戰(zhàn)略地圖及平衡計分卡

1萬科戰(zhàn)略地圖及平衡計分卡第一頁，共四十三頁。2023/4/20暨南大學(xué)會計學(xué)系丁友剛2無形資產(chǎn)對戰(zhàn)略競爭的重要性無形資產(chǎn)和智力資產(chǎn)，如：High-qualityproductsandservice;Motivatedandskilledemployees;Responsiveandpredictableinternalprocess;Satisfiedandloyalcustomer第二頁，共四十三頁。3什么是戰(zhàn)略在企業(yè)管理的范疇中，戰(zhàn)略并沒有統(tǒng)一的定義，普遍接受的是明茨伯格歸納總結(jié)出對戰(zhàn)略的五個定義，這五個定義都是對戰(zhàn)略從不同角度進(jìn)行的充分闡述。五個定義是，戰(zhàn)略是計劃（plan）、計謀（ploy）、模式（pattern）、定位（position）和觀念（perspective）。戰(zhàn)略是計劃，是有意識的、正式的、有預(yù)計的行動程序，計劃在先，行動在后。戰(zhàn)略是計謀，是威脅和戰(zhàn)勝競爭者的計謀和謀略。戰(zhàn)略是模式，企業(yè)已經(jīng)作什么和正在做什么。戰(zhàn)略是定位，是企業(yè)環(huán)境中找到一個有利于企業(yè)生存與發(fā)展的“位置”。戰(zhàn)略是觀念，是深藏于企業(yè)內(nèi)部、企業(yè)主要領(lǐng)導(dǎo)者頭腦中的感知世界的方式。戰(zhàn)略管理的三大問題是：我是誰？到哪去？如何去？

第三頁，共四十三頁。4只有10％的企業(yè)執(zhí)行它們的戰(zhàn)略戰(zhàn)略執(zhí)行的障礙理解障礙只有5％的員工理解戰(zhàn)略人的障礙只有25％的經(jīng)理的獎勵與戰(zhàn)略相聯(lián)系管理障礙85％高層管理團(tuán)隊每月花在討論戰(zhàn)略上的時間少于1小時資源障礙60％的企業(yè)沒有把預(yù)算和戰(zhàn)略相聯(lián)系戰(zhàn)略執(zhí)行的障礙第四頁，共四十三頁。5戰(zhàn)略的成功執(zhí)行三要素目標(biāo)值和行動方案（我們需要做什么）個人目標(biāo)（我應(yīng)該干什么）戰(zhàn)略成果股東滿意客戶滿意高效的流程士氣高昂且訓(xùn)練有素的員工使命我們?yōu)槭裁创嬖?？愿景我們的希望是什么？價值什么對我們重要戰(zhàn)略我們的對策戰(zhàn)略地圖（詮釋戰(zhàn)略）平衡計分卡（指標(biāo)和重點(diǎn)）哈佛教授卡普蘭突破性成果=描述戰(zhàn)略+衡量戰(zhàn)略+管理戰(zhàn)略如果你不能衡量，那么你就不能管理如果你不能描述，那么你就不能衡量第五頁，共四十三頁。6什么是戰(zhàn)略地圖

戰(zhàn)略地圖是以平衡計分卡的四個層面目標(biāo)（財務(wù)層面、客戶層面、內(nèi)部與流程層面、學(xué)習(xí)與成長層面）為核心，通過分析這四個層面目標(biāo)的相互關(guān)系而繪制的企業(yè)戰(zhàn)略因果關(guān)系圖。企業(yè)如果無法全面地描述戰(zhàn)略，管理者之間及管理者與員工之間無法溝通，則一定對戰(zhàn)略無法達(dá)成共識。與平衡計分卡相比，它增加了兩個層次的東西，一是顆粒層，每一個層面下都可以分解為很多要素；二是增加了動態(tài)的層面，也就是說戰(zhàn)略地圖是動態(tài)的，可以結(jié)合戰(zhàn)略規(guī)劃過程來繪制。戰(zhàn)略地圖的核心內(nèi)容包括：企業(yè)通過運(yùn)用人力資本、信息資本和組織資本等無形資產(chǎn)（學(xué)習(xí)與成長），才能創(chuàng)新和建立戰(zhàn)略優(yōu)勢和效率（內(nèi)部流程），進(jìn)而使公司把特定價值帶給市場（客戶），從而實(shí)現(xiàn)股東價值（財務(wù)）。

