基于勝任素質模型培訓體系

基于勝任素養(yǎng)模型培訓體系建立勝任素養(yǎng)模型目前我們常用的勝任力概念一般是指個體所具備的能夠確定工作績效的長久品質和特征，包括學問、技能、社會角色、特質、自我認知、動機和價值觀等，可將某一崗位中表現(xiàn)優(yōu)秀者和表現(xiàn)一般者區(qū)分開來，而且這些實力可以通過培訓和發(fā)展加以改善。勝任力模型（CompetencyModel）就是為完成某一特定崗位工作，實現(xiàn)高績效工作目標所要求的一系列勝任實力要素的組合，通常由4～6項素養(yǎng)要素構成。勝任力模型在人力資源管理中有著廣泛的應用，發(fā)達國家將其作為一種新型的人力資源評價，幫助企業(yè)從實現(xiàn)組織目標、提高業(yè)績的角度動身，提高人員選拔、培訓、聘請等方面的效率和針對性。構建勝任力模型是指采納科學的方法和手段，確定某一崗位高績效人員應具備的實力及其結構的過程。一般而言，建立勝任力模型主要包括分析勝任力構成要素、分析高績效員工（通過與一般員工對比）勝任特征并建模、驗證勝任力模型三個步驟。建立勝任力模型的方法很多，主要有行為事務訪談法、關鍵事務技術、問卷法、工作分析訪談、專家小組談論法等。行為事務訪談法(BehaviorEventInterview)是目前最主要的方法，該方法采納結構化的問卷對績優(yōu)人員和一般人員兩組進行訪談，并對此分析訪談結論，發(fā)覺那些能夠導致兩組人員績效差異的關鍵行為特征，繼而演繹成為特定職位任職者所必需具備的勝任力特征。基于勝任素養(yǎng)模型課程體系勝任素養(yǎng)模型的建模的勝任力的劃分是依據職位序列來劃分的。所謂職位序列就是企業(yè)中一系列具有相像特點的職位集合。通常采納5序列劃分法：管理序列：經營、管理、執(zhí)行專業(yè)支持序列：安排統(tǒng)計、財務審計、人力資源、戰(zhàn)略探討、專項管理、物流倉儲、等技術序列：工藝、設備、電氣、研發(fā)。營銷系列：市場、銷售。作業(yè)序列：技術工、操作工、協(xié)助工。因此、培訓課程體系也可以分職位序列進行管理，比如財務序列培訓課程、人力資源管理培訓課程、技術培訓課程等。同時還可以更加細分，比如人力資源管理勝任力要達到幾級，每級的課程有哪些?；趧偃嗡仞B(yǎng)模型培訓方法體系這里結合勝任力的分類，將培訓方法分兩大類來介紹，分為顯性勝任力培訓方法和隱性勝任力培訓方法。①顯性勝任力培訓方法顯性勝任力主要包含學問、技能這兩部分內容。對于這些內容，最經濟、有效的方法就是由培育者整理之后，通過集中強化的手段灌輸給被培訓者。其理論基礎為學習理論中的行為主義、認知主義?，F(xiàn)有的培訓方法，如課堂講解法、遠程學習法、視聽技術學習法以及在職培訓、情景模擬、商業(yè)嬉戲、案例分析、行為塑造、交互式錄像、互聯(lián)網培訓等都可以很好地滿意這方面的需求。②隱性勝任力培訓方法目前隱性勝任力的培訓方法主要有LTD小組探討學習，嬉戲訓練法，拓展訓練法，頭腦風暴法，角色模型法等等。例如敏感性訓練，可作為本探討中層管理者關系管理實力勝任特征的培訓方法，提高參加者的人際敏感和人際理解。特性特征以及動機類特征的形成，與管理者成長的過程親密相關，相對難以改進和發(fā)展，培訓須要的時間和花費的成本也較大。目前對這類特征比較有效的培訓有體驗式學習法以及從企業(yè)角度創(chuàng)辦企業(yè)高校、構建學習型組織等方式。通過建立專業(yè)的培訓學院，可以在培訓方式上打破我國企業(yè)、科研院所和高校自我封閉的結構系統(tǒng)，建立以企業(yè)為主體，科研院所和高校優(yōu)勢互補、風險共擔、利益共享、共同發(fā)展的產學研合機制。諸如很多聞名企業(yè)擁有自己的企業(yè)高校，并與聞名高校合作，完成培訓項目，如廣東地區(qū)企業(yè)可以就近建立與中山高校，暨南高校為依托的培訓基地，既能充分利用地域條件節(jié)約資源，又能為企業(yè)管理人員和其他員工供應堅實的后盾。隱性勝任力主要包含社會角色、自我概念、特質和動機等勝任力，因此，針對這部分內容的培訓，傳統(tǒng)的培訓方法假如不經過相應的變更就無法取得很好的效果。隱性勝任力的培訓方法多種多樣，可以將它們歸類到一些各異的培訓途徑上。隱性勝任力的培訓可以通過這樣3條途徑加以培訓。