人力資源管理規(guī)劃供求預測工作分析設計與評價

人力資源管理第一篇：人力資源規(guī)劃

第一章：規(guī)劃概述

人力資源管理理念與規(guī)劃

人力資源流動比率

人力資源結構分析

人力資源規(guī)劃的內容

人力資源規(guī)劃的目的

人力資源規(guī)劃的流程編制

可供選擇的模式

人力資源規(guī)劃的考評

過剩人力資源的管理

第二章：供求預測

需求預測的變量

替換單法

供應預測

德爾菲法

短期預測方法

分合性預測法

計算機模擬法

經驗預測法

描述法

模型推斷法

上級估算法

隨機網(wǎng)絡模式法

記錄預測法

長期預測方法

人力資源供需綜合平衡

第二篇：工作分析與設計

第一章：工作分析

第一節(jié)：工作分析概述

工作分析的目的

工作分析的作用

工作分析的程序

工作分析和其別人力資源工作

崗位分析

職能分析

工作問卷

工作分析表

工作分析問卷調查表

工作分析信息的種類

工作說明書

工作說明書范例一

工作說明書范例二

工作說明書范例三

工作說明書范例四

人事主管崗位職責

培訓主管崗位職責

勞動工資員崗位職責

第二節(jié)：工作分析方法

資料分析法

工作實踐法

功能性職務分析（FJA）

關鍵事件法

觀測法

面談法

任務調查表

問卷法

職務分析問卷（PAQ）

秩序分析法

典型事例法

工作日記法

第三節(jié)：職務分析系統(tǒng)

職務分析系統(tǒng)

職務分類系統(tǒng)

職務分析問卷系統(tǒng)

第二章：工作設計

第一節(jié)：工作設計概述

勞動環(huán)境的測定

崗位測定

工作設計

工作設計模式

工作日寫實

第二節(jié)：工作設計方法

工作擴大化

工作輪換

工作專業(yè)化

工作豐富化

第三章：工作評價

第一節(jié)：工作評價概述

工作評價

崗位評價

崗位評價原則

崗位評價的特點

崗位評價系統(tǒng)

