一建《建設(shè)工程項目管理》課件第1章組織與管理

一建《建設(shè)工程項目管理》課件第1章組織與管理第一頁，共112頁。工程項目管理建設(shè)工程項目的組織與管理建設(shè)工程項目施工成本控制建設(shè)工程項目進(jìn)度控制建設(shè)工程職業(yè)健康安全與環(huán)境管理建設(shè)工程合同與合同管理建設(shè)工程項目信息管理建設(shè)工程項目質(zhì)量控制第二頁，共112頁。建設(shè)工程項目組織管理風(fēng)險任務(wù)委托通過

策劃

+控制目標(biāo)（+任務(wù)）規(guī)劃綱領(lǐng)性文件內(nèi)涵業(yè)主設(shè)計工程總承包施工采購監(jiān)理項目經(jīng)理施工組織設(shè)計1.21.91.41.31.71.11.51.101.81.61.11

建設(shè)工程項目組織與管理第三頁，共112頁。1.1.1建設(shè)工程項目管理(PM)的內(nèi)涵1.項目管理（PM）的定義

自項目開始至項目完成,通過項目策劃和項目控制，以使項目的費用目標(biāo)、進(jìn)度目標(biāo)和質(zhì)量目標(biāo)得以實現(xiàn)。實施階段工作內(nèi)容PM=PP+PC項目管理學(xué)科的指導(dǎo)思想：只有明確目標(biāo)（投資、進(jìn)度、質(zhì)量）的項目才稱為項目管理意義上的“項目”。第四頁，共112頁。1.1.1建設(shè)工程項目管理(PM)的內(nèi)涵2.建設(shè)工程項目全壽命周期的階段劃分意圖決策階段編制項目建議書編制可行性研究報告立項實施階段設(shè)計準(zhǔn)備階段

編制設(shè)計任務(wù)書設(shè)計階段初步設(shè)計技術(shù)設(shè)計施工圖設(shè)計施工施工階段動用前準(zhǔn)備階段保修階段動用保修期結(jié)束竣工驗收動用開始Time開發(fā)管理任務(wù)：確定項目的定義立項項目決策的標(biāo)志項目管理任務(wù)：實現(xiàn)項目目標(biāo)核心任務(wù)：目標(biāo)控制動用業(yè)主方進(jìn)度目標(biāo)使用階段設(shè)施管理第五頁，共112頁。1.1.1建設(shè)工程項目管理(PM)的內(nèi)涵3.建設(shè)工程項目管理與建設(shè)工程管理的關(guān)系建設(shè)工程項目管理（簡稱“項目管理”）實施階段核心任務(wù)：目標(biāo)控制項目實施期決策階段使用階段核心任務(wù)：增值項目全壽命周期PMC=DM+PM+FM建設(shè)工程管理（ProfessionalManagementinConstruction）問題：1.工程管理的增值服務(wù)體現(xiàn)在哪些方面？

2.工程管理的哪些活動能夠體現(xiàn)出增值？涵蓋項目各參與方的管理投資方、開發(fā)方、設(shè)計方、施工方、供貨方、使用期的管理方第六頁，共112頁。1.1.1建設(shè)工程項目管理(PM)的內(nèi)涵工程建設(shè)增值工程使用增值提高工程質(zhì)量投資（成本）控制進(jìn)度控制確保工程建設(shè)安全有利于環(huán)保有利于節(jié)能滿足最終用戶的使用功能確保工程使用安全有利于降低工程運營成本有利于工程維護(hù)

增值丁氏理論工程管理的核心任務(wù)就是增值第七頁，共112頁。1.1.1建設(shè)工程項目管理(PM)的內(nèi)涵1.建設(shè)工程管理的核心任務(wù)是為工程的建設(shè)和使用增值。（P3）2.建設(shè)工程項目策劃旨在為項目建設(shè)的決策和實施增值。(P37)3.建設(shè)項目工程總承包的核心是通過設(shè)計與施工過程的組織集成，促進(jìn)設(shè)計與施工的緊密結(jié)合，以達(dá)到為項目建設(shè)增值的目的。（P42）4.項目信息管理的目的旨在通過有效的項目信息傳輸?shù)慕M織和控制為項目建設(shè)的增值服務(wù)。（P358）5.工程管理信息化有利于提高建設(shè)工程項目的經(jīng)濟效益和社會效益，以達(dá)到為項目建設(shè)增值的目的。（P364）6.項目信息門戶是基于互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)為建設(shè)工程增值的重要管理工具，是當(dāng)前在建設(shè)工程管理領(lǐng)域中信息化的重要標(biāo)志。（P365）教材中出現(xiàn)增值的地方第八頁，共112頁。1.1.2建設(shè)工程項目管理的類型按工作性質(zhì)和組織特征劃分業(yè)主方的PM—OPM設(shè)計方的PM—DPM施工方的PM—CPM供貨方的PM—SPM項目總承包方的PM—EPCPM（投資方、開發(fā)方等）(施工總承包方、施工總承包管理方、分包方等)（材料、設(shè)備供應(yīng)方）（D+B、EPC）實施階段全過程主要在設(shè)計階段主要在施工階段主要在施工階段實施階段全過程核心？問題：項目總承包、施工總承包、施工總承包管理的區(qū)別？一個項目的建設(shè)是否成功，取決于項目實施各方PM的成效第九頁，共112頁。1.1.3各參與方項目管理的目標(biāo)和任務(wù)主體目標(biāo)任務(wù)業(yè)主方總投資、進(jìn)度、質(zhì)量三控三管一協(xié)調(diào)設(shè)計方投資和成本、進(jìn)度、質(zhì)量三控三管一協(xié)調(diào)+造價控制施工方成本、進(jìn)度、質(zhì)量+安全管理三控三管一協(xié)調(diào)供貨方供貨的成本、進(jìn)度、質(zhì)量三控三管一協(xié)調(diào)總承包方項目的總投資和成本、進(jìn)度、質(zhì)量、安全管理三控三管一協(xié)調(diào)+總投資控制說明：干設(shè)計——目標(biāo)和任務(wù)增加投資控制干施工——增加安全管理目標(biāo)安全管理最重要第十頁，共112頁。1.1.4建設(shè)工程項目管理的發(fā)展趨勢1.項目管理發(fā)展的四代項目管理（ProjectManagement）項目集管理（Program

Management）組合管理（PortfolioManagement）變更管理（ChangeManagement）2.項目全壽命管理分離（DM/PM/FM）→集成化→統(tǒng)一化3.基于互聯(lián)網(wǎng)平臺的工程管理PMISPIPBIM

第十一頁，共112頁。1.1.4建設(shè)工程項目管理的發(fā)展趨勢施工階段建設(shè)監(jiān)理我國業(yè)主方和代表業(yè)主方的項目管理設(shè)計階段項目管理項目建設(shè)的全過程管理決策階段開發(fā)管理項目全壽命管理使用階段設(shè)施管理第十二頁，共112頁。1.2建設(shè)工程項目的組織1.2.1

