管理診斷報(bào)告

caosen電子股份有限企業(yè)管理診斷報(bào)告

一期咨詢匯報(bào)之二秘密管理診斷報(bào)告第1頁本咨詢項(xiàng)目標(biāo)概要進(jìn)度計(jì)劃時(shí)間8月9月內(nèi)容10月管理診療匯報(bào)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略匯報(bào)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)方案管理診斷報(bào)告第2頁關(guān)于第一階段項(xiàng)目進(jìn)程說明第1-7天08/01-08/07第8-14天08/08-08/14第15-21天08/15-08/21第22-25天08/22-08/25實(shí)地調(diào)研資料搜集聽取介紹內(nèi)部研討基層辦公問卷設(shè)計(jì)問卷數(shù)據(jù)分析內(nèi)部研討一期匯報(bào)匯報(bào)訪談階段中層訪談：66人次；高層訪談:13人次；外部訪談：5人次，電話訪談：15人次；其它人員：10人次撰寫匯報(bào)計(jì)劃補(bǔ)充深度高層訪談：10人次；中層訪談：20人次。征求意見一次，企業(yè)內(nèi)部匯報(bào)一次匯報(bào)第30-31天08/30-08/31高管交流企業(yè)教授研討征求意見形成匯報(bào)初稿第26-29天08/26-08/29深度訪談北大內(nèi)部匯報(bào)調(diào)整匯報(bào)中層人員訪談外部訪談?wù){(diào)研屬下部門資料搜集高管訪談管理診斷報(bào)告第3頁一期匯報(bào)主要內(nèi)容《內(nèi)部管理診療匯報(bào)》《母子企業(yè)管理診療匯報(bào)》《員工調(diào)查問卷分析匯報(bào)》《母子企業(yè)管理控制模式借鑒》管理診斷報(bào)告第4頁導(dǎo)讀印制板企業(yè)顯示器企業(yè)超聲儀器企業(yè)覆銅板廠管理診療提議管理診斷報(bào)告第5頁當(dāng)前，CCTC發(fā)展中面臨三個(gè)關(guān)鍵問題以下：人力資源職能幾乎沒有，市場部缺乏營銷職能部門職責(zé)不清，沒有成文職責(zé)說明市場部門與生產(chǎn)系統(tǒng)之間協(xié)調(diào)不暢本匯報(bào)將圍繞這些問題展開！管理診斷報(bào)告第6頁印制板行業(yè)發(fā)展經(jīng)歷三個(gè)階段，CCTC順利經(jīng)過第一、第二階段，當(dāng)前正在向第三階段發(fā)展因?yàn)閷I(yè)化分工需要，印制板從原有大型電子、電器生產(chǎn)廠分離出來，成為單獨(dú)行業(yè)。印制板作為電子元器件，并不是最終電子消費(fèi)品。早期印制板生產(chǎn)廠普通都隸屬于大型電子、電器生產(chǎn)廠。在90年代后期，因?yàn)榧夹g(shù)提升和降低成本需要，出現(xiàn)印制板廠與裝配廠縱向整合趨勢。市場規(guī)模第一階段第二階段第三階段時(shí)間第二階段顯著特征是訂單生產(chǎn)。許多印制板廠僅僅從事來料加工，競爭力主要表達(dá)在規(guī)模和成本控制上，技術(shù)提升主要經(jīng)過設(shè)備購置來實(shí)現(xiàn)。因?yàn)楦偁幖觿?，印制板行業(yè)開始國際化分工。為了深入提升競爭優(yōu)勢，許多印制板廠與下游裝配廠進(jìn)行縱向整合或結(jié)成戰(zhàn)略搭檔。時(shí)間管理診斷報(bào)告第7頁在CCTC發(fā)展中，經(jīng)過設(shè)備引進(jìn)而取得技術(shù)提升是不停發(fā)展確保在CCTC發(fā)展中，企業(yè)不停地經(jīng)過對設(shè)備投入來提升技術(shù)水平。在89年投入3220萬元，94年投入2403萬元，96年投入5120萬元，投入8184萬元。經(jīng)過十五年發(fā)展，CCTC產(chǎn)品結(jié)構(gòu)由雙面板為主，轉(zhuǎn)化為多層板為主。（萬元）96年投入使CCTC多層板銷售量大幅度提升多層板雙面板設(shè)備投入管理診斷報(bào)告第8頁市場競爭加劇，不確定原因增多，要求企業(yè)反應(yīng)速度加緊受美國經(jīng)濟(jì)發(fā)展速度減緩影響，電子行業(yè)市場需求降低，造成印制板行業(yè)市場萎縮，整個(gè)行業(yè)展現(xiàn)較為嚴(yán)重供大于求現(xiàn)象，客戶對價(jià)格敏感性增強(qiáng)。對市場改變快速反應(yīng)市場萎縮國際化分工產(chǎn)業(yè)鏈縱向整合客戶改變競爭集團(tuán)化當(dāng)前CCTC客戶逐步向高層次發(fā)展，對技術(shù)要求越來越高。CCTC競爭對手主要由四大集團(tuán)組成，美國集團(tuán)、日本集團(tuán)、香港集團(tuán)、臺灣集團(tuán)。印制板開始出現(xiàn)縱向整合和戰(zhàn)略聯(lián)盟，如：美國cemile吞并SCI，日本廠商結(jié)成戰(zhàn)略聯(lián)盟。印制板行業(yè)已經(jīng)開始進(jìn)入國際化分工時(shí)代，中國大陸是印制板生產(chǎn)主要基地。管理診斷報(bào)告第9頁當(dāng)前，只有32%員工認(rèn)為企業(yè)對市場反應(yīng)能力強(qiáng)，而實(shí)際上還要低資料起源：調(diào)查問卷在交貨中，市場部人員經(jīng)常反應(yīng)生產(chǎn)部門不能及時(shí)交貨。個(gè)別問題尤其嚴(yán)重，如：青島朗訊在6-8月份，供貨嚴(yán)重拖欠，客戶方總經(jīng)理曾下令轉(zhuǎn)到吳氏采購；9—10月，多層板最嚴(yán)重時(shí)拖欠交貨達(dá)9000平方米，時(shí)間達(dá)2個(gè)月。35.5%45.2%19.4%25%75%100%32.2%員工認(rèn)為企業(yè)對市場反應(yīng)能力強(qiáng)。研發(fā)部門中，75%員工普通，生產(chǎn)部門中，45.2%員工認(rèn)為強(qiáng)，而市場部100%員工認(rèn)為弱。管理診斷報(bào)告第10頁CCTC機(jī)構(gòu)設(shè)置上，部門職能完善而副總等高管職能發(fā)揮不充分總經(jīng)理常務(wù)副總管理代表副總經(jīng)理生產(chǎn)部工程部財(cái)務(wù)部辦公室品質(zhì)部市場部生產(chǎn)計(jì)劃及物料控制部副總經(jīng)理僅起到幫助作用，職責(zé)和權(quán)限不清楚。市場需求數(shù)量降低、改變加緊，要求CCTC應(yīng)變能力加強(qiáng)，這需要進(jìn)行一定程度分權(quán)和增強(qiáng)企業(yè)整體競爭力，使財(cái)務(wù)、研發(fā)、人力資源等職能得到充分發(fā)揮，但企業(yè)更象一個(gè)生產(chǎn)加工型企業(yè)。行業(yè)特點(diǎn)和企業(yè)發(fā)展歷程決定，CCTC生產(chǎn)職能在整個(gè)企業(yè)職能比重較大，而且其職能部門設(shè)置均相對完善。管理診斷報(bào)告第11頁部門職責(zé)說明缺失，崗位職責(zé)說明不完善，在部門之間輕易出現(xiàn)相互扯皮現(xiàn)象對職責(zé)看法企業(yè)提倡“望前走一步”來處理，但這使得許多矛盾被隱藏起來只有10%員工認(rèn)為自己職責(zé)非常明確比如：在生產(chǎn)計(jì)劃及物料控制部經(jīng)理職責(zé)中，沒有組織生產(chǎn)計(jì)劃職責(zé)。比如：在市場部經(jīng)理職責(zé)中，只相關(guān)于協(xié)議各項(xiàng)要求，并確保企業(yè)有滿足協(xié)議能力；另外，負(fù)責(zé)搜集客戶滿意度資料，負(fù)責(zé)跟蹤客戶投訴處理。資料起源：放談、問卷管理診斷報(bào)告第12頁匯報(bào)關(guān)系不清楚，存在雙重匯報(bào)現(xiàn)象總經(jīng)理常務(wù)副總管理代表生產(chǎn)部工程部財(cái)務(wù)部辦公室品質(zhì)部市場部生產(chǎn)計(jì)劃及物料控制部在各職能部門中，既受總經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)又受主管副總領(lǐng)導(dǎo)，存在多頭指揮現(xiàn)象。匯報(bào)內(nèi)容沒有明文要求，主要經(jīng)過約定俗成來判斷副總經(jīng)理管理診斷報(bào)告第13頁工作和計(jì)劃安排上，存在權(quán)責(zé)不對等現(xiàn)象有80%員工認(rèn)為，存在屬于自己職責(zé)范圍之內(nèi)工作,自己沒有權(quán)利處理，必須向上匯報(bào)現(xiàn)象，影響到工作效率和反應(yīng)速度。例子：在市場部銷售任務(wù)中，海外市場需要完成3500萬美元任務(wù)，然而，市場部對海外機(jī)構(gòu)沒有管理權(quán)利，將任務(wù)下達(dá)給市場部是權(quán)責(zé)不對稱，這不利于考評和企業(yè)工作計(jì)劃控制。從實(shí)際運(yùn)作情況來看，企業(yè)對市場部沒有考評。對權(quán)責(zé)看法資料起源：放談、問卷管理診斷報(bào)告第14頁CCTC高管分工中存在交叉管理現(xiàn)象總經(jīng)理常務(wù)副總經(jīng)理管理代表副總經(jīng)理生產(chǎn)部工程部財(cái)務(wù)部辦公室品質(zhì)部市場部生產(chǎn)計(jì)劃及物料控制部主管市場、財(cái)務(wù)、辦公室副總經(jīng)理有時(shí)直接過問生產(chǎn)系統(tǒng)事情；主管生產(chǎn)常務(wù)副總則負(fù)責(zé)日本市場營銷管理工作。管理診斷報(bào)告第15頁在崗位職責(zé)描述中，既沒有要求管理人員制訂年度計(jì)劃，又缺乏應(yīng)有考評約束市場計(jì)劃生產(chǎn)計(jì)劃采購計(jì)劃因?yàn)槭袌鲇?jì)劃制訂比較粗，而且與實(shí)際需求波動較大。計(jì)劃完成情況與績效沒有掛鉤，更多是靠個(gè)人自覺！生產(chǎn)計(jì)劃是依據(jù)市場計(jì)劃來制訂，因?yàn)槭袌鲇?jì)劃波動較大，造成生產(chǎn)計(jì)劃波動亦大。計(jì)劃沒有進(jìn)行動態(tài)調(diào)整，造成計(jì)劃與實(shí)際有很大出入。為確保生產(chǎn)順利進(jìn)行，通常做法是加大物料和配件采購量，從而造成成本增加。當(dāng)前企業(yè)僅僅經(jīng)過每年降低5%成本要求來進(jìn)行控制，達(dá)不到控制效果！經(jīng)過考評來實(shí)現(xiàn)對計(jì)劃控制，是降低成本首要前提！管理診斷報(bào)告第16頁年度工作計(jì)劃后缺乏滾動式月度計(jì)劃進(jìn)行調(diào)整，造成計(jì)劃與實(shí)際需要有出入12月11月10月9月8月7月6月5月4月3月2月1月3月2月1月4月3月2月5月4月3月CCTC當(dāng)前作業(yè)計(jì)劃有年度、季度、月度計(jì)劃。在整個(gè)計(jì)劃制訂中，主要是以靜態(tài)方式進(jìn)行，沒有采取動態(tài)滾動計(jì)劃法，不能進(jìn)行有效調(diào)整。