工作評價表

工作評價總結表

第二節(jié)：評價標準

第一講：勞動環(huán)境指標標準

高處作業(yè)的分級標準

接觸電離輻射危害限度的分級標準

接觸粉塵危害限度的評價標準

接觸高溫危害限度的評價標準

接觸局部震動危害限度的分級標準

接觸危害限度的評價標準

接觸噪聲危害限度的評價標準

井下、露天作業(yè)分級標準

其他化學性有害因素的評價標準

其他物理性有害因素的評價標準

第二講：勞動技能指標標準

品種質量難易限度的評價標準

解決防止事故復雜限度的評價標準

技術知識的評價標準

看管設備復雜限度的評價標準

操作復雜限度的評價標準

第三講：勞動強度指標標準

體力勞動強度的評價標準

工作班制的評價標準

勞動緊張限度的評價標準

勞動姿勢的評價標準

工時運用率的評價標準

第四講：勞動心理評價標準

擇業(yè)心理的評價標準

擇崗心理的評價標準

崗位位置的評價標準

第五講：勞動責任指標標準

質量責任的評價標準

產量責任的評價標準

管理責任的評價標準

看管責任的評價標準

消耗責任的評價標準

安全責任的評價標準

第六講：指標標準的指標和內容

第三節(jié)：評價技術方法

第一講：分析方法

要素比較法

評分法

因素比較法

第二講：非分析方法

分類法

排列法

點數(shù)法

配對比較法

點數(shù)加權法

工資市場調查

第三講：方法改善

描述法

圖表法

決策層次法

傳遞評價法

直接統(tǒng)一意見法

常規(guī)方法的改善

自主決定的時間跨度法

第四節(jié)：崗位評價指標體系

第一講：崗位評價指標體系概論

崗位評價指標的擬定

崗位評價指標的選擇的原則

崗位評價指標體系的特點

第二講：指標含義

勞動責任

勞動技能

勞動強度

勞動心理

勞動環(huán)境

第三講：指標擬定

選擇崗位評價指標的方法

A、B、C分類權重法

專家調查權重法

第三篇：招聘與錄用

第一章：招聘概述

員工招募、調配

招聘制度

員工招聘與錄用辦法

員工崗位聘用辦法

管理人員招聘制度

訓練中心管理辦法

招聘的內部因素

招聘的外部因素

招聘事項表

招聘進程表

招聘結果表

錄用告知書

招聘數(shù)據(jù)庫

招聘的備擇方案

第二章：招聘流程

招聘目的

人員招聘錄用程序

招聘工作的承擔者

招聘計劃

招聘信息

招聘策略

招聘評估

第三章：招聘渠道

第一節(jié)：內部招聘

公司內部招聘

內部人員求職申請表

第二節(jié)：外部招聘

公司外部招聘

證明信

廣告招聘

雇員搜尋公司

外部人員求職申請表

選擇率

第四章：招聘測試

第一節(jié)：筆試

筆試

紙筆測試

試卷設計原則

知識測試

第二節(jié)：面試

面試

面試程序

面試的方式

面試設計

面試計劃表

面試的準備

應聘報名申請表

面試告知

面試的過程

面試技巧

面試評價量表

面試成績評價

能力面試

隨機回答

壓力面試

論文答辯

公司員工試用協(xié)議

第三節(jié)：綜合測試

第一講：能力測試

人格測試

文書能力測試

認知能力測試

心理運動能力測驗

技能測試

一般能力測試

特殊能力測試

區(qū)別性測驗

第二講：智力測試

智力測試

智力測試的條件

工業(yè)公司常用的智力測驗

韋克斯勒成人智力診斷測驗法

第三講：心理測試

心理測試

個性測試

職業(yè)愛好測試

自陳量法

投射法

心理實驗法

愛德華個性偏好量表（ＥＰＰＳ）

明尼蘇達多相個性測驗表（ＭＭＰＩ）

第四節(jié)：模擬測試

情景模擬

情景模擬原則

情景模擬的操作程序

公文解決

角色扮演

系統(tǒng)仿真

辯論

即席發(fā)言

與人談話

無領導小組討論

第五節(jié)：測試效果的測量

有效性

可靠性

測試效果的測量

第六節(jié)：評估中心

評估中心

證明人

個人信息

筆跡學法第四篇：培訓與發(fā)展

第一章：培訓

第一節(jié)：培訓概述

第一講：培訓概念

培訓

培訓的目的

培訓的原則

培訓的作用

第二講：培訓相關管理活動

公司員工教育實行辦法

教育訓練委員會組織規(guī)程

員工訓練的基本原則

培訓與全面質量管理

培訓與公司戰(zhàn)略

培訓與公司文化

第二節(jié)：培訓需求調查

第一講：培訓需求分析

培訓需求預測

培訓的需求評估

培訓需求評價的作用

個體因素的需求評價

知識技能的需求評價

勝任特性的需求評價

組織氣氛的需求評價

基于意圖的培訓需求評價

第二講：培訓準備

培訓計劃的制定

培訓規(guī)劃表

培訓課程規(guī)劃表

培訓準備工作要點

第三講：培訓實行

培訓的實行階段

培訓途徑

