基于人力資源價值鏈的人才管理戰(zhàn)略教材

基于人力資源價值鏈的人才管理戰(zhàn)略第一頁，共七十七頁。人才戰(zhàn)略管理人才獲取人才開發(fā)人才評估人才規(guī)劃第二頁，共七十七頁。一、人力資源價值鏈經(jīng)典故事最經(jīng)典的管理學(xué)智慧第三頁，共七十七頁。小故事大智慧這是管理學(xué)羊皮卷中最經(jīng)典的事例，似乎也是一個永遠(yuǎn)無法解決的問題，聽完故事您會有什么想法？？？

骨獵狗獵人第四頁，共七十七頁。一條獵狗將兔子趕出了窩，一直追趕它，追了很多仍沒有捉到。一只牧羊犬譏笑獵狗說：“你們兩個之間，小的反而跑的快得多?！鲍C狗回答說：“你不知道我們兩個的跑是完全不同的！我僅僅為了頓飯而跑，他卻是為了性命而跑呀！”獵人和獵狗第五頁，共七十七頁。美的老總說：“那是因?yàn)槟愕膯T工再怎么為你賣命工作，他最多只能得到一頓豐盛的飯，而我們的員工只要在美的為我拼命工作的話，他一輩子的飯都可以解決了，而且很豐盛”。第六頁，共七十七頁。這話被獵人聽到了，獵人想：獵狗說得對啊，那我想得到更多的獵物，得想個好法子。于是他又買來幾條獵狗，凡是能夠在打獵中捉到兔子的，就可以得到幾根骨頭，捉不到的就沒有飯吃。這一招很有用，獵狗們紛紛去追兔子，因?yàn)檎l都不愿意自己沒吃的。獵人和獵狗第七頁，共七十七頁。晉江的中小型企業(yè)，在起步階段，基本上都是采用的這種制度。企業(yè)在一定期間免費(fèi)提供產(chǎn)品，不提供其它別的什么東西，但誰能把產(chǎn)品賣了，就有重獎，同時，差價全部歸個人。差價每賣一臺就兌現(xiàn)一臺，獎賞年終一并結(jié)算。這就是曾經(jīng)被浙江企業(yè)普遍采用的銷售承包制度。正是這種最原始的薪酬制度，卻把浙江的產(chǎn)品賣到了全國，甚至是全世界。第八頁，共七十七頁。過了一段時間，問題出現(xiàn)了。大兔子非常難捉到，小兔子好捉。但捉到大兔子得到的獎賞和捉到小兔子得到的骨頭差不多，獵狗們善于觀察發(fā)現(xiàn)了這個竅門，專門去捉小兔子。慢慢的，大家都發(fā)現(xiàn)了這個竅門。獵人對獵狗說：“最近，你們的捉的兔子越來越小，為什么？”獵狗們說：“反正沒有什么大的區(qū)別，為什么費(fèi)那么大的勁去捉那些大的呢？反正都一樣，唉！第九頁，共七十七頁。獵人經(jīng)過思考后,決定不將分得骨頭的數(shù)量與是否捉到兔子掛鉤,而是采用每過一段時間,就統(tǒng)計(jì)一次獵狗捉到兔子的總重量.按照重量來評價獵狗,決定一段時間內(nèi)的待遇.于是獵狗們捉到兔子的數(shù)量和重量都增加了.獵人很開心.業(yè)績是動力第十頁，共七十七頁。一段時間過后,終于有一些獵狗達(dá)到了獵人規(guī)定的數(shù)量.這時,其中有一只獵狗說:我們這么努力,只得到幾根骨頭,而我們捉的獵物遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過了這幾根骨頭.我們?yōu)槭裁床荒芙o自己捉兔子呢?于是,有些獵狗離開了獵人,自己捉兔子去了.嘿嘿！何必寄人籬下！為自己打工第十一頁，共七十七頁。獵人意識到獵狗正在流失，并且那些流失的獵狗變成野狗和自己的獵狗搶兔子。情況變得越來越糟，獵人不得已引誘了一條野狗，問他到底野狗比獵狗強(qiáng)在那里。野狗說：“獵狗吃的是骨頭，吐出來的是肉?。　?，接著又道：“也不是所有的野狗都頓頓有肉吃，大部分最后骨頭都沒的舔！不然也不至于被你誘惑?！庇谑谦C人進(jìn)行了改革，使得每條獵狗除基本骨頭外，可獲得其所獵兔肉總量的，而且隨著服務(wù)時間加長，貢獻(xiàn)變大，該比例還可遞增,并有權(quán)分享獵人總兔肉的。就這樣，獵狗們與獵人一起努力，將野狗們逼得叫苦連天，紛紛強(qiáng)烈要求重歸獵狗隊(duì)伍。對手出現(xiàn)沒有永遠(yuǎn)的朋友，只有永恒的利益。第十二頁，共七十七頁。冬天到了，兔子越來越少，獵人們的收成也一天不如一天。而那些服務(wù)時間長的老獵狗們老得不能捉到兔子，但仍然在無憂無慮地享受著那些他們自以為是應(yīng)得的大份食物。終于有一天獵人再也不能忍受，把他們掃地出門，因?yàn)楂C人更需要身強(qiáng)力壯的獵狗……

