精益生產中注重抓品質、保證質量。所謂質量，就是滿足客戶的需求。它是由精益生產觀念所定義出來的?！舻谝粋€標準是合規(guī)格滿足客戶的需求，但客戶并沒有定規(guī)格，因此并不是簡單的合規(guī)格就可以解決問題?！景咐克髂嵊袃杉曳止荆患以诿绹?，一家在日本，在日本做的產品大家喜歡，在美國做的產品大家不喜歡，這時有人說是心理作用，喜歡原裝貨。但生產管理確實是日本人做得好，比美國的績效高了不止一倍，美國人需要向日本人學習。由此可見，日本人的索尼、美國的索尼都合規(guī)格，但顯然僅合規(guī)格是不夠的?！舻诙€標準是變異小◆第三個標準是無偏差由此，質量的定義包括以上三點：合規(guī)格、變異小、無偏差?，F(xiàn)場人員要有問題意識，看到問題要去解決，要去想辦法找策略，定義就是找方向、評估目前的缺失，這也叫史瓦特模式。在制定策略的時候，要衡量一下接這個單的得失，做這個單的能力夠不夠，如果能力不夠就外包出去。所以當開發(fā)市場的時候，要定義清楚機會和風險各有多少，內部的優(yōu)點缺點有多少。定下目標后還要有策略、有行動，到了最后一個寫電腦程序的人時還要有所修正。精益生產的流程設計與運作管理精益生產的流程設計JIT生產方式的核心思想之一是要盡量使工序間的在制品數量接近于零。這就是說，前一工序的加工一結束，就應該立即轉到下一工序，這種生產同步化（順暢化）是實現(xiàn)JIT生產的一個基本原則。為了實現(xiàn)這一原則，JIT生產方式在設備布置和作業(yè)人員的配置上采取了一種全新的方法——“一個流”生產。1“一個流”生產的概念所謂“一個流”生產，是指將作業(yè)場地、人員、設備（作業(yè)臺）等進行合理配置，使產品在生產時，每道工序最多只有一個在制品或成品，從生產開始到完成之前，沒有在制品放置場地及入箱包裝的作業(yè)。為了實現(xiàn)“一個流”生產，必須對設備的布置進行調整，不是按類型布置，而是根據加工工件的工序進行布置（稱為垂直布置），形成相互銜接的生產線。2JIT生產方式下的設備布置在市場需求信息瞬息萬變的情況下，水平布置的方式是很難適應市場變化的。由于工序與工序之間相對較遠，中間產品的搬運將浪費不少的時間和人力。這時候就需要依據JIT的生產方式，采用垂直布置的方式。【自檢8-1】閱讀以下材料，回答問題。在比較傳統(tǒng)的國有企業(yè)中經?？梢钥吹饺缦聢D所示的情形：每個車間都有各自的倉庫，Ａ車間先從倉庫領取原料，生產出中間品后存放到倉庫Ａ中；Ｂ車間從倉庫Ａ中領出中間品，加工后存放到倉庫Ｂ中；然后Ｃ車間又從倉庫Ｂ領取中間品，完成最后一道加工工序后放到成品倉庫中去。在這樣的生產方式下，企業(yè)除了有原料庫和成品庫外，還多了兩個中間產品庫，整個庫存比一般工廠大得多。您認為這樣的企業(yè)生產方式是否合適？按照JIT中“一個流”生產的觀點，應該做哪些改進？請簡要闡述您的想法。見參考答案8-13“一個流”生產的八大要點◆單件流動“一個流”生產的第一要點就是要使產品生產的各道工序幾乎同步進行，使產品實現(xiàn)單件生產、單件流動。單件流動是為了避免以批量單位進行加工，前道工序的加工一結束就立刻轉到下一道工序，從而使工序間的在制品數量接近于零。◆按加工順序排列設備在一些工廠中經?？梢钥吹?，不同工序用的加工設備的距離非常遠，加工過程中產生的中間產品需要花費較多時間和人力才能搬運到下一道工序，這樣的現(xiàn)象被稱為孤島設備?！耙粋€流”生產要求放棄按設備類型排列的布局，按照加工順序來排列生產設備，避免孤島設備現(xiàn)象的出現(xiàn)，盡可能使設備的布置流水線化，真正做到只有“一個流”?！舭垂?jié)拍進行生產“一個流”生產還要求各道工序嚴格按照一定的節(jié)拍進行生產。如果各道工序的生產節(jié)拍不一致，將會出現(xiàn)產品積壓和停滯，無法形成“一個流”。因此，應該設法讓生產慢的設備快起來，生產快的設備適當減慢速度，每一道工序都按節(jié)拍進行生產，從而使整個生產過程順暢起來?！