第四講：培訓評估

培訓評估表

培訓評估調查表

培訓結果的評估

職工培訓效果的評估

第三節(jié)：培訓模式

征詢型模式

連續(xù)發(fā)展型模式

“國家培訓獎”型模式

過渡型模式

開發(fā)新的模式

系統(tǒng)型模式

學習型組織模式

阿什里德模式

第四節(jié)：培訓方法

第一講：管理人員培訓方法

演示法

程序教學

解決文獻訓練

工作輪換

會議方法

基于計算機的培訓

角色扮演

經營管理策略

課堂教學

實習

小組培訓

行為模仿

訓練和輔導

案例研究

小組討論

第二講：操作工人培訓方法

在職培訓

模擬

學徒培訓

技工學校培訓

第三講：其他培訓方法

新進員工指導方法

迎新介紹

職前培訓

新職工教育

脫產教育培訓

推銷干部的訓練手冊

推銷人員對顧客態(tài)度相應練習手冊

消費品工作人員培訓教材

百貨公司新進銷售員訓練教材

工業(yè)品工作人員教育訓練教材

人力資源開發(fā)方法的使用頻率

第五節(jié)：技能培訓

第一講：交流技巧培訓

自我了解

積極傾聽

口頭交流技巧

領導才干

領導技巧

培訓者能力

人際關系問題的解決

系統(tǒng)方法

寫作技巧

忠告

主見

發(fā)明力

第二講：公司語言培訓

語言服務的應用

公司語言培訓

語言策略學習

開放式學習

第六節(jié)：培訓表格

新員工培訓計劃表

新進員工職前培訓表

新進職工教育研修日程表

內定新進職工的職前教育日程表

新進職工研修事項檢查表

新進職工教育內容檢查表

新進職工教育成果檢測表

新進職工研修報告

新進職工培訓成果檢測表（一）

新進職工教育成果檢測表（二）

新員工培訓成績評核表

員工培訓計劃表（一）

員工培訓計劃表（二）

員工培訓登記表

員工培訓報告書

在職訓練學員意見調查表

團隊訓練申請表

在職訓練費用申請表

在職訓練測驗成績表

在職訓練實行結果表

在職訓練結訓報表

研修報告

訓練成效調查表

年度訓練計劃匯總表

從業(yè)人員在職訓練資歷表

個人外部訓練申請表

第二章：員工發(fā)展

第一節(jié)：職業(yè)計劃

第一講：職業(yè)計劃

職業(yè)計劃

職業(yè)計劃的影響因素

組織職業(yè)計劃的內容

個人職業(yè)計劃

個人職業(yè)計劃的制定

第二講：職業(yè)設計

職業(yè)設計的影響因素

特性--因素論

個性--職業(yè)類型匹配理論

一個新職業(yè)道路的環(huán)節(jié)

職業(yè)決策模型理論

社會學派職業(yè)決策理論

職業(yè)選擇發(fā)展理論

職業(yè)變動模式理論

職業(yè)道路

第三講：職業(yè)管理

作業(yè)員考績表

生產部員工年終考績表

第四講：職業(yè)設計與職業(yè)管理

職業(yè)設計與職業(yè)管理

職業(yè)設計和職業(yè)管理原則

職業(yè)設計與職業(yè)管理的特性

職業(yè)設計與職業(yè)管理的意義

第二節(jié)：職業(yè)輔導

職業(yè)發(fā)展

職業(yè)發(fā)展方案的設計

職業(yè)發(fā)展的途徑

職業(yè)發(fā)展計劃的實行技巧

個人的職業(yè)發(fā)展

管理人員的職業(yè)發(fā)展

婦女的職業(yè)發(fā)展

職業(yè)輔導

在職輔導

職業(yè)輔導的基本原則

每日輔導的技巧

績效改善計劃書

第三節(jié)：職業(yè)生涯發(fā)展

第一講：職業(yè)發(fā)展概述

職業(yè)盼望

職業(yè)選擇

職業(yè)工作能力

職業(yè)工作能力開發(fā)

自我事業(yè)發(fā)展

職業(yè)生涯

職業(yè)生涯的成功

第二講：職業(yè)發(fā)展理論

施恩的職業(yè)生涯發(fā)展理論

霍蘭德人業(yè)互擇理論

金斯伯格的職業(yè)生涯發(fā)展理論

帕金森的職業(yè)--人匹配理論

薩柏的職業(yè)生涯發(fā)展理論

格林豪斯的職業(yè)生涯發(fā)展理論

第三講：職業(yè)階段管理

--初期職業(yè)階段管理

組織的重要任務

個人進入組織時的任務

--中期職業(yè)階段管理

中期職業(yè)問題

個人能力和事業(yè)特性

個人總生命空間特性

中期職業(yè)生涯個人開發(fā)的任務

個人的心理特質

--后期職業(yè)階段管理

職業(yè)后期階段個人的任務

個人職業(yè)特性

個人心理特性

家庭特性

第四講：職業(yè)錨

--職業(yè)錨概述

職業(yè)錨

職業(yè)錨的功能

--職業(yè)錨開發(fā)

職業(yè)錨的個人開發(fā)

組織對職業(yè)錨的開發(fā)