組織論概述1.2.2項目結(jié)構(gòu)圖1.2.3組織結(jié)構(gòu)模式1.2.4

工作任務(wù)分工1.2.5

管理職能分工1.2.6工作流程組織1.2.7

合同結(jié)構(gòu)圖第十三頁，共112頁。1.2.1組織論概述1.組織與目標(biāo)的關(guān)系系統(tǒng)的目標(biāo)決定了系統(tǒng)的組織2.影響目標(biāo)實現(xiàn)的因素組織、人的因素、方法和工具3.控制項目目標(biāo)的措施組織措施、管理措施、經(jīng)濟措施、技術(shù)措施決定性因素最重要的措施生產(chǎn)和管理第十四頁，共112頁。1.2.1組織論概述4.組織論的基本內(nèi)容組織論職能組織結(jié)構(gòu)線性組織結(jié)構(gòu)矩陣組織結(jié)構(gòu)工作任務(wù)分工管理職能分工管理工作流程組織信息處理工作流程組織物質(zhì)流程組織組織結(jié)構(gòu)模式組織分工工作流程組織相對靜止動態(tài)：邏輯關(guān)系靜態(tài)：組織(指令)關(guān)系區(qū)別：指令源數(shù)量管理問題數(shù)據(jù)信息具體干活(技術(shù)問題)分任務(wù)分職責(zé)第十五頁，共112頁。1.2.1組織論概述5.組織工具直線(層次關(guān)系：工作任務(wù))單向箭線(指令關(guān)系：工作部門)(主辦、協(xié)辦、配合)(提出問題、籌劃、決策、執(zhí)行、檢查)單向箭線(邏輯關(guān)系：工作)雙向箭線(合同關(guān)系：參與單位)組織工具項目結(jié)構(gòu)圖合同結(jié)構(gòu)圖組織結(jié)構(gòu)圖工作任務(wù)分工表管理職能分工表工作流程圖WBSOBS分主次無主次第十六頁，共112頁。1.2.2項目結(jié)構(gòu)圖項目結(jié)構(gòu)圖（WBS

——Workbreakdownstructure）是一個組織工具，它通過樹狀圖的方式對一個項目的結(jié)構(gòu)進(jìn)行逐層分解，以反映組成該項目的所有工作任務(wù)，表達(dá)項目總體的結(jié)構(gòu)框架。工作任務(wù)工作任務(wù)2工作任務(wù)1工作任務(wù)3矩形表示工作任務(wù)第十七頁，共112頁。項目結(jié)構(gòu)圖示例某住宅小區(qū)建設(shè)項目建筑設(shè)備安裝工程裝飾工程一期工程二期工程……1#樓2#、3#、4#樓5#樓會所室外工程車庫土建工程一區(qū)二區(qū)三區(qū)結(jié)構(gòu)分解的原則：考慮項目進(jìn)展的總體部署；考慮項目的組成；有利于發(fā)包和實施，并結(jié)合合同結(jié)構(gòu)；有利于項目目標(biāo)的控制；結(jié)合項目管理的組織結(jié)構(gòu)。第十八頁，共112頁。項目結(jié)構(gòu)圖示例1#樓一

區(qū)土建工程地下二層(基礎(chǔ))地下一層及一層(復(fù)式)2-16層(標(biāo)準(zhǔn)層)17-18層(復(fù)式)21層屋頂花園19-20層M戶型(復(fù)式)電梯及其他A戶型B戶型A戶型B戶型L戶型B戶型編碼由一系列符號和數(shù)字組成。編碼工作是信息處理的一項重要的基礎(chǔ)工作。項目結(jié)構(gòu)編碼的依據(jù)是項目結(jié)構(gòu)圖；項目結(jié)構(gòu)圖及其編碼是編制其他編碼（進(jìn)度等）的基礎(chǔ)。第十九頁，共112頁。WBS編碼示例編

碼名

稱說

明XX住宅小區(qū)建設(shè)項目一期工程1#樓

土建工程

一區(qū)

地下二層(基礎(chǔ))

地下一層及一層(復(fù)式)A戶型B戶型

二層及以上(標(biāo)準(zhǔn)層)A戶型B戶型17層,18層(復(fù)式)L戶型B戶型19層,20層,M戶型(復(fù)式)21層屋頂花園

電梯及其他

二區(qū)第二十頁，共112頁。1.2.3組織結(jié)構(gòu)模式組織結(jié)構(gòu)模式反映一個組織系統(tǒng)中各子系統(tǒng)之間或各元素（組成部門）之間的組織關(guān)系（指令關(guān)系）。工作部門工作部門工作部門工作部門工作部門工作部門工作部門矩形表示工作部門單向箭線表示指令關(guān)系第二十一頁，共112頁。1.2.3組織結(jié)構(gòu)模式1.職能組織結(jié)構(gòu)模式

職能組織結(jié)構(gòu)中，每一個職能部門可根據(jù)它的管理職能對其直接和非直接的下屬工作部門下達(dá)工作指令。AB1B2B3C1C2C3C4特點：1.是一種傳統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)模式；2.每個工作部門可能會有多個矛盾的指令源；3.我國工程項目管理中常用。第二十二頁，共112頁。1.2.3組織結(jié)構(gòu)模式2.線性組織結(jié)構(gòu)模式在線性組織結(jié)構(gòu)中，每一個工作部門只能對其直接的下屬部門下達(dá)工作指令。特點：1.來源于軍事組織系統(tǒng)；2.在國際上，它是建設(shè)項目管理組織系統(tǒng)中常用的一種模式；3.工作部門擁有唯一的指令源；4.在特大的組織系統(tǒng)中,指令路徑過長;5.不允許越級指揮。AB1B2B3C1C21C22C23C3第二十三頁，共112頁。1.2.3組織結(jié)構(gòu)模式3.矩陣組織結(jié)構(gòu)模式特點：1.指令來自縱向和橫向兩個工作部門，指令源為兩個；2.適用于大的組織系統(tǒng)；3.是一種較新型的組織結(jié)構(gòu)模式；4.指令矛盾時，由最高指揮者協(xié)調(diào)。在矩陣組織結(jié)構(gòu)最高指揮者（部門）下設(shè)縱向和橫向兩種不同類型的工作部門。AX1X2X3Y1Y2Y3第二十四頁，共112頁。業(yè)主方項目管理組織案例

某地鐵一期工程指揮部經(jīng)理總工室總體組征地拆遷部計劃財務(wù)部設(shè)計科研部工程部設(shè)備材料部……地面車站地下車站區(qū)間隧道試車線車輛段機電設(shè)備系統(tǒng)一號線第二十五頁，共112頁。1.2.4

工作任務(wù)分工每一個建設(shè)項目的各參與方都應(yīng)該編制各自的項目項目管理任務(wù)分工表。分解步驟：結(jié)合項目的特點，對項目實施的各階段的管理任務(wù)進(jìn)行詳細(xì)的分解；明確項目經(jīng)理和各主管工作部門或主管人員的工作任務(wù)；編制工作任務(wù)分工表。第二十六頁，共112頁。任務(wù)分工表示例某大型公共建筑的工作任務(wù)分工表

工作項目經(jīng)理室技術(shù)委員會專家顧問組辦公室總工程師室綜合部財務(wù)部計劃部工程部設(shè)備部運營部物業(yè)開發(fā)部1人事☆

△

2重大技術(shù)審查決策☆△○○△○○○○○○○3設(shè)計管理

○

☆

○△△○

4技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)