粽玖⑹阶邉幼鳂I(yè)在很多工廠的生產現(xiàn)場都可以看到，工人們幾乎都坐著工作，他們的很多動作都屬于浪費。從JIT的角度來講，為了調整生產節(jié)拍，有可能需要一個人同時操作兩臺或多臺設備，這就要求作業(yè)人員不能坐著工作，而應該采用站立走動的作業(yè)方式，從而提高工作效率。◆培養(yǎng)多能工在傳統(tǒng)生產方式中，工人通常只會操作一種設備。當Ａ設備的生產能力很強而Ｂ設備的生產能力較弱時，很容易造成Ａ設備的操作工人空閑而Ｂ設備的操作工人過于繁忙，從而導致生產不均衡。因此，“一個流”生產要求工人能夠操作多臺生產設備，通過培養(yǎng)多能工來均衡整個生產節(jié)拍。此外，培養(yǎng)多能工還有利于人員的合理調配。◆使用小型、便宜的設備由于大型設備的生產能力很強，很容易讓后續(xù)工序無法及時跟上，從而導致大量的中間產品積壓，此外，大型設備還會造成投資和占地面積的增加。因此，JIT不主張采用自動化程度高、生產批量大的設備，而主張采用小型、便宜的設備。在不影響生產的前提下，使用越便宜的設備越好，這樣不但投資少，而且靈活性高?！簟埃铡毙筒贾萌绻麑⑸a設備一字擺開，工人從第一臺設備到最后一臺設備需要走動很遠的距離，從而造成嚴重的人力浪費。“一個流”生產要求將生產設備按照“Ｕ”字型來排列，從入口到出口形成一個完整的“Ｕ”型，這樣就可以大量減少由于不同工序之間的傳遞而造成的走動，減少時間和搬運的浪費，提高生產效率?！糇鳂I(yè)標準化作業(yè)的標準化要求每一個崗位、每一道工序都有一份作業(yè)指導書，然后檢查員工是否按照作業(yè)指導書的要求工作，這樣能強制員工嚴格按照既定的生產節(jié)拍進行生產。如果作業(yè)沒有標準化，那么一個產品的生產時間就得不到控制，無法控制生產節(jié)拍，更無法保證形成“一個流”。精益生產的運作管理1.作業(yè)切換時間的劃分圖在生產流水線的運作過程中，經常需要變換生產以適應新產品生產的需要，這就涉及到作業(yè)切換的時間問題。切換動作包括模具、刀具、工裝夾具的切換，組裝生產之零部件、材料的切換，基準變更的切換和制造前的一般準備作業(yè)等。圖8-1作業(yè)切換時間的劃分圖【圖解】如上圖所示，作業(yè)切換時間主要可以劃分為內部和外部的切換時間。在JIT方式下，流水線的換線只需要將新的產品送到第一道工序，后面跟著生產線流動，就能順利地完成換線。因此，流水線的換線屬于外部切換，不需要停機，切換時間較短。但是，模具、刀具和工裝夾具等的切換必須停機，流水線將會中斷。2.縮短作業(yè)切換時間的改善要點“一個流”生產的關鍵是如何縮短作業(yè)切換的時間。如下表8-1所示：表8-1縮短作業(yè)切換時間的改善要點外部切換徹底進行作業(yè)準備事項不尋找 不移動不亂用工具類（種類／數量） 場所放置方法 整理／整頓作業(yè)順序附屬設備的事前準備工裝夾具點檢 計測器具模具預熱 成套安裝內部切換作業(yè)面排除重做（返工）基本作業(yè)徹底順序方法統(tǒng)一 作業(yè)分擔作業(yè)的有效性 并行作業(yè)簡化作業(yè) 人員安裝的容易化 成套安裝模具工裝夾具計測器緊固方法減少緊固器具研討模具、工裝夾具的形狀與結構采用特種工裝模具、工裝夾具共通化模具、工裝夾具部分共通化互換性調整排除調整工裝夾具的精度 設備的精度基準面 計測方法簡易化 標準化數值化 選擇化計量器具表析：為了縮短作業(yè)切換時間，就需要注意一系列的要點。對于外部切換，主要是要徹底進行作業(yè)準備和附屬設備的事前準備；對于內部切換，則可以通過規(guī)范和簡化基本作業(yè)、標準化模具以及相應的調整來縮短切換時間。3．制定生產節(jié)拍同步化生產中的另一個重要概念是生產節(jié)拍（tacttime）。所謂生產節(jié)拍，是指生產一個產品所需的時間，即一天的工作時間除以一天所生產產品的數量。其中，一天所需生產的數量是根據生產計劃來確定的，而生產計劃是基于市場預測和訂單情況制定的。