提高職業(yè)適應性的方法

--職業(yè)錨類型

自主型職業(yè)錨

發(fā)明型職業(yè)錨

管理能力型職業(yè)錨

技術職能能力型職業(yè)錨

安全型職業(yè)錨第五篇：績效考評

第一章：績效考評概述和理論

績效考評

績效考評的原則

績效考評的程序

績效考評過程模式

員工考核

員工考核管理辦法

公司考勤制度

員工績效考核表一

員工績效考核表二

比例控制考評

印象評判技術

系統(tǒng)評價理論

目的一致性理論

層次結構分析理論

硬評價與軟評價相結合理論

第二章：評價指標體系的擬定

第一節(jié)：權重體系

第一講：權重擬定方法

權重

擬定權重的原則

權值因子判斷表法

專家直觀鑒定法

層次分析法

排序法

第二講：常見權重體系

科學研究人員評估的指標體系和權重體系

公司人事評估的指標體系和權重體系

工程技術人員和工程研究人員評估的指標體系和權重體系

公司中層以上管理人員評估的指標體系和權重體系

第二節(jié)：評價指標體系

標度劃分

評價指標體系

評價指標體系設計原則

評價指標體系設計環(huán)節(jié)

第三章：績效考評的實行

第一節(jié)：硬評價方法

硬評價方法

數(shù)學模型法

專家評分法

第二節(jié)：軟評價方法

綜合評分法

FHW方法

軟評價方法

德爾菲法

第四章：績效考評的綜合分析

第一節(jié)：橫向比較

橫向比較

每個人員自身比較分析

不同類型人員的比較分析

同類人員部門之間的綜合比較分析

第二節(jié)：縱向比較

縱向比較分析

縱向比較分析案例分析

第三節(jié)：綜合分析

偏差調整

全面綜合分析

主觀誤差

綜合分析

第五章：世界各國績效考評系統(tǒng)