○

☆

△△○

5科研管理

○

☆

○○○○

6行政管理

☆○○○○○○○○7外事各自○☆○○○○8……

注：☆—主辦△—協(xié)辦○—配合1.在工作任務(wù)分工表中，應(yīng)明確各項工作任務(wù)由哪些部門負(fù)責(zé)，有哪些部門（或個人）配合或參與；2.每一任務(wù)都應(yīng)有至少一個主辦工作部門；3.在項目的進(jìn)展過程中，應(yīng)視必要對工作任務(wù)分工表進(jìn)行調(diào)整。第二十七頁，共112頁。1.2.5管理職能分工管理的職能指組成管理的各環(huán)節(jié)—提出問題、籌劃、決策、執(zhí)行、檢查。項目各參與方都應(yīng)編制各自的職能分工表。項目管理職能分工表是用表格表示項目經(jīng)理、各工作部門和各工作崗位對各項工作任務(wù)的項目管理職能分工。第二十八頁，共112頁。1.2.5管理職能分工管理是由多個環(huán)節(jié)組成的有限的循環(huán)過程決策執(zhí)行效果如發(fā)現(xiàn)新的問題提出解決問題的多個可能的方案對可能的方案進(jìn)行比較從方案中選擇執(zhí)行決策決策是否執(zhí)行提出問題籌劃決策執(zhí)行檢查管理職能第二十九頁，共112頁。管理職能分工表示例某工程項目施工階段管理職能分工表工作任務(wù)分類任務(wù)承擔(dān)者的職能分工主項項次子項名稱P-提出問題及擬定計劃方案D-執(zhí)行或?qū)嵤〤-檢查A-決策或處置經(jīng)營科分管副經(jīng)理主任師經(jīng)營辦公室生產(chǎn)科技術(shù)科財務(wù)科材料科勞資科動力科行政科政工工會群團組織一施工合同準(zhǔn)備1

洽談（招攬）工程任務(wù)PPDPD2

施工條件考察PPDPD3

收集圖紙資料PDPD4

圖紙審查CPD5

編制施工預(yù)算CD6

擬訂施工方案CPDPD7

綜合分析研究、決策ADADDDDDDDD8

同甲方簽訂合同DADADD注意事項：工作部門不宜列得太粗，不宜將多個管理組的管理職責(zé)合并為一列，也不宜將不同專業(yè)的工程師合并為一列;任務(wù)欄列的任務(wù)不能太粗,任務(wù)劃分應(yīng)當(dāng)合理;承擔(dān)每項任務(wù)的同一個管理職能的工作部門不能過多;不能出現(xiàn)管理職能沒有部門或人員承擔(dān)的現(xiàn)象。第三十頁，共112頁。1.2.6工作流程組織1.工作流程組織包括：管理工作流程組織。(如投資控制、合同管理、付款和設(shè)計變更等工作流程)；信息處理工作流程組織，(如與生成月度進(jìn)度報告有關(guān)的數(shù)據(jù)處理工作流程)；物質(zhì)流程組織，(如鋼結(jié)構(gòu)深化設(shè)計，物資采購，外立面施工等工作流程等)。2.工作流程組織的任務(wù)：定義工作流程。3.工作流程圖用圖的形式反映一個組織系統(tǒng)中各項工作之間的邏輯關(guān)系，它可用以描述工作流程組織。管理問題數(shù)據(jù)信息具體干活(技術(shù)問題)第三十一頁，共112頁。矩形表示工作單向箭線表示邏輯關(guān)系菱形框表示判斷關(guān)系第三十二頁，共112頁。1.2.7合同結(jié)構(gòu)圖合同結(jié)構(gòu)圖反映業(yè)主和項目各參與方之間，以及項目各參與方之間的合同關(guān)系。通過合同結(jié)構(gòu)圖可以非常清晰地了解一個項目有哪些，或?qū)⒂心男┖贤约傲私忭椖扛鲄⑴c方的合同組織關(guān)系。合同結(jié)構(gòu)圖示例業(yè)主項目總承包單位分包1分包2分包n第三十三頁，共112頁。合同分解結(jié)構(gòu)示例合同分解10000設(shè)計合同11000咨詢合同14000市政配套合同15000其他合同16000施工合同12000采購合同13000勘察合同11100主設(shè)計合同1120011210外方設(shè)計合同專業(yè)設(shè)計合同11300中方設(shè)計合同11220電梯合同13100給排水合同13200強電合同13300弱電合同13400幕墻材料合同13500裝飾材料合同13600…13700工程監(jiān)理合同14100項目管理合同14200監(jiān)測合同14300…14400會所精裝修施工合同12300…12400施工總包合同12100膜結(jié)構(gòu)施工合同12200第三十四頁，共112頁。常用組織工具匯總表類別表達(dá)的涵義動/靜矩形框含義連接線項目結(jié)構(gòu)圖反映組成該項目的所有工作任務(wù)（組成部分）靜態(tài)工作任務(wù)連線組織結(jié)構(gòu)圖反映系統(tǒng)中各組成部門之間的指令關(guān)系靜態(tài)工作部門單向箭線合同結(jié)構(gòu)圖反映一個建設(shè)項目參與單位之間的合同關(guān)系靜態(tài)參與單位雙向箭線工作流程圖反映各項工作的程序及邏輯關(guān)系動態(tài)工作(菱形框表示判別條件)單向箭線工作任務(wù)分工表反映一個單位內(nèi)部各部門(或個人)的任務(wù)分工靜態(tài)符號(主辦、協(xié)辦、配合)管理職能分工表反映單位的項目管理班子內(nèi)部的管理職能分工靜態(tài)字母(表示管理職能)第三十五頁，共112頁。1.3建設(shè)工程項目策劃1.3.1建設(shè)工程項目策劃概述1.3.2

