文檔：知識管理案例-摩托羅拉全國公開課一等獎(jiǎng)

知識管理案例——摩托羅拉的知識管理透過知識的分享能使組織形成良好的互動(dòng)循環(huán)，藉由顯性知識和隱性知識相互轉(zhuǎn)化的過程，知識創(chuàng)新才會源源不斷。從企業(yè)管理的觀點(diǎn)來看，在組織移轉(zhuǎn)的過程中，管理者必須引領(lǐng)組織學(xué)習(xí)，使競爭力能在市場中翻升，跳得比過去更高更遠(yuǎn)，動(dòng)力則來自組織的知識管理與創(chuàng)新。企業(yè)在國際舞臺上與群雄纏斗中，若無法做好知識管理，將不免遭時(shí)代巨浪所吞噬。為確保企業(yè)移轉(zhuǎn)后的基業(yè)長青與永續(xù)生存，惟有靠知識管理不斷地改造、創(chuàng)新與學(xué)習(xí)，朝向精簡化、彈性化與網(wǎng)絡(luò)化的發(fā)展，才能應(yīng)對明日的挑戰(zhàn)。1.為什么要做好知識管理一九九九年微軟（Microsoft）的總裁比爾·蓋茨在其《數(shù)字神經(jīng)系統(tǒng)》一書中指出：“未來的企業(yè)是以知識與網(wǎng)絡(luò)為基礎(chǔ)的企業(yè)，未來的競爭則是植基于知識與網(wǎng)絡(luò)的競爭。”麻省理工學(xué)院經(jīng)濟(jì)學(xué)者梭羅（LesterC.Thurow）曾斷言:“二十一世紀(jì)最有價(jià)值的企業(yè)，是以知識為基礎(chǔ)（Knowledge-Based）的企業(yè)?！惫芾泶髱煴说谩ざ爬耍≒eterF.Drucker）在一九九三年所著的《后資本主義社會》（Post-CapitalistSociety）當(dāng)中更表示:“我們正進(jìn)入一個(gè)知識社會，在這個(gè)社會當(dāng)中，基本的經(jīng)濟(jì)資源將不再是資本（Capital）、自然資源（NaturalResources）或是勞力（Labor），而將是知識（Knowledge）；知識員工將成為其中的主角。”換言之，員工因擁有生產(chǎn)工具與方法，并在組織的實(shí)務(wù)運(yùn)作中累積資產(chǎn)。組織如能促使員工分享信息與知識、貢獻(xiàn)智能，則其生產(chǎn)力或創(chuàng)造力將會遠(yuǎn)勝于資本、勞工、土地和機(jī)器的價(jià)值創(chuàng)造。知識管理在團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)中的集體決策將提升組織的成效，而成為組織成長最重要的貢獻(xiàn)者。2.知識管理的流程與范疇有效地進(jìn)行知識管理，其流程是指有系統(tǒng)地搜集、獲取、分類、整合、累積、儲存、分享、擴(kuò)散、更新知識等。所謂有效地運(yùn)用就是讓需要者可以隨時(shí)、隨地、隨手獲得所需要的正確信息，從而能快速采取行動(dòng)，以利實(shí)務(wù)運(yùn)作。這些知識，可能存在于組織文件、檔案、數(shù)據(jù)庫中，但也可能存在于組織例行的工作流程及實(shí)務(wù)規(guī)范中。（1）知識的取得：知識的取得指組織獲得或擷取知識的過程。學(xué)習(xí)是經(jīng)由知識的獲取、處理、儲存，最后加以運(yùn)用的機(jī)制，而其中最重要的部份就是知識的取得（Helleloid&Simonin,1994）。摩托羅拉的知識取得來自“組織內(nèi)外”，即知識來源不只限于組織內(nèi)員工，還涵蓋組織外的顧客、供貨商、競爭者等合作伙伴。