第六頁，共四十三頁。7描述戰(zhàn)略：戰(zhàn)略地圖提高股東價值收入增長戰(zhàn)略利潤戰(zhàn)略建立長期獨(dú)特的優(yōu)勢增加客戶價值改善成本結(jié)構(gòu)提高資產(chǎn)利用率財務(wù)方面新收入來源客戶利潤率單位成本資產(chǎn)利用客戶方面產(chǎn)品/服務(wù)特性價格質(zhì)量時間可選擇性關(guān)系服務(wù)關(guān)系形象品牌客戶價值法則功能客戶滿意內(nèi)部方面為公司發(fā)展創(chuàng)造

一個好環(huán)境（管制和環(huán)境過程）達(dá)成操作卓越（操作過程）增加客戶價值（客戶關(guān)系過程）建立長期獨(dú)特優(yōu)勢（創(chuàng)新過程）學(xué)習(xí)和成長方面受到激勵和準(zhǔn)備好的隊伍戰(zhàn)略能力戰(zhàn)略技術(shù)行動的氛圍第七頁，共四十三頁。8深圳萬科戰(zhàn)略地圖金地集團(tuán)戰(zhàn)略地圖第八頁，共四十三頁。9什么是平衡計分卡（BSC）（1）平衡計分卡被《哈佛商業(yè)評論》評為75年來最具影響力的管理工具，它打破了傳統(tǒng)的單一使用財務(wù)指標(biāo)衡量業(yè)績的方法。

平衡計分卡的核心思想就是通過財務(wù)、客戶、內(nèi)部流程及學(xué)習(xí)與成長四個方面的指標(biāo)之間的相互驅(qū)動的因果關(guān)系展現(xiàn)組織的戰(zhàn)略軌跡，實(shí)現(xiàn)績效考核——績效改進(jìn)以及戰(zhàn)略實(shí)施——戰(zhàn)略修正的戰(zhàn)略目標(biāo)過程。它把績效考核的地位上升到組織的戰(zhàn)略層面，使之成為組織戰(zhàn)略的實(shí)施工具。

平衡計分卡“平衡什么”：平衡計分卡反映了財務(wù)、非財務(wù)衡量方法之間的平衡，長期目標(biāo)與短期目標(biāo)之間的平衡，外部和內(nèi)部的平衡，結(jié)果和過程平衡，管理業(yè)績和經(jīng)營業(yè)績的平衡等多個方面。

第九頁，共四十三頁。10什么是平衡計分卡（BSC）（2）財務(wù)維度要在財務(wù)方面取得成功，我們應(yīng)該向股東展示什么？

學(xué)習(xí)與成長維度為了達(dá)到愿景，我們?nèi)绾尉S持變革和改進(jìn)的能力？

客戶維度為了達(dá)到愿景，我們應(yīng)該對客戶展示什么？

內(nèi)部業(yè)務(wù)流程維度為了滿足客戶和股東，哪些流程必須表現(xiàn)卓越？

愿景與戰(zhàn)略第十頁，共四十三頁。11萬科平衡計分卡簡介第十一頁，共四十三頁。12金地集團(tuán)第三季度各公司平衡計分卡第十二頁，共四十三頁。13目錄第一部分：戰(zhàn)略地圖及平衡計分卡的簡介第二部分：戰(zhàn)略地圖及平衡計分卡在績效管理中的應(yīng)用1、年度經(jīng)營指標(biāo)如何分解（年度目標(biāo)分解圖、公司考核指標(biāo)示例、部門考核劃分示意、部門考核指標(biāo)示例、經(jīng)理級以上的目標(biāo)責(zé)任書示例）、2、平衡計分卡關(guān)系（公司、項目、部門三者之間的關(guān)系）第三部分：平衡計分卡在項目管理中的應(yīng)用