被掃地出門的老獵狗們得了一筆不菲的賠償金，于是他們成立了公司。他們采用連鎖加盟的方式招募野狗，向野狗們傳授獵兔的技巧，他們從獵得的兔子中抽取一部分作為管理費(fèi)。當(dāng)賠償金幾乎全部用于廣告后，他們終于有了足夠多的野狗加盟。公司開始贏利。一年后，他們收購了獵人的家當(dāng)...第十三頁，共七十七頁。公司許諾給加盟的野狗能得到公司的股份。這實(shí)在是太有誘惑力了。這些自認(rèn)為是懷才不遇的野狗們都以為找到了知音：終于做公司的主人了，不用再忍受獵人們呼來喚去的不快，不用再為捉到足夠多的兔子而累死累活，也不用眼巴巴地乞求獵人多給兩跟骨頭而扮得楚楚可憐。這一切對這些野狗來說，這比多吃兩根骨頭更加受用。于是野狗們拖家?guī)Э诘丶尤肓?，一些在獵人門下的年輕獵狗也開始蠢蠢欲動，甚至很多自以為聰明的獵人也想加入。好多同類型的公司象雨后春筍般地成立了，....一時間，森林里熱鬧起來。第十四頁，共七十七頁。獵人憑借出售公司的錢走上了老獵狗走過的路，最后千辛萬苦要與公司談判的時候，老獵狗出人意料的順利答應(yīng)了獵人，把公司賣給了獵人。老獵狗們從此不再經(jīng)營公司，轉(zhuǎn)而開始寫自傳《老獵狗的一生》，又寫：《如何成為出色的獵狗》，《如何從一只普通獵狗成為一只管理層的獵狗》《獵狗成功秘訣》《成功獵狗500條》《窮獵狗，富獵狗》，并且將老獵狗的故事搬上屏幕，取名《獵狗花園》，四只老獵狗成為了家喻戶曉的明星L4.收版權(quán)費(fèi)，沒有風(fēng)險，利潤更高。L4的誕生第十五頁，共七十七頁。價值管理第十六頁，共七十七頁。獵人和獵狗分析1、目標(biāo)驅(qū)動2、考核驅(qū)動3、保障驅(qū)動5、共享驅(qū)動6、品牌驅(qū)動管與誘，職業(yè)與事業(yè)激勵因素與保健因素工人主人有形與無形4、競爭驅(qū)動朋友與對手沒有績效考核等于沒有管理第十七頁，共七十七頁。二、人力資源價值鏈的前沿思維最權(quán)威的前沿思考第十八頁，共七十七頁。人力資源價值鏈（），理論上“價值鏈”這一概念，是哈佛大學(xué)商學(xué)院教授邁克爾·波特于1985年提出的。第十九頁，共七十七頁。競爭戰(zhàn)略之父邁克爾·波特（，1947—）他是哈佛商學(xué)院的大學(xué)教授（大學(xué)教授，，是哈佛大學(xué)的最高榮譽(yù)，邁克爾·波特是該校歷史上第四位獲得此項(xiàng)殊榮的教授）。邁克爾·波特在世界管理思想界可謂是"活著的傳奇"，他是當(dāng)今全球第一戰(zhàn)略權(quán)威，是商業(yè)管理界公認(rèn)的"競爭戰(zhàn)略之父"，在2005年世界管理思想家50強(qiáng)排行榜上，他位居第一。第二十頁，共七十七頁。五力理論五力包括同行業(yè)競爭者，供應(yīng)商的議價能力，購買者的議價能力，潛在進(jìn)入者威脅，替代品威脅。第二十一頁，共七十七頁。波特認(rèn)為，“每一個企業(yè)都是在設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、銷售、發(fā)送和輔助其產(chǎn)品的過程中進(jìn)行種種活動的集合體。所有這些活動可以用一個價值鏈來表明?！逼髽I(yè)的價值創(chuàng)造是通過一系列活動構(gòu)成的，這些活動可分為基本活動和輔助活動兩類，基本活動包括內(nèi)部后勤、生產(chǎn)作業(yè)、外部后勤、市場和銷售、服務(wù)等；而輔助活動則包括采購、技術(shù)開發(fā)、人力資源管理和企業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施等。這些互不相同但又相互關(guān)聯(lián)的生產(chǎn)經(jīng)營活動，構(gòu)成了一個創(chuàng)造價值的動態(tài)過程，即價值鏈。第二十二頁，共七十七頁。價值鏈理論發(fā)展到今天,實(shí)現(xiàn)了新的突破,即價值鏈可以進(jìn)行分解與整合。傳統(tǒng)的大而全、小而全的企業(yè)在競爭中發(fā)展困難。價值鏈的分解+找到核心競爭力+培育核心競爭力+價值鏈的整合=成功實(shí)現(xiàn)經(jīng)營。第二十三頁，共七十七頁。人力資源管理系統(tǒng)通過提高內(nèi)部員工的滿意度、忠誠度，從而提高員工貢獻(xiàn)度，即績效，幫助管理者通過有效組織管理降低成本和加速增長來創(chuàng)造價值鏈利潤。第二十四頁，共七十七頁。價值創(chuàng)造“價值創(chuàng)造”強(qiáng)調(diào)的是創(chuàng)造要素的吸納與開發(fā)。