摩托羅拉利用所設(shè)立的企業(yè)大學(xué)，聘請?jiān)S多專業(yè)領(lǐng)域的博士、專家進(jìn)行課程設(shè)計(jì)，讓顧客及供貨商參與并實(shí)施標(biāo)竿學(xué)習(xí)（Benchmarking），建立專業(yè)知識分享渠道，賦予知識更豐富的意義。（2）知識的整合：組織必須經(jīng)由整理、整合、分享并且將知識擴(kuò)散到組織各處，這樣的知識才能達(dá)成良好的績效（H.Zack,1999）。摩托羅拉在實(shí)務(wù)上除利用大姐姐制度和V8攝影記錄外，并利用Lotusnotes將文件標(biāo)準(zhǔn)集中在一起，以系統(tǒng)的方式，整合所有的知識資源，增進(jìn)使用者的方便性，并縮短作業(yè)人員一半以上的上手時(shí)間，也因此大大地提升了工作效率。（3）知識的累積：知識具有連續(xù)性，必須代代相傳，加以累積，才能讓后人站在前人的肩膀上，看得更高、更遠(yuǎn)。摩托羅拉利用EngineerReport和FMEA（Failuremodeeffectanalysis），將不良品問題分析逐步展開，對不良率分析提供具體的參考流程，避免重蹈覆轍的實(shí)驗(yàn)、讓知識不斷的累積。（4）知識的分享：微軟公司總裁比爾·蓋茨曾指出：“知識管理的目的就是要提高企業(yè)的智慧，也就是企業(yè)智商?！倍髽I(yè)智商的增進(jìn)，很重要的因素是取決于企業(yè)成員間能否廣泛地分享彼此的信息與知識。摩托羅拉規(guī)定外訓(xùn)或研習(xí)人員必須要透過部門會議或研討會的方式，報(bào)告并分享所學(xué)得的技術(shù)與知識。工程人員出差返國后，也必須繳交差旅心得報(bào)告，同時(shí)將所學(xué)得的東西以專題報(bào)告呈現(xiàn)。除安排外部講師，進(jìn)行知識分享外，公司并且安排內(nèi)部員工以簡報(bào)、演講、撰寫書面文件方式，貢獻(xiàn)專業(yè)知識，建立知識分享機(jī)制，并將教學(xué)成效納入績效考核制度。（5）知識的流通與更新：摩托羅拉在進(jìn)行技術(shù)移轉(zhuǎn)及Crossfunctionalproject時(shí)，所有人員會將自己的專長傳遞到公共區(qū)界面，讓其他成員可以隨時(shí)進(jìn)行擷取及搜尋，更方便學(xué)習(xí)及分享，以提升成員獲取知識的效率。公司明確規(guī)定學(xué)習(xí)是公司的策略之一，鼓勵(lì)再進(jìn)修及教育訓(xùn)練，讓員工接受新觀念、創(chuàng)造新思維，并將其自然地應(yīng)用到工作中以實(shí)現(xiàn)知識更新。（6）知識的創(chuàng)造：只要能夠同時(shí)解釋兩個(gè)原本無關(guān)的東西、觀念，而產(chǎn)生新的關(guān)聯(lián)及意義就是創(chuàng)造。Hamel于《啟動(dòng)革命》（LeadingtheRevolution）一書中，提及在知識經(jīng)濟(jì)時(shí)代，啟動(dòng)未來革命的策略因子，將會是以“創(chuàng)新”主軸的時(shí)代。如何培養(yǎng)、激勵(lì)和善用知識工作者的創(chuàng)造力，將是企業(yè)的最大課題。摩托羅拉除了鼓勵(lì)各階層的IR（Irecommend）提案制度，并鼓勵(lì)工程人員創(chuàng)新以申請更多的工程專利，凡申請通過者均由總部公開表揚(yáng)，并輔以實(shí)質(zhì)的獎(jiǎng)金以資鼓勵(lì)。3.建立愿意分享的組織文化與環(huán)境知識管理最大的挑戰(zhàn)在于如何鼓勵(lì)員工分享知識。