第十三頁，共四十三頁。14績效考核中的常見問題采用目標(biāo)計劃考核的時候，年初定下的計劃到年中就已經(jīng)面目全非了，發(fā)現(xiàn)計劃完不成的時候，總是無法落實(shí)責(zé)任人，各部門都有理由，最后的責(zé)任不是資金沒到位就是因為領(lǐng)導(dǎo)的原因延后了，總之就找不到各部門的責(zé)任！大家都知道成本要量化考核才能落實(shí)責(zé)任，可是沒有合理的目標(biāo)成本，沒有準(zhǔn)確的動態(tài)監(jiān)控機(jī)制，怎么考核成本責(zé)任？做得多錯得也多，業(yè)務(wù)部門考核總是被扣職能部門的考核定性因素太多，很難評價每一個月大量的表單核數(shù)據(jù)要收集，很煩第十四頁，共四十三頁。15績效管理與傳統(tǒng)的績效考核的區(qū)別第十五頁，共四十三頁。16績效管理流程第十六頁，共四十三頁。17績效管理應(yīng)該成為公司經(jīng)營目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的工具第十七頁，共四十三頁。18組織的目標(biāo)實(shí)現(xiàn)是通過流程運(yùn)作完成的，因此流程是達(dá)成組織目標(biāo)的基本載體，組織的運(yùn)作效率是通過流程效率反映的組織（戰(zhàn)略）目標(biāo)組織人員

信息技術(shù)績效管理組織結(jié)構(gòu)設(shè)計部門職能規(guī)劃職能部門與項目處職能接口人力資源管理運(yùn)作效率提高信息系統(tǒng)運(yùn)行管理信息系統(tǒng)規(guī)劃績效管理體系設(shè)計績效驅(qū)動績效評估與改進(jìn)績效反饋與應(yīng)用可行性研究、項目策劃工程建設(shè)管理銷售服務(wù)管理客戶關(guān)系管理成本、財務(wù)管理行政、人力資源管理運(yùn)作流程設(shè)計管理資產(chǎn)管理監(jiān)控管理第十八頁，共四十三頁。19平衡計分卡能夠很好的進(jìn)行績效管理財務(wù)方面客戶方面流程方面學(xué)習(xí)與成長考核目的考核指標(biāo)目標(biāo)具體措施戰(zhàn)略平衡計分卡能夠?qū)⒐?、項目、部門及個人進(jìn)行統(tǒng)一管理第十九頁，共四十三頁。20集團(tuán)3-5年戰(zhàn)略規(guī)劃集團(tuán)考核指標(biāo)集團(tuán)本部考核指標(biāo)**公司考核指標(biāo)**公司考核指標(biāo)**公司考核指標(biāo)**公司考核指標(biāo)物業(yè)公司考核指標(biāo)**可操作指標(biāo)**可操作指標(biāo)**可操作指標(biāo)**可操作指標(biāo)物業(yè)可操作指標(biāo)項目1考核指標(biāo)職能部門考核指標(biāo)集團(tuán)及各公司考核指標(biāo)體系示意圖本部可操作指標(biāo)。。。項目N考核指標(biāo)4、再分解至部門和項目2、分解至各公司3、理解，細(xì)化成可操作指標(biāo)1、翻譯自上而下的翻譯、分解過程第二十頁，共四十三頁。21確定公司層面指標(biāo)（1）示例方面編號目標(biāo)指標(biāo)財務(wù)F1提高資金運(yùn)作效率凈資產(chǎn)收益率F2提升經(jīng)營利潤凈利潤應(yīng)收款回收率F3加大企業(yè)運(yùn)營規(guī)模總產(chǎn)值收入房地產(chǎn)開發(fā)項目投資客戶/市場C1樹立以客戶為中心的企業(yè)文化客戶綜合滿意度第二十一頁，共四十三頁。22公司層面指標(biāo)