建設(shè)工程項目策劃的內(nèi)容第三十六頁，共112頁。1.3.1

建設(shè)工程項目策劃概述1.定義：在充分占有信息的基礎(chǔ)上，針對決策和實施的問題，進(jìn)行組織、管理、經(jīng)濟和技術(shù)等方面的科學(xué)分析和論證。2.策劃的目的：為項目建設(shè)的決策和實施增值策劃需要整合的知識：四類知識：組織、管理、經(jīng)濟、技術(shù)3.策劃過程的實質(zhì)：知識管理的過程。即：專家知識的組織和集成，及信息的組織和集成的過程。四類經(jīng)驗：設(shè)計、施工、項目管理、項目策劃第三十七頁，共112頁。1.3.1建設(shè)工程項目策劃概述4.建設(shè)項目策劃與管理的主要任務(wù)5.建設(shè)項目策劃的主要內(nèi)容環(huán)境調(diào)查和分析項目定義和目標(biāo)論證組織策劃管理策劃合同策劃經(jīng)濟策劃技術(shù)策劃風(fēng)險分析決策階段主要任務(wù)實施階段主要任務(wù)定義項目開發(fā)或建設(shè)的任務(wù)和意義確定如何組織該項目的開發(fā)或建設(shè)項目策劃確定項目的定義通過管理使項目的目標(biāo)得以實現(xiàn)項目管理第三十八頁，共112頁。1.3.2建設(shè)工程項目策劃的內(nèi)容決策階段策劃實施階段策劃自然環(huán)境1.環(huán)境調(diào)查和分析宏觀經(jīng)濟環(huán)境市場環(huán)境政策環(huán)境建設(shè)環(huán)境(能源、基礎(chǔ)實施等)建筑環(huán)境(風(fēng)格、主色調(diào)等)第三十九頁，共112頁。1.3.2建設(shè)工程項目策劃的內(nèi)容決策階段策劃實施階段策劃2.項目定義和論證2.規(guī)模、組成、功能和標(biāo)準(zhǔn)3.總投資4.開發(fā)或建設(shè)周期1.開發(fā)或建設(shè)目的/宗旨/指導(dǎo)思想1.投資目標(biāo)分解和論證，并編制項目投資總體規(guī)劃2.進(jìn)度目標(biāo)論證，并編制項目建設(shè)總進(jìn)度規(guī)劃3.項目功能分解4.建筑面積分配5.確定項目質(zhì)量目標(biāo)。第四十頁，共112頁。1.3.2建設(shè)工程項目策劃的內(nèi)容決策階段策劃實施階段策劃3.組織策劃1.項目組織結(jié)構(gòu)分析2.決策期的組織結(jié)構(gòu)3.決策期的任務(wù)分工以及管理職能分工4.決策期的工作流程5.實施期組織總體方案6.編碼體系分析1.業(yè)主方項目管理班子的組織結(jié)構(gòu)2.任務(wù)分工和管理職能分工3.項目管理工作流程4.建立編碼體系項目經(jīng)理具備的條件，設(shè)計、施工和物資采購項目管理班子的組織結(jié)構(gòu)第四十一頁，共112頁。1.3.2建設(shè)工程項目策劃的內(nèi)容決策階段策劃實施階段策劃4.管理策劃1.項目實施期管理總體方案2.運營期設(shè)施管理總體方案3.運營期經(jīng)營管理總體方案1.確定項目實施各階段（五個階段）項目管理工作內(nèi)容（三控兩管一協(xié)調(diào)）2.確定項目風(fēng)險管理與工程保險方案第四十二頁，共112頁。1.3.2建設(shè)工程項目策劃的內(nèi)容決策階段策劃實施階段策劃5.合同策劃1.決策期的合同結(jié)構(gòu)2.決策期的合同內(nèi)容和文本3.建設(shè)期的合同結(jié)構(gòu)總體方案1.確定各種合同類型（確定方案設(shè)計競賽的組織，確定項目管理委托、設(shè)計、施工、物資采購的合同結(jié)構(gòu)方案）2.確定各種合同文本的采用第四十三頁，共112頁。1.3.2建設(shè)工程項目策劃的內(nèi)容決策階段策劃實施階段策劃6.經(jīng)濟策劃1.開發(fā)或建設(shè)成本分析2.開發(fā)或建設(shè)效益分析3.融資方案4.資金需求量計劃1.編制資金需求量計劃2.融資方案的深化分析第四十四頁，共112頁。1.3.2建設(shè)工程項目策劃的內(nèi)容決策階段策劃實施階段策劃7.技術(shù)策劃1.技術(shù)方案分析和論證2.關(guān)鍵技術(shù)分析和論證3.技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)范的應(yīng)用和制定1.技術(shù)方案的深化分析和論證2.關(guān)鍵技術(shù)的深化分析和論證3.技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)范的應(yīng)用和制定第四十五頁，共112頁。1.3.2建設(shè)工程項目策劃的內(nèi)容8.風(fēng)險策劃政治風(fēng)險風(fēng)險分析政策風(fēng)險技術(shù)風(fēng)險經(jīng)濟風(fēng)險組織風(fēng)險管理風(fēng)險第四十六頁，共112頁。1.4建設(shè)工程項目采購模式1.4.1項目管理委托的模式1.4.2設(shè)計任務(wù)委托的模式1.4.3物資采購的模式1.4.4

項目總承包的模式1.4.5

施工任務(wù)委托的模式第四十七頁，共112頁。1.4.1

項目管理委托的模式業(yè)主方自行項目管理；業(yè)主方委托項目管理咨詢公司承擔(dān)全部業(yè)主方項目管理的任務(wù)；業(yè)主方委托項目管理咨詢公司和業(yè)主方人員共同進(jìn)行項目管理，業(yè)主方從事項目管理的人員在項目管理咨詢公司委派的項目經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)下工作。自己管別人管別人管自己思考題：項目管理咨詢公司的性質(zhì)？第四十八頁，共112頁。1.4.2

設(shè)計任務(wù)委托的模式1.設(shè)計單位的組織體系我國：綜合設(shè)計院國際：專業(yè)設(shè)計事務(wù)所2.設(shè)計任務(wù)的委托方式我國：設(shè)計招標(biāo)國際：設(shè)計競賽3.設(shè)計任務(wù)的委托模式委托一家設(shè)計總負(fù)責(zé)單位平行發(fā)包建筑師事務(wù)所往往起著主導(dǎo)作用競賽結(jié)果僅限于評獎第四十九頁，共112頁。1.4.3

物資采購的模式工程建設(shè)物資指的是建筑材料、建筑構(gòu)配件和設(shè)備。工程建設(shè)物資采購模式：業(yè)主方自行采購；與承包商約定某些物資的指定供貨商；承包商采購。甲供甲招乙購乙購業(yè)主不得指定生產(chǎn)廠、供應(yīng)商第五十頁，共112頁。1.4.4

項目總承包的模式1.基本出發(fā)點設(shè)計施工分離導(dǎo)致投資增加設(shè)計施工不協(xié)調(diào)影響建設(shè)進(jìn)度設(shè)計施工集成化一體化節(jié)約投資利于協(xié)調(diào)2.總承包的核心通過設(shè)計施工過程的組織集成，促進(jìn)結(jié)合，達(dá)到增值的目的。3.委托模式設(shè)計-施工總承包DB設(shè)計-采購-施工總承包EPC第五十一頁，共112頁。1.4.4

項目總承包的模式4.招標(biāo)模式國際上，民用項目總承包的招標(biāo)多數(shù)采用項目功能描述的方式。項目總承包方編制設(shè)計建議書的依據(jù)是項目建設(shè)綱要或設(shè)計綱要。5.我國關(guān)于工程總承包的法律規(guī)定發(fā)包方可以將(勘察/設(shè)計/施工/采購)一項或多項一起發(fā)包；不得肢解發(fā)包；全過程(勘察/設(shè)計/采購/施工/試運行)或若干階段承包；總包對業(yè)主負(fù)責(zé)，分包隊總包負(fù)責(zé)第五十二頁，共112頁。1.4.4

項目總承包的模式6.工程總承包的范圍項目決策方案競賽初步設(shè)計技術(shù)設(shè)計施工圖設(shè)計施工項目總承包1項目總承包2項目總承包3項目總承包4施工總承包由誰承擔(dān)設(shè)計和施工總承包任務(wù)？實行項目總承包時需要明確的幾個關(guān)鍵問題：二何時開始總承包以及承包的范圍是什么？三是如何進(jìn)行總承包的招標(biāo)、投標(biāo)和評標(biāo)？第五十三頁，共112頁。1.4.5

