基于平衡計分卡的績效考核培訓課件

第十一章基于平衡計分卡的績效考核第一頁，共五十二頁。?第十一章基于平衡計分卡的績效考核學習目標：1.了解平衡計分卡的產(chǎn)生和發(fā)展2.掌握平衡計分卡的基本內(nèi)容3.了解平衡計分卡的發(fā)展4.掌握實施平衡計分卡的步驟第二頁，共五十二頁。?

如果你不能衡量它，你就不能管理它第三頁，共五十二頁。?平衡記分卡提出的背景單純的財務指標在企業(yè)評價中的缺陷只反映過去的業(yè)績，并不能對企業(yè)未來的發(fā)展前景與獲利能力做出準確評價只反映出了結(jié)果，并沒有反映出導致結(jié)果的驅(qū)動因素偏重有形資產(chǎn)的評估和管理，對無形資產(chǎn)和智力資產(chǎn)的評估與管理顯得無力。傳統(tǒng)財務衡量僅滿足以投資促成長的工業(yè)時代，而不能有效滿足信息時代尤其不能有效實現(xiàn)組織的戰(zhàn)略目標與管理手段的有機融合，缺乏戰(zhàn)略管理功能第四頁，共五十二頁。?平衡計分卡的產(chǎn)生Kaplan（卡普蘭）Norton（諾頓）平衡記分卡（theBalancedScoreCard）是美國哈佛商學院RobertS.Kaplan與DavidP.Norton提出的，根據(jù)GartnerGroup的調(diào)查資料顯示，到目前為止，在《財富》雜志公布的世界前1000位公司中，有40%的公司采用了綜合平衡記分卡，88%的公司提出綜合平衡記分卡對于員工績效方案的設計和實施是有幫助的，目前綜合平衡記分卡正在被我國部分企業(yè)接受并且逐漸開始實施。第五頁，共五十二頁。?

自20世紀80年代末卡普蘭和諾頓提出平衡計分卡的概念以來，平衡計分卡的理論和應用經(jīng)歷了三個發(fā)展階段：

第一代平衡計分卡提出了四個角度的框架，認為企業(yè)單純依靠財務指標存在很大的問題，建議應該從多個角度來審視企業(yè)（即財務角度、客戶角度、內(nèi)部流程角度和員工的學習與成長角度）。強調(diào)既要看結(jié)果，更要注重過程，設置均衡的衡量指標體系。這時候平衡計分卡是作為一個對績效評估的改進工具來使用的。第二代平衡計分卡運用戰(zhàn)略圖工具，幫助企業(yè)解決了如何篩選和歸類衡量指標的問題。強調(diào)衡量指標應該反映企業(yè)特有的戰(zhàn)略意圖，企業(yè)應設置具有戰(zhàn)略意義的衡量指標體系。戰(zhàn)略使指標體系有了靈魂和方向，而戰(zhàn)略圖是一個能夠幫助企業(yè)明晰戰(zhàn)略、溝通戰(zhàn)略的有效工具。第三代平衡計分卡已經(jīng)上升為戰(zhàn)略性績效管理體系，作為戰(zhàn)略執(zhí)行的工具來使用。強調(diào)企業(yè)應建立基于平衡計分卡的戰(zhàn)略管理體系，調(diào)動企業(yè)所有的人力、財力和物力等資源，集中起來協(xié)調(diào)一致地去達到企業(yè)的戰(zhàn)略目標。第六頁，共五十二頁。?“平衡記分卡”，主要是這種方法通過財務與非財務考核手段之間的相互補充，不僅使績效考核的地位上升到組織的戰(zhàn)略層面，使之成為組織戰(zhàn)略的實施工具，同時也是在定量評價和定性評價之間、客觀評價和主觀評價之間、指標的前饋指導和后饋控制之間、組織的短期增長與長期增長之間、組織的各個利益相關者之間尋求“平衡”的基礎上完成的績效管理與戰(zhàn)略實施過程。平衡記分卡將戰(zhàn)略置于中心地位。平衡記分卡使經(jīng)理們看到了工公司績效的廣度與總額。平衡記分卡的定義第七頁，共五十二頁。?