它要求人們確定這樣一種理念：知識創(chuàng)新者、企業(yè)家和員工是企業(yè)價值的創(chuàng)造者，而其中的主導(dǎo)要素是知識創(chuàng)新者和企業(yè)家，盡管他們的人數(shù)占不到企業(yè)的20%，但他們卻創(chuàng)造了企業(yè)80%以上的價值。因此，企業(yè)一定要注重吸納一流人才，同時也要注重通過開發(fā)提升員工的價值。第二十五頁，共七十七頁。三、人才戰(zhàn)略管理的現(xiàn)實(shí)謎題人才管理的兩難問題第二十六頁，共七十七頁。1、人才：培育還是招募，哪個更合算？有些企業(yè)在招聘人才時往往有這么一條要求：有3年以上工作經(jīng)驗(yàn)者優(yōu)先錄用。問之原因許多企業(yè)說，商場如戰(zhàn)場，企業(yè)需要的是實(shí)戰(zhàn)型人才，最好招進(jìn)來就能沖鋒陷陣。說白了是企業(yè)不愿意培養(yǎng)人才，他們總認(rèn)為，自己花費(fèi)大量的人財(cái)物去培養(yǎng)人才，萬一人才跳槽了怎么辦，豈不是人財(cái)兩空?"沒有培養(yǎng)也就沒有人才"第二十七頁，共七十七頁。2、“薪水留人”？“事業(yè)、感情留人”？許多老板看來，只要有錢，什么人才都可以引進(jìn)來；只要給錢，要他們做什么他們就該做什么。簡單說，就是我給你錢你就得給我干好活的思想在作怪。所以許多企業(yè)即使高薪聘請到了人才也因?yàn)椴粫褂枚舨蛔　Ｈ瞬艆⒓庸ぷ?，絕不僅僅是為了物質(zhì)待遇而工作，更多的是為了精神上的尊嚴(yán)和實(shí)現(xiàn)自我價值。第二十八頁，共七十七頁。3、人才是“蠟燭”還是“蓄電池”？國外的許多企業(yè)也都把對雇員和工人的培訓(xùn)看作是開發(fā)人力資源的主要手段。美國通用電氣（）之所以成為優(yōu)秀企業(yè)，與其一貫重視人力資源開發(fā)與管理分不開。他們從錄取員工開始，就講究和發(fā)展相適應(yīng)的素質(zhì)要求，且在管理過程中，極為重視全員知識和技能的更新。例如，近幾年搞全員的培訓(xùn)，僅此一項(xiàng)，每年竟花費(fèi)6億美元。第二十九頁，共七十七頁。4、打工還是“利益共享”？目前，很多企業(yè)有著美好的規(guī)劃前景和企業(yè)文化，但往往不為人才所接受、認(rèn)可，因?yàn)楹芏鄸|西僅僅停留在書面上，真正落實(shí)的并不多，而且企業(yè)是屬于企業(yè)家自己的，這就給傳統(tǒng)的“父業(yè)子承”、“家天下”觀念以巨大挑戰(zhàn)，破解產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)的難題成為民營企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵問題。第三十頁，共七十七頁。誤以為忠誠度等同于留職。有些員工只是為了享受年資越高所帶來的越好福利，或者因?yàn)殡x開公司所要付出的代價太高等，因此決定留在公司直到退休為止。這種員工對公司的忠誠度高，但是不見得對工作盡心盡力，而且通常比較不具有創(chuàng)意，比較容易拒絕改變。要掌握員工對公司承諾的程度，除了員工留職率，公司還必須測量員工的生產(chǎn)力、創(chuàng)意，以及態(tài)度。5、要留職率還是貢獻(xiàn)率？第三十一頁，共七十七頁。6、公司給的=員工要的？誤以為公司給的就是員工想要的。不同員工能被激勵的方式不同，例如年輕工作者比較重視擁有自主權(quán)及創(chuàng)新的工作環(huán)境，中年工作者比較重視工作與私生活的平衡及事業(yè)發(fā)展的機(jī)會，老年工作者則比較重視工作的穩(wěn)定性及分享公司的利潤。公司不要以相同的方式激勵所有的員工，在擬定激勵計(jì)劃前，先花時間了解員工間的不同。第三十二頁，共七十七頁。7、人才聽話好？不聽話好？第三十三頁，共七十七頁。8、激勵管理制度越多越好？第三十四頁，共七十七頁。四、人才激勵的現(xiàn)實(shí)誤區(qū)為什么有些激勵達(dá)不到效果？第三十五頁，共七十七頁。誤區(qū)一：激勵就是獎勵目前國內(nèi)很多企業(yè)簡單地認(rèn)為激勵就是獎勵，因此在設(shè)計(jì)激勵機(jī)制時，往往只片面地考慮正面的獎勵措施，而輕視或不考慮約束和懲罰措施。有些雖然也制定了一些約束和懲罰措施，但礙于各種原因，沒有堅(jiān)決地執(zhí)行而流于形式，結(jié)果難以達(dá)到預(yù)期目的。