第一節(jié)：美國

第一講：業(yè)績鑒定的方法

--定向過去的鑒定方法

核查表

定級尺度

強制選擇法

實地調查法

比較評估法

業(yè)績測試和考察法

固定行為分級尺度法

--定向未來的鑒定方法

目的管理

自我鑒定

評估中心

心理素質鑒定

第二講：業(yè)績鑒定的準備

業(yè)績標準的擬定

業(yè)績衡量

定級者的偏見

第三講：業(yè)績鑒定的執(zhí)行

訓練評估者

評估交流

第二節(jié)：日本

第一講：日本人事考核要點

能力評估與中間項

考核的期間和動機

不同考核人員的方法選擇

第二講：幾種獨特的考核方法

交流的基本結構

三次連環(huán)考核法

克服自我防衛(wèi)本能的考核辦法

第三講；人事考核結構

人力考核的構成

能力構成與發(fā)揮

業(yè)績考核與人事考核的關系

第三節(jié)：新加坡

第一講：評估方法

以人為中心的評估方法

以工作為中心的評估方法

第二講：新加坡的評鑒中心

評鑒中心的角色

評鑒中心的組織形式和工作程序

評鑒中心的工作成效

新加坡員工考核表

員工特殊事項紀錄表

初級員工評估報告

高級職工評估報告

第七章：績效考評表格

考績總表

職工考核表

職工考績表

員工考績登記表

工人考績表

生產部員工年終考績表

公司員工考核表（一）

公司員工考核表（二）

技術單位的人事考績表格（A）

技術單位的人事考績表格（B）

營業(yè)、銷售人員的人事考績表格（A）

營業(yè)、銷售人員的考績表格（B）

業(yè)務單位、一般職工的人事表格（A）

業(yè)務單位、一般職工的人事考績表格（B）

管理人員的人事考績表格（A）

管理人員的人事考績表格（B）

重要干部的人事考績表格（A）

重要干部的人事考績表格（B）

間接員工考績表

第六篇：激勵

第一章：激勵概述

第一節(jié)：激勵基本概念

激勵

薪資管理

激勵的基本原則

激勵的作用

第二節(jié)：激勵理論基礎

需求層次理論

X理論

Y理論

Z理論

超Y理論

成就需要理論

復雜人假設

經濟人假設

決策人假設

社會人假設

ERG理論

第三節(jié)：激勵機制

激勵機制

員工激勵機制

組織目的體系

誘導因素集合

個人因素集合

激勵機制作用性質

激勵機制的設計

激勵機制模型中的三條通路

激勵機制的運營模式

激勵機制運營中的信息交流

第二章：薪酬

第一節(jié)：工資

第一講：工資表格

工資

工資等級數(shù)目

工資等級線

工資級差

工資定級和升級

工資標準的擬定

工資升級增資

根據(jù)勞動分派率推算人事費總額法

新員工職務、工資核準表

員工工資職級核定表

操作員工資卡

工資登記表

工資等級表

工資扣繳表

工資登記表

工資預算表

工作出勤表

工資標準表

員工工資調整表

員工薪水調整表

公司薪水調整表

工資表（一）

工資表（二）

工資調整表（一）

工資調整表（二）

工資分析表

第二講：績效工資制度

績效工資制度

自我評估

評估報告法

圖解化評分法

多人比較法

第三講：其他工資制度和表格

公司工資制度方案

計件工資制

計時工資制

職務工資制

職務工資制流程

崗位技能工資制

技術等級工資制

結構工資制

經營者年薪制

年功序列工資制

年資工資制

并存型職務工資

保密工資制度

計件工資控制表（一）

計件工資控制表（二）

計件工資計算表

計件工資調整報告單

計件工資幅度調查表

計件工資每日報表

計件薪核定告知單

計件薪計算表

第二節(jié)：獎金

獎金制度

獎金標準

獎勵類別

獎勵條件

獎勵總額的擬定

獎金分派方法

獎金效果評估

工作獎金核定表（一）

工作獎金核定表（二）

主管助理人員獎金核定表

間接人員獎金核定表

操作員獎金分派表

生產獎金核定表

利潤中心獎金分派表

某公司獎勵申請單

某公司獎懲制度

某公司處罰紀錄

第三節(jié)：津貼

津貼制度

分紅制度

房屋津貼給付辦法

營業(yè)、保養(yǎng)人員交通津貼支給辦法

第四節(jié)：薪酬調整

PRP方案

薪酬水平調整

薪酬結構調整

開發(fā)型薪酬管理方案

員工獎勵與處罰條例

第三章：雇員福利

集體福利

個人福利

雇員福利

雇員福利基金

福利管理方式的創(chuàng)新

公司福利制度方案

公司福利委員會同仁福利存款借款辦法

慈善基金設立及管理辦法

公司員工子女教育補貼金支給辦法

員工補貼金給付辦法

員工儲蓄存款辦法

員工購置住宅獎助辦法

員工家族生活補貼費支給辦法

員工優(yōu)利儲蓄辦法

員工優(yōu)利儲蓄存款作業(yè)準則

第四章：社會保障

第一節(jié)：社會保障體系

雇員社會保障

社會保障體系結構

第二節(jié)：社會保險

第一講：社會保險概述

福利制度

社會保險基金

雇員社會保險

雇員社會保險的特點

員工保險辦法

第二講：工傷保險

工傷保險基金