財務角度

我們以何種形象展現(xiàn)給股東/投資者？

客戶角度我們以何種形象展現(xiàn)給客戶？

我們的經(jīng)營效率如何？

內(nèi)部流程角度學習與發(fā)展角度我們的員工感覺如何？遠景與戰(zhàn)略平衡記分卡的基本內(nèi)容第八頁，共五十二頁。?財務性指標是一般企業(yè)常用于績效評估的傳統(tǒng)指標財務性績效指標可顯示出企業(yè)的戰(zhàn)略及其實施和執(zhí)行是否正在為最終經(jīng)營結(jié)果(如利潤)的改善作出貢獻。但是，不是所有的長期策略都能很快產(chǎn)生短期的財務盈利非財務性績效指標(如質(zhì)量、生產(chǎn)時間、生產(chǎn)率和新產(chǎn)品等)的改善和提高是實現(xiàn)目的的手段，而不是目的的本身。財務面指標衡量的主要內(nèi)容：收入的增長、收入的結(jié)構、降低成本、提高生產(chǎn)率、資產(chǎn)的利用和投資戰(zhàn)略等平衡記分卡的四個層面：財務面結(jié)果性指標過程性指標財務面客戶面內(nèi)部營運面學習與成長面?zhèn)鹘y(tǒng)的績效指標新增的績效指標第九頁，共五十二頁。?KPI體系的缺點財務性指標非財務性指標銷售收入利潤總額資金回籠現(xiàn)金流量成本支出第十頁，共五十二頁。?傳統(tǒng)財務評價指標的弊端財務指標反應的是過去的成長，能成為未來成長的預測，但不能反應出企業(yè)潛力的增長。財務評價指標反映的是企業(yè)過去的經(jīng)營成果，不能反映企業(yè)現(xiàn)在和未來的業(yè)績水平，具有滯后性；財務性數(shù)據(jù)發(fā)生的根本原因，不做深入的分析和調(diào)查以收益為基礎的財務數(shù)字，僅能夠衡量過去決策的結(jié)果，卻無法評估未來的績效表現(xiàn)，容易誤導企業(yè)未來發(fā)展方向如果經(jīng)營環(huán)境出現(xiàn)重大變化，歷史性的財務指標會誤導我們的分析方向及對企業(yè)未來的判斷。單純的財務評價指標不能全面衡量公司的經(jīng)營狀況和管理者的業(yè)績水平，有些經(jīng)營活動是難以用財務數(shù)據(jù)來衡量的，具行片面性；無法評估特殊無形資產(chǎn)的價值。片面的指標收集，難以推動整體績效的改善第十一頁，共五十二頁。?當財務指標為企業(yè)績效評估的唯一指標時，容易使經(jīng)營者過分注重短期財務結(jié)果。在相當程度上，也使得經(jīng)營者變得急功近利，有強烈動機操縱報表上的數(shù)字，而不愿就企業(yè)長期策略目標進行資本投資，因為這些并不利于短期盈余的表現(xiàn)過分重視短期財務指標，可能導致經(jīng)營人員減少有關企業(yè)未來增長的投資，包括新產(chǎn)品開發(fā)、人力資源培訓、信息系統(tǒng)開發(fā)等，從而侵蝕公司創(chuàng)造未來業(yè)績的能力，還可能使經(jīng)營者通過提價、降低服務水平等方式來提高短期獲利能力，而使企業(yè)喪失客戶。由于不重視非財務性指標(如服務或品質(zhì))的評估，致使企業(yè)競爭力下降，原本強勁的財務數(shù)字有可能逐漸惡化第十二頁，共五十二頁。?2002年的一份關于企業(yè)績效管理的調(diào)查報告顯示56%的企業(yè)正在對目前其正在使用的績效管理體系進行調(diào)整。其中58%的企業(yè)將對其績效管理系統(tǒng)進行重大變革。63%的企業(yè)在績效管理中采用了非財務指標。87%的企業(yè)相信非財務指標將在企業(yè)績效管理中得到更為廣泛的使用。資料來源:1999SurveyonPerformanceMeasurement.InstituteofManagementAccountants第十三頁，共五十二頁。?平衡記分卡要求企業(yè)將使命和策略詮釋為具體的與客戶相關的目標和要點企業(yè)應以目標顧客和目標市場為方向：企業(yè)應當關注于是否滿足核心顧客需求，而不是企圖滿足所有客戶的偏好客戶最關心的不外于五個方面：時間，質(zhì)量，性能，服務和成本。