知識分享不是一個(gè)可以自行發(fā)展的過程，而必須有一個(gè)正式的基礎(chǔ)才可以讓它茁壯成長。摩托羅拉鼓勵(lì)在跨部門間推行TCS（TotalCustomerSatisfaction）和IR的提案活動(dòng)，并輔以實(shí)質(zhì)獎(jiǎng)賞來鼓勵(lì)員工。主管會主動(dòng)讓員工了解知識投資不會像實(shí)際資本一樣貶值，可以增加產(chǎn)能、創(chuàng)意、及投資報(bào)酬率，并營造一個(gè)鼓勵(lì)員工分享知識的環(huán)境。知識管理發(fā)展的最大動(dòng)力及阻力，均來自公司內(nèi)部員工，其最大的障礙是缺乏分享的意愿、動(dòng)機(jī)和習(xí)慣。人們花許多時(shí)間發(fā)展個(gè)人知識，作為在組織中凸顯自己的方法，這很自然地引發(fā)所謂“知識即權(quán)力”（Knowledgeispower）的態(tài)度。傳統(tǒng)上，員工擔(dān)心自己辛苦獲得或因時(shí)間累積而得的知識與人分享后，職務(wù)將被取代或是工作朝不保夕，深恐變成“教了徒弟，沒了師傅”的情況，從而降低了分享的意愿。成功的知識管理需透過組織文化的改造，轉(zhuǎn)移員工的心智模式并培養(yǎng)“知識分享”的文化。摩托羅拉主管在每季推廣的TCS活動(dòng)中，主動(dòng)讓員工了解知識管理所推動(dòng)的共享及創(chuàng)新對組織非常重要，這樣跨部門的活動(dòng)，可分享知識及整合其他部門意見。每個(gè)管理階層對Crossfunctionalteam都會給予高度的支持，并鼓勵(lì)系統(tǒng)化的創(chuàng)新，使靈活及創(chuàng)新成為個(gè)人的優(yōu)先目標(biāo)，藉以改變員工的心態(tài)與行為。4.轉(zhuǎn)動(dòng)知識螺旋野中郁次郎教授在《創(chuàng)新求勝》一書中，指出知識可以分為“隱性知識”（TacitKnowledge）與“顯性知識”（ExplicitKnowledge），并說明：“當(dāng)經(jīng)驗(yàn)透過共同化、外化和連結(jié)，進(jìn)一步內(nèi)化到個(gè)人的內(nèi)隱知識基礎(chǔ)上時(shí)，它們就成為有價(jià)值的資產(chǎn)?！彼灾R在組織中能夠形成橋梁，來促進(jìn)內(nèi)隱知識轉(zhuǎn)化為外顯知識，外顯知識再轉(zhuǎn)化為內(nèi)隱知識，在相互轉(zhuǎn)化的過程中，知識創(chuàng)新的來源便會有乘數(shù)的效果。所謂的“隱性知識”（TacitKnowledge），系指未經(jīng)正式化（Formalize）的知識，包括企業(yè)、經(jīng)營者或員工的經(jīng)驗(yàn)、技術(shù)、文化、習(xí)慣等，是屬于個(gè)人經(jīng)驗(yàn)與直覺的知識，較不易以言語來溝通及表達(dá)，為難以形式化、無法被具體化的技能。此類知識是主觀的、體認(rèn)的知識，涉及個(gè)人的認(rèn)知與意念。所謂的“顯性知識”（ExplicitKnowledge），則包括一切以文件、手冊、報(bào)告、地圖、程序、圖片、聲音、影像等方式所呈現(xiàn)的知識，不論是傳統(tǒng)的書面文件，或電子化后的檔案。具體可以形式化、制度化之語言或文字所傳遞的知識；可以用明確的語言及圖像來表現(xiàn)，包括計(jì)算機(jī)程序、數(shù)學(xué)式之表達(dá)、規(guī)格及手冊等，此類知識是客觀的、理性的知識。