2示例方面編號目標(biāo)指標(biāo)內(nèi)部管理M1加強(qiáng)成本控制成本偏差率成本管理體系的建立M2加強(qiáng)房地產(chǎn)市場研究、儲備土地開發(fā)項目前期項目研究和項目決策能力的提升M3資本市場融資項目融資計劃完成籌備企業(yè)融資M4加強(qiáng)規(guī)劃能力優(yōu)質(zhì)戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系的建立和維護(hù)規(guī)劃、設(shè)計進(jìn)度偏差率設(shè)計質(zhì)量合格率投資控制M5加強(qiáng)項目管理優(yōu)質(zhì)戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系的建立和維護(hù)重大進(jìn)度偏差率工程質(zhì)量合格率投資控制安全文明施工M6提高核心員工隊伍素質(zhì)符合條件的員工要求持證上崗員工專業(yè)能力提升（達(dá)到績效水平）員工責(zé)任心加強(qiáng)（通過績效考核和訪談?wù){(diào)查）M7加強(qiáng)執(zhí)行力建設(shè)規(guī)章、流程的執(zhí)行情況滿意度第二十二頁，共四十三頁。23并就公司年度經(jīng)營指標(biāo)在各部門作出了相應(yīng)的分解第二十三頁，共四十三頁。24根據(jù)新流程和各部門職能，定義各部門的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)示意第二十四頁，共四十三頁。25在此基礎(chǔ)上，形成了部門經(jīng)理及以上管理人員的績效目標(biāo)責(zé)任書示意第二十五頁，共四十三頁。26目錄第一部分：戰(zhàn)略地圖及平衡計分卡的簡介第二部分：戰(zhàn)略地圖及平衡計分卡在績效管理中的應(yīng)用第三部分：平衡計分卡在項目管理中的應(yīng)用1、平衡計分卡在個人管理方面的應(yīng)用2、翠屏山公司距離應(yīng)用平衡計分卡有多遠(yuǎn)？各部門彩云間工作完成概況；彩云間填報平衡計分卡、需要完善加強(qiáng)的地方。第二十六頁，共四十三頁。273、幫助我們更好地平衡工作與家庭生活2、幫助我們?yōu)橥苿庸镜陌l(fā)展更加投入地工作●“個人平衡計分卡”是一次進(jìn)入內(nèi)心的旅程，靜靜躺在我們內(nèi)心的價值觀、希望、夢想和渴望，等待著我們來發(fā)現(xiàn)。這一旅程能夠讓我們客觀真切地審視生活，并指導(dǎo)我們將夢想與渴望轉(zhuǎn)化為可實(shí)現(xiàn)和可測評的目標(biāo)。4、幫助我們通過自我認(rèn)識和自我學(xué)習(xí)更聰明地工作，而不是更賣力地工作5、通過呼吸和靜默練習(xí)的引入，降低我們的壓力感和疲倦感6、促進(jìn)團(tuán)隊溝通與學(xué)習(xí)8、使我們的工作及生活的追求與目標(biāo)變得可執(zhí)行、可衡量7、能為我們帶來更為豐富和有意義的生活方式………………個人平衡計分卡之效果1、幫助我們脫離思維定勢，真切地聆聽內(nèi)心的聲音，進(jìn)而明確自身需求個人平衡計分卡第二十七頁，共四十三頁。28個人核心角色個人關(guān)鍵成功因素個人目標(biāo)個人績效測評指標(biāo)和個人具體目標(biāo)個人使命個人愿景個人改進(jìn)措施e-MarketingE-CRMe-MarketplaceSCM財務(wù)視角知識與學(xué)習(xí)視角外部視角內(nèi)部視角要素

視角

“個人平衡計分卡”的應(yīng)用第二十八頁，共四十三頁。29知識與學(xué)習(xí)視角

內(nèi)部視角財務(wù)視角外部視角個人平衡計分卡你的身體健康和精神狀況。你如何確保身體和精神的健康，從而為自己和他人創(chuàng)造價值？你如何在工作和余暇事都保持良好的感覺？●“個人平衡計分卡”的各個要素也分成4個不同的視角。這些視角對于員工的自我發(fā)展、身心健康乃至成功都是至關(guān)重要的。與配偶、子女、朋友、老板、同事及其他人的關(guān)系。

他人怎么看待你？你的技能和學(xué)習(xí)能力。

你怎樣學(xué)習(xí)，怎樣在未來保持成功？經(jīng)濟(jì)狀況的穩(wěn)定。

你能在多大程度上滿足自己的需求？★“個人平衡計分卡”—視角第二十九頁，共四十三頁。30“個人平衡計分卡”—完整模板第三十頁，共四十三頁。31平衡計分卡的項目節(jié)點(diǎn)及基準(zhǔn)周期管理購買土地開工付款售房收到房款進(jìn)住應(yīng)收款天數(shù)現(xiàn)金到現(xiàn)金周期應(yīng)付款天數(shù)開盤重點(diǎn)是在戰(zhàn)略目標(biāo)的要求下調(diào)配節(jié)點(diǎn)的分布和合理安排工作第三十一頁，共四十三頁。32順馳、金地項目周期統(tǒng)計表：區(qū)項目名稱占地面積(平方米)規(guī)劃建面(平方米)土地獲取時間A開工時間B開盤時間CB－A天C－A天順馳順馳藍(lán)灣87,92580,78703.09.2304.02.0104.06.19131270濱江奧城181,942約300,00003.11.0404.02.2204.07.10110249順馳領(lǐng)海308,700413,60003.12.0804.02.1004.06.1264187奧林匹克04.604.804.1060120城市藝墅160,300200,90003.11.1404.03.0604.05.15113183第一大街753,700600,00004.04.2204.04.0104.10.16177第一大街205,754估205,75404.04.2504.07.0104.09.0167129金地格林春岸03.103.803.12210330格林春曉02.803.703.11330450三林03.304.1005.4570750云湖05.106.306.8420570武漢小城A03.804.804.11330390萬科：拿地到開盤：多層項目9個月（約270天）；高層項目12個月（約360天）；