雇員工傷保險

工傷事故的認定

工傷致殘限度的評估及保險待遇

員工公傷補貼費支給辦法

第三講：疾病保險

醫(yī)療管理辦法

醫(yī)療保險制度

我國醫(yī)療保險制度改革

雇員疾病保險

特約醫(yī)院醫(yī)療貸款辦法

門診醫(yī)藥費補貼辦法

員工健康檢查辦法

員工醫(yī)療補貼規(guī)定

第四講：生育保險

生育保險基金

雇員生育保險

第五講：失業(yè)保險

雇員失業(yè)保險

第六講：死亡保險

雇員死亡保險

旅行意外保險

從業(yè)人員撫恤辦法

第七講：養(yǎng)老保險

退休制度

職工退休福利基金辦法

員工儲蓄及退休福利基金計劃

社會養(yǎng)老保險

社會養(yǎng)老保險歷史沿革

我國養(yǎng)老保險的實行辦法二

我國養(yǎng)老保險的實行辦法一

公司補充養(yǎng)老保險計劃

縱向平衡的積累式

縱橫交叉的部分積累式

橫向平衡的現(xiàn)收現(xiàn)支式

第七篇：勞動關系

第一章：勞動關系概述

勞動關系及其法律特性

勞動者的地位和權力

工會和職工代表大會的地位作用

第二章：勞動協(xié)議

勞動協(xié)議書

勞動協(xié)議履行

勞動協(xié)議履行的原則

勞動協(xié)議履行其他問題

勞動協(xié)議變更

勞動協(xié)議的解除

勞動協(xié)議的終止

員工申訴管理

第三章：勞動爭議

訴訟

調解

仲裁

勞資協(xié)商制度

公司勞動爭議

公司勞動爭議的特點

公司勞動爭議的種類

實行原則

員工抱怨解決制度

第四章：集體談判和集體協(xié)議

員工申訴程序

集體協(xié)議的內容

集體協(xié)議和勞動協(xié)議的區(qū)別

集體協(xié)議的履行

集體協(xié)議的變更

集體協(xié)議的終止

集體談判的程序

集體談判的結構

集體談判過程

集體談判和集體協(xié)議

第八篇：公司內部溝通

第一章：沖突管理

第一節(jié)：組織角色沖突

角色和角色群

角色之間的沖突

個人和角色之間的沖突

個人內心沖突

組織沖突

角色盼望發(fā)出者內在的沖突

角色盼望發(fā)出者之間的沖突

角色互動模式（Role-EpisodeModel）

第二節(jié)：人際沖突管理

人際沖突

人際沖突管理

妥協(xié)

回避

平滑

逼迫

合作

第二章：人際溝通

第一節(jié)：有效溝通

參與

交流

交流的手段

有效溝通的障礙

有效溝通的管理

第二節(jié)：溝通渠道

正式溝通與非正式溝通渠道

向上溝通渠道

向下溝通渠道

水平溝通渠道

第三節(jié)：溝通形式

文字形式

口語形式

非口語形式□人力資源管理理念與規(guī)劃

一、指導思想與基本理念

1.以人為本：

（1）不僅要造就有成就的人才個體，并且應哺育人才團隊，發(fā)揮人力資源團隊規(guī)模效應；

（2）不僅要發(fā)揮人力資源體力勞動密集型功能，并且更應發(fā)揮人才之智力密集型功能；

（3）不僅要發(fā)揮人才自身功能，并且要充足運用與其連帶的社會關系網(wǎng)絡功能；

（4）不僅要運用內腦、并且要運用外腦。

2.公司通過吸納成熟型人才、成長型人才，有效拓寬運用社會人才渠道。

3.公司開辟三個人才渠道：

（1）立足區(qū)域，充足發(fā)揮本地人才的主渠道作用；

（2）面向全國，吸納高層次人才；

（3）注重與國際接軌，尋找留學生或外籍管理者、專家的支持。

4.在三個層面上開發(fā)人力資源：

（1）公司高層形成職業(yè)精英團隊；

（2）公司內部實行全員培訓；

（3）公司外部正面影響客戶、公眾。

5.用人原則：

（1）知人：了解人、理解人、尊重人，不僅知人之表，更要知人之潛力；

（2）容人：發(fā)明寬松環(huán)境，使人心情舒暢，不求全責備，允許改善自律；

（3）用人：為每個員工提供施展才干的舞臺，發(fā)明學習、發(fā)展、升遷的機會；

（4）做人：以誠相待，與人為善，寬容人、體諒人，不搞內耗，敬業(yè)樂業(yè)、忠于職守，以公司為家，與公司共榮辱；

6.連續(xù)開發(fā)人力資源，將人才作為取之不盡、用之不竭、具有倍增放大效應的資本；

7.人盡其才，人人都是人才。

8.公平競爭

（1）不拘一格、機會均等、任人唯賢；

（2）沒有性別、籍貫、身體特性的偏見；

（3）沒有校友派系、出身門戶之見；

（4）沒有領導個人用人偏好。

9.人才個體生涯成長規(guī)劃與公司人力資源發(fā)展目的互相匹配，員工與公司一同成長。

10.保持公司一定的員工流動性。

（1）過于穩(wěn)定，導致一潭死水，沒有競爭壓力；

（2）流動過于頻繁，導致隊伍不穩(wěn)、技術沒有積累，反而流失。

11.實行工作多樣性和工作豐富性。

打破員工崗位固定化和單一專長化模式，適時調換員工工作崗位和地點，或建立工作小組制，使職工做到一專多能或全能發(fā)展，保持員工工作熱情、新鮮感和挑戰(zhàn)性。