管理診斷報(bào)告第17頁計(jì)劃執(zhí)行上，既缺乏過程控制，又缺乏結(jié)果控制上級下級企業(yè)目標(biāo)和計(jì)劃計(jì)劃工作進(jìn)度上級領(lǐng)導(dǎo)人定時(shí)檢驗(yàn)進(jìn)度正確衡量標(biāo)準(zhǔn)和上級領(lǐng)導(dǎo)人幫助目標(biāo)完成情況最終檢驗(yàn)和業(yè)績考評反復(fù)循環(huán)上級領(lǐng)導(dǎo)為下屬推薦目標(biāo)下級人員目標(biāo)初步說明企業(yè)資源和能力相互一致上期工作完成情況計(jì)劃制定階段計(jì)劃控制階段沒有進(jìn)行過程控制做得不充分，目標(biāo)完成與績效考評沒有掛鉤管理診斷報(bào)告第18頁在橫向交流中，市場部與制造系統(tǒng)之間協(xié)調(diào)不暢，相互之間缺乏有效信息交流以及交流程序確保總經(jīng)理常務(wù)副總管理代表副總經(jīng)理生產(chǎn)部工程部財(cái)務(wù)部辦公室品質(zhì)部市場部生產(chǎn)計(jì)劃及物料控制部在市場部與制造系統(tǒng)信息交流中，市場部感到不能依據(jù)市場要求及時(shí)、準(zhǔn)確地交貨，反應(yīng)速度慢。而且，生產(chǎn)系統(tǒng)對客戶訂單存在推三推四現(xiàn)象，不能適應(yīng)市場要求，認(rèn)為對此缺乏有效考評！制造系統(tǒng)認(rèn)為：市場部封鎖信息，使得他們對市場情況完全不了解，不知道未來市場改變、客戶以及客戶需求改變對技術(shù)和產(chǎn)品提出要求，不能快速反應(yīng)。曾經(jīng)發(fā)生市場部將客戶訂單信息弄錯(cuò)，而生產(chǎn)上缺乏把關(guān)程序，造成生產(chǎn)不符合要求和浪費(fèi)情況。沒有從程序上確保信息在兩大系統(tǒng)中交流。當(dāng)前程序文件，僅僅只是用于訂單處理程序文件。管理診斷報(bào)告第19頁缺乏部門之間協(xié)調(diào)機(jī)制造成部門之間矛盾產(chǎn)生生產(chǎn)部工程部品質(zhì)部市場部生產(chǎn)計(jì)劃及物料控制部因?yàn)榭蛻敉对V首先由市場部受理，然后再轉(zhuǎn)交給生產(chǎn)系統(tǒng)，生產(chǎn)系統(tǒng)認(rèn)為市場部依據(jù)對自己有利標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行處理，以此來作為一個(gè)制約生產(chǎn)系統(tǒng)權(quán)利。另外，因?yàn)槭袌鲂畔⒉粚ν夤_，生產(chǎn)系統(tǒng)不了解客戶真正需要什么?？蛻粜畔?dāng)生產(chǎn)擔(dān)心時(shí)，因?yàn)槭袌霾看嬖趦?nèi)部競爭，有時(shí)銷售人員需要向生產(chǎn)系統(tǒng)求情，將他訂單提前生產(chǎn)。客戶信息在傳遞中受阻管理診斷報(bào)告第20頁沖突例子：部門從本身利益出發(fā)，對按時(shí)交貨率有不一樣計(jì)算標(biāo)準(zhǔn)市場部應(yīng)該依據(jù)市場優(yōu)先標(biāo)準(zhǔn)，以協(xié)議確定時(shí)間和整個(gè)訂單交貨完成作為按時(shí)交貨率計(jì)算標(biāo)準(zhǔn)。生產(chǎn)系統(tǒng)生產(chǎn)系統(tǒng)認(rèn)為交貨率應(yīng)該以生產(chǎn)部門承諾時(shí)間和每個(gè)訂單每批交貨率作為計(jì)算標(biāo)準(zhǔn)。生產(chǎn)系統(tǒng)任務(wù)：產(chǎn)量成品率按時(shí)交貨率與投入產(chǎn)出周期市場部任務(wù)：面積銷售額在按時(shí)交貨率上，市場部與生產(chǎn)系統(tǒng)差距非常大，生產(chǎn)系統(tǒng)統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)為97%以上，市場部認(rèn)為低于50%管理診斷報(bào)告第21頁部門協(xié)調(diào)難根源在于機(jī)構(gòu)設(shè)置上表達(dá)出經(jīng)營理念沖突總經(jīng)理副總經(jīng)理生產(chǎn)部工程部財(cái)務(wù)部辦公室品質(zhì)部市場部生產(chǎn)計(jì)劃及物料控制部市場導(dǎo)向型企業(yè)以市場為中心市場營銷質(zhì)管人事財(cái)務(wù)物資與計(jì)劃生產(chǎn)研發(fā)市場導(dǎo)向還是生產(chǎn)導(dǎo)向是依據(jù)外部環(huán)境要求來決定。在短缺經(jīng)濟(jì)時(shí)代企業(yè)主要是生產(chǎn)導(dǎo)向，在市場供大于求時(shí)代企業(yè)普通采取市場導(dǎo)向。CCTC發(fā)展中長久處于市場快速成長階段，市場對質(zhì)量關(guān)注較高，企業(yè)含有生產(chǎn)導(dǎo)向傾向；同時(shí)，企業(yè)強(qiáng)調(diào)市場導(dǎo)向標(biāo)準(zhǔn)主要性，要求其它部門支持市場部?！霸谄髽I(yè)發(fā)展早期，強(qiáng)調(diào)對市場部支持，結(jié)果變成地位不平等”“企業(yè)發(fā)展需要市場優(yōu)先標(biāo)準(zhǔn)，而實(shí)際上企業(yè)常務(wù)副總卻是主管生產(chǎn)副總”常務(wù)副總主管生產(chǎn)常務(wù)副總管理代表管理診斷報(bào)告第22頁程序設(shè)計(jì)缺點(diǎn)：訂單處理流程中，沒有標(biāo)準(zhǔn)處理時(shí)間要求，影響CCTC市場反應(yīng)速度客戶市場部計(jì)劃及物控部工程部品質(zhì)部訂單銷售項(xiàng)目組客戶服務(wù)代表PPC對生產(chǎn)能力進(jìn)行評定程序組對客戶資料進(jìn)行技術(shù)評定同意YN同意YN進(jìn)入生產(chǎn)處理流程QE進(jìn)行質(zhì)量評定主管評審主管評審銷售人員快要有50%時(shí)間用于訂單跟蹤，內(nèi)部問題處理，不能將時(shí)間和精力充分用于銷售工作。在整個(gè)訂單處理流程中，沒有標(biāo)準(zhǔn)處理時(shí)間要求，增加工作復(fù)雜性，同時(shí)，也使反應(yīng)速度降低。管理診斷報(bào)告第23頁在機(jī)構(gòu)設(shè)置中，辦公室主任職能跨度比較大生產(chǎn)部工程部財(cái)務(wù)部辦公室品質(zhì)部市場部生產(chǎn)計(jì)劃及物料控制部總經(jīng)理常務(wù)副總管理代表副總經(jīng)理計(jì)算機(jī)管理中心資料信息管理行政管理人事管理在企業(yè)規(guī)模比較小時(shí)候，需要充分發(fā)揮一人多崗作用。當(dāng)企業(yè)含有一定規(guī)模以后，工作量大幅度增加，需要進(jìn)行專業(yè)化分工。實(shí)際上，辦公室主任主要精力放在人事管理上，無暇管理其它業(yè)務(wù)。汕華企業(yè)計(jì)算機(jī)管理中心部分工作受汕華企業(yè)盧書強(qiáng)領(lǐng)導(dǎo)需要管理四種不一樣性質(zhì)工作。管理診斷報(bào)告第24頁從發(fā)展來看，人力資源職能隸屬辦公室管理，與其應(yīng)發(fā)揮作用不相符總經(jīng)理常務(wù)副總經(jīng)理管理代表副總經(jīng)理生產(chǎn)部工程部財(cái)務(wù)部辦公室品質(zhì)部市場部生產(chǎn)計(jì)劃及物料控制部計(jì)算機(jī)管理中心資料信息管理行政管理人事管理企業(yè)發(fā)展要求人力資源管理作為一個(gè)主要職能部門，但人事管理崗位屬于主管級崗位，都難以發(fā)揮其職能。當(dāng)前只能經(jīng)過辦公室經(jīng)理兼職方式來開展工作。管理診斷報(bào)告第25頁培訓(xùn)勞動工資組織人事打字復(fù)印接待信差員CCTC經(jīng)過增設(shè)培訓(xùn)經(jīng)理，來加強(qiáng)人力資源管理，但該職能在組織結(jié)構(gòu)中地位很低培訓(xùn)崗位設(shè)置在人事下面，培訓(xùn)由責(zé)任人事人員管理，而實(shí)際上培訓(xùn)經(jīng)理卻由部門經(jīng)理級別人員擔(dān)當(dāng)，人事經(jīng)理由辦公室主任擔(dān)當(dāng)，使得人事與培訓(xùn)崗位并列。人事管理診斷報(bào)告第26頁人事經(jīng)理職責(zé)設(shè)計(jì)中，需要負(fù)責(zé)打字復(fù)印、信差和接待等行政工作管理辦公室計(jì)算機(jī)管理中心資料信息管理行政人事培訓(xùn)勞動工資組織人事打字復(fù)印接待信差員門衛(wèi)環(huán)境管理司機(jī)物業(yè)管理資料管理檔案管理信息管理通訊管理MRP管理電子郵件辦公系統(tǒng)軟件開發(fā)維護(hù)WWW管理網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)管理客戶支持硬件支持打字復(fù)印、信差和接待工作是屬于行政工作職責(zé)范圍，卻劃歸人事經(jīng)理管理，將使得人事經(jīng)理專業(yè)職能不能充分發(fā)揮，而行政職能則被分割。管理診斷報(bào)告第27頁設(shè)置在工程部下面工藝技術(shù)組，研發(fā)職能不突出CAM菲林房工藝技術(shù)化學(xué)室工程部程序組工藝組設(shè)備組環(huán)境保護(hù)組CCTC沒有專門技術(shù)部門，由工藝技術(shù)組負(fù)擔(dān)CCTC工藝改進(jìn)和新材料技術(shù)。當(dāng)前工藝技術(shù)組主要工作是進(jìn)行生產(chǎn)工藝指導(dǎo)、認(rèn)證板設(shè)計(jì)，新技術(shù)、新材料開發(fā)僅僅是輔助進(jìn)行。管理診斷報(bào)告第28頁客戶投訴歸品質(zhì)部管理，輕易造成客戶投訴管理失控品質(zhì)部QCQAAQEIQC檢查菲林檢查MI審核首板檢查中間檢查物理室報(bào)廢處理品質(zhì)統(tǒng)計(jì)客戶資料監(jiān)控最后審核售后服務(wù)洗板通斷測試最后檢查修理包裝針模制作售后服務(wù)負(fù)責(zé)客戶投訴處理，而售后服務(wù)處于QAA管理下，沒有將執(zhí)法與監(jiān)督分離，輕易造成客戶投訴處理失控。管理診斷報(bào)告第29頁CCTC當(dāng)前人力資源管理缺乏規(guī)劃是否合理利用了現(xiàn)有員工？人力資源是否能夠確保CCTC發(fā)展？是否需要開發(fā)覺有員工技能？企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃企業(yè)發(fā)展目標(biāo)人力資源代謝和替換企業(yè)規(guī)模改變組織結(jié)構(gòu)改變?nèi)肆Y源需求和現(xiàn)實(shí)狀況分析人力資源部3個(gè)工作人員中，沒有專業(yè)人力資源管理人才。市場部16個(gè)銷售人員中含有專業(yè)背景和營銷背景人員極少。工藝部7個(gè)工藝技術(shù)人員被調(diào)走，沒有及時(shí)補(bǔ)充。缺乏內(nèi)部環(huán)境分析缺乏人力資源規(guī)劃人力資源現(xiàn)實(shí)狀況管理診斷報(bào)告第30頁招聘工作缺乏依據(jù)，又沒有用人部門參加，造成需要人招聘不來招聘人才類型不是各部門緊缺人才，各部門需要人才卻招聘不到不知道外部人才供給情況；沒有些人力資源規(guī)劃沒有招聘規(guī)劃無基礎(chǔ)崗位評價(jià)，造成招聘人才標(biāo)準(zhǔn)缺乏依據(jù)沒有對人才市場需求情況和企業(yè)人力資源情況進(jìn)行分析不知道企業(yè)需要什么樣人才；不知道招聘什么樣人才；沒有招聘依據(jù)不知道招聘何種人結(jié)果缺乏基礎(chǔ)崗位評價(jià)，人力資源部門招聘沒有依據(jù)。