施工任務(wù)委托的模式施工總承包—業(yè)主委托一個施工總包單位，經(jīng)業(yè)主同意，總承包單位可以將部分施工任務(wù)進(jìn)行分包。施工管理總承包—指業(yè)主委托一個施工總承包管理單位，業(yè)主另委托其他施工單位作為分包單位進(jìn)行施工。平行發(fā)包—發(fā)包方根據(jù)建設(shè)項目的特點、項目進(jìn)展情況和控制目標(biāo)的要求等因素，將建設(shè)項目按照一定原則分解，將施工任務(wù)分別發(fā)包給不同的施工單位，并與之簽訂合同。施工任務(wù)委托模式第五十四頁，共112頁。三種施工委托模式的項目開展順序?qū)Ρ萂C招投標(biāo)施工圖設(shè)計方案設(shè)計初步設(shè)計施工施工分包招投標(biāo)縮短的建設(shè)周期施工工程設(shè)計招投標(biāo)工程設(shè)計施工招標(biāo)投標(biāo)施工總承包施工總承包管理平行發(fā)包第五十五頁，共112頁。不同施工任務(wù)委托模式合同關(guān)系業(yè)主項目總承包單位勘察單位設(shè)計單位施工單位供貨單位項目總承包模式下的合同結(jié)構(gòu)圖施工總承包模式下的合同結(jié)構(gòu)圖業(yè)主施工總承包單位分包單位供貨單位設(shè)計單位分包單位供貨單位施工總承包管理模式下的合同結(jié)構(gòu)圖業(yè)主施工總承包管理單位設(shè)計單位分包商i分供貨商i平行發(fā)包模式下的合同結(jié)構(gòu)圖業(yè)主設(shè)計單位承包商2承包商m承包商1第五十六頁，共112頁。項目總承包與施工總承包的區(qū)別施工總承包模式項目總承包模式施工施工+設(shè)計+采購任務(wù)施工階段實施階段的全過程涉及階段施工方的三控+安全目標(biāo)總包方的三控+業(yè)主方的總投資目標(biāo)+建設(shè)安全目標(biāo)目標(biāo)施工計劃、方案增加了設(shè)計管理、采購管理策劃/計劃施工圖設(shè)計完成后才招標(biāo)介入早，貫穿實施期全過程進(jìn)度控制對施工成本目標(biāo)負(fù)責(zé)對總包方的成本控制負(fù)責(zé)對總投資負(fù)有重要責(zé)任成本控制對施工質(zhì)量目標(biāo)負(fù)責(zé)對項目功能負(fù)責(zé)，須實現(xiàn)項目功能要求質(zhì)量控制部分施工分包方、設(shè)計、勘察與業(yè)主簽合同施工分包方、設(shè)計、勘察與總承包方簽訂合同合同關(guān)系第五十七頁，共112頁。施工總承包與施工總承包管理的異同施工總承包管理施工總承包任務(wù)管而“不施”，若想承擔(dān)部分構(gòu)成施工，需要通過競標(biāo)管而“又施”開展程序完成部分施工圖即可招標(biāo)，能縮短建設(shè)周期先設(shè)計后招標(biāo)再施工建設(shè)周期長分包選擇業(yè)主選定，MC單位認(rèn)可總包選定，業(yè)主認(rèn)可合同管理與業(yè)主或授權(quán)的MC單位簽合同；業(yè)主簽訂合同較多，招標(biāo)及合同管理工作量大分包與總包簽合同；業(yè)主只需一次招標(biāo)即可分包款支付業(yè)主支付，MC單位認(rèn)可?；騇C單位支付，分包款由總包支付投資控制1.投資額分批確定，較有依據(jù)；2.分包招標(biāo)的合同價低,且合同價對業(yè)主是透明的，利于節(jié)約投資。3.MC合同中只確定總包管理費。1.投標(biāo)報價有依據(jù)；2.可能引發(fā)索賠；3.施工前合同價已明確，利于總投資控制總分包的價差？第五十八頁，共112頁。施工任務(wù)委托模式的特點

—基于業(yè)主立場施工平行發(fā)包施工總承包施工總承包管理費用控制施工圖報價競爭強早期不利;總體有利施工圖報價；早期有利；易發(fā)生索賠，總體不利分包施工圖報價總包定總包管理費早期不利；總體有利進(jìn)度控制邊設(shè)計邊施工可以縮短周期先設(shè)計后施工；對進(jìn)度控制不利邊設(shè)計邊施工，可縮短周期質(zhì)量控制質(zhì)量控制有利；但合同管理界面多質(zhì)量取決于總包，對總包依賴大質(zhì)量控制有利；合同管理界面總包負(fù)責(zé)合同管理招標(biāo)工作量大；合同管理工作量大招標(biāo)工作量??；合同管理工作量小招標(biāo)工作量大；但合同管理工作量少組織協(xié)調(diào)組織協(xié)調(diào)工作量大對業(yè)主不利組織協(xié)調(diào)工作量小對業(yè)主有利組織協(xié)調(diào)工作量小、對業(yè)主有利第五十九頁，共112頁。1.5建設(shè)工程項目管理規(guī)劃1.5.1

項目管理規(guī)劃概述1.5.2項目管理規(guī)劃的內(nèi)容1.5.3

項目管理規(guī)劃的編制方法第六十頁，共112頁。性質(zhì)：指導(dǎo)項目管理工作的綱領(lǐng)性文件所屬范疇：屬于業(yè)主方的項目管理范疇涉及階段：涉及項目管理整個實施階段1.5.1

建設(shè)工程項目管理規(guī)劃概述為什么要進(jìn)行項目管理；Why項目管理需要做什么工作；What怎樣進(jìn)行項目管理；How

誰做項目管理哪方面的工作；Who什么時候做哪些項目管理工作；When項目的總投資；How

much

cost項目的總進(jìn)度。

How

long第六十一頁，共112頁。1.5.2項目管理規(guī)劃的內(nèi)容一概況一組織1.項目概述2.項目管理的組織三個分析（目、采、技）3.項目的目標(biāo)分析和論證4.采購和合同結(jié)構(gòu)分析5.技術(shù)路線和關(guān)鍵技術(shù)分析四個控制手段（三控+信息）6.投資控制的方法和手段7.進(jìn)度控制的方法和手段8.質(zhì)量控制的方法和手段9.信息管理的方法和手段兩個過程管理（施工+技術(shù)）10.設(shè)計過程的管理11.施工過程的管理兩個策略（安全+風(fēng)險）一價值12.HSE管理的策略14.價值工程的應(yīng)用13.風(fēng)險管理的策略第六十二頁，共112頁。1.5.3項目管理規(guī)劃的編制方法GB/T50326—2006規(guī)定項目管理規(guī)劃大綱：由組織管理層或委托的項目管理單位編制項目管理實施規(guī)劃：由項目經(jīng)理組織編制先編制"規(guī)劃大綱"再以其為依據(jù)之一編制"實施規(guī)劃"內(nèi)容：項目概況+12個“規(guī)劃”內(nèi)容：概況+12個“計劃”+圖/措施/指標(biāo)投標(biāo)時編中標(biāo)后編項目管理實施規(guī)劃在執(zhí)行中隨變化進(jìn)行動態(tài)調(diào)整第六十三頁，共112頁。1.6施工組織設(shè)計1.6.1施工組織設(shè)計的基本內(nèi)容1.6.2施工組織設(shè)計的分類及其內(nèi)容1.6.3施工組織設(shè)計的編制和審批1.6.4施工組織設(shè)計的動態(tài)管理第六十四頁，共112頁。1.6