第一條途徑就是將隱性勝任力轉換為外顯的內容，然后針對這些外顯的內容用傳統(tǒng)的培訓方法加以培訓。其次條途徑是從將隱性勝任力的擁有者與隱性勝任力的被培訓者放在一起，創(chuàng)建他們輔導和學習的環(huán)境。第三條途徑是通過現(xiàn)代手段，將隱性勝任力擁有者的信息錄制下來，不必讓兩者面對面地溝通，而且可以大面積傳播?；趧偃嗡仞B(yǎng)模型培訓流程體系基于勝任力培訓需求的分析傳統(tǒng)培訓需求分析應當從組織、任務、人員三個角度進行?；趧偃瘟Φ呐嘤栃枨蠓治黾橙×藗鹘y(tǒng)培訓需求分析的三層次結構，以及定性和定量的評價手段，并在此基礎上有所進步。它以勝任力為基本框架，通過對組織環(huán)境、組織變量與優(yōu)秀員工關鍵特征來確定崗位的培訓需求，使培訓內容和程序一方面能夠滿意組織當前對崗位的要求;另一方面適應組織發(fā)展的須要，依據組織將來發(fā)展的要求來重構職責與任務，確認職位要求?；趧偃瘟Φ膯T工差距分析，可以依據崗位和個人素養(yǎng)，比照組織戰(zhàn)略所需的員工勝任素養(yǎng)與關鍵行為，分析差距。培訓需求分析中引入勝任力模型，緣由在于：（1）勝任力是一個綜合性概念，全面反映了企業(yè)的戰(zhàn)略需求、崗位要求和人才須要，這與傳統(tǒng)的組織分析、任務分析、人員分析的總體結果一樣，是替代傳統(tǒng)培訓需求分析的有效方法；（2）勝任力是將某一崗位中表現(xiàn)優(yōu)秀者和表現(xiàn)一般者區(qū)分開來的因素集合，而培訓需求分析的核心所在就是找出人才素養(yǎng)實力與志向標準之間的差距因素集合，這兩個“集合”在本質上是一樣的，因此完全可以用建立勝任力模型的方法來進行培訓需求分析。培訓需求分析內容：（1）勝任力要素、差距分析培訓內容主要是員工在學問、技能、看法、價值觀和動機等勝任力要素上的水平與當前及將來要從事的崗位勝任力模型所要求的勝任力水平之間的差距。勝任力模型應用于培訓體系提倡的是特性化的培訓發(fā)展方式，通過對員工勝任力的分類分層剖析后，參照崗位勝任力模型，比較簡單發(fā)覺勝任力的差距，從而確定培訓內容。（2）勝任力可塑性、戰(zhàn)略性、緊急性分析?；趧偃瘟Φ呐嘤栐O計，一方面能夠滿意組織當前對崗位的要求；另一方面適應組織發(fā)展的須要。通過探討發(fā)覺勝任力特征的可塑性有凹凸之分，重要性也有凹凸之分?？伤苄愿叩膭偃翁卣鲃t意味著可以通過后天培育快速提高，如“信息收集”特質等；而可塑性低的勝任特征則很難通過后天培育變更，如“追求卓越”特質。同樣對某一崗位而言，勝任特征的重要性也有凹凸區(qū)詳細而言，例如“追求卓越”是高級管理人員最核心的勝任力特征之一，因此具備較強感染力的勝利學課程就比較適合，培訓現(xiàn)象也往往很喧鬧，但是培訓效果卻大相徑庭。撇開講師等客觀因素，個別人的業(yè)績突飛猛進；但一部分人再怎么努力也還是一般。追究緣由我們發(fā)覺，“追求卓越”特征可塑性低，所以對于個別具備“追求卓越”特質的人來說，相關培訓可以極力地提高其業(yè)績。但對于某些人來講，“追求卓越”這個特征是很難被變更的，因此培訓效果不盡人意也是合情合理的。實踐表明，從人才培訓的角度來看，對于可塑性高、重要性高的勝任力，應當選取最好的師資，開展集中、高強度、強迫性的培訓，并輔之其他培育手段，讓人才快速成長；對于可塑性低、重要性高的勝任力，應作為聘請和選拔的重點考察內容，不符合要求的堅決不予錄用或晉升；對于可塑性高、重要性低的勝任力，可以在不耽擱現(xiàn)有工作的前提下，由內部兼職講師開展自愿性質的企業(yè)內圳；而對于可塑性低、重要性低的勝任力，則建議以個人自學、覺悟為主。（3）資源支持、成本分析主要有培訓發(fā)展需求的確定不僅僅要考慮員工勝任力水平與組織要求的差距，也要充分考慮組織的內外環(huán)境，比如組織結構、組織供應資源的實力、尤其是成本分析，看預算能否支持。由于針對不同勝任力方面的培訓內容、培訓類型和培訓方式均有所不同，因此培訓成本也不同。對于冰山勝任力模型的水上冰山部分（如學問、技能等），相對易于改進和發(fā)展，培訓成本相對較低。但基準性勝任力只是對勝任者基礎素養(yǎng)的要求，它往往不能把高績效者與一般績效者區(qū)分開來；對于勝任力冰山模型水下部分（社會角色、自我概念、人格特質、價值觀和動機等），則相對難于改進和發(fā)展，且越往水下，難度越大，培訓所須要花費的成本就越大。