在沒有依據(jù)情況下，用人單位又沒有參于招聘。用人單位只有從現(xiàn)有些人員中選擇。管理診斷報(bào)告第31頁培訓(xùn)工作沒有規(guī)劃，用年度培訓(xùn)工作安排來取代培訓(xùn)規(guī)劃，不能真正滿足培訓(xùn)工作要求人力資源與企業(yè)文化策略管理知識英語培訓(xùn)班崗位標(biāo)準(zhǔn)化操作崗位操作規(guī)劃行業(yè)、企業(yè)發(fā)展情況及對員工要求設(shè)備操作培訓(xùn)品質(zhì)概念和知識HDI板件制作流程和品質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)、控制計(jì)劃TPM、SPC實(shí)際應(yīng)用行業(yè)動態(tài)及新工藝、新技術(shù)專題消防安全培訓(xùn)品質(zhì)概念、用戶服務(wù)概念與知識會計(jì)處理和財(cái)務(wù)分析財(cái)務(wù)會計(jì)政策法規(guī)PCB技術(shù)專題安全生產(chǎn)培訓(xùn)計(jì)算機(jī)基本操作和Paradigm基本知識培訓(xùn)培訓(xùn)工作計(jì)劃培訓(xùn)工作缺乏考評和評定是當(dāng)前培訓(xùn)工作不能有效改進(jìn)關(guān)鍵?。?！認(rèn)為培訓(xùn)工作滿足工作需要員工只有81%管理診斷報(bào)告第32頁考評僅僅是形式，依據(jù)不充分，主要是上級主觀考評同級人員被考評者相關(guān)聯(lián)部門主管領(lǐng)導(dǎo)業(yè)務(wù)協(xié)作業(yè)務(wù)配合考評高層領(lǐng)導(dǎo)在考評中起了決定作用!員工自我評定員工需要參加自我評定，了解本身績效被認(rèn)可程度沒有同事及相關(guān)聯(lián)部門參加，不利于協(xié)作及團(tuán)體精神培養(yǎng)。缺乏基本崗位描述和明確考評制度，沒有考評依據(jù)！一年考評一次，對一些崗位來說間隔過長，達(dá)不到當(dāng)期激勵(lì)目標(biāo)！評價(jià)主體單一，不能全方面反應(yīng)員工工作績效；考評時(shí)上下缺乏交流,起不到指導(dǎo)員工改進(jìn)作用。管理診斷報(bào)告第33頁考評缺乏依據(jù)，與領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系成為晉升標(biāo)準(zhǔn)之一23.833.558.638.522.6010%20%30%40%50%60%任人唯賢依據(jù)工作能力表現(xiàn)來確定與主管關(guān)系來確定沒有明確考評標(biāo)準(zhǔn)含有公正公平性CCTC沒有正式規(guī)章制度，主要由高管討論決定，每年晉升一次，由部門提議，總經(jīng)理、副總經(jīng)理審核。人力資源委員會負(fù)擔(dān)此項(xiàng)工作，但沒有充分發(fā)揮作用。38.5%員工認(rèn)為企業(yè)沒有明確考評標(biāo)準(zhǔn)。管理診斷報(bào)告第34頁當(dāng)前市場部職能主要是銷售職能，市場職能沒有充分發(fā)揮營銷管理銷售營銷規(guī)劃明確業(yè)務(wù)任務(wù)制訂營銷目標(biāo)和計(jì)劃產(chǎn)品策略價(jià)格策略渠道策略推廣策略營銷控制市場信息系統(tǒng)營銷調(diào)研內(nèi)外部營銷信息搜集系統(tǒng)內(nèi)、外部環(huán)境分析用戶需求調(diào)查營銷預(yù)算與對外報(bào)價(jià)談判產(chǎn)品定價(jià)簽署協(xié)議貨款回收客戶管理銷售隊(duì)伍管理駐外機(jī)構(gòu)管理產(chǎn)品管理價(jià)格管理渠道管理推廣管理售后服務(wù)缺乏完善市場信息搜集和營銷規(guī)劃職能，營銷規(guī)劃由經(jīng)理和主管營銷副總負(fù)責(zé)，營銷信息搜集沒有要求銷售人員進(jìn)行依據(jù)企業(yè)要求進(jìn)行搜集。管理診斷報(bào)告第35頁因?yàn)槭袌雎毮苋狈?，市場?guī)劃工作通常需要企業(yè)高層管理人員來負(fù)擔(dān)內(nèi)部信息市場風(fēng)險(xiǎn)市場規(guī)劃市場部經(jīng)理主管副總總經(jīng)理外部信息行業(yè)發(fā)展走向、競爭對手情況、客戶需求等企業(yè)訂單處理系統(tǒng)、作業(yè)流程、內(nèi)部信息等細(xì)分市場選擇、發(fā)展計(jì)劃、營銷戰(zhàn)術(shù)等需求變動、客戶變動、技術(shù)變動等因?yàn)槿狈κ袌雎毮埽?dāng)前CCTC市場職能主要是由企業(yè)高級管理人員負(fù)擔(dān)。管理診斷報(bào)告第36頁海外市場管理不屬于市場部管理，但市場計(jì)劃卻下達(dá)給市場部，達(dá)不到制訂計(jì)劃目標(biāo)銷售額計(jì)劃完成情況單位：萬元

計(jì)劃實(shí)際完成完成%內(nèi)銷銷售額RMB1680025791153．5%外銷銷售額USD4000333283．3%總額RMB5000053453106．9%注：總額中USD按協(xié)議金額直接統(tǒng)計(jì)，1USD=8.3RMB資料起源：市場部工作總結(jié)海外機(jī)構(gòu)直接向總經(jīng)理匯報(bào)，市場部沒有管理權(quán)利。制訂海外銷售計(jì)劃，市場部無法依據(jù)海外任務(wù)完成是否，對海外銷售機(jī)構(gòu)進(jìn)行考評。管理診斷報(bào)告第37頁海外渠道幾乎控制在合作搭檔手里，有潛在渠道風(fēng)險(xiǎn)在外銷中，61%銷售額來自汕華企業(yè)；同時(shí)，海外辦事機(jī)構(gòu)人員，也主要由汕華負(fù)責(zé)，這種風(fēng)險(xiǎn)非常大，一旦合作不愉快，將對外銷造成相當(dāng)大影響。因?yàn)楹Ｍ饪蛻魶]有掌握自己手里，CCTC極難即使了解客戶需求改變，這將造成市場反應(yīng)速度變慢。資料起源：銷售報(bào)表管理診斷報(bào)告第38頁在客戶檔案管理中，信息沒有很好搜集，搜集信息沒有很好管理大部分客戶信息掌握在銷售人員手里，輕易因人員變動，造成無須要損失。表示有表示不完善地址名稱電話領(lǐng)導(dǎo)人業(yè)務(wù)責(zé)任人聯(lián)絡(luò)人行業(yè)特點(diǎn)發(fā)展規(guī)劃生產(chǎn)需求技術(shù)需求經(jīng)營政策經(jīng)營情況客戶特征業(yè)務(wù)往來統(tǒng)計(jì)合作意愿與競爭者關(guān)系人員素質(zhì)業(yè)務(wù)統(tǒng)計(jì)業(yè)務(wù)情況交易條件銷售活動現(xiàn)實(shí)狀況存在問題信用情況未來需求交易現(xiàn)實(shí)狀況客戶管理基礎(chǔ)資料表示沒有管理診斷報(bào)告第39頁P(yáng)CB銷售需要既含有專業(yè)知識又含有營銷經(jīng)驗(yàn)銷售工程師，在近5年人員招聘不符合此標(biāo)準(zhǔn)CCTC銷售人員組成中，5年以前人員均在一定程度上含有專業(yè)背景，而近5年招聘人員完全沒有專業(yè)背景，不符合企業(yè)發(fā)展需要。高中低從業(yè)時(shí)間專業(yè)背景以上有1人5-以上有4人5年以內(nèi)有11人管理診斷報(bào)告第40頁財(cái)務(wù)管理組織設(shè)置以會計(jì)職能為主，財(cái)務(wù)管理各職能幾乎沒有財(cái)務(wù)管理職能財(cái)務(wù)管理各職能具備職責(zé)企業(yè)經(jīng)營運(yùn)作財(cái)務(wù)審計(jì)稅務(wù)會計(jì)投資預(yù)算宏觀經(jīng)濟(jì)預(yù)測金融市場預(yù)測企業(yè)資金供需預(yù)測調(diào)度資金…...資金籌措計(jì)劃投資計(jì)劃資金需要量計(jì)劃利潤計(jì)劃…...費(fèi)用計(jì)劃調(diào)查投資環(huán)境制訂投資匯報(bào)分析投資效益投資事項(xiàng)處理…...匯總報(bào)表記帳職能調(diào)整內(nèi)部利潤考評經(jīng)濟(jì)效益…...稅法分析掌握交納稅金稅務(wù)效益分析稅務(wù)事項(xiàng)處理…...財(cái)務(wù)審計(jì)預(yù)算審計(jì)投資審計(jì)會計(jì)審計(jì)…...稅務(wù)審計(jì)注：表示財(cái)務(wù)部門現(xiàn)有職責(zé)管理診斷報(bào)告第41頁缺乏監(jiān)督權(quán)利，對應(yīng)收帳款管理沒有充分發(fā)揮財(cái)務(wù)監(jiān)督作用應(yīng)收帳款2.56億元，平均回款時(shí)間，內(nèi)銷130多天。制度確保在CCTC財(cái)務(wù)會計(jì)制度中，沒有應(yīng)收帳款管理制度，僅僅說明超出兩年不能收回應(yīng)收帳款經(jīng)同意列為壞帳。資料起源：司務(wù)會統(tǒng)計(jì)權(quán)限確保財(cái)務(wù)部缺乏監(jiān)督應(yīng)收帳款管理權(quán)限，亦沒有定時(shí)向上級領(lǐng)導(dǎo)通告，財(cái)務(wù)監(jiān)督職能沒有發(fā)揮?？荚u缺乏有效考評辦法，達(dá)不到監(jiān)督目標(biāo)。CCTC應(yīng)收帳款占企業(yè)資產(chǎn)1/3以上，而且內(nèi)銷回款周期長達(dá)130天，占用企業(yè)大量現(xiàn)金，影響企業(yè)資金使用。管理診斷報(bào)告第42頁與客戶需求相比，CCTC技術(shù)差距在加大1999、多層板均未完成企業(yè)目標(biāo)，主要是受產(chǎn)品加工難度和多層板層數(shù)猛增等原因影響。1998-多層板計(jì)劃成品率與實(shí)際成品率在華為和實(shí)達(dá)，被評為C級供給商；在先鋒和UT斯達(dá)康，造成客戶產(chǎn)品報(bào)廢；青島朗訊MHG474連續(xù)出現(xiàn)幾批外觀和開短路問題，曾經(jīng)使E&ET暫停認(rèn)證。管理診斷報(bào)告第43頁技術(shù)差距主要是因?yàn)槿狈夹g(shù)管理造成技術(shù)規(guī)劃技術(shù)計(jì)劃和技術(shù)任務(wù)技術(shù)改進(jìn)實(shí)施依據(jù)CCTC發(fā)展戰(zhàn)略，制訂企業(yè)技術(shù)規(guī)劃，明確技術(shù)發(fā)展目標(biāo)。依據(jù)企業(yè)技術(shù)規(guī)劃確定技術(shù)改進(jìn)計(jì)劃和任務(wù)安排確定技術(shù)提升目標(biāo)和內(nèi)容。技術(shù)改進(jìn)評定依據(jù)任務(wù)要求，制訂詳細(xì)實(shí)施方案；組織相關(guān)部門實(shí)施；對實(shí)施進(jìn)行過程控制。對每個(gè)技術(shù)改進(jìn)任務(wù)結(jié)果評價(jià)，并對下一技術(shù)改進(jìn)計(jì)劃進(jìn)行修正。當(dāng)前，CCTC技術(shù)改進(jìn)主要是客戶訂單導(dǎo)向，經(jīng)常出現(xiàn)需要經(jīng)過幾次試制，才能滿足客戶要求。