萬科、順馳、金地項目開發(fā)節(jié)點(diǎn)對比第三十二頁，共四十三頁。33項目開發(fā)關(guān)鍵控制點(diǎn)項目關(guān)注的14個關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)：（1）取得國土使用權(quán)證（2）交地（3）完成方案設(shè)計（4）完成初步設(shè)計（5）完成施工圖設(shè)計（6）取得施工許可證（7）項目開工（8）售樓處、樣板區(qū)開放（9）取得預(yù)售許可證（10）開盤（11）景觀施工進(jìn)場（12）竣工備案（13）交房（14）交房完成率95％不影響上述14個關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)，各職能部門可自行調(diào)整計劃，只需將結(jié)果抄送公司；影響上述14個節(jié)點(diǎn)中（1）、（7）、（10）、（12）、（13）節(jié)點(diǎn)，各職能部門必要上報公司，公司嚴(yán)格考核項目關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)的按時達(dá)成率。鄭州項目開發(fā)關(guān)鍵控制點(diǎn)

第三十三頁，共四十三頁。34房地產(chǎn)項目開發(fā)周期基準(zhǔn)的內(nèi)容

關(guān)鍵線路示意圖房地產(chǎn)項目總體開發(fā)周期基準(zhǔn)設(shè)計周期基準(zhǔn)總包招標(biāo)周期基準(zhǔn)典型物業(yè)施工周期基準(zhǔn)根據(jù)金地集團(tuán)典型的中型項目初步測算，在地價占銷售收入30-45%時，銷售回款提前一個月，項目的IRR水平將提高0.7%—1%左右。第三十四頁，共四十三頁。35房地產(chǎn)項目總體開發(fā)周期基準(zhǔn)北京預(yù)售條件是取得四證并由銀行出具工程投資達(dá)到總投資的25%，方能取得《預(yù)售許可證》并開盤，對工程形象沒有嚴(yán)格要求；按工程投資進(jìn)度，我們假設(shè)投資完成25％時，多層、別墅封頂，小高層、高層主體完成50％；其他城市對“取得預(yù)售許可證應(yīng)具備的條件”有所不同時，應(yīng)按當(dāng)?shù)卣笾匦掠嬎阕钤玳_盤時間。如：天津預(yù)售條件是取得<開工證>,施工形象完成正負(fù)零。因此其開盤時間相應(yīng)確定，但需保證開發(fā)進(jìn)度滿足基準(zhǔn)。地產(chǎn)項目開發(fā)基準(zhǔn)周期計算起始時點(diǎn)：投資決策評審會議通過時點(diǎn)。子公司應(yīng)提交集團(tuán)投資決策小組的文件成果要求詳見集團(tuán)各專業(yè)成果標(biāo)準(zhǔn)。深圳、上海、武漢開盤節(jié)點(diǎn)的確定考慮了“取得預(yù)售許可證應(yīng)具備的條件（多層封頂，小高層、高層主體形象進(jìn)度2/3）”，樣板房裝修及銷售示范區(qū)環(huán)境施工應(yīng)滿足這一節(jié)點(diǎn)要求。第三十五頁，共四十三頁。36房地產(chǎn)項目設(shè)計周期基準(zhǔn)房地產(chǎn)項目總包招標(biāo)周期基準(zhǔn)第三十六頁，共四十三頁。37典型物業(yè)施工周期基準(zhǔn)

施工關(guān)鍵線路

合理的成本、工程質(zhì)量達(dá)行業(yè)內(nèi)優(yōu)秀水平前提下控制施工周期

第三十七頁，共四十三頁。38順馳平衡計分卡的四個方面與五條主線財務(wù)方面客戶方面流程方面學(xué)習(xí)和成長方面長期增長的戰(zhàn)略措施創(chuàng)造良好的發(fā)展環(huán)境強(qiáng)大的支持保障措施操作卓越提高利潤率水平增加客戶價值鍛造公司品牌第三十八頁，共四十三頁。39制定明晰的戰(zhàn)略把戰(zhàn)略翻譯成考核指標(biāo)體系把公司的所有