知識管理的螺旋循環(huán)包含以下幾種的程序：（1）共同化（Socialization）：組織成員間隱性知識的轉(zhuǎn)移，主要透過經(jīng)驗(yàn)分享的方式，身體力行而達(dá)成創(chuàng)造隱性知識的過程。首先，在個(gè)人與個(gè)人的隱性知識相互作用的“共同化”階段，個(gè)人可以不透過語言而自他人獲得隱性知識。摩托羅拉的具體作法是新進(jìn)工程師可以透過觀察、模仿、體驗(yàn)而學(xué)習(xí)資深者的技術(shù)與精神風(fēng)格。并以在職訓(xùn)練的方式，取代傳統(tǒng)的工作外訓(xùn)練，因?yàn)閭鹘y(tǒng)的工作外訓(xùn)練無法真槍實(shí)戰(zhàn)演練，以致訓(xùn)練成效無法落地生根，也為各方所詬病，通過在職訓(xùn)練的過程，也可同時(shí)產(chǎn)生更多技術(shù)性技巧的分享。（2）外化（Externalization）：由隱性轉(zhuǎn)換為外顯，用語言、形式將想法與訣竅表達(dá)出來；這種“隱性知識”在團(tuán)隊(duì)中透過對話（Dialogue）討論方式而轉(zhuǎn)換為“顯性知識”，這個(gè)階段屬于知識創(chuàng)新的“外化”階段。摩托羅拉的“讀書會”，就是依據(jù)員工的興趣，建立起知識性社群，針對共同有興趣的課題，分享自己特殊的經(jīng)驗(yàn)、感受和觀點(diǎn)，讓參與討論的成員，將其個(gè)人的“隱性知識”表達(dá)出來，促使成員在這個(gè)知識性社群的互動(dòng)中，產(chǎn)生創(chuàng)新的觀念。在“外化”過程中，隱性知識會透過隱喻、模擬、觀念或架設(shè)的方式表達(dá)出來，經(jīng)過模式化后就形成“觀念性知識”。（3）連結(jié)化（Combination）：Hennart（1988）認(rèn)為，“知識移轉(zhuǎn)可以藉由合資進(jìn)行，經(jīng)由共同所有權(quán)的連結(jié)，使隱性知識能更加有效率地移轉(zhuǎn)。”透過各“顯性知識”間的“連結(jié)化”，將可進(jìn)一步創(chuàng)新、分享、散播知識、為知識加值。摩托羅拉的具體作法是利用System9000、LotusNotes來管理所有品質(zhì)政策、規(guī)格、文件，通過內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)與相互連結(jié)的知識庫，將公司的信息與知識分享給全球員工使用。當(dāng)知識及實(shí)務(wù)經(jīng)驗(yàn)透過“共同化”、“外化”與“結(jié)合”后，進(jìn)一步“內(nèi)化”到個(gè)人的內(nèi)隱知識時(shí)，會產(chǎn)生更創(chuàng)意性的連結(jié)，而此階段創(chuàng)造企業(yè)價(jià)值所得到的知識為“系統(tǒng)化知識”，亦就是有價(jià)的資產(chǎn)。（4）內(nèi)化（Internalization）：由外顯轉(zhuǎn)換為隱性，掌握語言與形式。“內(nèi)化”是將“顯性知識”轉(zhuǎn)化為“隱性知識”的過程。摩托羅拉將操作性知識，用計(jì)算機(jī)LotusNotes制作成文件手冊、訓(xùn)練教材，在公司內(nèi)部Public網(wǎng)絡(luò)里做分享與溝通，甚至利用“e-Learning”的在線學(xué)習(xí)方式，促使“顯性知識”轉(zhuǎn)化為個(gè)人的“隱性知識”。在此過程中，文件及操作手冊已將知識數(shù)字化，如此更有助于“顯性知識”的儲存、傳播，使新進(jìn)及資淺員工能夠吸