表示沒有表示不完整表示較完整管理診斷報(bào)告第44頁其次，是因?yàn)樯a(chǎn)研發(fā)系統(tǒng)與市場脫節(jié)造成沒有一個(gè)完善制度要求市場部定時(shí)將客戶相關(guān)技術(shù)方面信息向生產(chǎn)系統(tǒng)傳遞。市場部在客戶檔案管理中，許多信息沒有搜集，而且搜集部分信息分散在銷售人員手里。市場銷售人員技術(shù)水平有限，不知道搜集何種信息。生產(chǎn)部工程部品質(zhì)部市場部客戶信息客戶信息在傳遞中受阻生產(chǎn)系統(tǒng)亦沒有明文要求市場部定時(shí)搜集何種信息。管理診斷報(bào)告第45頁再次，在技術(shù)改進(jìn)中缺乏有效激勵(lì)伎倆工資基準(zhǔn)工資基本工資組長、班長津貼勤工獎醫(yī)療補(bǔ)助一孩化補(bǔ)助年底雙薪加班工資浮開工資服務(wù)獎獎金與整個(gè)企業(yè)產(chǎn)量掛鉤，與技術(shù)改進(jìn)沒關(guān)系，不能提升技術(shù)人員改進(jìn)技術(shù)主動性。產(chǎn)量僅僅是考評中一部分，可在獎金中設(shè)置部分權(quán)重。管理診斷報(bào)告第46頁印制板企業(yè)顯示器企業(yè)超聲儀器企業(yè)覆銅板廠管理診療提議導(dǎo)讀管理診斷報(bào)告第47頁明確各部門職能和崗位職責(zé)，理順匯報(bào)關(guān)系總經(jīng)理常務(wù)副總生產(chǎn)部工程部財(cái)務(wù)部人力資源部品質(zhì)部市場部生產(chǎn)計(jì)劃及物料控制部明確各職能部門職能和各崗位職責(zé)，發(fā)揮主管副總應(yīng)有作用。經(jīng)過授權(quán)形式?jīng)Q定哪些由副總決定，哪些信息需要向上匯報(bào)，并經(jīng)過人員任免來確保對職能部門控制力。經(jīng)過授權(quán)來決定哪些由副總決定，哪些需要匯報(bào)副總經(jīng)理管理代表總經(jīng)理從詳細(xì)事務(wù)性工作中解脫出來！管理診斷報(bào)告第48頁確立責(zé)任明確、流程合理、獎罰有度橫向協(xié)調(diào)機(jī)制總經(jīng)理常務(wù)副總生產(chǎn)部工程部財(cái)務(wù)部人力資源部品質(zhì)部市場部生產(chǎn)計(jì)劃及物料控制部副總經(jīng)理管理代表因?yàn)樨?zé)任不明，無法針對發(fā)生事情進(jìn)行有效地獎罰處理，如：按時(shí)交貨問題；在相互銜接問題上經(jīng)常扯皮，如：訂單處理流程中缺乏標(biāo)準(zhǔn)處理時(shí)間。信息管理是橫向協(xié)調(diào)基礎(chǔ)，提議對整個(gè)信息流進(jìn)行梳理，確定各系統(tǒng)需要其它系統(tǒng)哪些內(nèi)容，這些內(nèi)容怎樣經(jīng)過流程和制度來確保取得。管理診斷報(bào)告第49頁從基礎(chǔ)性崗位評價(jià)入手改進(jìn)人力資源工作確保人力資源與企業(yè)發(fā)展相適應(yīng)依據(jù)規(guī)劃和用人部門溝通進(jìn)行招聘依據(jù)企業(yè)發(fā)展要求進(jìn)行人員配置。設(shè)計(jì)各類人才職業(yè)發(fā)展通道。不停進(jìn)行內(nèi)部培訓(xùn)，對人力資本進(jìn)行提升。完善考評制度，將酬勞與績效脫鉤對崗位進(jìn)行評價(jià)和設(shè)計(jì)。確定人力資源規(guī)劃。招聘考評激勵(lì)人力資源規(guī)劃培訓(xùn)人員配置管理診斷報(bào)告第50頁健全市場職能是CCTC深入開拓市場和樹立企業(yè)形象必要條件市場職能市場信息搜集與管理市場規(guī)劃建立、健全客戶檔案建立、健全競爭對手檔案將相關(guān)信息向內(nèi)部傳遞行業(yè)發(fā)展分析營銷戰(zhàn)略制訂營銷目標(biāo)和計(jì)劃營銷組合設(shè)計(jì)市場職能完善應(yīng)該從完善信息搜集和信息管理開始，然后逐步健全市場規(guī)劃職能。是整個(gè)公司眼睛是整個(gè)公司大腦管理診斷報(bào)告第51頁銷售人員評定應(yīng)該建立在業(yè)績和能力基礎(chǔ)上業(yè)務(wù)技能、PCB專業(yè)知識等基于業(yè)績考評得分，強(qiáng)調(diào)結(jié)果/成就高表現(xiàn)尚可者考慮發(fā)展中低業(yè)績不佳者給予警告，提供有針對性發(fā)展支持失敗者淘汰出局表現(xiàn)普通者保留原位低中高中堅(jiān)力量:進(jìn)入下一個(gè)發(fā)展機(jī)會中堅(jiān)力量:計(jì)劃提拔，并特殊指導(dǎo)超級明星:多方向快速提升業(yè)績能力管理診斷報(bào)告第52頁在訂單處理中，確定標(biāo)準(zhǔn)處理時(shí)間將銷售人員時(shí)間和精力充分用于銷售工作，并強(qiáng)化市場部市場職能?？蛻羰袌霾坑?jì)劃及物控部工程部品質(zhì)部訂單銷售項(xiàng)目組客戶服務(wù)代表PPC對生產(chǎn)能力進(jìn)行評定程序組對客戶資料進(jìn)行技術(shù)評定同意YN同意YNQE進(jìn)行質(zhì)量評定主管評審主管評審為提升市場反應(yīng)速度，可考慮將客戶資料技術(shù)評定工作職能放在市場部，或?qū)⒉糠旨夹g(shù)人員放在市場部，或強(qiáng)化市場人員專業(yè)素質(zhì)，使得CCTC能在第一時(shí)間對客戶要求作出反應(yīng)。管理診斷報(bào)告第53頁導(dǎo)讀印制板企業(yè)顯示器企業(yè)超聲儀器企業(yè)覆銅板廠管理診療提議管理診斷報(bào)告第54頁超聲顯示器企業(yè)經(jīng)過近發(fā)展已經(jīng)初具規(guī)模銷售額企業(yè)規(guī)模199419971998管理者期望TN產(chǎn)品STN產(chǎn)品及模塊19991993199193年底生產(chǎn)出TN產(chǎn)品1997年成功上市1991年10月成立超聲顯示器企業(yè)榮獲國家級重點(diǎn)新產(chǎn)品廣東省高新技術(shù)企業(yè)廣東省新產(chǎn)品新技術(shù)判定證書汕頭市企業(yè)技術(shù)進(jìn)步獎汕頭市科技進(jìn)步一等獎銷售額超出1億元經(jīng)過ISO9001認(rèn)證管理診斷報(bào)告第55頁伴隨規(guī)模擴(kuò)大，管理問題逐步暴露出來，對企業(yè)經(jīng)營管理提出了更高要求目標(biāo)明確發(fā)展方向完善規(guī)章制度加強(qiáng)財(cái)務(wù)控制完善崗位評價(jià)完善信息管理建立適應(yīng)市場改變快速反應(yīng)機(jī)制加強(qiáng)人力資源管理、財(cái)務(wù)管理及其它管理工作建立當(dāng)代企業(yè)管理模式職能空缺

部門本位主義團(tuán)體精神差缺乏凝聚力敬業(yè)精神弱化職責(zé)不清人才匱乏管理診斷報(bào)告第56頁企業(yè)當(dāng)前亟待處理三個(gè)問題是市場職能沒有發(fā)揮考評制度不健全缺乏成本控制管理診斷報(bào)告第57頁企業(yè)經(jīng)營基本依靠個(gè)人而不是管理團(tuán)體董事會總經(jīng)理質(zhì)量管理代表總工程師副總經(jīng)理市場部總務(wù)部制造部品質(zhì)部開發(fā)部策劃部副總經(jīng)理企業(yè)經(jīng)營方面決議很多是由副總一人做出，沒有建設(shè)一個(gè)高效、有凝聚力管理班子當(dāng)前，顯示器企業(yè)總經(jīng)理是兼任，經(jīng)營基本由唯一副總負(fù)責(zé)，副總實(shí)際上行使了總經(jīng)理大部分職責(zé)。管理診斷報(bào)告第58頁企業(yè)運(yùn)作基本由唯一副總負(fù)責(zé)計(jì)劃制訂需要高層計(jì)劃、市場信息等資源由高層領(lǐng)導(dǎo)掌握投資相關(guān)職能在高層人員是否招聘需高層領(lǐng)導(dǎo)決定，人事室執(zhí)行成本升高時(shí)財(cái)務(wù)室只向高層領(lǐng)導(dǎo)反應(yīng)原材料貨款支付高層領(lǐng)導(dǎo)決定，財(cái)務(wù)執(zhí)行工資由高層依據(jù)情況來分配部門協(xié)調(diào)需高層介入生產(chǎn)和銷售中問題高層要介入當(dāng)前管理是高度集權(quán)模式，高層領(lǐng)導(dǎo)負(fù)擔(dān)戰(zhàn)略、經(jīng)營、作業(yè)全方位工作，在詳細(xì)事物上花費(fèi)太多精力集權(quán)：是把較多和較主要經(jīng)營管理權(quán)責(zé)集中于企業(yè)高層組織管理方式。優(yōu)點(diǎn)：統(tǒng)一指揮、強(qiáng)化控制；缺點(diǎn)：限制下級主動性和創(chuàng)造性。企業(yè)現(xiàn)實(shí)狀況一個(gè)人精力畢竟是有限，伴隨企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大，充分發(fā)揮各部門作用，依靠團(tuán)體力量來管理企業(yè)勢在必行。管理診斷報(bào)告第59頁這種模式不利于管理水平提升，也不利于培養(yǎng)人才和增加員工責(zé)任心部門需要人員例一：人員招聘與副總討論并說服他副總同意策劃部上報(bào)副總同意人事室執(zhí)行財(cái)務(wù)室執(zhí)行人力資源規(guī)劃職能沒有發(fā)揮，怎樣培養(yǎng)人力資源方面管理人才？要求副總對人員需求情況有詳細(xì)了解。“有其它人在決定，我就不用多想，等著執(zhí)行吧！”例二：原材料付款一個(gè)部門若只負(fù)責(zé)對既定結(jié)果執(zhí)行，他就會漸漸失去思索動力，責(zé)任心就會失去，集權(quán)對企業(yè)發(fā)展是相當(dāng)不利“一個(gè)人管理水平就代表整個(gè)企業(yè)管理水平”管理診斷報(bào)告第60頁采購和生產(chǎn)計(jì)劃職能均在策劃部，安排生產(chǎn)時(shí)不可防止會遷就采購中問題，不利于采購管理水平提升策劃部生產(chǎn)策劃室物料控制室這種設(shè)置輕易引發(fā)生產(chǎn)安排圍繞著采購來制訂，甚至掩蓋采購中問題，不利于采購水平提升。因?yàn)椴少徳蛲频粲唵维F(xiàn)象時(shí)有發(fā)生，因?yàn)樵牧蠁栴}而使交貨期延長也屢見不鮮，生產(chǎn)計(jì)劃與制造分開是為了防止計(jì)劃過多受制造影響，但與采購在一起怎樣防止采購影響？企業(yè)現(xiàn)實(shí)狀況策劃部經(jīng)理兼任生產(chǎn)策劃室主任，同時(shí)負(fù)責(zé)三大主要原材料（液晶、玻璃、偏光片）采購，怎樣確保采購能客觀為生產(chǎn)安排服務(wù)？管理診斷報(bào)告第61頁企業(yè)管理制度不健全，執(zhí)行不力降低了制度權(quán)威性客戶管理制度不健全考評制度不健全工作匯報(bào)制度執(zhí)行不力銷貨退回制度執(zhí)行不力資料起源：調(diào)查問卷管理診斷報(bào)告第62頁權(quán)責(zé)問題：在需要部門合作事務(wù)中，部門之間責(zé)任界定不清楚推諉地帶推諉地帶職責(zé)明確職責(zé)明確職責(zé)明確推諉地帶職責(zé)明確制造部市場部策劃部品質(zhì)部如：市場部與策劃部之間關(guān)于交貨周期問題策劃部與制造部之間關(guān)于生產(chǎn)安排問題制造部與品質(zhì)部之間關(guān)于品質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)問題各部門職責(zé)看似明確，實(shí)則在部門銜接處職責(zé)非常不明確，各部門都在考慮本身利益。