企業(yè)必須為這五個方面樹立清晰的目標，然后將這些目標細化為具體的指標客戶面指標衡量的主要內(nèi)容：市場份額、老客戶挽留率、新客戶獲得率、顧客滿意度、從客戶處獲得的利潤率平衡記分卡的四個層面：客戶面結(jié)果性指標過程性指標財務面客戶面內(nèi)部營運面學習與成長面?zhèn)鹘y(tǒng)的績效指標新增的績效指標第十四頁，共五十二頁。?平衡記分卡的四個層面：內(nèi)部營運建立平衡記分卡的順序，通常是在先制定財務和客戶方面的目標與指標后，才制定企業(yè)內(nèi)部流程面的目標與指標，這個順序使企業(yè)能夠抓住重點，專心衡量那些與股東和客戶目標息息相關的流程內(nèi)部運營績效考核應以對客戶滿意度和實現(xiàn)財務目標影響最大的業(yè)務流程為核心內(nèi)部運營指標既包括短期的現(xiàn)有業(yè)務的改善，又涉及長遠的產(chǎn)品和服務的革新內(nèi)部運營面指標涉及企業(yè)的1)改良/創(chuàng)新過程、2)經(jīng)營過程和3)售后服務過程結(jié)果性指標過程性指標財務面客戶面內(nèi)部營運面學習與成長面?zhèn)鹘y(tǒng)的績效指標新增的績效指標第十五頁，共五十二頁。?1、企業(yè)對外提供的產(chǎn)品和服務的質(zhì)量，完全取決于企業(yè)內(nèi)部價值鏈的各個環(huán)節(jié)是否真正創(chuàng)造價值2、企業(yè)內(nèi)部的業(yè)務程序控制必須與價值鏈分析密切結(jié)合3、企業(yè)因資源有限，為有效地運用和發(fā)揮內(nèi)部資源及過程的有效性，首先需要以顧客的需求和股東的偏好為依據(jù)，需要重視價值鏈的每個環(huán)節(jié)，設法分析企業(yè)的優(yōu)勢在哪里，向哪個方向發(fā)展，才能創(chuàng)造全面和長期的競爭優(yōu)勢售后服務過程營運過程革新過程第十六頁，共五十二頁。?平衡記分卡的四個層面：學習與成長面學習與成長的目標為其他三個方面的宏大目標提供了基礎架構，是驅(qū)使上述記分卡三個方面獲得卓越成果的動力面對激烈的全球競爭，企業(yè)今天的技術和能力已無法確保其實現(xiàn)未來的業(yè)務目標削減對企業(yè)學習和成長能力的投資雖然能在短期內(nèi)增加財務收入，但由此造成的不利影響將在未來對企業(yè)帶來沉重打擊學習和成長面指標涉及1)員工的能力、2)信息系統(tǒng)的能力、3)激勵、授權與相互配合結(jié)果性指標過程性指標財務面客戶面內(nèi)部營運面學習與成長面?zhèn)鹘y(tǒng)的績效指標新增的績效指標第十七頁，共五十二頁。?以成長與學習為核心進行績效評價的主要思想1、由于“物化的產(chǎn)品和服務不過是顧客的購買力與企業(yè)知識交換的媒介物”（德魯克），所以知識對于企業(yè)也是至關重要的2、知識不能獨立存在，只能存在與員工的思想中，因此3、員工是否具有知識、如何把員工的知識轉(zhuǎn)化為企業(yè)的知識，從而形成創(chuàng)造市場價值的動力成為企業(yè)最終取勝的關鍵員工滿意度員工生產(chǎn)力員工保持率衡量指標文化技術員工決定因素第十八頁，共五十二頁。?學習與發(fā)展指標：員工滿意度技術創(chuàng)新能力可用新服務收入所占比例、提高指數(shù)、雇員建議數(shù)、雇員人均收益常用用戶/市場指標：市場占有率客戶保有率客戶創(chuàng)利能力客戶滿意度價格指數(shù)、顧客排名調(diào)查內(nèi)部流程管理指標：質(zhì)量提高能力流程改善能力對市場需求的反應時間生產(chǎn)率與顧客討論新工作的小時數(shù)、投標成功率、返工、安全事件指數(shù)、項目業(yè)績指數(shù)財務指標投資回報率資產(chǎn)回報率創(chuàng)利能力增收節(jié)支資本報酬率、現(xiàn)金流、項目盈利性第十九頁，共五十二頁。(42)新方案占項目收入%、項目按計劃驗收率大客戶市場份額增長率(X%)、新增客戶/市場數(shù)量客戶滿意度22%客戶角度：目標合同額、利潤增長營銷、研發(fā)費用<=預算應收帳款周轉(zhuǎn)天數(shù)權益凈利率(ROE)22%財務角度：