激勵不等于獎勵。僅僅將激勵狹義地從字面理解為正的鼓勵，只強(qiáng)調(diào)利益引導(dǎo)一個方面是不準(zhǔn)確的，用于指導(dǎo)實(shí)踐則是有害的。管理激勵，從完整意義上說，應(yīng)包括激發(fā)和約束兩層含義。第三十六頁，共七十七頁。誤區(qū)二、同樣的激勵可以適用于任何人許多企業(yè)在實(shí)施激勵措施時，并沒有對員工的需求進(jìn)行認(rèn)真的分析，“一刀切”地對所有人采用同樣的激勵手段，結(jié)果適得其反。第三十七頁，共七十七頁。某科研單位將全體員工簡單地“一視同仁”，對科技人員和工人采用同樣的激勵手段：獎金加表揚(yáng)。科研人員得不到實(shí)質(zhì)的尊重和地位，積極性受到打擊。有一位熱心鉆研的科研人員，經(jīng)過兩年的辛勤勞動，取得了一項(xiàng)科技成果，也受到了領(lǐng)導(dǎo)的表揚(yáng)和物質(zhì)獎勵，但是對于這項(xiàng)成果的市場推廣，領(lǐng)導(dǎo)并不放在心上。這位科研人員不久就離開了該單位。因?yàn)樗枰牟⒉恢皇仟劷鸷捅頁P(yáng)，他追求的是事業(yè)的成就感。這個案例說明，對于不同的個體應(yīng)當(dāng)具體分析，采取不同的激勵方法。第三十八頁，共七十七頁。誤區(qū)三：只要建立起激勵制度就能達(dá)到激勵效果一些企業(yè)發(fā)現(xiàn)，在建立起激勵制度后，員工不但沒有受到激勵，努力水平反而下降了。某公司推出“年終獎”的計(jì)劃，本意是希望調(diào)動企業(yè)員工工作積極性，但是卻因?yàn)闆]有輔以系統(tǒng)科學(xué)的評估標(biāo)準(zhǔn)，最終導(dǎo)致實(shí)施過程中的“平均主義”，打擊了貢獻(xiàn)大的員工的積極性。獎金本來是激勵因素，可在實(shí)現(xiàn)過程中出現(xiàn)了偏差，使組織成員產(chǎn)生不滿意感，以致變成去激勵因素，抑制和消減員工的努力水平。第三十九頁，共七十七頁。五、人力資源管理的中國式背景中國式管理的智慧第四十頁，共七十七頁。一個德國人圖解中西文化差異左：西方人右：中國人第四十一頁，共七十七頁。第四十二頁，共七十七頁。第四十三頁，共七十七頁。第四十四頁，共七十七頁。第四十五頁，共七十七頁。第四十六頁，共七十七頁。第四十七頁，共七十七頁。第四十八頁，共七十七頁。第四十九頁，共七十七頁。第五十頁，共七十七頁。第五十一頁，共七十七頁。曾仕強(qiáng)：對于中國人：不要管，要理管理不是管人，而是管事、管物。中國的人的“不受管”含有“受管”的成分，關(guān)鍵在于“需要”的時候要你管，不需要時又不要你管。人性喜歡理，喜歡被看得起。（在中國看得起比正確的道理更重要）第五十二頁，共七十七頁。曾仕強(qiáng)：掌握好管理的尺度人要翻臉，但不能翻得太快：好好干——看得起你，支持你不好好干——提示你，給你臉色看再不好好干——撒手不管，曬死你做事要圓通，但不要圓滑做事要學(xué)會“推、拖、拉”，但不要失去原則第五十三頁，共七十七頁。六、人才激勵的獨(dú)孤九式實(shí)現(xiàn)人才激勵的有效策略第五十四頁，共七十七頁。經(jīng)濟(jì)人假設(shè)認(rèn)為，企業(yè)要想提高職工的工作積極性，唯一的方法是用經(jīng)濟(jì)性報酬。物質(zhì)需要始終是人類的第一需要，是人們從事一切社會活動的基本動因。所以，物質(zhì)激勵仍是激勵的主要形式。一、金錢激勵第五十五頁，共七十七頁。第一，金錢的價值不一。相同的金錢，對不同收入的員工有不同的價值。