以本部門為出發(fā)點(diǎn)，而不能考慮全企業(yè)整體利益。整個(gè)企業(yè)市場意識不強(qiáng)，沒有樹立“一切為了訂單，一切為了市場”思想，各部門存在本位主義，而且不能對責(zé)任進(jìn)行落實(shí)加劇了這一現(xiàn)象。僅僅靠爭吵或上級協(xié)調(diào)來處理問題是不夠，必須有完善管理機(jī)制來處理管理診斷報(bào)告第63頁橫向協(xié)調(diào)：部門對口人員協(xié)調(diào)不力普通員工二級主管一級主管普通員工二級主管一級主管部門部門部門間對口人員協(xié)調(diào)不力造成橫向聯(lián)絡(luò)常處于倒U字形溝通模式；被調(diào)查員工中有47%會在協(xié)調(diào)相關(guān)部門事務(wù)時(shí)向自己上級反應(yīng)；資料起源：調(diào)查問卷在需要與相關(guān)部門協(xié)調(diào)事務(wù)時(shí)做法管理診斷報(bào)告第64頁在組織設(shè)置中，人事室主要負(fù)責(zé)行政工作，人力資源管理職能沒有充分發(fā)揮總務(wù)部財(cái)務(wù)室人事室文件控制司機(jī)文員門衛(wèi)清潔工人事室崗位設(shè)置中沒有些人力資源管理崗位，人力資源管理職能沒有充分發(fā)揮問卷調(diào)查顯示：76%員工認(rèn)為培訓(xùn)沒有滿足需求64%員工認(rèn)為自己才能在當(dāng)前崗位沒有得到發(fā)揮52%員工對當(dāng)前收入不滿39%員工認(rèn)為企業(yè)對待員工不公平員工主動性不高，影響企業(yè)發(fā)展人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃職業(yè)生涯設(shè)計(jì)招聘與培訓(xùn)績效考評基本缺乏人事檔案管理勞動協(xié)議管理受控質(zhì)量文件管理行政管理工作投入不足或效果不好現(xiàn)在主要工作薪酬與激勵(lì)設(shè)計(jì)管理診斷報(bào)告第65頁直接造成了人力資源管理效用不能發(fā)揮人力資源部職責(zé)存在問題當(dāng)前人事工作中只有事務(wù)性執(zhí)行整體人力資源利用效率降低建立人力資源管理程序開發(fā)/選擇人力資源管理方法監(jiān)控/評價(jià)人力資源管理實(shí)踐在包括人力資源管理事務(wù)上幫助直線管理者不能參加決議意見，對人力資源管理效果無明確責(zé)任高素質(zhì)人力資源管理人員缺乏，難以成為高層管理者決議參謀管理診斷報(bào)告第66頁不能做到：吸引優(yōu)異人才、保留優(yōu)異人才、發(fā)展優(yōu)異人才招聘不能吸引到適當(dāng)人才，人力資源部門和用人部門缺乏溝通人員配置不合理，各類人才職業(yè)發(fā)展通道缺乏企業(yè)業(yè)務(wù)發(fā)展快速，人才短缺，培訓(xùn)少且沒有針對性考評制度不完善，酬勞與績效脫鉤，不能有效激勵(lì)員工，員工主動性不高組織及崗位設(shè)計(jì)不明晰，人員職責(zé)不清，人才需求不明確招聘考評激勵(lì)崗位設(shè)計(jì)培訓(xùn)人員配置人力資源各項(xiàng)管理職能缺失形成著一個(gè)互為因果不良循環(huán)，無法為企業(yè)發(fā)展提供有力支持管理診斷報(bào)告第67頁使得企業(yè)人力資源管理出現(xiàn)很多問題企業(yè)當(dāng)前現(xiàn)實(shí)狀況結(jié)果企業(yè)人才組成不合理，缺乏經(jīng)營管理人才，缺乏人才梯隊(duì)建設(shè)招聘和考評缺乏依據(jù)部分人員對自己在企業(yè)發(fā)展前景感到茫然缺乏完善員工培訓(xùn)體制,員工各項(xiàng)技能不能有效提升，給企業(yè)未來發(fā)展帶來很大障礙問卷調(diào)查顯示：有49%員工認(rèn)為自己工作努不努力于自己收入沒有太大關(guān)系問卷調(diào)查顯示：在管理和技術(shù)人員中，67%認(rèn)為自己才能在當(dāng)前崗位得不到有效發(fā)揮，52%對收入不滿意沒有些人力資源規(guī)劃沒有崗位說明書沒有個(gè)人職業(yè)生涯設(shè)計(jì)對培訓(xùn)計(jì)劃實(shí)施缺乏監(jiān)督和考評，培訓(xùn)流于形式，沒有針對性沒有考評制度企業(yè)現(xiàn)有考評指標(biāo)不科學(xué)，責(zé)任不清，使得員工收入沒有同員工工作表現(xiàn)掛鉤對管理和技術(shù)人員沒有業(yè)績評定，缺乏客觀評價(jià)，不能做到人盡其才管理診斷報(bào)告第68頁招聘過程中存在問題造成招聘并不能及時(shí)處理企業(yè)面臨人才短缺無基礎(chǔ)崗位評價(jià)招聘缺乏依據(jù)招聘隨意性大人力資源規(guī)劃不完善招聘人才數(shù)量并不切合實(shí)際招聘人才類型不是企業(yè)緊缺人才人力資源管理部門職能未能充分發(fā)揮招聘無策略招聘不能滿足企業(yè)用人需求人力資源管理基礎(chǔ)微弱招聘質(zhì)量和數(shù)量不令人滿意企業(yè)當(dāng)前領(lǐng)導(dǎo)兼職現(xiàn)象、部門職能無法充分發(fā)揮問題，都是企業(yè)缺乏人才詳細(xì)表達(dá)管理診斷報(bào)告第69頁考評目標(biāo)是使員工績效得到真實(shí)評價(jià)，然后借助有效激勵(lì)伎倆使員工產(chǎn)生滿意感人力資源綜合激勵(lì)理論模型績效考評準(zhǔn)確是否是員工滿意度原因之一員工努力個(gè)人能力素質(zhì)工作績效外在獎賞內(nèi)在獎賞滿意感對績效有效激勵(lì)伎倆，是促進(jìn)滿意度另一主要原因感覺到公平獎賞管理診斷報(bào)告第70頁考評結(jié)果是人力資源體系其它步驟基本資料起源員工有效性：確保員工工作努力方向與企業(yè)發(fā)展目標(biāo)相一致人事決議：為員工加薪、晉升和獎勵(lì)提供依據(jù)員工職業(yè)發(fā)展：使員工認(rèn)識到自己不足，明確今后努力方向培訓(xùn)計(jì)劃和目標(biāo)：有利于針對員工不足開展針對性培訓(xùn)組織診療：發(fā)覺組織中存在問題考評考評工作是人力資源管理鏈條中一項(xiàng)主要基礎(chǔ)工作，缺乏有效考評基礎(chǔ)，人力資源管理體系將失去真實(shí)性和有效性。管理診斷報(bào)告第71頁當(dāng)前，企業(yè)缺乏完善考評制度取決于領(lǐng)導(dǎo)對員工態(tài)度及工作熱情、投入簡單印象隨意性大，輕易造成考評不公平現(xiàn)象無法針對考評結(jié)果決定薪酬，不能對績優(yōu)員工進(jìn)行充分激勵(lì)不能真正評價(jià)員工工作考評情況現(xiàn)實(shí)狀況考評結(jié)果沒有完善考評制度，尤其是對管理和技術(shù)人員，工作都是“憑自覺”，缺乏考評制度約束?？荚u沒有依據(jù)考評過程簡單，流于形式。主觀性強(qiáng)崗位設(shè)計(jì)和分析是人力資源工作開展基礎(chǔ)，用于明確崗位工作職責(zé)和工作范圍以及對人員素質(zhì)要求，它是制訂考評制度依據(jù)。管理診斷報(bào)告第72頁??現(xiàn)有考評不能起到提升員工績效作用同級人員被考評者相關(guān)部門主管領(lǐng)導(dǎo)業(yè)務(wù)協(xié)作業(yè)務(wù)配合考評評價(jià)主體單一，不能全方面反應(yīng)員工工作績效沒有同事及部門參加，不利于協(xié)作及團(tuán)體精神培養(yǎng)考評時(shí)上下缺乏交流，考評作用未能全部發(fā)揮考評結(jié)果不能起到公平評價(jià)員工績效作用考評結(jié)果差異不大考評結(jié)果缺乏有效溝通我表現(xiàn)到底怎么樣?干好干壞差不多！考評結(jié)果不公開我做那些方面是受到勉勵(lì)？管理診斷報(bào)告第73頁考評是薪酬基礎(chǔ)，沒有科學(xué)考評體系，造成薪酬激勵(lì)效果不理想，員工大多對自己薪酬不滿意工資差異不大薪酬體系不可能起到激勵(lì)效果二分之一員工不滿意或很不滿意自己收入/付出比調(diào)查問題：與自己付出相比，你對自己收入滿意嗎員工主動性不高，責(zé)任心不強(qiáng)，內(nèi)部不公平產(chǎn)生，工作效率下降考評不科學(xué)資料起源：調(diào)查問卷管理診斷報(bào)告第74頁薪酬制度不透明、信息不對稱影響員工主動性不論是否實(shí)施保密工資，工資制度要透明，而且能夠嚴(yán)格來執(zhí)行，消除制度之外隨意化，方便更加好發(fā)揮薪酬激勵(lì)作用資料起源：調(diào)查問卷只有17%員工認(rèn)為薪酬制度合理只有24%員工認(rèn)為保密工資制度對調(diào)動員工主動性有正面影響管理診斷報(bào)告第75頁企業(yè)當(dāng)前培訓(xùn)缺乏針對性，不能滿足員工需求什么人能夠接收培訓(xùn)，多長時(shí)間開展一次培訓(xùn)培訓(xùn)內(nèi)容是什么，采取什么樣方式效果怎樣，是否滿足需要，是否需要再培訓(xùn)對培訓(xùn)需求情況并不清楚大部分培訓(xùn)僅僅是為完成工作基本需要培訓(xùn)需求分析制訂培訓(xùn)計(jì)劃培訓(xùn)實(shí)施培訓(xùn)結(jié)果評價(jià)員工是否需要培訓(xùn)，哪些人需要培訓(xùn)要求公司現(xiàn)狀計(jì)劃制訂不系統(tǒng)參加培訓(xùn)就能夠，沒有人在意結(jié)果資料起源：調(diào)查問卷只有24%員工對培訓(xùn)感到滿足，企業(yè)當(dāng)前外出培訓(xùn)更象是一個(gè)福利待遇，而不是依據(jù)崗位需要來分配管理診斷報(bào)告第76頁培訓(xùn)不足使得企業(yè)不能整體提升員工知識與技能，無法起到增強(qiáng)企業(yè)競爭力及凝聚力作用營銷技能培訓(xùn)潛能開發(fā)培訓(xùn)技術(shù)知識培訓(xùn)管理知識培訓(xùn)新員工培訓(xùn)溝通技能培訓(xùn)企業(yè)文化培訓(xùn)培訓(xùn)研發(fā)人員不能趕上技術(shù)發(fā)展趨勢，技術(shù)優(yōu)勢減弱市場人員不能充分了解產(chǎn)品情況，服務(wù)能力不足，市場競爭力弱開發(fā)個(gè)人潛能少，難于滿足個(gè)人發(fā)展需要新進(jìn)人員不能快速認(rèn)可企業(yè)文化企業(yè)凝聚力弱化管理人員難以有效行使管理職能人際關(guān)系不夠融洽新員工熟悉企業(yè)環(huán)境慢，不利于快速適應(yīng)基本未開展已初步開展管理診斷報(bào)告第77頁企業(yè)當(dāng)前沒有對員工進(jìn)行職業(yè)生涯指導(dǎo)，員工個(gè)人發(fā)展方向不明企業(yè)員工感受不到對個(gè)人發(fā)展關(guān)心和指導(dǎo)錄用時(shí)無明確在企業(yè)內(nèi)發(fā)展方向指導(dǎo)人員憑感覺探索提升自己,企業(yè)培訓(xùn)不滿足需要上級與人員溝通不足，缺乏對員工發(fā)展支持和引導(dǎo)未幫助員工很好分析本身，考評績效未成為引導(dǎo)發(fā)展標(biāo)準(zhǔn)并反饋簡單激勵(lì)不足以勉勵(lì)員工主動進(jìn)取培訓(xùn):聘用:使用考評激勵(lì)個(gè)人內(nèi)在驅(qū)動(個(gè)人發(fā)展+責(zé)任心)組織對員工外在驅(qū)動高低低高當(dāng)前情況理想狀態(tài)失落引導(dǎo)方向可能退變靠個(gè)人發(fā)展和責(zé)任心工作動力能維持多久?