參考權重

業(yè)績考核指標第二十頁，共五十二頁。?核心員工流失率關鍵崗位空缺填補天數(shù)人均銷售收入員工培訓課程設置員工滿意度(員工收入增長率等)22%學習與發(fā)展角度：研發(fā)項目市場化率技術認證/專利項目故障率、項目按計劃完工率、合作項目率、項目成本控制交叉銷售率

34%內(nèi)部流程角度：參考權重

業(yè)績考核指標第二十一頁，共五十二頁。?第二十二頁，共五十二頁。?四維度的性質(zhì)財務維度是最終目標顧客維度是關鍵內(nèi)部業(yè)務流程是基礎學習與成長是核心第二十三頁，共五十二頁。?學習與成長面員工生產(chǎn)力員工滿意度信息系統(tǒng)建立結(jié)果導向內(nèi)部營運面供應商管理改善生產(chǎn)流程改善客戶面客戶滿意度品牌市場價值財務面凈資產(chǎn)回報率銷售凈利率總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率后向指標先行指標(+)(+)(+)過程導向(+)正面影響(+)(+)(+)平衡記分卡的因果關聯(lián)第二十四頁，共五十二頁。?BSC的維度及戰(zhàn)略實現(xiàn)財務：為了滿足股東（上級）的要求，我們應該在財務上取得怎樣的成功，并向上級展現(xiàn)什么？目標評價指標計劃顧客：為了實現(xiàn)目標，我們應該給客戶帶來那些價值目標評價指標計劃企業(yè)戰(zhàn)略/目標內(nèi)部流程：為了內(nèi)外客戶的要求，我們應該如何改進組織，保持高效目標評價指標計劃學習與成長：為了實現(xiàn)目標，我們應該如何保持改善和提高？目標評價指標計劃保證客戶實現(xiàn)能力的提高內(nèi)部提高才能保證財務成功客戶實現(xiàn)才能保證財務成功保證內(nèi)部管理的提高第二十五頁，共五十二頁。?財務指標和非財務指標內(nèi)部環(huán)境和外部環(huán)境業(yè)績驅(qū)動因素（未來的、先行的）和結(jié)果（過去的、滯后的）短期指標和長期指標四類指標的平衡第二十六頁，共五十二頁。?

財務指標稅后利潤單位銷售費用資本收益……非財務指標員工流動率客戶滿意度新客戶增長率服務響應率……財務與非財務指標的平衡第二十七頁，共五十二頁。?內(nèi)部環(huán)境人員流失率計劃完成率單位銷售費用存貨周轉(zhuǎn)率內(nèi)部與外部環(huán)境之間的平衡外部環(huán)境市場占有率客戶滿意率客戶保有率第二十八頁，共五十二頁。?業(yè)績驅(qū)動因素新產(chǎn)品投放數(shù)量生產(chǎn)周期客戶滿意度結(jié)果銷售收入單位銷售費用凈利潤驅(qū)動因素與結(jié)果的平衡第二十九頁，共五十二頁。?短期指標人均銷售收入庫存周轉(zhuǎn)率凈收益增長率人員利用率