第二，金錢激勵必須公正。

第三，金錢激勵必須反對平均主義，平均分配等于無激勵。第四，金錢激勵必須確定個人激勵和團(tuán)隊(duì)激勵。第五十六頁，共七十七頁。劃船與搭便車很多人在一艘船上劃船，有人會想，既然我不用承擔(dān)自己行為的全部后果，那我就少出一點(diǎn)力，而本來拼盡全力承受痛苦的員工不能得到全部的好處，他也會少用一點(diǎn)力。這樣便造成許多劃船者未盡全力，從而使整艘船的速度低于正常水平，這就是搭便車效應(yīng)。這個道理說明，進(jìn)行整個團(tuán)隊(duì)的管理盡管有利于團(tuán)隊(duì)的協(xié)同合作，但會造成搭便車效應(yīng)帶來的產(chǎn)量損失。管理者通常有兩個辦法解決這個問題：1、進(jìn)行準(zhǔn)確地觀察。2、將團(tuán)隊(duì)績效分解為個人績效。第五十七頁，共七十七頁。例如，在一個大型漁場中，一次大規(guī)模的捕魚活動需要許多人分工協(xié)作完成，如有人撒網(wǎng)，有人操作機(jī)械、有人收網(wǎng)……等等，而個人不可能獨(dú)立完成。因此，對捕魚工作的考核應(yīng)該以團(tuán)隊(duì)為考核對象。選擇團(tuán)隊(duì)考核還是個人考核，效益是優(yōu)先考慮因素。如果員工之間的工作互補(bǔ)性很強(qiáng)時，團(tuán)隊(duì)的效益最大，反之則沒有價值。比如對賣魚的工作，就應(yīng)選擇個人考核，把賣魚者組成團(tuán)隊(duì)進(jìn)行考核會導(dǎo)致大量的搭便車行為和更少的產(chǎn)量。第五十八頁，共七十七頁。二、目標(biāo)激勵

目標(biāo)激勵，就是確定適當(dāng)?shù)哪繕?biāo)，誘發(fā)人的動機(jī)和行為，達(dá)到調(diào)動人的積極性的目的。目標(biāo)作為一種誘引，具有引發(fā)、導(dǎo)向和激勵的作用。一個人只有不斷啟發(fā)對高目標(biāo)的追求，也才能啟發(fā)其奮而向上的內(nèi)在動力。每個人實(shí)際上除了金錢目標(biāo)外，還有如權(quán)力目標(biāo)或成就目標(biāo)等。管理者就是要將每個人內(nèi)心深處的這種或隱或現(xiàn)的目標(biāo)挖掘出來。第五十九頁，共七十七頁。二、目標(biāo)激勵職場生涯+組織規(guī)劃第六十頁，共七十七頁。三、參與激勵