管理診斷報(bào)告第78頁單軌發(fā)展通道造組員工晉升路徑單一，發(fā)展空間小，不利于調(diào)動員工主動性管理通道職能管理人員技術(shù)人員其它人員發(fā)展管理職位畢竟有限，滿足不了發(fā)展需求管理崗位有限，無法滿足全部些人晉升需要缺乏各種晉升通道，沒有為專業(yè)人員設(shè)置可供發(fā)展崗位不到管理崗位，薪酬及待遇再無提升余地，職位晉升是唯一路徑只有到了管理崗位才能有所改變，影響專業(yè)人員專注于研究，發(fā)展技術(shù)，增強(qiáng)企業(yè)技術(shù)實(shí)力懂專業(yè)人不一定懂管理，不是專業(yè)技術(shù)優(yōu)異人員都適合走管理崗位管理診斷報(bào)告第79頁財(cái)務(wù)室僅有會計(jì)職能，缺乏財(cái)務(wù)控制職能總務(wù)部財(cái)務(wù)室人事室出納材料總帳核算員成本會計(jì)財(cái)務(wù)室只負(fù)責(zé)核實(shí)職能，缺乏控制職能，投資職能不在財(cái)務(wù)室，它在哪里？企業(yè)當(dāng)前成本基本處于失控狀態(tài)，我們產(chǎn)品成本應(yīng)該是多少？是否有下降空間？企業(yè)都不了解舉例當(dāng)前，中低級LCD市場競爭主要是價(jià)格競爭，所以低成本已成為企業(yè)取得競爭優(yōu)勢主要伎倆管理診斷報(bào)告第80頁企業(yè)當(dāng)前已經(jīng)有結(jié)算、費(fèi)用、資金、存貨、成本、銷售、利潤核實(shí)等方面會計(jì)制度要求缺乏應(yīng)收賬款管理、成本分析、預(yù)算編制及管理、內(nèi)部審計(jì)、投資控制、風(fēng)險(xiǎn)管理等財(cái)務(wù)管理方面制度財(cái)務(wù)在組織中作用并不是簡單記帳，它更多是為管理人員做出相關(guān)企業(yè)成敗決議企業(yè)當(dāng)前財(cái)務(wù)職能沒有充分發(fā)揮，只起到了記賬功效，沒有發(fā)揮財(cái)務(wù)管理與分析職能，沒有起到幫助管理人員分析企業(yè)情況，進(jìn)行重大決議作用企業(yè)會計(jì)核實(shí)制度健全、財(cái)務(wù)管理制度缺乏管理診斷報(bào)告第81頁策劃部制造部生產(chǎn)計(jì)劃按生產(chǎn)計(jì)劃領(lǐng)料依據(jù)計(jì)劃集中采購訂單編號、產(chǎn)品數(shù)量……訂單編號、各類原材料總數(shù)……訂單編號、所需原材料數(shù)量……沒有財(cái)務(wù)部門參加，沒有對單項(xiàng)產(chǎn)品材料成本預(yù)算。補(bǔ)料現(xiàn)象時(shí)常發(fā)生，造成了生產(chǎn)成本增大，但對補(bǔ)料原因沒有分析和考評生產(chǎn)計(jì)劃室物料控制室車間市場部訂單計(jì)劃預(yù)算職能和控制職能沒有得到充分發(fā)揮管理診斷報(bào)告第82頁對企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營過程中發(fā)生一切花費(fèi)，進(jìn)行計(jì)量、統(tǒng)計(jì)、歸集、分配、匯總，計(jì)算出個(gè)成本對象總成本和單位成本。成本反應(yīng)成本計(jì)劃和預(yù)算成本計(jì)劃是一貨幣形式預(yù)先要求企業(yè)計(jì)劃期內(nèi)產(chǎn)品生產(chǎn)消耗和各種產(chǎn)品成本水平。成本控制成本分析、評價(jià)經(jīng)過對企業(yè)成本控制使產(chǎn)品成本按照人們預(yù)先測算確定成本水平進(jìn)行，從而使資源得到合理使用。利用成本核實(shí)資料，對影響成本各種原因進(jìn)行科學(xué)分析比較，研究成本變動原因，尋求降低成本路徑。企業(yè)當(dāng)前成本會計(jì)發(fā)揮了反應(yīng)職能，如實(shí)統(tǒng)計(jì)了實(shí)際消耗。缺乏計(jì)劃、預(yù)算、控制、分析和評價(jià)職能成本管理沒有清楚準(zhǔn)確成本分析，怎樣有針對性削減成本？缺乏成本管理管理診斷報(bào)告第83頁缺乏存貨管理管理評價(jià)庫存制度存貨盤點(diǎn)存貨統(tǒng)計(jì)沒有完整統(tǒng)一存貨管理制度，沒有設(shè)定庫存檔量來對庫存進(jìn)行控制每年兩次上市企業(yè)審計(jì)時(shí)盤點(diǎn)，平時(shí)財(cái)務(wù)部對存貨不進(jìn)行盤點(diǎn)倉庫每個(gè)月報(bào)一次材料耗用及庫存情況存貨存貨分析、評價(jià)財(cái)務(wù)部對存貨沒有進(jìn)行過分析、評價(jià)，只是對倉庫所報(bào)耗用及庫存簡單匯總因?yàn)樾畔⒉粚ΨQ，財(cái)務(wù)部不了解倉庫庫存情況，無法做出對應(yīng)管理辦法，也無法對倉庫管理進(jìn)行考評沒有存貨分析匯報(bào)，就無法幫助管理人員做出采購及生產(chǎn)方面重大決議管理診斷報(bào)告第84頁催收帳款績效考評確認(rèn)損失控制制度信用管理安全應(yīng)收帳款信用政策沒有規(guī)范信用政策沒有有效信用管理方法，沒有客戶信用資料財(cái)務(wù)部缺乏對應(yīng)收帳款監(jiān)控，對市場部也沒有應(yīng)收賬款回收考評沒有一套切實(shí)可行考評制度去評價(jià)收款績效由市場部負(fù)責(zé)催收貨款,不過責(zé)任權(quán)利不對應(yīng)財(cái)務(wù)部缺乏帳齡分析損失確實(shí)認(rèn)不及時(shí)，比如華寶已被拍賣，所欠企業(yè)30萬元未追回，損失未確認(rèn)應(yīng)收帳款管理方法不合理管理診斷報(bào)告第85頁外部環(huán)境和企業(yè)規(guī)模改變要求企業(yè)不停地調(diào)整營銷策略，但企業(yè)至今未對整合營銷觀念作出響應(yīng)用戶驅(qū)動運(yùn)作機(jī)制還未形成經(jīng)過市場導(dǎo)向戰(zhàn)略計(jì)劃贏得市場營銷職能發(fā)揮和協(xié)調(diào)有待加強(qiáng)重銷售，輕營銷缺乏有目標(biāo)、有意識、科學(xué)戰(zhàn)略計(jì)劃用以指導(dǎo)市場營銷工作營銷調(diào)研、產(chǎn)品管理、廣告、直接營銷等職能發(fā)揮不充分，而且相互間協(xié)調(diào)需要加強(qiáng)主要表現(xiàn)為營銷宣傳力量微弱，缺乏整體策劃，不利于產(chǎn)品、企業(yè)著名度和美譽(yù)度提升研發(fā)部門、財(cái)務(wù)部門、生產(chǎn)部門、后勤部門等對增加客戶滿意度支持不夠市場部與其它部門協(xié)調(diào)成本大弱化部門主要性觀念，加強(qiáng)內(nèi)部客戶、外部客戶服務(wù)意識，共同創(chuàng)造客戶價(jià)值缺乏市場營銷信息系統(tǒng)支撐沒有建立起有效信息搜集、整理加工、資料分析、信息跟蹤體系管理診斷報(bào)告第86頁市場部僅有銷售職能，市場職能微弱市場部服務(wù)內(nèi)銷外銷市場部負(fù)責(zé)銷售工作，市場職能微弱，缺乏對市場信息搜集、整理和分析市場營銷體系中市場職能包含：市場調(diào)研、市場細(xì)分、市場定位、市場策劃、競爭對手分析等市場信息搜集和分析是制訂產(chǎn)品發(fā)展方向和銷售政策依據(jù)，沒有依據(jù)制訂政策，會使企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)加劇當(dāng)前，因?yàn)槭袌雎毮懿唤∪荒芤罁?jù)市場和對手情況制訂銷售策略，銷售基本采取“推銷”形式，銷售計(jì)劃也是憑主觀判斷來制訂。管理診斷報(bào)告第87頁無前瞻性調(diào)研市場部市場調(diào)研職能缺失缺乏專門情報(bào)搜集系統(tǒng)缺乏對市場競爭者深入研究只有部分競爭對手簡單資料各部門信息溝通不力，各自掌握各自資料信息無人匯總、登記、整理，信息質(zhì)量不高原因難以挖掘客戶潛在需求對市場情況改變了解不夠不能及時(shí)向相關(guān)部門反應(yīng)競爭者最新動態(tài)，方便作出及時(shí)應(yīng)變辦法不能掌握主要競爭對手特點(diǎn)和采取辦法不能及時(shí)反應(yīng)最終消費(fèi)者及客戶對產(chǎn)品需求改變難以提供有力決議支持結(jié)果銷售計(jì)劃憑“拍腦袋”來制訂缺乏信息調(diào)研，銷售計(jì)劃制訂缺乏依據(jù)管理診斷報(bào)告第88頁問題現(xiàn)實(shí)狀況決議程序確定營銷目標(biāo)營銷規(guī)劃決議者為此直接影響著營銷計(jì)劃制訂科學(xué)性、客觀性和合理性信息搜集市場調(diào)研最高決議層依據(jù)上年情況預(yù)計(jì)“拍腦袋”自上往下式憑經(jīng)驗(yàn)缺乏專門分

析智囊人員外部市場結(jié)構(gòu)和環(huán)境改變帶來不確定性大用戶需求改變帶來不確定性大不分析競爭對手營銷目標(biāo)缺乏上下雙向溝通難以讓下級把目標(biāo)轉(zhuǎn)化為工作熱情信息搜集缺乏系統(tǒng)性對市場情況了解不夠缺乏分析預(yù)測信息傳遞滯后管理診斷報(bào)告第89頁當(dāng)前客戶管理現(xiàn)實(shí)狀況客戶管理：銷售資料搜集較完整，但營銷資料缺乏地址名稱電話領(lǐng)導(dǎo)人業(yè)務(wù)責(zé)任人聯(lián)絡(luò)人基礎(chǔ)資料服務(wù)區(qū)域業(yè)務(wù)能力發(fā)展?jié)摿?jīng)營觀念經(jīng)營方向經(jīng)營政策客戶特征收入情況人員素質(zhì)與競爭者關(guān)系業(yè)務(wù)關(guān)系合作態(tài)度業(yè)務(wù)情況銷售活動現(xiàn)實(shí)狀況存在問題企業(yè)形象信用情況交易條件交易現(xiàn)實(shí)狀況客戶管理較全不完善不完善不完善管理診斷報(bào)告第90頁企業(yè)客戶管理--靠個(gè)人關(guān)系銷售人員個(gè)人掌握客戶資源著眼于協(xié)議簽定（短期效益）不太重視客戶服務(wù)對客戶承諾有限，有時(shí)不推行諾言以銷售為導(dǎo)向客戶溝通不足質(zhì)量有時(shí)讓位于協(xié)議獲取客戶關(guān)系營銷--立足于企業(yè)整體關(guān)注保持用戶產(chǎn)品利益導(dǎo)向長久客戶關(guān)系高度強(qiáng)調(diào)用戶服務(wù)高度用戶參加高度用戶聯(lián)絡(luò)質(zhì)量是全部方面都要考慮問題客戶管理：以人際關(guān)系為主，而不是科學(xué)規(guī)范客戶關(guān)系管理為主管理診斷報(bào)告第91頁客戶管理無嚴(yán)格規(guī)范，造成前瞻性市場信息獲取不及時(shí)、不到位專員負(fù)責(zé)不到位靈活利用不足未突出重點(diǎn)要求動態(tài)管理不及時(shí)剔除過去舊或已經(jīng)改變了資料及時(shí)補(bǔ)充新資料跟蹤客戶改變重點(diǎn)客戶不但要包含現(xiàn)有客戶，還

包含未來客戶或潛在客戶以靈活方式把客戶信息及時(shí)全方面地

提供給銷售人員及其它相關(guān)人員客戶管理應(yīng)確定詳細(xì)要求和方法,

由專員負(fù)責(zé)管理,嚴(yán)格控制客戶情報(bào)資料

利用和借閱客戶資料更新慢缺乏潛在客戶資料與各部門信息溝通不暢客戶資料缺乏系統(tǒng)性