12.建立員工正常晉升機制，使普通員工具有努力敬業(yè)而被提拔的權利和機會。

13.大力開展制度化的合理化建議活動，從中發(fā)現(xiàn)、挖掘人才。

14.對突破常規(guī)機制可以脫穎而出的尖子人才，要委以重任。

二、人力資源規(guī)劃

1.一方面對公司內部人力資源狀況進行系統(tǒng)性清查。

（1）對明顯不合格人員予以調整；

（2）運用“評價中心”或其他測評技術對重點人員（或全體員工）進行評估；

（3）對公司內部人力資源狀況進行總體或分類記錄。

2.與其他戰(zhàn)略、經營、財務規(guī)劃協(xié)調。

（1）根據(jù)公司每年經營、財務計劃指標，結合公司現(xiàn)有員工狀況，特別是員工流動率，來測算年度人力資源總量和按工種、崗位、職務等分類的結構性指標；

（2）提出年度須新增招募、壓縮辭退、下崗分流、轉崗調配的具體計劃；

（3）人力需求計劃，應涉及所需的數(shù)量、質量、人才素質規(guī)定。

3.人力計劃要一次規(guī)劃、分期流動實行，并根據(jù)實際狀況，經常性調整和進行動態(tài)評估，必要時建立高級或稀缺專業(yè)人才后備系統(tǒng)。

4.公司實行員工總額控制。

由公司一級定編，其原則為精簡機構、節(jié)約用人、提高效率、一人多崗；由各部門定員?！跞肆Y源流動比率

所謂人力資源的流動與周轉，是指公司內部由于員工的各種離職與新進所發(fā)生的人力資源變動。人力資源流動率則為一定期期內某種人力資源變動（離職和新進）與員工總數(shù)的比率。它是考察公司組織與員工隊伍是否穩(wěn)定的重要指標。

計算人力資源流動率的常用方法有以下三種：

（1）人力資源離職率

人力資源離職率是以某一單位時間（如以月為單位）的離職人數(shù)，除以工資冊的月初月末平均人數(shù)然后乘以100%。以公式表達：

離職率=離職人數(shù)*100%

離職人數(shù)涉及辭職、免職、解職人數(shù)，工資冊上的平均人數(shù)是指月初人數(shù)加月末人數(shù)然后除以二。離職率可用來測量人力資源的穩(wěn)定限度。之所以離職率常以月為單位，乃是由于假如以年度為單位，就要考慮季節(jié)與周期變動等因素，故較少采用。

（2）人力資源新進率（EmploymentRate）。人力資源新進率是新進人員除以工資冊平均人數(shù)然后乘以100%。用公式表達：

新進率=新進人數(shù)*100%

（3）凈人力資源流動率（NetlaborTurnoverRate）。凈人力資源流動率是補充人數(shù)除以工資冊平均人數(shù)。所謂補充人數(shù)是指為補充離職人員所雇傭的人數(shù)。用公式表達：

凈流動率=補充人數(shù)*100%

分析凈人力資源流動率時，可與離職率和新進率相比較。對于一個成長發(fā)展的公司，一般凈人力資源流動率等于離職率；對于一個緊縮的公司，其凈流動率等于新進率；而處在常態(tài)下的公司，其凈人力資源流動率、新進率、離職率三者相同。

由于人力資源流動率直接影響到組織的穩(wěn)定和員工的工作情緒，必須加以嚴格控制。若流動率過大，一般表白人事不穩(wěn)定，勞資關系存在較嚴重的問題，并且導致公司生產效率低，以及增長公司挑選，培訓新進人員的成本。若流動率過小，又不利于公司的新陳代謝，保持公司的活力。但一般藍領員工的流動率可以大一些，白領員工的流動率要小一些為好。□人力資源結構分析