長期指標平均TTM（凈資產(chǎn)收益率）核心技術撐握員工滿意度短期與長期指標之間的平衡第三十頁，共五十二頁。?平衡計分卡的發(fā)展——戰(zhàn)略地圖RobertKaplan與DavidNorton研究的結(jié)論所謂圖主要指的是戰(zhàn)略地圖，它是對平衡計分卡原先考核功能擴展“如果你不能衡量，那么你就不能管理；如果你不能描述，那么你就不能衡量”。它提供了描述戰(zhàn)略的一般框架和語言，能以清晰和一般性的語言描述戰(zhàn)略目標、績效評價指標和其間的聯(lián)系。第三十一頁，共五十二頁。?**公司2008年度戰(zhàn)略地圖人才的培養(yǎng)與發(fā)展提高收入提升顧客滿意度不斷提高安全水平不斷提高管理效率落實品牌戰(zhàn)略保留關鍵人員提高資本回報學習與創(chuàng)新角度內(nèi)部角度羅盤管理不斷提升公司經(jīng)營效率顧客角度財務角度降低成本不斷提高流程效率第三十二頁，共五十二頁。?平衡計分卡在績效管理中的應用成功實施BSC的步驟（1）培訓企業(yè)的高管，促使其承擔相應的職責（2）組建一個小型的BSC團隊（3）重新審視明確企業(yè)的戰(zhàn)略目標（4）關注關鍵結(jié)果領域，并以企業(yè)的發(fā)展需要確定BSC的角度（5）為BSC的多個角度選定KPI（6）為BSC的KPI建立具體的績效目標（7）開始行動第三十三頁，共五十二頁。?在優(yōu)化平衡記分卡的過程中(對遠景進行討論并達成一致意見、定義公司目標、開發(fā)業(yè)績驅(qū)動因素和選擇考核指標)，應不斷地問自己：我們未來的遠景是什么？如果我們的遠景達到了，我們的業(yè)務與現(xiàn)狀有多大的不同？成功的關鍵要素是什么？關鍵考核指標是什么？

實施平衡記分卡

第三十四頁，共五十二頁。?

理清以下問題我們企業(yè)的戰(zhàn)略是什么？（我們準備如何去實現(xiàn)它？怎么處理好基本矛盾？）擴張與控制收益增長與潛力增長突出重點與均衡發(fā)展考核產(chǎn)出還是考核過程定量考核與定性評價我們企業(yè)成功的關鍵因素是什么？（我們?nèi)绾稳ププ∷?？）比如說，我們應當建立一種什么樣的運營機制？管理體制與組織結(jié)構什么是關鍵績效？（對企業(yè)價值貢獻最大的績效是什么？）第三十五頁，共五十二頁。?具有競爭力的成本技術領先滿足需求客戶投資保護及時有效的售后服務產(chǎn)品穩(wěn)定性客戶愿購買高質(zhì)量、可靠穩(wěn)定的產(chǎn)品客戶愿意選擇功能強大能滿足需要且價格有競爭力的產(chǎn)品產(chǎn)品的可持續(xù)發(fā)展技術的可持續(xù)發(fā)展公司的可持續(xù)發(fā)展客戶需要及時、有效和高質(zhì)量的售后服務華為的關鍵成功因素第三十六頁，共五十二頁。?追求經(jīng)濟價值增值的機會（增加毛利）降低生產(chǎn)和采購成本在信任、職業(yè)化、共同價值觀的基礎上發(fā)展與顧客的伙伴關系（成為優(yōu)先供應商）表現(xiàn)優(yōu)于其他供應商提高貨物和服務的反應靈敏度和可靠性提高銷售人員的有效性提高交付能力提高對市場機會的反應靈敏度建立接近顧客的技術能力建立技能，提供一套創(chuàng)意性解決方法打入CATV、汽車和LD市場創(chuàng)建以顧客和目標為核心的團隊建立區(qū)別不同軟件和服務供應的能力財務對XX的股東而言顧客對顧客而言，我們與其他供應商有何不同內(nèi)部過程我們怎樣才能做得更好成長和創(chuàng)新我們怎樣才能不斷提高和創(chuàng)造價值體現(xiàn)戰(zhàn)略的成功因素角度第三十七頁，共五十二頁。?1.記分卡考核指標必須針對企業(yè)本身，與企業(yè)的所有經(jīng)營業(yè)務相關。

當經(jīng)理們只是簡單地補充非財務指標(如：客戶滿意度、市場份額)時，‘結(jié)構性的’錯誤可能會發(fā)生；當公司簡單地將用在其他企業(yè)的指標拿來使用時，‘組織的’錯誤可能發(fā)生。

2.需要花費大量的人力收集數(shù)據(jù)，尤其是那些非財務指標。

明確在關鍵戰(zhàn)略部門的經(jīng)理/員工各自的職責，將有助于數(shù)據(jù)的收集，保持數(shù)據(jù)的一體化和連續(xù)性?，F(xiàn)在有越來越多的新的數(shù)據(jù)收集方法，如：活動為基礎的成本管理(ABC)，能為記分卡提供有用的數(shù)據(jù)。平衡記分卡似乎簡單，但實際上其設計和實施都是有難度的。下列關鍵因素值得重視：實施平衡記分卡第三十八頁，共五十二頁。?3.最上層的業(yè)績指標必須盡可能快地分解到公司的最低層面，以保證最大機會獲得成功。