管理診斷報(bào)告第92頁新業(yè)務(wù)新市場新業(yè)務(wù)老市場老業(yè)務(wù)新市場老業(yè)務(wù)老市場銷售特點(diǎn)企業(yè)資源支持不大固定老客戶為主，需要信息共享需要信息共享固定老客戶為主，企業(yè)資源支持大考評應(yīng)考慮主要方面?zhèn)戎赜诠ぷ鲬B(tài)度側(cè)重于個(gè)人努力側(cè)重于成本控制側(cè)重于成本控制和個(gè)人努力單一任務(wù)考評：不利于企業(yè)及個(gè)人發(fā)展財(cái)務(wù)指標(biāo)戰(zhàn)略指標(biāo)發(fā)展指標(biāo)協(xié)議額市場覆蓋率責(zé)任大于權(quán)力綜合素質(zhì)內(nèi)部管理水平市場相對增加率市場擁有率利潤率回款控制客戶管理工作人力資源培養(yǎng)市場調(diào)研工作。。。。。。著重考評未做考評考評指標(biāo)銷售隊(duì)伍管理：考評單一，無法產(chǎn)生有效激勵(lì)效果，不利于企業(yè)及個(gè)人發(fā)展管理診斷報(bào)告第93頁材料采購已成為按時(shí)交貨主要制約原因原材料供給是生產(chǎn)先決條件，當(dāng)代企業(yè)競爭不但僅是某個(gè)企業(yè)競爭，而是建立在供給鏈基礎(chǔ)上競爭，采購管理對企業(yè)至關(guān)主要舉例：企業(yè)5月接意大利訂單一份，交貨期4周，因?yàn)橐壕Р坏轿?，現(xiàn)在是8月底，貨仍未發(fā)出。嚴(yán)重影響到企業(yè)信譽(yù)，若客戶退貨，則前面工序投入全部損失。缺乏規(guī)范供給商管理制度人員不足，當(dāng)前僅有3人（包含經(jīng)理、主任）每年才對供給商進(jìn)行一次不系統(tǒng)評定，而且在確定供給商時(shí)缺乏實(shí)地考查，僅憑樣品確定進(jìn)口渠道單一，難以控制采購過程缺乏相對穩(wěn)定、技術(shù)實(shí)力強(qiáng)、規(guī)模大供給合作商管理診斷報(bào)告第94頁生產(chǎn)管理：生產(chǎn)后工序管理被條塊分割，嚴(yán)重影響交貨周期制造部品質(zhì)部策劃部開發(fā)部前工序切割品檢入庫灌注品檢貼片半成品庫切片配液晶每次在部門間交接時(shí)都關(guān)鍵點(diǎn)數(shù)、確認(rèn)一天產(chǎn)能經(jīng)過整個(gè)后工序需要7—8天因?yàn)楦鞑块T工作重點(diǎn)不一樣，無法確保流程順暢出現(xiàn)問題時(shí)相互推諉交貨期受到影響為何產(chǎn)品都要進(jìn)半成品庫？而不事先分出外協(xié)或自己生產(chǎn)怎樣防止產(chǎn)品在各部門間搬來搬去，以縮短生產(chǎn)周期？管理診斷報(bào)告第95頁企業(yè)《生產(chǎn)和品質(zhì)控制要求》摘抄

絲印噴粉工序:品質(zhì)控制:1).在正常連續(xù)生產(chǎn)過程中,生產(chǎn)產(chǎn)量超出50對時(shí),當(dāng)生產(chǎn)不合格率大于3%時(shí),必須停產(chǎn),由QC室人員通知工序和組長、技術(shù)室、生產(chǎn)室、品質(zhì)部。2）當(dāng)生產(chǎn)不合格品率在3%--5%之間時(shí)，因特殊原因要繼續(xù)生產(chǎn)，且將要生產(chǎn)產(chǎn)量低于100對時(shí),必須由QC室主任或當(dāng)班值班主任同意。3）當(dāng)生產(chǎn)不合格品率在5--8%之間,因特殊原因?qū)⒁^續(xù)生產(chǎn)，且將生產(chǎn)產(chǎn)量小于350對時(shí),必須由品質(zhì)部經(jīng)理同意。4）當(dāng)生產(chǎn)不合格率大于8%時(shí)，因特殊原因要繼續(xù)生產(chǎn)，須由總經(jīng)理同意“特殊原因”是什么？是生產(chǎn)進(jìn)度和交貨期！在企業(yè)生產(chǎn)過程中，時(shí)常出現(xiàn)質(zhì)量讓位于生產(chǎn)進(jìn)度現(xiàn)象，這將不利于產(chǎn)品質(zhì)量提升質(zhì)量管理：質(zhì)量意識微弱，在生產(chǎn)進(jìn)度和質(zhì)量控制問題上，質(zhì)量時(shí)常讓位于生產(chǎn)管理診斷報(bào)告第96頁質(zhì)量管理：沒有質(zhì)量責(zé)任“追究制”市場部品質(zhì)部客戶投訴檢驗(yàn)客戶原因吸收教訓(xùn)，注意客戶信用質(zhì)量問題收回如：客戶退貨管理程序責(zé)任落實(shí)？對于質(zhì)量問題，若不分析原因，落實(shí)責(zé)任，將無法制訂預(yù)防辦法，無法提升員工質(zhì)量意識，不利于質(zhì)量管理水平提升退就退了，沒有進(jìn)行分析和責(zé)任落實(shí)，對各項(xiàng)工作也沒有指導(dǎo)作用管理診斷報(bào)告第97頁技術(shù)管理：技術(shù)開發(fā)活動基本以客戶暫時(shí)性需求為導(dǎo)向，對市場未來需求及競爭對手技術(shù)發(fā)展關(guān)注不夠銷售部門重視銷售業(yè)績，以客戶為中心，對市場了解讓位于對客戶了解無專門市場研究部門來開展市場研究工作，為開發(fā)部提供市場發(fā)展信息無部門專門負(fù)責(zé)新技術(shù)跟蹤研究開發(fā)部銷售部門以客戶導(dǎo)向進(jìn)行開發(fā)僅僅以客戶需求為導(dǎo)向，不關(guān)注市場及競爭對手發(fā)展，將對企業(yè)發(fā)展產(chǎn)生威脅管理診斷報(bào)告第98頁印制板企業(yè)顯示器企業(yè)超聲儀器企業(yè)覆銅板廠管理診療建議導(dǎo)讀管理診斷報(bào)告第99頁組織結(jié)構(gòu)提議明確高層領(lǐng)導(dǎo)分工，各司其職采購部門劃歸生產(chǎn)部門或獨(dú)立健全規(guī)章制度，并制訂嚴(yán)格執(zhí)行制度辦法。同時(shí)對已經(jīng)有制度進(jìn)行必要修改和歸類，使之適應(yīng)企業(yè)當(dāng)前需要管理診斷報(bào)告第100頁人力資源管理提議健全人力資源管理職能，配置足夠人員制訂人力資源規(guī)劃，審閱企業(yè)內(nèi)外部情況進(jìn)行崗位評價(jià)與工作分析完善企業(yè)人力資源管理基本制度制訂一套符合企業(yè)實(shí)際績效考評與薪酬管理制度科學(xué)規(guī)劃是正確開展人力資源工作基石完整機(jī)構(gòu)和人員配置是開展人力資源管理工作前提吸引人才、激勵(lì)人才、留住人才企業(yè)開展招聘、培訓(xùn)、考評及薪酬工作有據(jù)可依企業(yè)發(fā)展需要正規(guī)化、制度化人力資源管理管理診斷報(bào)告第101頁完善財(cái)務(wù)室職能，財(cái)務(wù)室應(yīng)擔(dān)負(fù)起財(cái)務(wù)管理職責(zé)建立成本控制管理機(jī)制，明確各部門在成本控制中責(zé)任，并制訂對應(yīng)考評制度財(cái)務(wù)管理提議管理診斷報(bào)告第102頁營銷管理提議健全市場職能，設(shè)置負(fù)責(zé)市場信息搜集和分析人員建立信息傳遞渠道，規(guī)范信息管理規(guī)范客戶關(guān)系管理，建立客戶管理檔案進(jìn)行全企業(yè)范圍內(nèi)“企業(yè)和市場”研討活動，樹立一切為了客戶觀念，消除部門本位主義思想明確銷售人員責(zé)、權(quán)、利關(guān)系，為銷售人員制訂銷售指標(biāo)，并采取必要激勵(lì)辦法（如銷售分成、評選銷售狀元等）管理診斷報(bào)告第103頁運(yùn)作管理提議規(guī)范對供給商管理，建立供給商檔案，并完善供給商評定制度消除生產(chǎn)管理被分割現(xiàn)實(shí)狀況，產(chǎn)品盡可能防止進(jìn)半成品庫明確質(zhì)量管理人員責(zé)任和權(quán)利并嚴(yán)格落實(shí)，對于質(zhì)量問題要落實(shí)責(zé)任，真正樹立“質(zhì)量第一”觀念管理診斷報(bào)告第104頁印制板企業(yè)顯示器企業(yè)超聲儀器企業(yè)覆銅板廠管理診療建議導(dǎo)讀管理診斷報(bào)告第105頁當(dāng)前企業(yè)在內(nèi)部管理方面主要需處理以下五個(gè)問題研發(fā)方向不明確,未建立規(guī)范研發(fā)業(yè)務(wù)流程物流系統(tǒng)管理分散,生產(chǎn)成本控制不足質(zhì)控隸屬生產(chǎn),未建立質(zhì)量控制體系市場營銷職能未發(fā)揮,銷售缺乏考評和激勵(lì)企業(yè)缺乏規(guī)范化管理制度超聲儀器分企業(yè)是超聲電子起家資本,當(dāng)前經(jīng)營處于維持狀態(tài),但依然每年上繳100~200萬利潤,保持超聲大旗不倒。不過技術(shù)在不停向前發(fā)展,市場在快速改變，超聲儀器不論是發(fā)展還是維持,都面臨必要內(nèi)部調(diào)整……管理診斷報(bào)告第106頁企業(yè)當(dāng)前基本是在吃老本,隨時(shí)可能發(fā)生生存危機(jī)65年汕頭超聲電子儀器廠79年汕頭超聲設(shè)備工業(yè)企業(yè)85年汕頭超聲電子儀器企業(yè)95年汕頭超聲儀器企業(yè)97年汕頭超聲儀器分企業(yè)年均銷售額下降17.56%年均利潤下降30.83%57年到85年是企業(yè)良性發(fā)展期,85年研究所開始要求獨(dú)立,企業(yè)轉(zhuǎn)變戰(zhàn)略方向投資印制板之后儀器部分基本處于維持狀態(tài),超聲儀器第一家鐵道部定點(diǎn)單位57年地方國營汕頭無線電廠管理診斷報(bào)告第107頁現(xiàn)在依然是國有工廠管理模式,束縛了企業(yè)發(fā)展資料起源：調(diào)查問卷73.6%人認(rèn)為企業(yè)管理制度不健全73.6%81.1%81.1%人在把收入與企業(yè)其它人相比時(shí)不滿意66.7%66.7%人認(rèn)為工作是否努力對工資影響不大7%只有7%人認(rèn)為企業(yè)工資獎金制度合理家長制管理，缺乏系統(tǒng)管理制度吃大鍋飯,缺乏必要動力機(jī)制和約束機(jī)制按人定崗,充裕勞動力多市場競爭意識差39.2%只有39.2%人希望且有信心接收挑戰(zhàn)性工作9.8%只有9.8%人認(rèn)為老國營體制對企業(yè)發(fā)展有好影響管理診斷報(bào)告第108頁不停增強(qiáng)市場壓力使得員工不看好企業(yè)前景資料起源：調(diào)查問卷75%人員不看好分企業(yè)前景60%人員認(rèn)為分企業(yè)在行業(yè)中地位不如競爭對手管理診斷報(bào)告第109頁分企業(yè)當(dāng)前沒有明確發(fā)展戰(zhàn)略，沒有戰(zhàn)略方向企業(yè)將怎樣發(fā)展?87%員工認(rèn)為有必要了解發(fā)展戰(zhàn)略，然而只有2%員工了解分企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略企業(yè)戰(zhàn)略:是企業(yè)以未來為基點(diǎn)，為尋求和維持持久競爭優(yōu)勢而作出相關(guān)全局重大策劃和謀略資料起源：調(diào)查問卷管理診斷報(bào)告第110頁分企業(yè)高管層未形成關(guān)鍵團(tuán)體,對企業(yè)整體運(yùn)行效率和凝聚力產(chǎn)生不利影響企業(yè)管理中,總經(jīng)理不在分企業(yè)領(lǐng)工資,收入沒有和分企業(yè)效益掛鉤,總經(jīng)理收入和投入不相協(xié)調(diào)，造成總經(jīng)理責(zé)、權