現(xiàn)代人力資源管理的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)和研究表明，現(xiàn)代的員工都有參與管理的要求和愿望，創(chuàng)造和提供一切機(jī)會讓員工參與管理是調(diào)動他們積極性的有效方法。讓職工恰當(dāng)?shù)貐⑴c管理，既能激勵職工，又能為企業(yè)的成功獲得有價值的知識。通過參與，形成職工對企業(yè)的歸屬感、認(rèn)同感，可以進(jìn)一步滿足自尊和自我實(shí)現(xiàn)的需要。第六十一頁，共七十七頁。三、參與激勵存在感+能量釋放第六十二頁，共七十七頁。四、尊重激勵“公司的成績是全體員工努力的結(jié)果”“我們不可以僅顧及你的利益”“你不想干就走，我們不愁找不到人”第六十三頁，共七十七頁。四、尊重激勵尊敬：人品、貢獻(xiàn)、長者、技術(shù)、創(chuàng)新、弱者第六十四頁，共七十七頁。五、工作激勵

工作本身具有激勵力量。為了更好地發(fā)揮員工工作積極性，管理者要考慮如何才能使工作本身更有內(nèi)在意義和挑戰(zhàn)性，給職工一種自我實(shí)現(xiàn)感。管理者要進(jìn)行“工作設(shè)計(jì)”，使工作內(nèi)容豐富化和擴(kuò)大化，并創(chuàng)造良好的工作環(huán)境。還可通過員工與崗位的雙向選擇，使職工對自己的工作有一定的選擇權(quán)。第六十五頁，共七十七頁。五、工作激勵把難題交給想解決它的人第六十六頁，共七十七頁。六、培訓(xùn)和發(fā)展機(jī)會激勵當(dāng)今世界日趨信息化、數(shù)字化、網(wǎng)絡(luò)化。知識更新速度的不斷加快，使員工知識結(jié)構(gòu)不合理和知識老化現(xiàn)象日益突出。他們雖然在實(shí)踐中不斷豐富和積累知識，但仍需要對他們采取等級證書學(xué)習(xí)、進(jìn)高校深造、出國培訓(xùn)等激勵措施，通過這種培訓(xùn)充實(shí)他們的知識，培養(yǎng)他們的能力，給他們提供進(jìn)一步發(fā)展的機(jī)會，滿足他們自我實(shí)現(xiàn)的需要。第六十七頁，共七十七頁。六、培訓(xùn)和發(fā)展機(jī)會激勵第五項(xiàng)修煉自我超越改善心智模式建立共同愿景團(tuán)體學(xué)習(xí)系統(tǒng)思考第六十八頁，共七十七頁。七、榮譽(yù)激勵

榮譽(yù)是眾人或組織對個體或群體的崇高評價，是滿足人們自尊需要，激發(fā)人們奮力進(jìn)取的重要手段。從人的動機(jī)看，人人都具有自我肯定、光榮、爭取榮譽(yù)的需要。對于一些工作表現(xiàn)比較突出、具有代表性的先進(jìn)員工，給予必要的榮譽(yù)獎勵，是很好的精神激勵方法。榮譽(yù)激勵成本低廉，但效果很好。

第六十九頁，共七十七頁。七、榮譽(yù)激勵

評獎過濫過多的不正確現(xiàn)象。評優(yōu)中的“輪莊法”、“抓閹法”、“以官論級法”、“以錢劃檔法”、“老同志優(yōu)先、體弱病殘者優(yōu)先”等的“優(yōu)先法”等等，都使榮譽(yù)的“含金量”大大降低，使典型的榜樣示范作用大打折扣，這是必須要大力加以糾正的。

第七十頁，共七十七頁。八、提升激勵提升激勵是對表現(xiàn)好、素質(zhì)高的員工的一種肯定，應(yīng)將其納入“能上能下”的動態(tài)管理制度。第七十一頁，共七十七頁。八、提升激勵不要陷入晉升陷阱第七十二頁，共七十七頁。甲和乙參加網(wǎng)球賽決賽，如果獎金為10萬元，冠亞軍均分5萬，選手為了冠軍的榮耀仍