(1)能夠有一位高瞻遠矚的支持者推動指標的層層分解并獲得組織各個層面的反饋是絕對的關鍵。支持者應該來自于公司的高級管理層(最理想的人選是公司的CEO)

(2)成功的記分卡推廣需要公司高級管理團隊大量的投入(時間、精力)沒有連續(xù)的支持，考核指標會逐步轉(zhuǎn)變?yōu)樵瓉淼呢攧罩笜耍装椎乩速M時間和金錢。

(3)開放的溝通和信息的自由流動會鼓勵新價值、新的工作方法的產(chǎn)生，它們會驅(qū)動對客戶滿意度、產(chǎn)品質(zhì)量、責任及創(chuàng)新能力的關注。實施平衡記分卡第三十九頁，共五十二頁。?4.建議公司內(nèi)部指派專人負責在公司內(nèi)推廣平衡記分卡：為公司內(nèi)不間斷的、定期的宣傳教育制定計劃；進行月度經(jīng)營性審查、季度/年度戰(zhàn)略性審查；使公司記分卡同部門、團隊和個人目標掛鉤；更重要的是，該負責人應能夠?qū)⑵胶庥浄挚ㄈ谌牍镜膽?zhàn)略管理體制中，即將平衡記分卡同下列活動聯(lián)系起來：

戰(zhàn)略的制定和戰(zhàn)略問題的更新同個人目標和獎勵政策聯(lián)系起來同計劃、資源配置和年度預算結(jié)合起來反饋和持續(xù)優(yōu)化戰(zhàn)略第四十頁，共五十二頁。?應用平衡記分卡應注意的問題切勿照抄照搬其它企業(yè)的模式和經(jīng)驗、提高企業(yè)管理信息質(zhì)量的要求正確對待平衡記分卡實施時投入成本與獲得收益的關系平衡計分卡的執(zhí)行要與獎勵制度結(jié)合第四十一頁，共五十二頁。?常見問題人員配合最高領導層的關注程度不夠。中層管理人員由于擔心牽扯精力以及影響工作效率而不給予積極配合。管理人員和基層員工對于業(yè)績考核的公正性和準確性的疑問考核程度定性考核：簡化數(shù)據(jù)收集工作，但評估可能存在主觀性定量考核：能夠確保一定的公正性，但需要數(shù)據(jù)支持考核指標數(shù)量：考核的全面性和重點考核周期：針對不同工作性質(zhì)權衡及時性和考核成本管理基礎缺乏信息收集體系，包括客戶調(diào)查、員工調(diào)查、市場調(diào)查等等沒有IT系統(tǒng)支持第四十二頁，共五十二頁。?案例：平衡記分卡示例使命由于我們的顧客喜歡這樣的供應者，我們應該是行業(yè)的領導者，這就是我們的使命。L公司的戰(zhàn)略目標超過需要的服務顧客滿意度持續(xù)的改進雇員質(zhì)量股東支持戰(zhàn)略/成功因素資本報酬現(xiàn)金流量項目盈利性績效可信度財務貨幣價值競爭價格自由關系高績效職員創(chuàng)新顧客規(guī)范顧客需要有效性質(zhì)量服務安全/損失控制優(yōu)越項目管理內(nèi)部持續(xù)改進產(chǎn)品與服務創(chuàng)新強大勞動力增長第四十三頁，共五十二頁。?案例：XX公司平衡積分卡實例戰(zhàn)略計劃：大幅度改善銷售和促銷過程，以實現(xiàn)到銷售增長率在國內(nèi)市場增長率2%和利潤增長5個百分點的目標目標評估手段指標行動計劃可獲利潤增長率超過市場增長率多級關系最多保留老客戶/開發(fā)地區(qū)市場找到有利可圖的新市場培養(yǎng)促銷技能建立客戶資料庫利潤增長率銷售額增長率客戶調(diào)查同目標贊助商接觸盈利/虧損比例/銷售管道的潛在收入先來的潛在客戶驚訝可用的戰(zhàn)略性技能百分比了解重要情況的客戶百分比比市場增長率高2%3年內(nèi)利潤增長5個百分點達到75%目標領域超過60%提高30%兩年內(nèi)實現(xiàn)翻一番兩年內(nèi)減少50%兩年內(nèi)提高100%兩年內(nèi)提高80%重點小組計劃會計滲透計劃重要機會的銷售支持才靠銷售計劃促銷和形象計劃目標促銷計劃銷售技能計劃客戶資料庫銷售學習制度可獲利率利潤增長率銷售增長率價格適當關系銷售管道收入盈利/虧損比例驚訝先來者客戶資料促銷技能財務客戶內(nèi)部學習第四十四頁，共五十二頁。?參考案例：美國XYZ公司建立并實施平衡記分卡的過程3-A.取消非戰(zhàn)略性投資：公司平衡記分卡通過明確戰(zhàn)略順序，找出對戰(zhàn)略沒有幫助的現(xiàn)行項目。3-B.