(quán)、利不統(tǒng)一當(dāng)前領(lǐng)導(dǎo)層分工還不明確如蔡副總職責(zé)還不明確分企業(yè)高管無定時(shí)例會溝通制度,信息溝通不充分44.7%人認(rèn)為企業(yè)缺乏凝聚力資料起源：調(diào)查問卷百分比您當(dāng)前所在企業(yè)當(dāng)前是否缺乏凝聚力管理診斷報(bào)告第111頁企業(yè)規(guī)范管理制度不完善，且缺乏有效執(zhí)行,處于經(jīng)驗(yàn)管理與科學(xué)管理過渡階段現(xiàn)有管理文件——限于基本事務(wù)性文件汕頭超聲儀器分企業(yè)機(jī)構(gòu)設(shè)置及職責(zé)考勤管理制度環(huán)境及衛(wèi)生綠化管理制度復(fù)印管理制度財(cái)產(chǎn)、物資出門管理制度指紋考勤機(jī)管理相關(guān)要求有73.6%人員認(rèn)為企業(yè)管理制度不健全有81.1%人員認(rèn)為管理制度不能嚴(yán)格執(zhí)行資料起源：內(nèi)部訪談,調(diào)查問卷經(jīng)驗(yàn)管理科學(xué)管理文化管理個(gè)人經(jīng)驗(yàn)直覺指揮理性管理嚴(yán)格規(guī)章制度嚴(yán)厲監(jiān)督重獎重罰理性與非理性管理有機(jī)結(jié)合以人為本共同價(jià)值觀超聲儀器現(xiàn)在管理現(xiàn)實(shí)狀況，處于經(jīng)驗(yàn)管理與科學(xué)管理過渡階段管理診斷報(bào)告第112頁企業(yè)人員素質(zhì)較低、老化嚴(yán)重,當(dāng)前最迫切需要是技術(shù)、市場銷售和管理型人才高中及以下學(xué)歷占76%有81%人大于30歲所在企業(yè)最需要人才資料起源：調(diào)查問卷管理診斷報(bào)告第113頁超聲儀器分企業(yè)員工當(dāng)前還處于最基本生理和安全需求階段馬斯洛需求層次論自我實(shí)現(xiàn)尊重或地位歸屬或贊許安定或安全生理需求指為維持人類本身生命基本需要，如衣、食、住、行沒有些人對儀器企業(yè)提供生活設(shè)施表示滿意66.7%人留在企業(yè)是因?yàn)榫蜆I(yè)和生活指希望工作,生活有保障資料起源：調(diào)查問卷管理診斷報(bào)告第114頁企業(yè)提供組織機(jī)構(gòu)圖和實(shí)際運(yùn)作組織機(jī)構(gòu)圖不一樣司部行政部生產(chǎn)辦銷售部開發(fā)部企管部晶片組裝配組裝機(jī)組測量組校驗(yàn)組機(jī)加工組黨總支部黨支部工會團(tuán)支部總經(jīng)理行政部生產(chǎn)辦銷售部開發(fā)部企管部副總副總總工晶片組裝配組裝機(jī)一組測量組校驗(yàn)組機(jī)加工組質(zhì)量管理組財(cái)務(wù)組裝機(jī)二組企業(yè)提供實(shí)際運(yùn)作管理診斷報(bào)告第115頁超聲儀器分企業(yè)組織機(jī)構(gòu)設(shè)置中一些問題總經(jīng)理行政部生產(chǎn)辦銷售部開發(fā)部企管部副總副總總工晶片組裝配組裝機(jī)一組測量組校驗(yàn)組機(jī)加工組質(zhì)量管理組財(cái)務(wù)組裝機(jī)二組質(zhì)量控制屬于生產(chǎn)辦管理兼商品儲運(yùn)職能財(cái)務(wù)下屬生產(chǎn)辦管理企管部非分企業(yè)職責(zé)管理診斷報(bào)告第116頁科學(xué)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)基本標(biāo)準(zhǔn)目標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)責(zé)、權(quán)、利結(jié)合標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行與監(jiān)督分離標(biāo)準(zhǔn)有效幅度標(biāo)準(zhǔn)層級標(biāo)準(zhǔn)集分權(quán)標(biāo)準(zhǔn)分工協(xié)調(diào)標(biāo)準(zhǔn)指揮統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)據(jù)統(tǒng)計(jì)，全部組織在管理方面出現(xiàn)問題絕大多數(shù)都是由組織結(jié)構(gòu)不合理造成。這些問題輕則使組織效率降低，重則使組織解體。所以，在組織設(shè)計(jì)和變革時(shí)，應(yīng)該對照組織設(shè)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行檢驗(yàn)，衡量利弊，排除隱患管理診斷報(bào)告第117頁質(zhì)量控制由生產(chǎn)辦負(fù)責(zé),違反了執(zhí)行與監(jiān)督分離標(biāo)準(zhǔn)，輕易造成質(zhì)量失控采購?fù)鈾z(測量組)元件倉庫測量組裝機(jī)組校驗(yàn)組機(jī)加工組涂復(fù)探頭裝配組企業(yè)質(zhì)檢試料(晶片組)晶片組半成品倉庫成品倉庫客戶為工序質(zhì)控點(diǎn)為測量組控點(diǎn)資料起源：內(nèi)部訪談生產(chǎn)辦晶片組裝配組裝機(jī)一組測量組校驗(yàn)組機(jī)加工組質(zhì)量管理組財(cái)務(wù)組裝機(jī)二組測量組向生產(chǎn)辦匯報(bào)一些工序控制點(diǎn)由生產(chǎn)組控制管理診斷報(bào)告第118頁市場銷售部兼產(chǎn)品儲運(yùn)職能不符合分工協(xié)作標(biāo)準(zhǔn),應(yīng)分離出去,并強(qiáng)化市場,銷售,客戶服務(wù)職能使得市場銷售經(jīng)理精力分散且對知識結(jié)構(gòu)和管理要求高不利于庫房實(shí)現(xiàn)當(dāng)代化管理造成部分產(chǎn)品保留不符合標(biāo)準(zhǔn),如8005A需要在65%以下相對濕度條件下保留,現(xiàn)在就存放在其它地方庫房檢驗(yàn)和養(yǎng)護(hù)職能缺失資源浪費(fèi)如生產(chǎn)庫房和銷售庫房各一輛車,人員不能相互協(xié)作市場銷售產(chǎn)品儲運(yùn)物流與商流分離便于實(shí)現(xiàn)專業(yè)化管理,提升企業(yè)運(yùn)做效率和收益如圖所表示:合并分離專業(yè)化能夠使工作更有效率,但協(xié)作難度加大協(xié)作基本標(biāo)準(zhǔn):物流必須服從商流,在時(shí)間,地點(diǎn)及送貨條款方面恪守商務(wù)要求企業(yè)倉庫分銷商客戶物流路線商流路線銷售部分銷商信息溝通管理診斷報(bào)告第119頁財(cái)務(wù)組匯報(bào)關(guān)系不合理生產(chǎn)是成本中心，財(cái)務(wù)組含有內(nèi)部控制職能如經(jīng)過預(yù)算等對生產(chǎn)實(shí)施監(jiān)控,但因?yàn)橛窒蛏a(chǎn)辦主任匯報(bào),所以違反了執(zhí)行與監(jiān)督分離標(biāo)準(zhǔn),必定影響實(shí)施有效監(jiān)控。生產(chǎn)辦晶片組裝配組裝機(jī)一組測量組校驗(yàn)組機(jī)加工組質(zhì)量管理組財(cái)務(wù)組裝機(jī)二組監(jiān)督，匯報(bào)?管理診斷報(bào)告第120頁企管部屬于集團(tuán)企業(yè)業(yè)務(wù),掛在儀器分企業(yè)下面,使得分企業(yè)職責(zé)不清總經(jīng)理行政部生產(chǎn)辦銷售部開發(fā)部企管部副總副總總工集團(tuán)企業(yè)企管部：負(fù)責(zé)集團(tuán)企業(yè)約600名離退休和下崗人員掛管理工作現(xiàn)在由儀器分企業(yè)負(fù)責(zé)管理人員開支費(fèi)用管理診斷報(bào)告第121頁流程中部門溝通不利，造成責(zé)任推諉,互不認(rèn)同資料起源：內(nèi)部訪談客戶埋怨、投訴;銷售預(yù)測不準(zhǔn)產(chǎn)品沒市場;調(diào)研不充分供貨不及時(shí);生產(chǎn)計(jì)劃總變銷售部門生產(chǎn)部門供給研發(fā)部門每個(gè)月一次生產(chǎn)調(diào)度會作用不顯著.由生產(chǎn)部責(zé)任人主持,無權(quán)威領(lǐng)導(dǎo)主持,文件沒有整理、存檔,問題未責(zé)任到人,無跟蹤考評比如9002型新產(chǎn)品定價(jià)未經(jīng)過充分溝通討論，造成企業(yè)內(nèi)部認(rèn)識不一致，不利于企業(yè)深入發(fā)展推諉地帶職責(zé)明確職責(zé)明確職責(zé)明確推諉地帶職責(zé)明確橫向溝通普通標(biāo)準(zhǔn):將正確信息在正確時(shí)間以正確方式傳遞給正確人,從而作出正確決議推諉地帶管理診斷報(bào)告第122頁研發(fā)部門缺乏系統(tǒng)管理制度和規(guī)范化業(yè)務(wù)流程工作內(nèi)容行業(yè)技術(shù)動態(tài)及發(fā)展方向分析新材料新工藝分析和利用企業(yè)研發(fā)方向確實(shí)認(rèn)研發(fā)計(jì)劃制訂并組織實(shí)施新項(xiàng)目標(biāo)立項(xiàng)、申報(bào)、實(shí)施和判定評審工作標(biāo)準(zhǔn)化研發(fā)流程建立研發(fā)文件、資料搜集、存檔和分析總結(jié)研發(fā)項(xiàng)目責(zé)任人培養(yǎng)科技結(jié)果申報(bào)判定等相關(guān)管理工作企業(yè)內(nèi)引外聯(lián)工作現(xiàn)狀有待完善缺失管理診斷報(bào)告第123頁儀器企業(yè)研發(fā)力量較弱研發(fā)力量研究所部分業(yè)務(wù)骨干博士后流動站獨(dú)立流失現(xiàn)有研發(fā)力量不能有效對接現(xiàn)在共有17個(gè)人,包含兩名返聘人員3個(gè)項(xiàng)目組共有12個(gè)人,另外一個(gè)管資料,一個(gè)管材料,3個(gè)負(fù)責(zé)結(jié)構(gòu)工藝研發(fā)強(qiáng)項(xiàng)在于模擬儀器,而在數(shù)字化方面是弱項(xiàng)資料起源：內(nèi)部訪談開發(fā)中心是養(yǎng)老院、培訓(xùn)中心管理診斷報(bào)告第124頁研發(fā)方向也不明確,缺乏整體規(guī)劃，使得有限資源分散使用只有28%員工認(rèn)為儀器分企業(yè)研發(fā)有明確方向資料起源：內(nèi)部訪談,調(diào)查問卷方向不明通用型探傷儀更新?lián)Q代數(shù)字式非金屬超聲檢測探傷儀研制專用探傷儀研制成套探傷系統(tǒng)開發(fā)和研制換能器更高性能，更專業(yè)化Q:請問現(xiàn)在研發(fā)問題是什么相關(guān)責(zé)任人:拿不準(zhǔn)方向

CTS9002數(shù)字化探傷儀PC平臺超聲探傷儀超聲波口腔保健儀科研項(xiàng)目現(xiàn)實(shí)狀況也表明注:僅8005項(xiàng)目深入研制了8005A1992年左右,研制8010型,呈像1994年左右,研制8002型,焊逢1997年左右,研制8005型,路軌左右,研制9002型,通用數(shù)字儀歷史上看缺乏整體規(guī)劃,使得有限資源浪費(fèi)管理診斷報(bào)告第125頁造成試銷對路新產(chǎn)品未能及時(shí)推出，22型,23型,26型產(chǎn)品銷售了,現(xiàn)在仍是主打產(chǎn)品儀器銷售