施工組織設(shè)計施工組織設(shè)計是以施工項目為對象編制的，用于指導(dǎo)施工的技術(shù)、經(jīng)濟和管理的綜合性文件。作用：是對施工活動實行科學(xué)管理的重要手段，具有戰(zhàn)略部署和戰(zhàn)術(shù)安排的雙重作用。要求：應(yīng)從施工全局出發(fā)，充分反映客觀實際，符合國家或合同要求，統(tǒng)籌安排施工活動，合理布置施工現(xiàn)場，確保文明施工安全施工。第六十五頁，共112頁。1.6.1施工組織設(shè)計的基本內(nèi)容基本內(nèi)容工程概況施工部署及施工方案施工進(jìn)度計劃施工平面圖主要技術(shù)經(jīng)濟指標(biāo)核心時間空間施工進(jìn)度計劃反映了最佳施工方案在時間上的安排施工平面圖是施工方案及施工進(jìn)度計劃在空間上的全面安排。第六十六頁，共112頁。1.6.2施工組織設(shè)計的分類及其內(nèi)容施工組織總設(shè)計單位工程施工組織設(shè)計施工方案編制對象群體工程特大型項目單位工程分部(分項)工程專項工程1工程概況工程概況工程概況2總體施工部署施工部署施工安排3施工總進(jìn)度計劃施工進(jìn)度計劃施工進(jìn)度計劃4總體施工準(zhǔn)備施工準(zhǔn)備計劃施工準(zhǔn)備計劃主要資源配置計劃資源配置計劃資源配置計劃5主要施工方法主要施工方案施工方法及工藝要求6施工總平面圖設(shè)計施工現(xiàn)場平面布置7施工管理計劃：進(jìn)度、質(zhì)量、安全、環(huán)境、成本及其他GB/T50502-2009第六十七頁，共112頁。1.6.3施工組織設(shè)計的編制和審批1.編制施工組織設(shè)計應(yīng)由項目負(fù)責(zé)人主持編制。2.審批(1)施工組織總設(shè)計應(yīng)由總承包單位技術(shù)負(fù)責(zé)人審批；(2)單位工程施工組織設(shè)計應(yīng)由施工單位技術(shù)負(fù)責(zé)人或其授權(quán)的技術(shù)人員審批；(3)施工方案應(yīng)由項目技術(shù)負(fù)責(zé)人審批；(4)重點、難點分部分項工程和專項工程施工方案組織相關(guān)專家評審，施工單位技術(shù)負(fù)責(zé)人批準(zhǔn)。第六十八頁，共112頁。1.6.3施工組織設(shè)計的編制和審批2.審批(5)危險性較大的分部工程編制專項施工方案，并附具安全驗算結(jié)果，經(jīng)施工單位技術(shù)負(fù)責(zé)人、總監(jiān)理工程師簽字后實施。

深基坑、地下暗挖工程、高大模板工程的專項施工方案，施工單位還應(yīng)當(dāng)組織專家進(jìn)行論證、審查。(6)專業(yè)承包單位施工的分部分項工程或?qū)ｍ椆こ痰氖┕し桨?，?yīng)由專業(yè)承包單位技術(shù)負(fù)責(zé)人或其授權(quán)的技術(shù)人員審批；總承包單位項目技術(shù)負(fù)責(zé)人核準(zhǔn)備案。(7)規(guī)模較大的分部分項工程和專項工程的施工方案應(yīng)按單位工程施工組織設(shè)計進(jìn)行編制和審批。第六十九頁，共112頁。1.6.4施工組織設(shè)計的動態(tài)管理設(shè)計重大修改法律/法規(guī)/規(guī)范/標(biāo)準(zhǔn)改變主要施工方法有重大調(diào)整主要施工資源配置有重大調(diào)整施工環(huán)境有重大改變動態(tài)管理的情形經(jīng)修改或補充的施工組織設(shè)計應(yīng)重新審批后實施。第七十頁，共112頁。1.7建設(shè)工程項目目標(biāo)的動態(tài)控制1.7.1項目目標(biāo)動態(tài)控制概述1.7.2動態(tài)控制的工作程序1.7.3動態(tài)控制的糾偏措施1.7.4動態(tài)控制在進(jìn)度控制中應(yīng)用1.7.5動態(tài)控制在投資控制中應(yīng)用第七十一頁，共112頁。1.7.1

項目目標(biāo)動態(tài)控制概述有必要進(jìn)行項目管理有可能進(jìn)行項目管理項目管理學(xué)科的哲學(xué)思想

變是絕對的，不變是相對的

不平衡是永恒的，平衡是暫時的

有干擾是必然的，無干擾是偶然的動態(tài)控制是項目管理最基本的方法論項目管理的核心任務(wù)：目標(biāo)控制第七十二頁，共112頁。1.7.1

項目目標(biāo)動態(tài)控制概述主動控制與被動控制首先分析、估計目標(biāo)偏離的可能性決策：采取預(yù)防措施發(fā)生了偏離后分析原因決策：采取糾偏措施主動控制被動控制分析預(yù)測目標(biāo)偏離預(yù)防措施再分析預(yù)測再預(yù)防……糾偏措施目標(biāo)再偏離再糾偏……第七十三頁，共112頁。1.7.1

項目目標(biāo)動態(tài)控制概述項目管理的基本原理：PDCA循環(huán)確立目標(biāo)制定計劃總量目標(biāo)目標(biāo)分解實際值與計劃值比較吻合：規(guī)范化不吻合糾偏措施調(diào)整目標(biāo)實施計劃持續(xù)改進(jìn)有限循環(huán)P(計劃)D(實施)C(檢查)A(處置)第七十四頁，共112頁。1.7.2

動態(tài)控制的工作程序偏差工程進(jìn)展收集實際數(shù)據(jù)YesNo實際值人力物力財力采取控制措施

調(diào)節(jié)器比較計劃值與實際值測量器80h或兩周動態(tài)控制原理圖第七十五頁，共112頁。1.7.1

動態(tài)控制的工作程序動態(tài)控制的工作程序：分解目標(biāo)，確定計劃值收集目標(biāo)的實際值計劃值和實際值比較采取糾偏措施糾偏必要時，調(diào)整目標(biāo)偏差？否工程進(jìn)展(持續(xù)動態(tài)控制)是核心第七十六頁，共112頁。1.7.3

動態(tài)控制的糾偏措施組織措施技術(shù)措施經(jīng)濟措施管理措施合同措施成立組織機構(gòu)、配備相應(yīng)的人員、職責(zé)分工、制定相應(yīng)的制度、工作流程組織等多方案比選、“四新”設(shè)計+施工

資金需求計劃，資金供應(yīng)條件，經(jīng)濟激勵措施；管理思想、方法和手段、承發(fā)包模式、風(fēng)險優(yōu)選合同類型，完善合同條款，成本+合同正確處理工程變更和索賠事件。(二、六)人材料、機械投入最重要最明顯方案錢萬能措施或∑會議第七十七頁，共112頁。1.7.4

動態(tài)控制在進(jìn)度控制中應(yīng)用不同深度進(jìn)度計劃工程總進(jìn)度規(guī)劃（綱要）工程總進(jìn)度計劃項目子系統(tǒng)進(jìn)度計劃子項目工程進(jìn)度計劃總進(jìn)度綱要確定里程碑事件，里程碑事件確定進(jìn)度目標(biāo)，是進(jìn)度控制的重要依據(jù)?？刂浦芷谝话沩椖浚涸轮匾椖浚貉蛑芪覈糠中袠I(yè)稱之為“節(jié)點”第七十八頁，共112頁。1.7.5