進行公司改革計劃：對不符合公司新的戰(zhàn)略的流程、制度進行改革。在業(yè)務部門準備其記分卡時制定改革計劃。62B.制定業(yè)務部門的平衡記分卡：依據(jù)公司記分卡，制定部門記分卡。6-92A.向中級管理層宣傳這種戰(zhàn)略：學習并討論新戰(zhàn)略。4–5解釋設想：公司高級管理層小組一起工作3個月，把普通設想變成了戰(zhàn)略，并制定了公司的平衡記分卡。0-3行動時間表(月)第四十五頁，共五十二頁。?6B.建立個人業(yè)績目標：從部門主管到公司最高管理層把他們的個人目標和獎勵政策同他們的平衡記分卡聯(lián)系起來。13-14修改設想：對部門的平衡記分卡的審查找出了最初的公司戰(zhàn)略中沒有包括的幾個跨業(yè)務部門的問題。公司的記分卡得到更新。

6A.向全公司宣傳平衡記分卡：一年結(jié)束時，管理班子如果對這一戰(zhàn)略方法感到滿意，才向全公司宣傳記分卡。(第12個月及以后)12審查部門記分卡：首席執(zhí)行官和公司其他高級管理層人員負責審查。審查可以使首席執(zhí)行官參與制訂部門的戰(zhàn)略。9-11行動時間表(月)第四十六頁，共五十二頁。?進行年度戰(zhàn)略審查：戰(zhàn)略更新，即主管委員會列出10個戰(zhàn)略問題，要求每個部門對每個問題提出自己的立場，這是更新其戰(zhàn)略和記分卡的前奏。把每個人的業(yè)績同記分卡聯(lián)系起來：要求所有職員把他們個人的目標同記分卡聯(lián)系起來；公司的獎勵政策也同記分卡聯(lián)系在一起。25-26進行月度/季度審查：在公司批準了部門的記分卡后，月度的審查過程就開始了。季度審查是對月度審查的補充，它更側(cè)重于解決戰(zhàn)略性的問題。(第18個月及以后)18更新長期計劃和預算：依據(jù)公司經(jīng)營戰(zhàn)略制訂長期經(jīng)營計劃并定期對其更新。對年度經(jīng)營計劃制訂預算并定期調(diào)整。15-17行動時間表(月)第四十七頁，共五十二頁。?平衡記分卡的優(yōu)越之處將遠景與戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為行動方案，并使上、下級達成共識；業(yè)績指標與企業(yè)戰(zhàn)略直接掛鉤，并加入業(yè)務完成質(zhì)量、企業(yè)競爭能力等評估因素，改變了傳統(tǒng)的將重點集中于以往業(yè)績，即財務指標的考核；公司中各層面全面介入，促使公司管理層及普通員工能更好的理解公司的長期戰(zhàn)略目標；加強各部門、各團隊的責任感；推動公司對戰(zhàn)略規(guī)劃和經(jīng)營預算的管理；將反饋信息加入考核流程；可同時作為計劃工具和監(jiān)控工具。第四十八頁，共五十二頁。?平衡記分卡的不足之處BSC強調(diào)從四個角度關注企業(yè)績效，可能會將資源分散BSC提出的四個角度不適用于所有企業(yè)BSC仍然屬于財務驅(qū)動型的績效評價工具第四十九頁，共五十二頁。?案例分析一家生產(chǎn)型公司，在過去幾年里取得了飛速發(fā)展。高級管理層想在中國擴大市場份額，增加對外出口量。總經(jīng)理在國內(nèi)一所高校讀EBMA，在這里他第一次了解到平衡計分卡的系統(tǒng)。他請