人力資源規(guī)劃一方面要進行人力資源結構分析。所謂人力資源結構分析也就是對公司現(xiàn)有人力資源的調查和審核，只有對公司現(xiàn)有人力資源有充足的了解和有效的運用，人力資源的各項計劃才故意義。人力資源結構分析重要涉及以下幾個方面：

（一）人力資源數(shù)量分析

人力資源規(guī)劃對人力資源數(shù)量的分析，其重點在于探求現(xiàn)有的人力資源數(shù)量是否與公司機構的業(yè)務量相匹配，也就是檢查現(xiàn)有的人力資源配量是否符合一個機構在一定業(yè)務量內的標準人力資源配置。在人力資源配置標準的方法運用上，通常有以下幾種：

1、動作時間研究。動作時間研究指對一項操作動作需要多少時間，這個時間涉及正常作業(yè)、疲勞、延誤、工作環(huán)境配合、努力等因素。定出一個標準時間，再根據(jù)業(yè)務量多少，核算出人力的標準。

2、業(yè)務審查。業(yè)務審查是測定工作量與計算人力標準的方法，該方法又涉及兩種：

（1）最佳判斷法。該方法是通過運用各部門主管及人事、策劃部門人員的經驗，分析出各工作性質所需的工作時間，在判斷出人力標準量。

（2）經驗法。該方法是根據(jù)完畢某項生產、計劃或任務所消耗的人事紀錄，來研究分析每一部門的工作負荷，再運用記錄學上的平均數(shù)、標準差等擬定完畢某項工作所需的人力標準。

3、工作抽樣。工作抽樣又稱工作抽查，是一種記錄推論的方法。它是根據(jù)記錄學的原理，以隨機抽樣的方法來測定一個部門在一定期間內，實際從事某項工作所占規(guī)定期間的百分率，以此百分率來測定人力通用的效率。該方法運用于無法以動作時間衡量的工作。

4、相關與回歸分析法。相關與回歸分析法是運用記錄學的相關與回歸原理來測量計算的，用于分析各單位的工作負荷與人力數(shù)量間的關系。

有了人力標準的資料，就可以分析計算現(xiàn)有的人數(shù)是否合理。如不合理，應當加以調整，以消除忙閑不均的現(xiàn)象。

（二）人員類別的分析

通過對公司人員類別分析，可現(xiàn)實一個機構業(yè)務的重心所在。它涉及以下兩種方面的分析：

1、工作功能分析。一個機構內人員的工作能力功能很多，歸納起來有四種：業(yè)務人員、技術人員、生產人員和管理人員。這四類人員的數(shù)量和配置代表了公司內部勞力市場的結構。有了這項人力結構分析的資料，就可研究各項功能影響該結構的因素，這些因素也許涉及以下幾個方面：公司處在何種產品或市場中，公司運用何種技能與工作方法，勞力市場的供應狀況如何等。

2、工作性質分析。按工作性質來分，公司內部工作人員又可分為兩類：直接人員和間接人員。這兩類人員的配置，也隨公司性質不同而有所不同。最近的研究發(fā)現(xiàn)，一些組織中的間接人員往往不合理的膨脹，該類人數(shù)的增長與組織業(yè)務量增長并無聯(lián)系，這種現(xiàn)象被稱為“帕金森定律”。

（三）工作人員的素質

人員素質分析就是分析現(xiàn)有工作人員的受教育的限度及所受的培訓狀況。一般而言，受教育與培訓限度的高低可顯示工作知識和工作能力的高低，任何公司都希望能提高工作人員的素質，以盼望人員能對組織做出更大的奉獻。但事實上，人員受教育限度與培訓限度的高低，應以滿足工作需要為前提。因而，為了達成適才合用的目的，人員素質必須和公司的工作現(xiàn)狀相匹配。管理層在提高人員素質的同時，也應當積極提高人員的工作效率，以人員發(fā)明工作，以工作發(fā)展人員，通過人與工作的發(fā)展，促進公司的壯大。

人員素質分析中受教育與培訓只是代表人員能力的一部分，一個公司及組織中，不難發(fā)現(xiàn)一部分人員的能力局限性，而此外一部分人員則能力有余，未能充足運