但深層勝任力又是區(qū)分高績效者與一般績效者的關鍵因素。這時就須要進行綜合的權衡分析，當進行勝任力培訓所花費的成本超過選拔聘請所須要的成本時，則干脆進行聘請是更為經濟有效的方法，否則可以選擇培訓。只有考慮員工勝任力發(fā)展需求和組織內外部環(huán)境，這樣的培訓才能真正符合組織和個人要求，并能夠具有實施的基礎和條件。否則，培訓安排就缺乏可操作性，也就失去實踐意義。因此，依據上面幾個方面，采納因子分析的方法，可以確定年度培訓需求。方法：基于勝任力的培訓需求模型包括四個部分：（1）組織、任務分析，即從戰(zhàn)略層面、崗位要求層面進行分析，確定崗位勝任力構成要素；（2）高績效人員分析，對高績效人才個體的行為特征進行深層次分析，匯總整理后，歸納總結出具有共性的群體勝任實力特征，建立勝任力模型；（3）樣本人員分析，針對特定培訓對象，評價其勝任特征狀況；（4）培訓需求分析，將評價結果與勝任力標準相比較，分析培訓對象現(xiàn)有水平與勝任力標準（志向績效行為）的差距，繪制培訓需求缺口圖，查找出人才實力弱項，確認出可能存在的培訓需求，從而確定培訓開發(fā)方向和內容。培訓安排的制定（1）選擇培訓方式依據培訓內容和培訓類型，確定可行的科學的培訓方式。因此在培訓時應注意實踐，少講理論，多講案例和操作，符合成年人的學習習慣，這有助于培訓效果的提高。依據培訓目標和培訓內容，在條件許可的范圍內，確定可行的培訓與開發(fā)方式，其中包括講授法、研討法、案例探討、行為示范、工作輪換、角色扮演、管理嬉戲和現(xiàn)場觀摩等。因為勝任力的培訓與開發(fā)強調勝任力冰山模型中水下深層的勝任力特征，比如動機、價值觀、行為方式等，所以更常用的是行為規(guī)范、角色扮演等。一般狀況下，可依據培訓地點把培訓方法分為在職培訓和離崗培訓；前者包括指導人幫助、自我培訓、網絡培訓等；后者包括講座、案例分析、業(yè)務嬉戲、情景模擬等。兩種方式各有利弊，實際應用中往往將二者結合起來運用，一方面要將勝任力模型應用于培訓需求分析中，特殊要依據重要性－可塑性矩陣劃分的培訓類型來選擇不同的培訓方式；另一方面要依據員工自身的特點來選擇比較合適的培訓方式。此外，相關的培訓課程設計也要依據勝任力模型及培訓需求分析來進行設置，力求做到課程設置與培訓需求相匹配，使培訓效果顯著?；趧偃瘟ε嘤枌嵤﹩T工培訓方法大體上可以分為三大類:演示法、內行傳授法以及小組學習法。其中，演示法指受訓者處于被動的信息接受者地位的一種培訓方式，包括傳統(tǒng)的課堂講解法、遠程學習法以及視聽技術學習法等等。內行傳授法是一種要求受訓者主動參加學習的培訓方法，包括在職培訓、情景模擬、商業(yè)嬉戲、案例分析、行為塑造、交互式錄像以及互聯(lián)網培訓等等。小組學習法有助于受訓者共享各自的看法和閱歷、樹立起對集體或團隊的認同感、理解動態(tài)的人際關系、了解自己以及同事的優(yōu)點和缺點，一般包括探險學習法、團隊培訓法和行動學習法等等。在這些方法中，課堂講授及觀摩錄像是運用頻率最高的兩種方法，其次是案例分析和角色扮演。隨著新技術的出現(xiàn)和普及，以及新技術成本低、敏捷性大等優(yōu)勢的體現(xiàn)，新技術的運用頻率越來越高。當然，每種方法都有利弊，因此，在選擇時須要結合實際狀況，選擇某種或者某幾種綜合運用，以達到較好的效果。培訓方法是培訓內容得以溝通的載體，也是培訓效果的保證。影響培訓方法選擇的因素有很多:培訓目標、培訓內容、培訓時間、經費、學員數(shù)量、學員層次等等，基于勝任力培訓效果的評估學習柯克帕特里克四層次培訓評估模型的方法，采納合適的評估方法。①第一層次是反應層面，包括對培訓目標、培訓內容、培訓方式、培訓老師、培訓環(huán)境等的看法反饋。一般用問卷調查的方法，以等級打分的形式，最終匯合總分，得出此次培訓效果評估的第一層次的成果。②其次層次是勝任力的駕馭狀況測量層面，主要測試被培訓對象經過培訓之后，在技能和行為是否有所變更。1、通過問卷調查方法，與培訓需求調查中人員分析的結果相比較，衡量員工經過培訓之后，是否具備了勝任力模型中所要求的一些特質，可以發(fā)覺員工經過培訓之后，哪些行為、技能得到了變更，以及變更的員工數(shù)量。2、學員工作變更和工作績效對應于行為