因此，每天的生產數量并不是一定的，而是不斷變動的。在傳統(tǒng)的生產管理中有一種觀念，由于機器設備的造價較高，成本折舊費也很高，所以為了避免損失，應盡量讓設備的開工率接近100%，即想方設法使生產量適應生產能力。而在JIT生產方式中則認為，如果為了提高設備利用率而生產并不需要的產品，這些過剩產品所帶來的損失更大。因此，最重要的應該是“只生產必要的產品”?！咀詸z8-2】有人認為：如果一個企業(yè)的生產無法做到“一個流”，那么這個企業(yè)就不能夠實行JIT生產方式。您認為這種說法是否正確，為什么？請簡要闡述您的理解。見參考答案8-2生產成本管控成本第一模式——TC曲線成本模式1.TC曲線成本模式精益生產要有調配的技巧，調配技巧的基本公式非常簡單，如下圖所示，一條線叫TC線，TC就是總成本。圖8-2TC曲線成本模式這里有兩個成本，一個叫采購成本，一個叫庫存成本。當我們去采購了一次，采購成本似乎很低，而當采購跑十次，有十次的送貨費，就會增加采購成本；可是如果一次買了很多東西，又會增加庫存成本。那么到底買多少合適，其實很簡單，買到了如上圖所示的成本最低點就是最好的，如此你就可以多送一點，省掉這個運費，所以，到底是采購一次好，還是采購十次好，要看TC曲線的中間點。2.供應商要求TC沉底化同樣是上面這個模式，作為供應商，就要把這個拉高一點，這叫最佳采購模式；次佳，你要給我存一點貨，存兩天的貨。圖8-3供應商的TC曲線成本模式成本第二模式—BEP損益兩平點我們做價值分析，就是要將價值提升。精益生產就是為了省錢，要買好的機器、找優(yōu)秀的人，要提升人工的價值，減少平衡的差距，加強機器的稼動率，再用指標去抓出問題，不要人去抓。算一下增加價值可以賣多少錢，跟我花的錢劃不劃算。價值看來是很抽象的，其實也可以通過成本模式來計算。如這個是固定成本，那個是變動成本，固定成本像今天要不要租這個場地；變動成本，像要不要印講義。加上銷售的量，形成一個叫平衡點。在平衡點的左邊賠錢，在平衡點的右邊賺錢，精益生產，簡單地說，就是把固定成本拉低。圖8-4成本第二模式精益生產調配手法提升方法一兩個獨立部門各有獨立指揮權，同時也有整合聚力權（Synergy）?！糇龇↖：A，B兩部門各有本位主義利益，向下管理權力皆有各部門主管負責，但是遇共同事宜時必須將權力區(qū)分，由甲乙兩個主管中的一人來決定?！粽f明I：在精益生產的設計中，采購與生產是兩個關鍵部門，但是各自為政會失敗。豐田式管理中規(guī)定后工序為客與廣告牌管理，××電子塑料公司甚至將這兩個部門整合，設一人為協(xié)理，另一人為經理，雖為獨立部門，協(xié)理級大于經理，自然強化，效率大大提高）。提升方法二對建立獨立式內部技術咨詢單位來說，當目標無法完成時，建立ExpertPower出來指揮，才能有效完成目標?！糇龇↖I：傳統(tǒng)提升目標管理的效果不大，應有專門的技術指導小組來指揮，才能快速解決問題。◆說明II：公司內部一定要有一個“虛擬組織”存在，只有一間小小的辦公室及幾位幕僚連結人員，建立良好的Technical（Source）數據庫，專門解決遇到的問題。例如，某半導體公司的目標管理指導小組，大陸××電子公司的“副科長/技術長/知識長”體系。提升方法三建立CRM體系，TR技術關系要直接化?！糇龇↖II：由技術人員直接對話，由3D提升效率，進行事先探索、事中對話和事后磨練。◆說明III：正三角與反三角模式已經應用得十分普遍，跨部門技術研商會議也已常態(tài)。提升方法四以藍海策略手法將平日運作方式做修正，從而產生實效性的跨部門協(xié)商機制。◆做法IV：例行會議，研討時間，創(chuàng)造建議，提升見面時間。◆說明IV：可利用多時間做例行式的協(xié)調，而不是通過一些無聊的會議來浪費時間。精益生產JIT量表◆（變化）習慣于變化性生產訂單，多種少量或變種變量，當訂單結束時，會更換接受另一種類型產品的訂單?！簦ǘ嗄埽榱诉m應不同產品的訂單，員工的技能必須多能化，利用平日空余時間做小幅度的JR工作輪調?！?/p>