動態(tài)控制在投資控制中應(yīng)用控制周期：一般為月投資控制設(shè)計過程的投資控制施工過程的投資控制更為重要設(shè)計過程的比較投資規(guī)劃工程概算工程預(yù)算施工過程的比較概算預(yù)算合同價價款支付決算×計劃值與實際值是相對的第七十九頁，共112頁。1.8施工企業(yè)項目經(jīng)理1.8.1項目經(jīng)理的工作性質(zhì)1.8.2項目經(jīng)理的責(zé)任1.8.3項目參與各方的溝通1.8.4項目人力資源管理第八十頁，共112頁。1.8.1

項目經(jīng)理的工作性質(zhì)工作性質(zhì)我國

—施工企業(yè)法定代表人的代表人對工程項目施工過程全面負(fù)責(zé)國際

—企業(yè)任命的一個項目的管理班子負(fù)責(zé)人僅限于從事項目管理工作項目經(jīng)理建造師區(qū)別建造師—專業(yè)人士，執(zhí)業(yè)資格聯(lián)系：大中型工程的項目經(jīng)理必須由建造師擔(dān)任建造師是否擔(dān)任項目經(jīng)理由企業(yè)自主決定。項目經(jīng)理—管理崗位項目經(jīng)理由于主觀原因或工作失誤政府主管部門追究：法律責(zé)任施工企業(yè)追究：經(jīng)濟責(zé)任責(zé)任？第八十一頁，共112頁。1.8.2

項目經(jīng)理的責(zé)任履行項目管理目標(biāo)責(zé)任書規(guī)定的職責(zé)；主持編制項目管理實施規(guī)劃，對項目目標(biāo)進(jìn)行系統(tǒng)管理；對資源進(jìn)行動態(tài)管理；建立各種專業(yè)管理體系并組織實施；進(jìn)行授權(quán)范圍內(nèi)利益分配，收集工程資料，準(zhǔn)備結(jié)算資料，參與工程竣工驗收；接受審計，處理項目經(jīng)理部解體的善后工作；協(xié)助組織進(jìn)行項目的檢查、鑒定和評獎申報工作.1.項目經(jīng)理的職責(zé)（GB/T50326-2006）第八十二頁，共112頁。1.8.2

項目經(jīng)理的責(zé)任2.項目經(jīng)理的權(quán)限（GB/T50326-2006）參與招標(biāo)、投標(biāo)和合同簽訂；參與組建項目經(jīng)理部；參與選擇并使用具有相應(yīng)資質(zhì)的分包人；參與選擇物資供應(yīng)單位；主持項目經(jīng)理部的工作；決定授權(quán)范圍內(nèi)項目資金的投入和使用；制定內(nèi)部計酬辦法；授權(quán)的范圍內(nèi)協(xié)調(diào)與項目有關(guān)的內(nèi)外部關(guān)系；法定代表人授予的其他權(quán)力。第八十三頁，共112頁。1.8.3

項目參與方之間的溝通1.定義

溝通是人與人之間、人與群體之間思想與感情的傳遞和反饋的過程，以求思想達(dá)成一致和感情的通暢。2.溝通的要素

李克強總理在人民大會堂現(xiàn)場回答中外記者提問溝通主體溝通環(huán)境溝通渠道溝通客體溝通介體處于主導(dǎo)地位溝通的出發(fā)點和落腳點溝通的內(nèi)容和方法第八十四頁，共112頁。1.8.3

項目參與方之間的溝通3.溝通過程的分析信息編碼信息傳遞接受信息解碼理解發(fā)送者接受者反饋第八十五頁，共112頁。1.8.3

項目參與方之間的溝通4.溝通能力溝通能力表達(dá)能力爭辯能力傾聽能力設(shè)計能力判斷尺度恰如其分溝通效益構(gòu)成因素思維清晰表達(dá)貼切溝通層面思維交流語言交流第八十六頁，共112頁。1.8.3

項目參與方之間的溝通5.溝通障礙溝通障礙發(fā)送者的障礙接受者的障礙溝通通道的障礙第八十七頁，共112頁。1.8.3

項目參與方之間的溝通6.溝通的技巧悉心傾聽：不打斷對方,眼睛不躲閃,全神貫注地用心來聽.

勇敢講出：坦白講出自已的內(nèi)心感受、想法和期望.不能口出惡言：惡言傷人，就是所謂的“禍從口出”.對事不對人理性溝通，有情緒時避免溝通敢于認(rèn)錯，勇于承擔(dān)責(zé)任要有耐心，也要有智慧學(xué)會拒絕第八十八頁，共112頁。1.8.4

項目人力資源管理1.目的

調(diào)動所有項目參與人的積極性，在項目承擔(dān)組織的內(nèi)部和外部建立有效的工作機制，以實現(xiàn)項目目標(biāo)。2.項目人力資源管理的全過程人力資源管理計劃控制考核—需求計劃、配置計劃、培訓(xùn)計劃—人力資源的選擇、訂立勞務(wù)分包合同、教育培訓(xùn)和考核—對人力資源的管理方法、組織規(guī)劃、制度建設(shè)、團隊建設(shè)、使用效率、成本管理的分析和考核。第八十九頁，共112頁。1.8.4

項目人力資源管理3.勞動用工管理辦手續(xù)簽合同用工監(jiān)督—應(yīng)按規(guī)定辦理用工手續(xù)，不得使用零散工，不得允許未簽合同的勞動者在現(xiàn)場從事施工活動?！杂霉ぶ掌鸢凑談趧雍贤ㄒ?guī)的規(guī)定訂立書面勞動合同。勞動者所在工地應(yīng)保留一份勞動合同備查。—加強對勞務(wù)分包企業(yè)的監(jiān)督，不得允許勞務(wù)分包企業(yè)使用未簽訂勞動合同的勞動者。建立檔案—施工管理、作業(yè)人員勞務(wù)檔案中有關(guān)情況應(yīng)在當(dāng)?shù)亟ㄖI(yè)企業(yè)信息管理系統(tǒng)中按規(guī)定如實填報。人員發(fā)生變更的，應(yīng)當(dāng)在變更后7個工作日內(nèi)，在建筑業(yè)企業(yè)信息管理系統(tǒng)中作相應(yīng)變更。第九十頁，共112頁。1.8.4

項目人力資源管理4.工資支付管理不得克扣每月支付發(fā)給本人—施工企業(yè)不得以工程款被拖欠、結(jié)算糾紛、墊資施工等理由克扣勞動者工資?！辽倜吭聦趧诱邞?yīng)得的工資進(jìn)行核算并支付一次工資(且不得低于當(dāng)?shù)刈畹凸べY標(biāo)準(zhǔn)，每季度末結(jié)清剩余工資)，并由勞動者本人簽字。—應(yīng)將工資直接發(fā)放給勞動者本人，不得將工資發(fā)放給包工頭或不具備用工資格的組織或個人。出勤記錄—應(yīng)對勞動者的出勤情況進(jìn)行記錄，作為發(fā)放工資的依據(jù)，按照支付周期編制工資支付表。延期支付—并經(jīng)與工會或職工代表協(xié)商一致后，可以延期支付工資，但最長不得超過30日。終止或解除勞動合同時，應(yīng)同時一次性付清勞動者工資。第九十一頁，共112頁。1.9建設(shè)工程項目風(fēng)險管理1.9.1工程項目風(fēng)險管理的內(nèi)涵1.9.2工程項目常見風(fēng)險類型1.9.3項目風(fēng)險的工作流程第九十二頁，共112頁。1.9.1

工程項目風(fēng)險管理的內(nèi)涵風(fēng)險：指的是損失的不確定性。是指可能出現(xiàn)的影響目標(biāo)實現(xiàn)的不確定因素。量化風(fēng)險量：是指不確定的損失程度和損失發(fā)生的概率。風(fēng)險等級評估第九十三頁，共112頁。3452342131.9.1

工程項目風(fēng)險管理的內(nèi)涵風(fēng)險區(qū)C風(fēng)險區(qū)D風(fēng)險區(qū)B風(fēng)險區(qū)A損失量概率風(fēng)險等級極小中等很大輕度中度重大1—可忽略風(fēng)險2—可容許風(fēng)險3—中度風(fēng)險4—重大風(fēng)險5—不容許風(fēng)險第九十四頁，共112頁。1.9.2

建設(shè)工程項目常見風(fēng)險類型常見風(fēng)險組織風(fēng)險經(jīng)濟與管理風(fēng)險工程環(huán)境風(fēng)險技術(shù)風(fēng)險組織結(jié)構(gòu)模式工作流程組織任務(wù)分工和管理職能分工業(yè)主方人員的構(gòu)成和能力設(shè)計人員和監(jiān)理的能力承包方管理人員和技工的能力機械操作人員的能力和經(jīng)驗損失控制和安全管理人員的資歷和能力[關(guān)鍵詞]組織論、人第九十五頁，共112頁。1.9.2

建設(shè)工程項目常見風(fēng)險類型宏觀和微觀經(jīng)濟情況工程資金供應(yīng)的條件合同風(fēng)險防火設(shè)施的可用性及其數(shù)量事故防范措施和計劃人身安全控制計劃信息安全控制計劃常見風(fēng)險組織風(fēng)險經(jīng)濟與管理風(fēng)險工程環(huán)境風(fēng)險技術(shù)風(fēng)險[關(guān)鍵詞]經(jīng)濟/合同/計劃第九十六頁，共112頁。1.9.2

建設(shè)工程項目常見風(fēng)險類型自然災(zāi)害巖土地質(zhì)條件水文地質(zhì)條件氣象條件引起火災(zāi)的因素引起爆炸的因素常見風(fēng)險組織風(fēng)險經(jīng)濟與管理風(fēng)險工程環(huán)境風(fēng)險技術(shù)風(fēng)險[關(guān)鍵詞]環(huán)境第九十七頁，共112頁。1.9.2

建設(shè)工程項目常見風(fēng)險類型工程勘測資料和有關(guān)文件工程設(shè)計文件工程施工方案工程物資工程機械常見風(fēng)險組織風(fēng)險經(jīng)濟與管理風(fēng)險工程環(huán)境風(fēng)險技術(shù)風(fēng)險[關(guān)鍵詞]設(shè)計/方案物資/機械第九十八頁，共112頁。1.9.3

項目風(fēng)險的工作流程風(fēng)險識別風(fēng)險評估風(fēng)險響應(yīng)風(fēng)險控制定性找風(fēng)險收集信息確定風(fēng)險因素編制風(fēng)險識別報告風(fēng)險量化確定風(fēng)險概率確定損失量確定風(fēng)險量確定風(fēng)險等級應(yīng)對措施規(guī)避

減輕自留

轉(zhuǎn)移組合形成風(fēng)險管理計劃過程控制收集信息分析信息預(yù)測風(fēng)險監(jiān)控風(fēng)險提出預(yù)警第九十九頁，共112頁。風(fēng)險控制的措施級別大小風(fēng)險控制的措施1可忽略不采取措施且不必保留文件記錄2可容許不需要另外的控制措施，應(yīng)考慮投資效果更佳的解決方案或不增加額外成本的改進(jìn)措施，需要監(jiān)視來確?？刂拼胧┑靡跃S持3中度應(yīng)努力降低風(fēng)險，但應(yīng)測定并限定預(yù)防成本，并在規(guī)定的時間內(nèi)實施降低風(fēng)險的措施。在中度風(fēng)險與嚴(yán)重傷害后果相關(guān)的場合，必須進(jìn)一步評價，以更準(zhǔn)確地確定傷害的可能性，以確定是否需要改進(jìn)控制措施4重大直至風(fēng)險降低后才能開始工作；為降低風(fēng)險有時必須配合大量的資源；當(dāng)風(fēng)險涉及正在進(jìn)行中的工作時，就應(yīng)采取應(yīng)急措施5不容許只有當(dāng)風(fēng)險已經(jīng)降低時，才能開始或繼續(xù)工作；如果無限的資源投入也不能降低風(fēng)險，則必須禁止工作第一百頁，共112頁。風(fēng)險控制案例【案例】某工業(yè)項目，經(jīng)過風(fēng)險識別、評價，按風(fēng)險量的大小將該項目的風(fēng)險歸納為大、中、小三類。根據(jù)項目的具體情況，業(yè)主對風(fēng)險事件提出了風(fēng)險對策，并制定了相應(yīng)的風(fēng)險控制措施。序號風(fēng)險事件風(fēng)險對策控制措施1通貨膨脹風(fēng)險轉(zhuǎn)移與承包商簽訂固定總價合同2承包商技術(shù)、管理水平低風(fēng)險回避出現(xiàn)問題向承包商索賠3承包商違約風(fēng)險轉(zhuǎn)移要求承包商提供履約保函4昂貴設(shè)備運輸過程中的出現(xiàn)意外風(fēng)險轉(zhuǎn)移從現(xiàn)金凈收入中支出5第三方責(zé)任風(fēng)險自留建立非基金儲備【問題】1.針對業(yè)主提出的風(fēng)險轉(zhuǎn)移、風(fēng)險回避和風(fēng)險自留三種風(fēng)險對策，指出各自的適用對象（指風(fēng)險量大小）。2.分析在表中提出的各項風(fēng)險控制措施是否正確？說明理由。正確：固定總價合同對業(yè)主無風(fēng)險錯誤：應(yīng)選擇技術(shù)管理水平高的承包商正確：承包商提供履約保函可轉(zhuǎn)移風(fēng)險錯誤：從現(xiàn)金凈收入中支出屬風(fēng)險自留(或應(yīng)購買保險)正確：出現(xiàn)風(fēng)險損失，從非基金儲備中支付，有應(yīng)對措施第一百零一頁，共112頁。1.10建設(shè)工程監(jiān)理1.10.1監(jiān)理的工作性質(zhì)1.10.2監(jiān)理的工作任務(wù)1.10.3

監(jiān)理的工作方法第一百零二頁，共112頁。1.10.1

監(jiān)理的工作性質(zhì)1.性質(zhì)是一種高智能的有償技術(shù)服務(wù)。

國際上—工程咨詢（工程顧問）服務(wù)。

在我國—屬于業(yè)主方項目管理的范疇。

2.特點服務(wù)性—受業(yè)主委托，提供的是服務(wù)。不保證項目的目標(biāo)一定實現(xiàn)，不承擔(dān)不是他的責(zé)任而導(dǎo)致項目目標(biāo)的失控?？茖W(xué)性—用科學(xué)的思想、組織、方法和手段參與管理。

獨立性—不依附性，不得與監(jiān)理對象有利害關(guān)系。公平性—維護(hù)業(yè)主利益時，不損害承包商的合法權(quán)益。第一百零三頁，共112頁。《建筑法》：對承包單位在施工質(zhì)量